xx集團母子公司管理報告

河北xx集團

母子公司管理方案報告咨詢報告62024/5/11第1

目錄激勵機制管理模式運行體制概述2024/5/11第2

xx集團已經(jīng)明確了未來5年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，優(yōu)先抓好鋼材貿(mào)易、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)企業(yè)價值時間第一層面核心業(yè)務(wù)：鋼鐵貿(mào)易第二層面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)第三層面種子業(yè)務(wù)：鋼材加工、擔(dān)保、能源、IT、物流、醫(yī)藥、汽車服務(wù)等房地產(chǎn)業(yè)務(wù)鋼鐵貿(mào)易2024/5/11第3

在戰(zhàn)略發(fā)展方向明確的前提下，完善現(xiàn)有組織機構(gòu)建設(shè)，加強母子公司管理，是集團做大做強的基礎(chǔ)總裁辦公室人力資源部財務(wù)部投資事業(yè)部子公司執(zhí)行總裁董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會事業(yè)部參股公司控股子公司董事長/總裁2024/5/11第4

同時，建立完善、規(guī)范的運營體系將是xx集團優(yōu)化內(nèi)部資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵要素激勵機制運營體系管理模式組織體系運營體系公司戰(zhàn)略2024/5/11第5

逐步實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者分離，使xx集團走向職業(yè)化經(jīng)營和管理，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的保障所有者經(jīng)營者企業(yè)價值最大化股東職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營收益投資收益所有者與經(jīng)營者分離2024/5/11第6

根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范、合理的公司治理模式是母子公司管理的基礎(chǔ)企業(yè)股東和其他利益相關(guān)者主體董事會監(jiān)事會執(zhí)行總裁中間管理層作業(yè)管理層公司管理模式戰(zhàn)略管理模式公司管理結(jié)構(gòu)市場機制公司治理模式社會、經(jīng)濟、人文環(huán)境2024/5/11第7

目錄激勵機制管理模式運營體制概述2024/5/11第8

在xx集團投資新業(yè)務(wù)的初期，由于核心競爭力還沒有完全形成，因而相對集權(quán)式管理更適合xx集團的戰(zhàn)略發(fā)展？核心競爭力企業(yè)文化運營機制品牌價值管理模式松散層緊密層核心層事業(yè)部、全資子公司、控股子公司參股公司或戰(zhàn)略聯(lián)盟公司集團公司2024/5/11第9

財務(wù)資源是企業(yè)發(fā)展的最重要的稀缺資源，xx集團需要對事業(yè)部、子公司的財務(wù)管理采取相對集權(quán)式的管理財務(wù)委派制財務(wù)管理制度財務(wù)資源控制xx集團對事業(yè)部、下屬子公司的財務(wù)部經(jīng)理采取委派制。子公司的財務(wù)部經(jīng)理作為子公司董事會成員委派到子公司的，行政上受子公司董事會領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上直接受母公司（xx集團）領(lǐng)導(dǎo)，且定期向母公司（xx集團）進行業(yè)務(wù)匯報。母公司（xx集團）也可向子公司委派財務(wù)經(jīng)理，但行政上受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上受母公司財務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)，并定期向母公司進行業(yè)務(wù)匯報母公司直接向事業(yè)部委派財務(wù)部經(jīng)理，在行政上受事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上受母公司指導(dǎo)，并定期向母公司進行業(yè)務(wù)匯報xx集團、子公司、事業(yè)部必須執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，如果事業(yè)部、下屬子公司的財務(wù)管理制度存在差異性，必須經(jīng)過xx集團審批后方可執(zhí)行，否則，責(zé)任由事業(yè)部、子公司承擔(dān)。xx集團對事業(yè)部、子公司財務(wù)資源（人、資金、財務(wù)信息）控制采取相對集權(quán)式管理，即事業(yè)部、子公司要定期向xx集團進行財務(wù)信息匯報同時，xx集團擁有子公司戰(zhàn)略發(fā)展、投融資、擔(dān)保權(quán)，而子公司僅擁有計劃內(nèi)財務(wù)執(zhí)行權(quán)事業(yè)部不具有獨立財務(wù)帳戶，由xx集團統(tǒng)一管理2024/5/11第10

信息化是未來集團管理的基礎(chǔ)，xx集團需要考慮在企業(yè)內(nèi)部建立局域網(wǎng)，以達到信息資源的充分共享工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站工作站子公司Ⅰ子公司Ⅱ事業(yè)部1事業(yè)部2Internet集團公司數(shù)據(jù)庫2024/5/11第11

根據(jù)業(yè)務(wù)運行特點，xx集團建立母公司與其下屬事業(yè)部、子公司信息交換數(shù)據(jù)庫會計數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)辦公自動化專家系統(tǒng)信息系統(tǒng)（CBIS）中央數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫集團公司子公司數(shù)據(jù)包事業(yè)部數(shù)據(jù)包子公司數(shù)據(jù)包2024/5/11第12

母公司與子公司之間、與事業(yè)部以及各公司內(nèi)部各部門之間實行實時信息交換上級領(lǐng)導(dǎo)匯報財務(wù)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)人力資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫信息資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)營銷資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)經(jīng)營管理資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)生產(chǎn)資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)信息發(fā)布渠道局域網(wǎng)發(fā)布網(wǎng)站發(fā)布2024/5/11第13

目錄激勵機制管理模式運行體制概述母子公司管理模式2024/5/11第14

母公司（xx集團）與子公司之間要建立科學(xué)、合理的管理體制組織結(jié)構(gòu)管理體制職能定位業(yè)務(wù)管理子公司母公司子公司...2024/5/11第15

子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是在遵循母公司的戰(zhàn)略發(fā)展和自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上而設(shè)計子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則設(shè)計依據(jù)：主要根據(jù)母公司發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求、市場外部環(huán)境變化、業(yè)務(wù)流程改造實施方案要求等相關(guān)因素來決定設(shè)計原則：戰(zhàn)略的協(xié)同性、目標(biāo)的一致性、業(yè)務(wù)流程的連貫性、資源配置的高效性。母子公司在子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的主要職責(zé)子公司：子公司董事會在爭取子公司經(jīng)理層意見的基礎(chǔ)上，負責(zé)子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并上報母公司董事會審批。母公司：母公司董事會負責(zé)對子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案進行審批，審批通過后進行備案。2024/5/11第16

xx集團對子公司的戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、項目投資和財務(wù)管理等管理內(nèi)容采取集權(quán)式管理體制戰(zhàn)略管理企業(yè)文化項目投資財務(wù)管理xx集團下屬子公司集權(quán)式管理戰(zhàn)略管理：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在母公司戰(zhàn)略發(fā)展的框架下，實施子公司發(fā)展戰(zhàn)略（除非子公司是上市公司或大型股份公司），也就是說，母公司對子公司戰(zhàn)略采取集權(quán)式管理企業(yè)文化：為了使母子公司保持相同的價值觀和發(fā)展理念，母公司對子公司的企業(yè)文化采取集權(quán)式管理項目投資：母公司下屬的所有子公司的項目投資均由母公司統(tǒng)一管理，以保持戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，也就是說，子公司的項目投資各子公司僅具有建議權(quán)而沒有決策權(quán)。財務(wù)管理：母公司對子公司的財務(wù)均為集權(quán)式管理，即采取收支兩條線管理方式，以達到財務(wù)資源的充分利用。2024/5/11第17

母公司（xx集團）對子公司的職能管理采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則設(shè)計原則管理職能定位遵循獨立法人原則：在母子公司管理中，母公司要尊重子公司獨立法人資格，要給子公司一定的獨立自主的經(jīng)營管理權(quán)，不能越俎代庖，但在尊重子公司獨立法人資格的前提下，也不能無限放大子公司的權(quán)力，否則造成對子公司管理失控，即母子公司管理關(guān)鍵在于“度”。戰(zhàn)略協(xié)同原則：母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展要要保持一致，要真正起到戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。也就是說，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在母公司戰(zhàn)略發(fā)展框架下開展自己的業(yè)務(wù)，不能任意發(fā)展。資源共享原則：母子公司一切資源都可以共享（包括信息資源、人力資源、技術(shù)資源、品牌、專利等），子公司不能脫離母公司而搞重復(fù)建設(shè)或進行母公司現(xiàn)有資源的重新積累、投入等責(zé)任/利益/風(fēng)險一體化原則：母子公司之間實際上是利益共同體，責(zé)任、利益、風(fēng)險是一致的，母公司一方面在業(yè)務(wù)上對子公司提供宏觀指導(dǎo)和資源支持，另一方面，在業(yè)務(wù)微觀管理中進行過程監(jiān)督或控制，從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險戰(zhàn)略職能：集團下屬子公司獨立經(jīng)營的能力尚不成熟，戰(zhàn)略發(fā)展職能不下放到子公司，只保留在母公司。投資職能：母公司保留投資職能，而子公司僅具有資產(chǎn)管理職能。財務(wù)職能：子公司具有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的財務(wù)職能，而不具有投融資功能人力資源職能：子公司具有獨立的人力資源管理權(quán)，但人力資源實施方案要經(jīng)過母公司審批備案審計職能：母子公司都具有獨立審計職能，母公司具有獨立聘請外部專業(yè)審計機構(gòu)審計的權(quán)力。信息管理職能：母公司定位于信息管理中心，通過內(nèi)部局域網(wǎng)達到信息共享的目的，子公司及時將相關(guān)信息進行上網(wǎng)2024/5/11第18

