第五講 組織課件

晏永剛重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院管理學(xué)基礎(chǔ)

第五講組織第五講組織組織案例導(dǎo)入某衛(wèi)浴產(chǎn)品制造企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)過于繁雜，僅有430多名員工的企業(yè)，竟然設(shè)置了11個科室，科室管理人員已占全廠人數(shù)的1/4，每年的管理費用高達(dá)50多萬元，成為企業(yè)的嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。企業(yè)內(nèi)部也因部門復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，辦事效率很低，同時因非生產(chǎn)人員過多，相應(yīng)減少一線生產(chǎn)人員，引起了工人的不滿，企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。請問對此公司的組織架構(gòu)狀況有何啟示？第五講組織第六章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第四節(jié)組織變革第五講組織第一節(jié)組織概述一、組織的含義二、組織工作的重要性第五講組織組織的含義1．組織的雙重涵義名詞“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。動詞“組織”是指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。“組織”是指一種活動。組織一般具有以下三個特征：（1）既定目標(biāo)。即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)（如虎溪校區(qū)建設(shè)指揮部的投資建設(shè)目標(biāo)：目前已經(jīng)進(jìn)行到三期）（2）既定分工。即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。（如虎溪校區(qū)建設(shè)指揮部的組織架構(gòu)可分為：預(yù)算成本部、材料采購部、質(zhì)量安全控制部）（3）既定秩序。即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的權(quán)利、合作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是組織的基本框架，繪制成圖就是組織框架圖。第五講組織某學(xué)院現(xiàn)設(shè)有18個教學(xué)、行政部門，其中教學(xué)部門分為七系一部一館一中心。教學(xué)部門土木工程系汽車機械工程系管理工程系計算機系航海工程系電子信息工程系經(jīng)濟貿(mào)易系實訓(xùn)中心基礎(chǔ)部人事保衛(wèi)處教務(wù)處學(xué)生工作處后勤財務(wù)處成人教育處科研處學(xué)院工會后勤產(chǎn)業(yè)集團學(xué)院辦公室行政機構(gòu)院黨委圖書館某學(xué)院的組織框架圖第五講組織上海世博會項目組織的復(fù)雜性第五講組織第五講組織第五講組織工程建設(shè)指揮部辦公室場館及配套設(shè)施市政項目A地塊展館及配套設(shè)施B地塊展館及配套設(shè)施C地塊展館及配套設(shè)施D地塊展館及配套設(shè)施E地塊展館及配套設(shè)施特鋼大舞臺博物博覽館道路項目公園及綠化項目世博軸水工項目水、電、氣、通訊項目永久性項目臨時性項目世博中心演藝中心主題館中國館世博村城市最佳實踐區(qū)外國自建館企業(yè)自建館越江隧道軌道交通技術(shù)處工程處合約財務(wù)處綜合處配套處材料設(shè)備處安全質(zhì)量處協(xié)調(diào)處A、B片區(qū)項目部C片區(qū)項目部浦西項目部浦東市政項目部公園項目部世博軸項目部水工項目部中國館項目部第五講組織組織工作的步驟（組織工作的基本任務(wù)）組織設(shè)計組織運作組織變革第五講組織組織工作的重要性在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對組織非常重要。第五講組織課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”“三個臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？第五講組織三、組織的主要功能

（1）有效組織能讓每個員工明確自己應(yīng)實施的工作，從而確保每個人都能有效完成各自任務(wù)。

佛山污水處理廠79人，澳門污水處理廠相同設(shè)備只有4人（2）有效組織能使每個員工明確個人在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，從而確定各自工作的分工和合作，保證工作的有序開展。（3）有效組織還在于能維持所實施各項活動的相互關(guān)系，從而使組織的各部門、管理的各道程序保持統(tǒng)一、和諧。（4）有效組織還能明確組織中各部門、各崗位為完成工作所必需的權(quán)力，來調(diào)動各管理層的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而確保完成各字所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。第五講組織有效組織結(jié)構(gòu)的要求

（1）有效組織能夠自動調(diào)整各自所面臨的特殊需要。（2）有效組織的結(jié)構(gòu)力求嚴(yán)密而精化。（3）有效組織應(yīng)強調(diào)建立“以責(zé)任為中心的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的組織結(jié)構(gòu)。（4）有效的組織必須實行分層負(fù)責(zé)制度。（5）有效組織應(yīng)能做到命令統(tǒng)一，內(nèi)部各部門之間聯(lián)系密切，相互平衡協(xié)調(diào)。（6）有效組織必須保持一定的彈性，不僅適應(yīng)外部環(huán)境的變化，還需體現(xiàn)其靈活性。第五講組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織設(shè)計的基本程序二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則第五講組織一、組織設(shè)計的基本程序工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成具體的工作任務(wù)工作歸類把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權(quán)關(guān)系授予管理者為完成任務(wù)所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系第五講組織（一）工作劃分