母公司（xx集團）對子公司的業(yè)務(wù)管理主要采取宏觀型管理方式，業(yè)務(wù)的微觀管理完全下放給各子公司設(shè)計原則業(yè)務(wù)管理職責(zé)定位宏觀指導(dǎo)與微觀運行相結(jié)合的原則：xx集團在業(yè)務(wù)管理中，主要負責(zé)制定業(yè)務(wù)運營管理制度、操作規(guī)則等，即主要負責(zé)宏觀性技術(shù)指導(dǎo)及例外事件的管理和處理；而子公司負責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理，但定期向xx集團對口管理部門進行業(yè)務(wù)匯報。專業(yè)化原則：由于不同業(yè)務(wù)的子公司，業(yè)務(wù)特性不同、運營方式各有差異，因而，xx集團在對下屬子公司進行業(yè)務(wù)管理時，遵循專業(yè)化原則，具體業(yè)務(wù)性管理完全由子公司全面負責(zé)，xx集團只是負責(zé)宏觀性指導(dǎo)信息對稱性原則：子公司業(yè)務(wù)部門最了解現(xiàn)場信息，對經(jīng)營管理最有發(fā)言權(quán)，因而，xx集團在業(yè)務(wù)管理中，不要太干預(yù)子公司經(jīng)營管理具體事務(wù)資源共享原則：xx集團對其下屬子公司都要在專業(yè)人才、管理經(jīng)驗等方面達到資源共享，在必要時給予組織和協(xié)調(diào)（一）鋼鐵貿(mào)易業(yè)務(wù)子公司主要設(shè)置營銷、采購和儲運等部門，而母公司（xx集團）設(shè)置相應(yīng)的對口管理部門，有相應(yīng)的人員具體負責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)。（二）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)子公司主要設(shè)置項目前期市場策劃、工程和營銷管理等部門，而母公司（xx集團）設(shè)置相應(yīng)的對口管理部門，有相應(yīng)的人員具體負責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)。（三）其他業(yè)務(wù)2024/5/11第19

建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要保障管理制度戰(zhàn)略管理投資管理人事管理業(yè)務(wù)管理信息管理審計管理財務(wù)管理2024/5/11第20

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團母子公司戰(zhàn)略管理制度，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界定母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系xx集團母子公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理職能定位戰(zhàn)略管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第21

銷售部xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司組織機構(gòu)框架決定了其戰(zhàn)略管理職能總裁辦公室人力資源部人力資源部投資事業(yè)部子公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部采購部儲運部財務(wù)部其他部門提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會舉例2024/5/11第22

如何界定母子公司戰(zhàn)略職能定位？xx集團母子公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理職能定位戰(zhàn)略管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第23

母公司（xx集團）與子公司的戰(zhàn)略管理主要職責(zé)主要職責(zé)母公司戰(zhàn)略委員會主要負責(zé)xx集團公司整個公司的戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估等負責(zé)子公司業(yè)務(wù)、職能戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估等戰(zhàn)略研究部主要協(xié)助戰(zhàn)略委員會做好戰(zhàn)略管理，負責(zé)母公司戰(zhàn)略實施以及子公司戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督和實施效果評估的管理工作子公司董事會負責(zé)擬定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方案（獨資子公司規(guī)模不大，可以簡化董事會程序，由母公司代管）監(jiān)督、評估子公司經(jīng)理層的戰(zhàn)略實施經(jīng)理層在子公司董事會的指導(dǎo)下，負責(zé)子公司戰(zhàn)略方案實施，并定期向董事會匯報戰(zhàn)略方案實施過程的階段性成果接受子公司董事會的戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督和實施效果評估接受母公司戰(zhàn)略研究部業(yè)務(wù)方面的宏觀指導(dǎo)及戰(zhàn)略方案實施過程監(jiān)督和實施效果評估2024/5/11第24

如何制定xx集團母子公司戰(zhàn)略管理制度？xx集團母子公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理職能定位戰(zhàn)略管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第25

戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理內(nèi)容目的充分體現(xiàn)集團公司資源配置的有效性、戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的一致性、投資風(fēng)險最小化的戰(zhàn)略管理目的原則戰(zhàn)略制定遵循“科學(xué)、客觀、可行性”原則；戰(zhàn)略實施遵循“快速、高效、務(wù)實性”原則戰(zhàn)略管理內(nèi)容（1）公司總體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；（3）職能發(fā)展戰(zhàn)略；（4）戰(zhàn)略實施計劃、目標(biāo)；（5）戰(zhàn)略實施效果評估。戰(zhàn)略管理責(zé)任戰(zhàn)略的制定、實施效果評估由母公司負責(zé)（具體戰(zhàn)略管理由母公司戰(zhàn)略研究部協(xié)助母公司董事會完成）戰(zhàn)略實施責(zé)任戰(zhàn)略實施由子公司完成戰(zhàn)略管理時間xx集團每三年制定一次總體公司戰(zhàn)略，每一年修正一次戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略管理方法由母公司董事會提出戰(zhàn)略制定意向，委托母公司經(jīng)理層及戰(zhàn)略研究部具體負責(zé)制定或市場調(diào)研，也可委托社會專業(yè)公司幫助母公司制定公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一旦戰(zhàn)略方案制定之后，由各子公司負責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施，母公司戰(zhàn)略研究部負責(zé)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督和管理戰(zhàn)略制定程序（1）由母公司董事會立項，戰(zhàn)略委員會負責(zé)戰(zhàn)略方案制定；（2）戰(zhàn)略方案的具體制定可委托經(jīng)理層及戰(zhàn)略研究部負責(zé)市場調(diào)研和方案設(shè)計，也可委托社會專業(yè)公司進行專題研究；（3）在戰(zhàn)略研究過程中要充分聽取各子公司對戰(zhàn)略發(fā)展愿望；（4）戰(zhàn)略方案初步形成之后，戰(zhàn)略委員會組織相關(guān)人員對戰(zhàn)略方案進行審議；（5）審議后上報母公司董事會進行審批，審議通過后，戰(zhàn)略實施方案委托各子公司負責(zé)實施績效考評由母公司董事會委托經(jīng)理層對子公司戰(zhàn)略管理績效進行評估2024/5/11第26

如何通過戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程來進一步明確母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系？xx集團母子公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理職能定位戰(zhàn)略管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第27

戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程xx集團董事會提出戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略研究部做戰(zhàn)略研究上報xx集團董事會審批聘請外部專業(yè)公司戰(zhàn)略研究宏觀環(huán)境研究內(nèi)部資源和能力分析行業(yè)研究戰(zhàn)略選擇/定位戰(zhàn)略研究報告批準(zhǔn)？否戰(zhàn)略實施子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N戰(zhàn)略實施效果評估是內(nèi)部戰(zhàn)略研究子公司董事會、xx集團董事會2024/5/11第28

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團母子公司投資管理制度，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界定母子公司投資管理關(guān)系xx集團母子公司投資管理投資管理職能定位投資管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第29

xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司組織機構(gòu)框架決定了其投資管理職能銷售部總裁辦公室人力資源部人力資源部投資管理部子公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部采購部儲運部財務(wù)部其他部門提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會舉例2024/5/11第30

如何界定母子公司投資管理職能定位？xx集團母子公司投資管理投資管理職能定位投資管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第31

母公司（xx集團）與子公司的投資管理職能定位主要職責(zé)母公司投資預(yù)算委員會主要負責(zé)xx集團公司整個公司的投資方向確定、投資項目可行性論證、投資項目方案審批、投資項目實施過程監(jiān)督、投資項目實施效果評估等負責(zé)子公司重大投資項目的可行性論證、審批，投資實施過程監(jiān)督、投資實施效果評估等投資管理部主要協(xié)助投資預(yù)算委員會做好投資項目管理，負責(zé)母公司投資項目實施以及對子公司投資項目實施過程的監(jiān)督和實施效果評估的管理工作子公司董事會負責(zé)擬定子公司投資項目發(fā)展規(guī)劃方案負責(zé)投資項目實施方案，并監(jiān)督、評估公司經(jīng)理層的投資項目實施經(jīng)理層在子公司董事會的指導(dǎo)下，負責(zé)子公司投資項目方案實施，并定期向董事會匯報投資項目方案實施過程的階段性成果接受子公司董事會的投資項目實施過程監(jiān)督和實施效果評估接受母公司投資部部業(yè)務(wù)方面的宏觀指導(dǎo)及投資方案實施過程監(jiān)督和實施效果評估2024/5/11第32

如何制定xx集團母子公司投資管理制度？xx集團母子公司投資管理投資管理職能定位投資管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第33

投資管理項目投資管理投資原則（1）遵循資本收益最大化；（2）項目投資風(fēng)險最小化；（3）資產(chǎn)效用優(yōu)良化投資內(nèi)容子公司新項目投資；投資管理程序（1）新項目的投資由母公司董事會立項，委托投資預(yù)算委員會負責(zé)項目的可行性研究；（2）母公司投資管理部協(xié)助投資預(yù)算委員會做好項目的可行性論證；（3）將項目論證報告上報董事會審議，審議通過后，子公司負責(zé)項目實施，同時董事會委托投資預(yù)算委員會負責(zé)監(jiān)督項目的實施投資管理方法母公司對新建項目采取集權(quán)式管理；投資管理責(zé)任由母公司投資預(yù)算委員會負責(zé)項目論證和過程監(jiān)督；子公司負責(zé)投資項目實施投資績效評估由母公司董事會負責(zé)子公司投資項目實施效果進行考核母子公司投資管理制度2024/5/11第34

如何通過投資管理業(yè)務(wù)流程來進一步明確母子公司投資管理關(guān)系？xx集團母子公司投資管理投資管理職能定位投資管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第35

新項目投資業(yè)務(wù)流程投資預(yù)算委員會做投資發(fā)展規(guī)劃上交總裁辦公會審議子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N投資實施效果評估子公司董事會、母公司董事會尋求外部投資機會項目可行性研究上報投資預(yù)算委員會審議上報總裁審批批準(zhǔn)？批準(zhǔn)？是是否否母公司董事會審議是否2024/5/11第36

子公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程xx集團制定資產(chǎn)管理規(guī)劃方案對子公司子管理績效進行考核子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N制定資產(chǎn)管理制度資產(chǎn)評估上報董事會審批批準(zhǔn)？制定資產(chǎn)考核指標(biāo)子公司執(zhí)行資產(chǎn)管理制度母公司戰(zhàn)略研究部是否2024/5/11第37

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團母子公司人事管理制度，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界定母子公司人事管理關(guān)系xx集團母子公司人事管理人事管理職能定位人事管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第38

xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司的組織機構(gòu)框架決定了其人事管理職能銷售部總裁辦公室人力資源部人力資源部投資管理部子公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部采購部儲運部財務(wù)部人力資源部提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會舉例2024/5/11第39

如何界定母子公司人事管理職能定位？xx集團母子公司人事管理人事管理職能定位人事管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第40

母公司對子公司的人事管理主要是對人力資本進行管理人事管理人力資本管理人力資源管理監(jiān)事會經(jīng)理層監(jiān)事會主席監(jiān)事總經(jīng)理中層管理者一般員工董事會委派人員副總經(jīng)理董事長董事財務(wù)委派人員審計委派人員注：子公司規(guī)模小，人力資本管理可能會簡化，子公司大了是必不可少2024/5/11第41

提名委員會薪酬委員會審計委員會母公司董事會董事長董事監(jiān)事財務(wù)委派人員委派經(jīng)理層子公司高層管理人員子公司的董事（包括董事長）按照《公司法》規(guī)定由各股東出任（除獨立董事之外）集團化管理的母子公司之間，母公司為了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、監(jiān)事、財務(wù)人員等。子公司委派人員的委派、績效考核等事項由母公司董事會委托母公司經(jīng)理層具體進行操作和管理經(jīng)理層也就是說，母公司董事會按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員2024/5/11第42

如何制定xx集團母子公司人事管理制度？xx集團母子公司人事管理人事管理職能定位人事管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第43

管理內(nèi)容人力資本管理管理原則（1）遵循人力資本價值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng)險最小化管理內(nèi)容（1）委派人員的任命；（2）委派人員的績效考核；（3）委派人員的信息化管理管理程序委派人員按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員人員管理制度由母公司經(jīng)理層負責(zé)制定委派人員的相關(guān)管理制度管理方法母公司對委派人員采取述職報告、績效考核相結(jié)合的方式管理責(zé)任由母公司經(jīng)理層負責(zé)對委派人員進行績效考核，薪酬委員會負責(zé)委派人員的薪酬方案設(shè)計，審計委員會對委派人員進行經(jīng)濟行為審計人力資源管理母公司職能定位僅負責(zé)子公司人力資源宏觀管理，即子公司人力資源總體方案的審批權(quán)，人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃權(quán)管理制度母公司人力資源部協(xié)助子公司人力資源部制定相關(guān)管理制度并提供技術(shù)支持管理方式提供技術(shù)支持子公司職能定位負責(zé)子公司人力資源微觀管理，即子公司人力資源方案的規(guī)劃設(shè)計權(quán)，人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃權(quán)管理制度子公司人力資源部負責(zé)具體的人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計、考核和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）管理方式全面負責(zé)子公司人力資源管理績效考核由總裁負責(zé)考核人力資源部管理績效人事管理制度2024/5/11第44

如何通過戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程來進一步明確母子公司人事管理關(guān)系？xx集團母子公司人事管理人事管理職能定位人事管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第45

母公司向子公司委派人員管理流程母公司經(jīng)理層提議批準(zhǔn)？委派董事委派財務(wù)人員委派審計人員上報總裁審批子公司董事子公司財務(wù)、審計委派人員董事長？董事監(jiān)事會主席？子公司監(jiān)事監(jiān)事財務(wù)總監(jiān)審計總監(jiān)母公司經(jīng)理層負責(zé)考核母公司經(jīng)理層負責(zé)發(fā)薪酬母公司經(jīng)理層負責(zé)在離職審計委派人員績效考核是否2024/5/11第46

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團母子公司業(yè)務(wù)管理制度，首先要通過組織機構(gòu)來界定母子公司業(yè)務(wù)管理關(guān)系xx集團母子公司業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理職能定位業(yè)務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第47

xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司組織機構(gòu)框架決定了其業(yè)務(wù)管理職能銷售部總裁辦公室人力資源部人力資源部投資管理部子公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部采購部儲運部財務(wù)部人力資源部提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會舉例2024/5/11第48

如何界定母子公司業(yè)務(wù)管理職能定位？xx集團母子公司業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理職能定位業(yè)務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第49

子公司業(yè)務(wù)管理按業(yè)務(wù)單元進行分塊管理，而且業(yè)務(wù)的微觀管理由子公司全面負責(zé)業(yè)務(wù)管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)管理采購管理儲運管理項目策劃項目規(guī)劃營銷管理經(jīng)營計劃工程建設(shè)市場營銷物業(yè)管理職能單元職能單元這里重點對母子公司業(yè)務(wù)管理進行分析研究，至于業(yè)務(wù)單元職能管理在這里不做分析和研究子公司業(yè)務(wù)管理按業(yè)務(wù)單元進行分塊管理，而且業(yè)務(wù)的微觀管理由子公司全面負責(zé)舉例2024/5/11第50

如何制定xx集團母子公司業(yè)務(wù)管理制度？xx集團母子公司業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理職能定位業(yè)務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第51

業(yè)務(wù)管理制度管理內(nèi)容管理原則（1）充分發(fā)揮子公司專業(yè)化管理能力；（2）充分利用子公司信息對稱性管理內(nèi)容（1）經(jīng)營計劃管理；（2）生產(chǎn)管理；（3）技術(shù)管理；（4）營銷管理管理程序子公司制定業(yè)務(wù)年度計劃由子公司總經(jīng)理審批，報子公司董事會審議通過后，再報母公司備案，母公司資產(chǎn)經(jīng)營部負責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營過程監(jiān)控管理制度由子公司公司制定業(yè)務(wù)管理制度（母公司資產(chǎn)經(jīng)營部提供技術(shù)指導(dǎo)），但管理制度要與母公司相一致管理方法子公司業(yè)務(wù)部門每月向母公司資產(chǎn)經(jīng)營部進行報表，并半年或一個季度上報一次業(yè)務(wù)工作總結(jié)；母公司資產(chǎn)經(jīng)營部僅按年度經(jīng)營計劃指標(biāo)來宏觀管理管理責(zé)任業(yè)務(wù)微觀管理完全由子公司負責(zé)2024/5/11第52

如何通過業(yè)務(wù)管理流程來進一步明確母子公司業(yè)務(wù)管理關(guān)系？xx集團母子公司業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理職能定位業(yè)務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第53

母公司經(jīng)營計劃制訂業(yè)務(wù)流程修訂經(jīng)營計劃批準(zhǔn)？是否資產(chǎn)經(jīng)營部做經(jīng)營規(guī)劃方案擬定年度經(jīng)營計劃爭取各經(jīng)營單位意見各職能部門意見各子公司意見各業(yè)務(wù)部門意見各事業(yè)部意見上報總裁辦公會審議上報總裁審批各職能部門經(jīng)理各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理各子公司董事長簽定經(jīng)營目標(biāo)協(xié)議書經(jīng)營計劃實施上報董事會審議2024/5/11第54