把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成若干個各不相同又相互聯(lián)系的具體任務(wù)的過程，就是工作劃分。

第五講組織（二）工作歸類，建立工作部門將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：1、按產(chǎn)品劃分建立部門。2、按生產(chǎn)順序或設(shè)備類型建立劃分部門。3、按企業(yè)的職能建立劃分部門。4、按地區(qū)劃分部門。第五講組織（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。影響管理幅度的因素：1、主管、部屬能力的高低。2、工作的性質(zhì)。3、對業(yè)務(wù)部門、參謀人員的重視和利用程度。4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。5、組織內(nèi)部制度完善狀況。第五講組織故事案例劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬：”劉問：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！边@個故事說明了什么道理？第五講組織管理層次所謂管理層次，是指一個組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次。

第五講組織InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)高長式組織結(jié)構(gòu)

第五講組織高長式與扁平式組織結(jié)構(gòu)

141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數(shù)1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。第五講組織高長式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)之比較1．高長式結(jié)構(gòu)的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；使上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。2．扁平式結(jié)構(gòu)的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用、組織機構(gòu)精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。第五講組織（四）實行授權(quán)，建立組織的職權(quán)關(guān)系（一）授權(quán)1、授權(quán)：就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的這樣一個過程。2、授權(quán)的步驟第五講組織組織層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。資料來源《圣經(jīng)舊約》第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級制度。第五講組織3、授權(quán)的優(yōu)點授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級?！笆谥贼~，不如授之以漁。”第五講組織（二）組織的職權(quán)關(guān)系

1．職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)：是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；職責(zé)：與職權(quán)相對應(yīng)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。2、組織的職權(quán)關(guān)系主要有兩種（1）縱向職權(quán)關(guān)系——（垂直指令）（2）橫向職權(quán)關(guān)系——（平行指令）第五講組織（1）縱向職權(quán)關(guān)系

即上下級間的職權(quán)關(guān)系。這種職權(quán)關(guān)系是沿著組織內(nèi)部管理層次由上而下建立的，形成了一條命令鏈來下達(dá)命令和執(zhí)行決策。正確處理縱向職權(quán)關(guān)系要注意以下各點：①明確職責(zé)的絕對性。實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)，上級必須保有必要的控制。②職權(quán)和職責(zé)應(yīng)該對等。③適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度。④保持良好的溝通。第五講組織（2）橫向職權(quán)關(guān)系

即直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)是一種等級式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級必須執(zhí)行。參謀職權(quán)上一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)去完成組織目標(biāo)。直線職權(quán)具有下命令的權(quán)力，參謀職權(quán)只有咨詢和建議的權(quán)力，參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)。第五講組織財務(wù)部班組長質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長

橫向職權(quán)關(guān)系

第五講組織案例分析——分權(quán)問題最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。第五講組織二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則有效性原則（有效實現(xiàn)目標(biāo)與機構(gòu)精簡相結(jié)合）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理原則權(quán)責(zé)利對等原則協(xié)調(diào)原則分工與協(xié)作原則彈性結(jié)構(gòu)原則第五講組織彈性結(jié)構(gòu)原則所謂具有彈性是指一個組織的部門機構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動。1、使部門機構(gòu)具有彈性。2、使職位具有彈性。

第五講組織產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話："我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人……討論：1．這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?．有人越權(quán)行事了嗎？3．戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？4．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有間題。問題在于，黛安娜·波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。5.波蘭斯基可以采用哪些方法來使自己更好地處理沖突的要求？巴恩斯醫(yī)院第五講組織子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。”

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析第五講組織案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。

教師評論第五講組織有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。這個故事說明了什么道理？

故事案例第五講組織管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。管理者的現(xiàn)實意義就在于理順組織中的各種關(guān)系。管理體制要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益相對等。教師評論第五講組織案例閱讀組織層次與管理幅度的關(guān)系

某公司有員工1024人，按照公司的人事制度，總經(jīng)理工資為5000元/月，基層員工工資為500元/月，可以為其設(shè)計扁平式和陡峭式兩種組織結(jié)構(gòu)。第五講組織案例閱讀如果確定的管理幅度為4，相應(yīng)的組織層次和組織結(jié)構(gòu)如圖所示：組織層次各級人數(shù)各級工資/元工資總額/元115000500024250010000316180028800464120076800525680020480061024500512000合計----325400第五講組織案例閱讀如果確定的管理幅度為2，相應(yīng)的組織層次和組織結(jié)構(gòu)如圖所示：組織層次各級人數(shù)各級工資/元工資總額/元1150005000224000800034250010000……………………925680020480010512700358400111024500512000合計----833800第五講組織案例閱讀分析思考：（1）根據(jù)上述案例分析管理幅度與管理層次有什么關(guān)系？（2）從管理效率、管理成本和信息溝通角度分析扁平式結(jié)構(gòu)與陡峭式結(jié)構(gòu)相比有何優(yōu)缺點？第五講組織第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、常見的組織結(jié)構(gòu)（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）立體多維制結(jié)構(gòu)（七）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)二、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢第五講組織(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。