子公司經(jīng)營計劃制訂業(yè)務(wù)流程修訂經(jīng)營計劃批準(zhǔn)？是否各職能部門意見子公司根據(jù)母公司經(jīng)營考核目標(biāo)擬訂年度經(jīng)營計劃爭取各經(jīng)營單位意見各業(yè)務(wù)部門意見上報主管副總審批批準(zhǔn)？上報子公司董事會審批各職能部門經(jīng)理各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理是否簽定經(jīng)營目標(biāo)協(xié)議書經(jīng)營計劃實施2024/5/11第55

鋼鐵貿(mào)易業(yè)務(wù)：子公司管理改進計劃制訂業(yè)務(wù)流程上交總經(jīng)理辦公會審議公司發(fā)展戰(zhàn)略制定年度管理改進計劃批準(zhǔn)？是否管理制度上報技術(shù)副總審批是否批準(zhǔn)？上報總經(jīng)理審批上報母公司總裁審批上報母公司總裁辦公室審批年度經(jīng)營目標(biāo)批準(zhǔn)？是否否是批準(zhǔn)？總裁辦公室備案子公司管理改進計劃實施子公司2024/5/11第56

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：項目投資決策流程市場調(diào)研土地價值研究土地招投標(biāo)項目前期市場研究項目可行性論證上報子公司總經(jīng)理審批上報子公司董事會審批批準(zhǔn)？是否批準(zhǔn)？是子公司項目實施投資計劃否2024/5/11第57

建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司財務(wù)管理制度，首先要通過組織機構(gòu)來界定母子公司財務(wù)管理關(guān)系xx集團母子公司財務(wù)管理財務(wù)管理職能定位財務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第58

xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司組織機構(gòu)框架決定了其財務(wù)管理職能銷售部總裁辦公室人力資源部財務(wù)管理部投資管理部子公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部采購部儲運部財務(wù)部人力資源部提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會舉例2024/5/11第59

如何界定母子公司財務(wù)管理職能定位？xx集團母子公司財務(wù)管理財務(wù)管理職能定位財務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第60

母子公司財務(wù)管理職責(zé)定位職能定位母公司投資預(yù)算委員會定期（每半年或一年）對xx集團公司重大投資、融資項目、抵押擔(dān)保、年度預(yù)算等事項進行審議將計劃內(nèi)的重大事項（重大投資、融資項目、抵押擔(dān)保、年度預(yù)算等事項）委托給xx集團公司經(jīng)理層進行管理，但定期進行過程監(jiān)督委托經(jīng)理層對子公司重大事項（重大投資、融資項目、抵押擔(dān)保、年度預(yù)算等事項）進行審批財務(wù)部負責(zé)xx集團母公司重大投融資事項、財務(wù)管理體制建立和財務(wù)制度制定以及日常的財務(wù)管理等，協(xié)助投資預(yù)算委員會或經(jīng)理層做好相關(guān)的財務(wù)管理工作協(xié)助子公司建立財務(wù)管理制度和運行體制；參與子公司財務(wù)審計工作子公司預(yù)算委員會定期（每半年或一年）對子公司重大投資、融資項目、抵押擔(dān)保、年度預(yù)算等事項進行審議，并上報母公司進行備案將母公司審批下的計劃內(nèi)的重大事項（重大投資、融資項目、抵押擔(dān)保、年度預(yù)算等事項）委托給子公司經(jīng)理層進行管理，但定期進行過程監(jiān)督財務(wù)部負責(zé)子公司年度預(yù)算計劃的制定、落實及日常的財務(wù)管理工作，協(xié)助預(yù)算委員會做好相關(guān)的財務(wù)管理工作2024/5/11第61

如何制定母子公司財務(wù)管理制度？xx集團母子公司財務(wù)管理財務(wù)管理職能定位財務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第62

母公司（xx集團）財務(wù)管理制度內(nèi)容財務(wù)原則（1）財務(wù)資源利用效率最大化；（2）財務(wù)收益最大化；（3）財務(wù)風(fēng)險最小化；（4）財務(wù)管理制度規(guī)范化；（5）財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）財務(wù)管理準(zhǔn)則；（3）財務(wù)規(guī)章制度；（4）年度財務(wù)計劃、投融資和預(yù)算計劃等財務(wù)方法通過財務(wù)定量分析、定性研究以及訪談?wù){(diào)研等形式財務(wù)方式宏觀管理與微觀管理相結(jié)合的管理方式財務(wù)內(nèi)容（1）財務(wù)戰(zhàn)略管理；（2）投融資管理；（3）抵押擔(dān)保管理；（4）財務(wù)管理；（5）預(yù)算管理；（6）財務(wù)信息管理財務(wù)管理程序（1）財務(wù)部負責(zé)制定財務(wù)戰(zhàn)略、政策、操作程序及相應(yīng)的管理制度，并上報經(jīng)理層、董事會審批，審批后負責(zé)組織實施；（2）具有公司（母公司和子公司）投融資、抵押擔(dān)保審核權(quán)，并上報母公司經(jīng)理層或董事會審批，審批后負責(zé)監(jiān)督實施；（3）負責(zé)制定年度財務(wù)計劃、預(yù)算方案，上報總經(jīng)理、董事會審批通過后，負責(zé)監(jiān)督實施；（4）對財務(wù)信息進行研究分析，形成報告上報總經(jīng)理子公司負責(zé)制定投融資、抵押擔(dān)保計劃書，母公司財務(wù)部負責(zé)審核，并上報總經(jīng)理審批；子公司負責(zé)制定年度預(yù)算計劃，具有審批權(quán)；母公司財務(wù)部負責(zé)審核，并上報總經(jīng)理審批；子公司及時向母公司反饋財務(wù)管理信息，母公司負責(zé)對信息的研究分析，并上報總經(jīng)理財務(wù)管理過程（1）事前管理：通過財務(wù)年度計劃、預(yù)算計劃；（2）事中控制：主要通過對計劃跟蹤、項目審批或相關(guān)財務(wù)信息分析研究進行過程控制；（3）事后評估：通過母公司內(nèi)部審計和外部審計，來考核或評價公司財務(wù)管理績效（1）計劃內(nèi)財務(wù)管理：年度財務(wù)計劃、年度預(yù)算計劃范圍內(nèi)的財務(wù)管理采取過程監(jiān)管；（2）計劃外財務(wù)管理：計劃外財務(wù)管理一律實行審批制，子公司制定方案經(jīng)子公司經(jīng)理層、董事會審批后，上報母公司審核或?qū)徟娇蓪嵤唬?）財務(wù)管理績效評估：母公司定期對子公司進行內(nèi)部和外部財務(wù)審計績效管理每半年或一年做一次財務(wù)審計財務(wù)責(zé)任單位母公司經(jīng)理層被考核單位母公司財務(wù)部2024/5/11第63

子公司財務(wù)管理制度內(nèi)容財務(wù)原則（1）在法律上，母子公司財務(wù)管理必須遵循獨立責(zé)任原則和有限責(zé)任原則；（2）在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，母子公司財務(wù)管理保證子公司不受母公司不利指示的損害，真正保護子公司權(quán)益財務(wù)依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）財務(wù)管理準(zhǔn)則；（3）財務(wù)規(guī)章制度；（4）年度財務(wù)計劃、投融資和預(yù)算計劃等財務(wù)方法通過財務(wù)定量分析、定性研究以及訪談?wù){(diào)研等形式財務(wù)方式宏觀管理與微觀管理相結(jié)合的管理方式財務(wù)內(nèi)容（1）預(yù)算管理；（2）投融資管理；（3）抵押擔(dān)保管理；（4）財務(wù)管理；（5）財務(wù)信息管理財務(wù)管理程序（1）子公司發(fā)生投融資、抵押擔(dān)保管理內(nèi)容，首先上報母公司財務(wù)部進行審核，在經(jīng)總經(jīng)理辦公會/總經(jīng)理審批后，子公司才具有實施權(quán)。（2）子公司制定預(yù)算管理方案經(jīng)總經(jīng)理、董事會審批通過后，再上報母公司經(jīng)理層審批備案，方可執(zhí)行。（3）子公司要定期向母公司上報月報表、季度報表和年度表表并進行相關(guān)信息反饋母公司為規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)進行內(nèi)部財務(wù)審計，也可定期聘請專業(yè)審計機構(gòu)對子公司進行財務(wù)審計；同時通過委派財務(wù)總監(jiān)定期進行述職報告來加強對子公司財務(wù)管理財務(wù)管理過程（1）事前管理：通過財務(wù)預(yù)算和財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司財務(wù)管理；（2）事中控制：主要通過月報、季報、年報及財務(wù)審計、委派財務(wù)總監(jiān)述職來堅強對子公司過程控制；（3）事后評估：通過母公司對子公司財務(wù)的全面內(nèi)部審計和外部審計，來考核或評價子公司財務(wù)管理績效績效管理每半年或一年做一次財務(wù)審計責(zé)任單位母公司經(jīng)理層負責(zé)子公司財務(wù)管理責(zé)任被考核單位子公司經(jīng)營者2024/5/11第64

如何通過業(yè)務(wù)管理流程來進一步明確母子公司財務(wù)管理關(guān)系？xx集團母子公司財務(wù)管理財務(wù)管理職能定位財務(wù)管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第65

子公司財務(wù)年度計劃業(yè)務(wù)流程子公司年度財務(wù)計劃上報子公司總經(jīng)理審批上報子公司董事會審議批準(zhǔn)？否是批準(zhǔn)？子公司實施/母公司備案否2024/5/11第66

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團母子公司審計管理制度，首先要通過組織機構(gòu)來界定母子公司審計管理關(guān)系xx集團母子公司審計管理審計管理職能定位審計管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第67

xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司組織機構(gòu)框架決定了其審計管理職能銷售部總裁辦公室人力資源部財務(wù)管理部投資管理部子公司執(zhí)行總裁董事會戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)察部采購部審計部財務(wù)部人力資源部提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會舉例2024/5/11第68

如何界定母子公司審計管理職能定位？xx集團母子公司審計管理審計管理職能定位審計管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第69

母子公司審計管理職責(zé)定位職能定位母公司審計委員會定期（每半年或一個季度）對母公司業(yè)務(wù)、管理職能和經(jīng)營績效及經(jīng)營者經(jīng)營行為進行全面審計將審計權(quán)委托給母公司經(jīng)理層，定期（每半年）對子公司委派人員進行全面審計有權(quán)委托外部專業(yè)審計公司對母子公司進行審計審計部負責(zé)母公司日常的審計業(yè)務(wù)，協(xié)助審計委員會或經(jīng)理層做好相關(guān)的審計業(yè)務(wù)子公司審計委員會定期（每半年或一個季度）對子公司業(yè)務(wù)、管理職能和經(jīng)營績效及經(jīng)營者經(jīng)營行為進行全面審計有權(quán)委托外部專業(yè)審計公司對子公司進行審計審計部負責(zé)子公司日常的審計業(yè)務(wù)，協(xié)助審計委員會做好相關(guān)的審計業(yè)務(wù)2024/5/11第70

如何制定母子公司審計管理制度？xx集團母子公司審計管理審計管理職能定位審計管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第71

母公司（xx集團）審計管理制度內(nèi)容審計原則（1）獨立性原則；（2公正性原則；（3）廉潔性原則審計依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計劃、預(yù)算和經(jīng)濟合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)審計方法主要采取查賬法、財產(chǎn)清查法審計方式內(nèi)部審計和外部審計審計內(nèi)容（1）高層領(lǐng)導(dǎo)者任期經(jīng)濟責(zé)任審計；（2）高層領(lǐng)導(dǎo)者離職審計；（3）企業(yè)破產(chǎn)審計審計程序內(nèi)部審計由審計委員會于年底向被審計者發(fā)行通知，并組織相關(guān)部門或人員對母公司高層領(lǐng)導(dǎo)者進行審計外部審計由審計委員會聘請專業(yè)審計機構(gòu)，同時向被審計者發(fā)行通知，組織相關(guān)部門或人員對母公司高層領(lǐng)導(dǎo)者進行審計審計過程內(nèi)部審計（1）事前準(zhǔn)備：審計委員會一方面組織審計小組，一方面向被審計單位或個人發(fā)出通知，并提出審計要求（審計范圍、內(nèi)容、方式和時間等）；（2）審計項目啟動：在審計項目啟動時，董事長親自主持會議，并作重要指示；（3）審計項目運作：全面收集與審計相關(guān)的資料，在必要時進行內(nèi)部訪談，爭取廣泛的意見；（4）審計報告匯報：審計后的報告首先向?qū)徲嬑瘑T會主席進行匯報，然后再向董事會進行匯報并形成決議外部審計（1）董事會形成審計決議或?qū)徲嬑瘑T會內(nèi)部形成審計決議；（2）聘請審計機構(gòu)；（3）審計前期準(zhǔn)備，協(xié)助審計機構(gòu)做好審計的前期準(zhǔn)備工作；（4）審計項目啟動，按照審計項目要求，審計機構(gòu)住進審計單位，并組織項目啟動會；（5）審計項目運作，審計委員會或?qū)徲嫴繀f(xié)助審計機構(gòu)做好全面的審計工作；（6）審計報告匯報，由審計機構(gòu)向母公司董事會進行審計匯報績效管理每半年或一年做一次審計審計責(zé)任單位母公司董事會審計委員會承擔(dān)審計管理全部責(zé)任被考核單位母公司高層領(lǐng)導(dǎo)者2024/5/11第72

子公司審計管理制度內(nèi)容審計原則（1）獨立性原則；（2公正性原則；（3）廉潔性原則審計依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計劃、預(yù)算和經(jīng)濟合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)審計方法主要采取查賬法、財產(chǎn)清查法審計方式內(nèi)部審計和外部審計審計內(nèi)容（1）高層領(lǐng)導(dǎo)者任期經(jīng)濟責(zé)任審計；（2）高層領(lǐng)導(dǎo)者離職審計；（3）企業(yè)破產(chǎn)審計審計程序內(nèi)部審計由母公司審計委員會委托經(jīng)理層對子公司委派人員進行審計或子公司審計委員會對子公司領(lǐng)導(dǎo)者，于每年年底向被審計者發(fā)行通知，并組織相關(guān)部門或人員對子公司高層領(lǐng)導(dǎo)者進行審計外部審計母公司聘請專業(yè)審計機構(gòu)或子公司審計委員會聘請專業(yè)審計機構(gòu)，分別向委派人員、子公司被審計人員發(fā)行通知，并組織相關(guān)部門或人員對審計者進行審計審計過程內(nèi)部審計（1）事前準(zhǔn)備：審計委員會一方面組織審計小組，一方面向被審計單位或個人發(fā)出通知，并提出審計要求（審計范圍、內(nèi)容、方式和時間等）；（2）審計項目啟動：在審計項目啟動時，董事長親自主持會議，并作重要指示；（3）審計項目運作：全面收集與審計相關(guān)的資料，在必要時進行內(nèi)部訪談，爭取廣泛的意見；（4）審計報告匯報：審計后的報告首先向?qū)徲嬑瘑T會主席進行匯報，然后再向董事會進行匯報并形成決議外部審計（1）母公司經(jīng)理層或子公司董事會形成審計決議或?qū)徲嬑瘑T會內(nèi)部形成審計決議；（2）聘請審計機構(gòu)；（3）審計前期準(zhǔn)備，協(xié)助審計機構(gòu)做好審計的前期準(zhǔn)備工作；（4）審計項目啟動，按照審計項目要求，審計機構(gòu)住進審計單位，并組織項目啟動會；（5）審計項目運作，審計委員會或?qū)徲嫴繀f(xié)助審計機構(gòu)做好全面的審計工作；（6）審計報告匯報，由審計機構(gòu)向母公司董事會進行審計匯報績效管理每半年或一年做一次審計審計責(zé)任單位母公司經(jīng)理層或子公司董事會承擔(dān)審計管理全部責(zé)任被考核單位子公司高層領(lǐng)導(dǎo)者2024/5/11第73

如何通過業(yè)務(wù)管理流程來進一步明確母子公司審計管理關(guān)系？xx集團母子公司審計管理審計管理職能定位審計管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第74

xx集團總部審計業(yè)務(wù)流程母公司審計委員會執(zhí)行審計計劃對被審計子公司審計董事經(jīng)理層人員部門出具審計報告審計管理制度制定年度審計計劃上報董事會審批批準(zhǔn)？否是法律法規(guī)內(nèi)部審計聘請專業(yè)公司審計下達審計通知書上報母公司董事會并備案上報xx集團董事會通知被審計人員并立案處理是否有問題？否有2024/5/11第75

xx集團對子公司審計業(yè)務(wù)流程母公司經(jīng)理層執(zhí)行審計計劃對被審計子公司審計子公司Ⅰ子公司Ⅱ子公司N出具審計報告審計管理制度制定年度審計計劃上報董事會審批批準(zhǔn)？否是法律法規(guī)內(nèi)部審計聘請專業(yè)公司審計下達審計通知書上報母公司董事會并備案上報xx集團董事會通知子公司董事會并立案處理是否有問題？否有2024/5/11第76

子公司審計業(yè)務(wù)流程審計委員會執(zhí)行審計計劃對被審計部門或人員高層經(jīng)營者離職高層管理者被審計部門出具審計報告審計管理制度制定年度審計計劃上報子公司董事會審批批準(zhǔn)？否是法律法規(guī)內(nèi)部審計聘請專業(yè)公司審計下達審計通知書上報子公司董事會并備案上報董事會通知有關(guān)人員或部門并立案處理是否有問題？否是2024/5/11第77