直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長第五講組織(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人第五講組織(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長第五講組織（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長第五講組織（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。第五講組織2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

第五講組織事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論第五講組織事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。第五講組織（五）矩陣制1．含義。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。2．優(yōu)點。縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)?？偨?jīng)理職能部門I職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組第五講組織課堂討論學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。返回第五講組織（六）立體多維制結(jié)構(gòu)第五講組織（七）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：虛擬組織（VirtualOrganization）經(jīng)理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商物流服務(wù)公司網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。第五講組織二、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢柔性組織（有機式組織）扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)趨勢第五講組織機械式組織vs.有機式組織機械式組織：科層制、官僚制；高度分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。有機式組織（柔性組織）：特殊式、適應(yīng)式；低度分工、非正式化和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。第五講組織機械式組織vs.有機式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)機械式

有機式第五講組織機械式組織vs.有機式組織職能制直線職能制事業(yè)部制直線制距陣制立體多維制網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)機械式

有機式第五講組織影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素

1、戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——機械式組差異化戰(zhàn)略——有機式組織行業(yè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——有機式組織行業(yè)跟隨者戰(zhàn)略——機械式組織2.規(guī)模 組織規(guī)模小——有機式組織組織規(guī)模大——機械式組織

(2000名以上員工)第五講組織3.技術(shù)常規(guī)技術(shù)——機械式組織非常規(guī)技術(shù)——有機式組織4.環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境－機械式組織動態(tài)的、不確定的環(huán)境－有機式組織組織文化也對組織結(jié)構(gòu)有影響第五講組織組織文化對組織結(jié)構(gòu)的影響日本高度的集體主義精神--團隊結(jié)構(gòu)印度權(quán)力等級觀念盛行--層級結(jié)構(gòu)、高集權(quán)化中國民主觀念強討厭沖突保住面子

——清晰的職權(quán)線路、明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機械式組織第五講組織第五講組織有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例第五講組織分析

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)（崗位職責(zé)）造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。這好比：學(xué)校各項活動的應(yīng)付式開展。教師評論第五講組織二、角色扮演——競聘總經(jīng)理根據(jù)模擬公司的工作計劃建立組織結(jié)構(gòu)，各模擬公司組織招聘各公司部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員，各公司招聘范圍為班級全體成員，每位同學(xué)可以交叉報名應(yīng)聘，最終看那個公司的應(yīng)聘成功率最高！招聘程序按課程講授內(nèi)容進(jìn)行，同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，在課上進(jìn)行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下：1．制定招聘計劃；2．進(jìn)行工作分析；3．確定招聘條件；4．招聘實施公布：公司外招聘和公司內(nèi)部招聘；5．具體實施過程：填寫履歷表、復(fù)核、面試、體檢、測試、試用、就職。請同學(xué)們嚴(yán)格按上述程序分角色認(rèn)真扮演，最終由老師進(jìn)行總結(jié)。返回第五講組織故事案例黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

第五講組織棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。問：為什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊與黑熊的管理方法有什么不同？這個故事對你有什么啟發(fā)？第五講組織案例分析

黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

第五講組織棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜。而且它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團隊精神尤顯突出?？冃гu估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。

第五講組織案例分析1、黑熊沒有告訴它的蜜蜂績效評估的目的是什么，導(dǎo)致它的蜜蜂目標(biāo)不明確，不能調(diào)動積極性。棕熊明確地告訴了它的蜜蜂績效評估的目的是什么，它的蜜蜂目標(biāo)明確。2、黑熊評估的是過程，而不是最終的成果。導(dǎo)致它的蜜蜂只注重過程，忽視結(jié)果。所以產(chǎn)蜜少。棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜，因而它的蜜蜂注重結(jié)果。所以產(chǎn)蜜多。3、黑熊沒有做到及時反饋績效，而棕熊能及時反饋績效，有利于調(diào)動積極性。4、黑熊只獎勵績效最好的蜜蜂，不能培養(yǎng)團隊精神，棕熊既獎勵績效最好的蜜蜂，也獎勵其他蜜蜂，因而有利于培養(yǎng)團隊精神。第五講組織啟示應(yīng)使員工目標(biāo)明確重視最終成果的評估及時反饋績效注意培養(yǎng)團隊合作精神第五講組織第四