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團母子公司信息管理制度，首先要通過組織機構(gòu)來界定母子公司信息管理關(guān)系xx集團母子公司信息管理信息管理職能定位信息管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第78

xx集團公司戰(zhàn)略定位及母子公司組織機構(gòu)框架決定了其信息管理職能總裁辦公室財務(wù)部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部子公司執(zhí)行總裁董事會戰(zhàn)略研究部審計部資產(chǎn)管理部財務(wù)部審計部人力資源部辦公室提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會2024/5/11第79

如何界定母子公司信息管理職能定位？xx集團母子公司信息管理信息管理職能定位信息管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第80

母公司（xx集團）信息的集散地，負責(zé)信息的分析研究和信息發(fā)布，而子公司是信息的采集、分析和共享的終端，主要負責(zé)基礎(chǔ)信息收集、整理和傳遞信息管理子公司信息管理母公司信息管理信息分析研究對內(nèi)信息發(fā)布信息收集整理網(wǎng)站建設(shè)信息匯總信息分析研究信息及時傳遞網(wǎng)絡(luò)維護管理對外信息發(fā)布局部信息發(fā)布2024/5/11第81

如何制定母子公司信息管理制度？xx集團母子公司信息管理信息管理職能定位信息管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第82

信息管理制度內(nèi)容管理原則（1）信息基礎(chǔ)資料要真實、全面、準(zhǔn)確、可靠；（2）信息傳遞、反饋要及時；（3）信息管理采取限權(quán)式管理，考核指標(biāo)公開化，考核程序簡單化，考核過程透明化；（3）考核數(shù)據(jù)要詳實、全面、準(zhǔn)確；（4）對考核結(jié)果分析要真實、公平、客觀管理方法xx集團是整體公司信息的集散地，主要采取宏觀管理和對外信息發(fā)布，而xx集團下屬子公司是的源頭，也是信息使用終端，主要采取微觀信息管理（業(yè)務(wù)信息、職能管理信息的及時收集、整理、上網(wǎng)等）管理程序信息網(wǎng)絡(luò)管理：母公司辦公室負責(zé)網(wǎng)站建設(shè)、日常網(wǎng)絡(luò)維護，并負責(zé)制定網(wǎng)絡(luò)安全運行管理制度，子公司僅負責(zé)網(wǎng)絡(luò)使用；即母公司負責(zé)整個公司的信息管理，子公司只負責(zé)使用，如果出現(xiàn)問題應(yīng)及時上報母公司信息資源管理：母公司負責(zé)信息資源的綜合管理，包括信息匯總、研究、對外發(fā)布、信息分級授權(quán)管理等，子公司負責(zé)信息收集、整理、傳遞、信息管理制度執(zhí)行等。即子公司的信息管理是為母公司服務(wù)的管理過程（1）母公司辦公室負責(zé)全面的信息化管理，并將相關(guān)信息及時反饋給總經(jīng)理；（2）辦公室根據(jù)信息的保密等級將信息進行分級管理，內(nèi)部信息共享按授權(quán)等級分享；（3）母公司辦公室負責(zé)日常的信息監(jiān)督和管理，定期（一月或一個季度）對母公司各部門或各子公司相關(guān)信息的管理績效進行考核；（4）母公司各部門或各子公司在嚴(yán)格執(zhí)行信息管理制度的同時，對信息管理的意見或建議及時反饋給母公司辦公室；（5）母公司各部門或各子公司沒有獨立對外發(fā)布信息的權(quán)力，必須按信息管理相關(guān)程序進行層層申報方可。績效管理母公司辦公室每季度對相關(guān)部門或子公司考核一次管理責(zé)任單位母公司辦公室承擔(dān)信息管理全部責(zé)任被考核單位母公司各部門、子公司2024/5/11第83

如何通過業(yè)務(wù)管理流程來進一步明確母子公司信息管理關(guān)系？xx集團母子公司信息管理信息管理職能定位信息管理制度業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)？2024/5/11第84

信息管理業(yè)務(wù)流程信息匯總內(nèi)部信息外部信息母公司母公司辦公室信息采集子公司業(yè)務(wù)信息企業(yè)文化各事業(yè)部信息各業(yè)務(wù)單元信息職能管理信息其他信息宏觀環(huán)境信息行業(yè)信息法律政策信息上報有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部局域網(wǎng)網(wǎng)站定期維護信息發(fā)布信息匯總2024/5/11第85

目錄事業(yè)部管理模式激勵機制管理模式運行體制概述2024/5/11第86

事業(yè)部不具有獨立法人資格，集團對其管理主要采取集權(quán)管理方式，條件許可也可以采取分權(quán)管理方式母公司子公司子公司子公司集團/母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部在法律上，事業(yè)部不具有獨立法人資格，不設(shè)立獨立帳戶，對外不獨立承擔(dān)一切民事法律責(zé)任在決策權(quán)力上，事業(yè)部不具有對外投融資權(quán)力，也不具有內(nèi)部重大項目投資決策權(quán)管理方式：集團對事業(yè)部主要采取相對集權(quán)式管理方式，根據(jù)需要可也分權(quán)管理管理體系：事業(yè)部經(jīng)營管理體系不具有完全獨立性，一般納入集團經(jīng)營管理體系之中，事業(yè)部只是集團業(yè)務(wù)單元的一個分支部門在法律上，子公司具有獨立的法人資格，獨立設(shè)立帳戶，對外獨立承擔(dān)一切民事法律責(zé)任在決策權(quán)力上，根據(jù)母子公司構(gòu)成關(guān)系，對內(nèi)外投融資權(quán)力是不同的，資本型母子公司其決策權(quán)相對較大的，而產(chǎn)品型母子公司其決策權(quán)相對較小的。管理方式：根據(jù)母子公司構(gòu)成關(guān)系，其管理方式存在很大的差異性，資本型母子公司其管理方式主要采取相對分權(quán)式管理，而產(chǎn)品型母子公司其管理方式則采取相對集權(quán)式管理管理體系：子公司經(jīng)營管理體系具有相對獨立性，即子公司經(jīng)營管理體系雖然不納入母公司之中，但子公司管理體系至少要與集團相一致2024/5/11第87

根據(jù)xx集團與現(xiàn)有事業(yè)部構(gòu)成關(guān)系和現(xiàn)實客觀情況，應(yīng)將事業(yè)部定位于利潤費用考核中心總裁辦公室人力資源部投資部財務(wù)部事業(yè)部執(zhí)行總裁董事會戰(zhàn)略研究部審計部辦公室財務(wù)部人力資源部采購部銷售部提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會投資預(yù)算委員會利潤、費用中心管理中心總裁2024/5/11第88

xx集團對現(xiàn)有事業(yè)部主要采取相對集權(quán)式管理方式年度利潤、費用等考核指標(biāo)經(jīng)營過程監(jiān)管總裁戰(zhàn)略研究部總裁辦公室人力資源部投資部財務(wù)部審計部銷售部采購部儲運部財務(wù)部電站總經(jīng)理審批、信息反饋等注：這只是示意圖，不是未來組織結(jié)構(gòu)2024/5/11第89

xx集團與事業(yè)部之間應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理體制組織結(jié)構(gòu)管理體制職能定位業(yè)務(wù)管理事業(yè)部集團事業(yè)部...2024/5/11第90

集團全面負責(zé)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則設(shè)計依據(jù)：主要根據(jù)事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展要求、業(yè)務(wù)流程改造實施方案要求以及集團對事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略定位等相關(guān)因素來決定設(shè)計原則：戰(zhàn)略的協(xié)同性、目標(biāo)的一致性、業(yè)務(wù)流程的連貫性、資源配置的高效性。集團、事業(yè)部分別在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的主要職責(zé)集團：集團具有事業(yè)部組織機構(gòu)設(shè)計決定權(quán)，是在爭取事業(yè)部經(jīng)理層各方面一件的基礎(chǔ)上而設(shè)計的事業(yè)部：事業(yè)部具有擬定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案權(quán)，但沒有決定權(quán)。2024/5/11第91

xx集團對事業(yè)部的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、投資、財務(wù)等管理內(nèi)容采取集權(quán)式管理體制戰(zhàn)略管理企業(yè)文化項目投資財務(wù)管理xx集團下屬事業(yè)部集權(quán)式管理why？戰(zhàn)略管理：事業(yè)部不具有獨立法人，其戰(zhàn)略發(fā)展必須在集團戰(zhàn)略發(fā)展的框架下，實施公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化：為了使集團與事業(yè)部保持相同的價值觀和發(fā)展理念，集團對集團公司的企業(yè)文化采取集權(quán)式管理項目投資：集團下屬的所有事業(yè)部的項目投資均由集團統(tǒng)一管理，以保持戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，也就是說，事業(yè)部的項目投資各事業(yè)部僅具有建議權(quán)而沒有決策權(quán)。財務(wù)管理：集團對事業(yè)部的財務(wù)均為集權(quán)式管理，以提高財務(wù)資源利用效率，同時達到規(guī)避財務(wù)管理風(fēng)險。2024/5/11第92

也就是說，集團對事業(yè)部的重要管理職能具有決策權(quán)，而事業(yè)部僅具有執(zhí)行權(quán)戰(zhàn)略投資財務(wù)人力資源審計集團事業(yè)部決策權(quán)執(zhí)行權(quán)2024/5/11第93

集團對事業(yè)部的業(yè)務(wù)管理主要采取宏觀管理與微觀過程控制相結(jié)合的方式集團事業(yè)部匯報制度、審批制度目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、效果評估事業(yè)部總經(jīng)理與集團總裁簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)合同書，事業(yè)部業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)制定各業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，一方面，事業(yè)部總經(jīng)理定期向集團總裁匯報，各業(yè)務(wù)部門定期向集團對口業(yè)務(wù)部門進行匯報；另一方面，事業(yè)部計劃外的重大變動要及時上報集團進行審批集團總裁直接向事業(yè)部下達年度經(jīng)營目標(biāo)，由集團各部門對事業(yè)部經(jīng)營過程進行監(jiān)控和宏觀指導(dǎo)，實施效果進行階段性評估營銷管理經(jīng)營計劃采購管理儲運管理……業(yè)務(wù)單元2024/5/11第94

建立系統(tǒng)、規(guī)范的xx集團對事業(yè)部管理控制體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要保障管理制度戰(zhàn)略管理投資管理人事管理業(yè)務(wù)管理信息管理審計管理財務(wù)管理2024/5/11第95

xx集團對事業(yè)部戰(zhàn)略管理、投資管理采取集權(quán)式管理，而對事業(yè)部的人力資源管理則采取相對分層式管理戰(zhàn)略管理投資管理人力資源管理事業(yè)部戰(zhàn)略管理完全由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部僅具有執(zhí)行權(quán)而沒有決策權(quán)事業(yè)部在戰(zhàn)略管理過程中要接受集團的監(jiān)督和控制事業(yè)部投資管理完全由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部僅具有執(zhí)行權(quán)而沒有決策權(quán)事業(yè)部在投資管理過程中要接受集團的監(jiān)督和控制事業(yè)部人力資源管理原則：事業(yè)部的人力資源管理納入集團管理體系，即事業(yè)部的員工的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計等應(yīng)納入集團管理之中。事業(yè)部人力資源管理：xx集團主要負責(zé)宏觀管理，事業(yè)部人力資源管理主要負責(zé)微觀管理，即xx集團主要負責(zé)事業(yè)部人力資源管理體系和管理制度的建立，而事業(yè)部則負責(zé)人力資源管理體系和管理制度的執(zhí)行和實施，并在實施過程中接受集團的監(jiān)督和控制（事業(yè)部規(guī)模小，人力資源可由集團代管）資料來源：北大縱橫研究成果2024/5/11第96

戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理內(nèi)容事業(yè)部戰(zhàn)略管理制度目的充分體現(xiàn)集團公司資源配置的有效性、戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的一致性、投資風(fēng)險最小化的戰(zhàn)略管理目的原則戰(zhàn)略制定遵循“科學(xué)、客觀、可行性”原則；戰(zhàn)略實施遵循“快速、高效、務(wù)實性”原則戰(zhàn)略管理內(nèi)容（1）公司總體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；（3）職能發(fā)展戰(zhàn)略；（4）戰(zhàn)略實施計劃、目標(biāo)；（5）戰(zhàn)略實施效果評估。戰(zhàn)略管理責(zé)任戰(zhàn)略的制定、實施效果評估由集團負責(zé)（具體戰(zhàn)略管理由集團戰(zhàn)略研究部協(xié)助集團經(jīng)理層完成）戰(zhàn)略實施責(zé)任戰(zhàn)略實施由事業(yè)部完成戰(zhàn)略管理時間xx集團每三年制定一次總體公司戰(zhàn)略，每一年修正一次戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略管理方法由集團董事會提出戰(zhàn)略制定意向，委托集團經(jīng)理層及戰(zhàn)略研究部具體負責(zé)制定或市場調(diào)研，也可委托社會專業(yè)公司幫助集團制定公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一旦戰(zhàn)略方案制定之后，由各事業(yè)部負責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施，集團戰(zhàn)略研究部負責(zé)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督和管理戰(zhàn)略制定程序（1）由集團經(jīng)理層立項；（2）戰(zhàn)略研究部負責(zé)市場調(diào)研和戰(zhàn)略方案制定，也可委托社會專業(yè)公司進行專題研究；（3）在戰(zhàn)略研究過程中要充分聽取各事業(yè)部對戰(zhàn)略發(fā)展愿望；（4）戰(zhàn)略方案初步形成之后，上報戰(zhàn)略委員會及董事會進行審議，審議通過后，戰(zhàn)略實施方案委托各事業(yè)部負責(zé)實施，集團戰(zhàn)略研究部負責(zé)實施過程監(jiān)控績效考評由集團經(jīng)理層負責(zé)對事業(yè)部戰(zhàn)略管理績效進行評估2024/5/11第97

投資管理內(nèi)容事業(yè)部投資管理制度項目投資管理投資原則（1）遵循資本收益最大化；（2）項目投資風(fēng)險最小化；（3）資產(chǎn)效用優(yōu)良化投資內(nèi)容（1）事業(yè)部新項目投資；投資管理程序（1）新項目的投資由集團董事會立項，委托投資預(yù)算委員會負責(zé)項目的可行性研究；（2）集團投資預(yù)算委員會可委托經(jīng)理層及投資部做好項目的可行性論證；（3）將項目論證報告上報董事會審議，審議通過后，事業(yè)部負責(zé)項目實施，同時董事會投資預(yù)算委員會可委托經(jīng)理層負責(zé)項目實施過程中監(jiān)督控制投資管理方法集團對新建項目采取集權(quán)式管理投資管理責(zé)任由集團投資預(yù)算委員會負責(zé)項目論證和過程監(jiān)督（也可委托集團經(jīng)理層負責(zé)）；事業(yè)部負責(zé)投資項目實施投資績效評估由集團董事會負責(zé)事業(yè)部投資項目實施效果進行考核固定資產(chǎn)管理不論是折舊價值之內(nèi)的資產(chǎn)管理還是超出折舊價值的資產(chǎn)管理均由集團進行管理，而事業(yè)部僅有資產(chǎn)使用權(quán)績效考核事業(yè)部現(xiàn)有資產(chǎn)管理效果由集團資產(chǎn)經(jīng)營部全面負責(zé)并承擔(dān)責(zé)任投資管理制度2024/5/11第98

人力資源管理內(nèi)容事業(yè)部人力資源管理制度人力資本管理管理原則（1）遵循人力資本價值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng)險最小化管理內(nèi)容（1）委派人員的任命；（2）委派人員的績效考核；（3）委派人員的信息化管理管理程序委派人員按照公司管理制度要求，由集團董事會授權(quán)經(jīng)理層向事業(yè)部委派高層管理人員人員管理制度由集團經(jīng)理層負責(zé)制定委派人員的相關(guān)管理制度管理方法集團對委派人員采取述職報告、績效考核相結(jié)合的方式管理責(zé)任由集團經(jīng)理層負責(zé)對委派人員進行績效考核，薪酬方案設(shè)計及委派人員經(jīng)濟行為的審計人力資源管理集團職能定位全面負責(zé)事業(yè)部人力資源管理（負責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計、考核和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等），即負責(zé)事業(yè)部人力資源總體方案的制定、方案實施管理管理制度事業(yè)部嚴(yán)格執(zhí)行和實施、落實集團人力資源管理制度管理方式宏觀管理與微觀管理相結(jié)合的方式事業(yè)部職能定位按照集團要求全面負責(zé)事業(yè)部人力資源微觀管理，即具有事業(yè)部人力資源的規(guī)劃權(quán)、建議權(quán)、現(xiàn)有人力資源的使用權(quán)。管理制度事業(yè)部沒有制定人力資源管理制度的權(quán)力，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行集團管理制度管理方式全面負責(zé)事業(yè)部人力資源的微觀管理績效考核由事業(yè)部負責(zé)人力資源部管理績效考核人事管理制度2024/5/11第99

xx集團對事業(yè)部業(yè)務(wù)管理則采取相對分權(quán)式管理，而對財務(wù)管理、審計管理、信息管理采取集權(quán)式管理，業(yè)務(wù)管理集團對事業(yè)部業(yè)直接下達務(wù)年度考核指標(biāo)，并上報業(yè)務(wù)年度計劃，在計劃內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，集團采取相對分權(quán)式管理，即采取業(yè)務(wù)宏觀指導(dǎo)和過程監(jiān)督和控制集團對事業(yè)部的投融資管理、抵押擔(dān)保管理、預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、財務(wù)信息管理采取集權(quán)式管理，即事業(yè)部不具有投融資、抵押擔(dān)保、預(yù)算、現(xiàn)金資源決策權(quán)，僅具有執(zhí)行權(quán)財務(wù)管理審計管理信息管理事業(yè)部不設(shè)有審計部門，但事業(yè)部定期接受集團的財務(wù)、經(jīng)營者行為等方面的審計事業(yè)部是集團的信息終端，應(yīng)將業(yè)務(wù)、財務(wù)、倉儲、供應(yīng)等方面的信息及時、準(zhǔn)確的上網(wǎng)集團負責(zé)信息的收集、整理、分析和研究2024/5/11第100

業(yè)務(wù)管理內(nèi)容事業(yè)部業(yè)務(wù)管理制度業(yè)務(wù)管理原則（1）運行效率最大化；（2）運行成本最小化；（3）管理程序優(yōu)良化；（4）信息反饋高效化業(yè)務(wù)管理內(nèi)容（1）經(jīng)營計劃；（2）利潤、費用年度計劃業(yè)務(wù)管理程序（1）業(yè)務(wù)計劃首先由事業(yè)部制定或提出年度計劃；（2）集團經(jīng)理層委托總裁辦公室負責(zé)審核和修正，并制定相對合理的事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃；（3）集團總裁辦公室上報總裁辦公會/總裁審批，審批通過后，事業(yè)部負責(zé)業(yè)務(wù)計劃實施，同時集團總裁辦公室負責(zé)事業(yè)部業(yè)務(wù)實施過程中的監(jiān)督控制業(yè)務(wù)管理方法集團對業(yè)務(wù)管理主要采取宏觀管理方式業(yè)務(wù)管理責(zé)任由集團經(jīng)理層對董事會承擔(dān)經(jīng)營管理責(zé)任；事業(yè)部僅完成集團經(jīng)理層下達的經(jīng)營考核指標(biāo)業(yè)務(wù)績效評估由集團經(jīng)理層負責(zé)事業(yè)部經(jīng)營效果考核或評估業(yè)務(wù)管理制度2024/5/11第101

財務(wù)管理制度財務(wù)管理內(nèi)容財務(wù)管理原則（1）在法律上，集團與事業(yè)部的財務(wù)管理必須遵循統(tǒng)一的財務(wù)管理原則；（2）在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，集團與事業(yè)部權(quán)益是一致的，因而財務(wù)資源具有不可分割性財務(wù)管理依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）財務(wù)管理準(zhǔn)則；（3）財務(wù)規(guī)章制度；（4）年度財務(wù)計劃、投融資和預(yù)算計劃等財務(wù)管理方法通過財務(wù)定量分析、定性研究以及訪談?wù){(diào)研等形式財務(wù)管理方式宏觀管理與微觀管理相結(jié)合的管理方式財務(wù)管理內(nèi)容（1）預(yù)算管理；（2）投融資管理；（3）抵押擔(dān)保管理；（4）財務(wù)管理；（5）財務(wù)信息管理財務(wù)管理程序（1）事業(yè)部不具有投融資、抵押擔(dān)保管理權(quán)，由集團集權(quán)式管理；（2）事業(yè)部制定預(yù)算管理方案經(jīng)總經(jīng)理審批通過后，再上報集團經(jīng)理層審批備案，方可執(zhí)行。（3）事業(yè)部要定期向集團上報月報表、季度報表和年度報表并進行相關(guān)信息反饋集團為規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)進行內(nèi)部財務(wù)審計，也可定期聘請專業(yè)審計機構(gòu)對事業(yè)部進行財務(wù)審計；在必要情況下可通過委派財務(wù)總監(jiān)定期進行述職報告來加強對事業(yè)部財務(wù)管理財務(wù)管理過程（1）事前管理：集團對事業(yè)部實行財務(wù)年度計劃、預(yù)算計劃審批制；（2）事中控制：主要通過月報、季報、年報及財務(wù)審計、委派財務(wù)總監(jiān)述職來堅強對事業(yè)部過程控制；（3）事后評估：通過集團對事業(yè)部財務(wù)的全面內(nèi)部審計和外部審計，來考核或評價子公司財務(wù)管理績效管理績效每半年或一年做一次財務(wù)審計責(zé)任單位集團經(jīng)理層負責(zé)事業(yè)部財務(wù)管理責(zé)任被考核單位事業(yè)部經(jīng)營者2024/5/11第102

審計管理制度審計管理內(nèi)容事業(yè)部審計管理制度審計原則（1）獨立性原則；（2公正性原則；（3）廉潔性原則審計依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計劃、預(yù)算和經(jīng)濟合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)審計方法主要采取查賬法、財產(chǎn)清查法審計方式內(nèi)部審計審計內(nèi)容（1）高層領(lǐng)導(dǎo)者任期經(jīng)濟責(zé)任審計；（2）高層領(lǐng)導(dǎo)者離職審計；（3）年度經(jīng)營成果審計審計程序集團經(jīng)理層委派審計部對事業(yè)部經(jīng)理層、委派人員進行審計，在審計前，向被審計者發(fā)行通知，并組織相關(guān)部門或人員對子公司高層領(lǐng)導(dǎo)者進行審計審計過程（1）事前準(zhǔn)備：審計部一方面組織審計小組，一方面向被審計單位或個人發(fā)出通知，并提出審計要求（審計范圍、內(nèi)容、方式和時間等）；（2）審計項目啟動：在審計項目啟動時，集團總經(jīng)理親自主持會議，并作重要指示；（3）審計項目運作：全面收集與審計相關(guān)的資料，在必要時進行內(nèi)部訪談，爭取廣泛的意見；（4）審計報告匯報：審計后的報告首先向總經(jīng)理進行匯報，然后再向董事會進行匯報并形成決議績效管理每半年或一年做一次審計審計責(zé)任單位集團經(jīng)理層承擔(dān)審計管理全部責(zé)任被考核單位事業(yè)部2024/5/11第103

信息管理制度信息管理內(nèi)容事業(yè)部審計管理制度管理原則（1）信息基礎(chǔ)資料要真實、全面、準(zhǔn)確、可靠；（2）信息傳遞、反饋要及時；（3）信息管理采取限權(quán)式管理，考核指標(biāo)公開化，考核程序簡單化，考核過程透明化；（3）考核數(shù)據(jù)要詳實、全面、準(zhǔn)確；（4）對考核結(jié)果分析要真實、公平、客觀管理方法xx集團是整體公司信息的集散地，主要采取宏觀管理和對外信息發(fā)布，而xx集團下屬事業(yè)部是的源頭，也是信息使用終端，主要采取微觀信息管理（業(yè)務(wù)信息、職能管理信息的及時收集、整理、上網(wǎng)等）管理程序信息網(wǎng)絡(luò)管理：集團辦公室負責(zé)網(wǎng)站建設(shè)、日常網(wǎng)絡(luò)維護，并負責(zé)制定網(wǎng)絡(luò)安全運行管理制度，事業(yè)部僅負責(zé)網(wǎng)絡(luò)使用，即集團負責(zé)整個公司的信息管理，事業(yè)部只負責(zé)使用，如果出現(xiàn)問題應(yīng)及時上報集團信息資源管理：集團負責(zé)信息資源的綜合管理，包括信息匯總、研究、對外發(fā)布、信息分級授權(quán)管理等，事業(yè)部負責(zé)信息收集、整理、傳遞、信息管理制度執(zhí)行等，即事業(yè)部的信息管理是為集團服務(wù)的管理過程（1）集團辦公室負責(zé)全面的信息化管理，并將相關(guān)信息及時反饋給總經(jīng)理；（2）辦公室根據(jù)信息的保密等級將信息進行分級管理，內(nèi)部信息共享按授權(quán)等級分享；（3）集團辦公室負責(zé)日常的信息監(jiān)督和管理，定期（一月或一個季度）對集團各部門或各事業(yè)部相關(guān)信息的管理績效進行考核；（4）集團各部門或各事業(yè)部在嚴(yán)格執(zhí)行信息管理制度的同時，對信息管理的意見或建議及時反饋給集團辦公室；（5）集團各部門或各事業(yè)部沒有獨立對外發(fā)布信息的權(quán)力，必須按信息管理相關(guān)程序進行層層申報方可?？冃Ч芾砑瘓F辦公室每季度對相關(guān)部門或事業(yè)部考核一次管理責(zé)任單位集團辦公室承擔(dān)信息管理全部責(zé)任被考核單位集團各部門、事業(yè)部2024/5/11第104

目錄激勵機制管理模式運行體制概述2024/5/11第105

激勵機制方案設(shè)計和實施主要針對xx集團的人力資本人力資本子公司母公司董事長董事監(jiān)事總裁總監(jiān)董事長董事監(jiān)事總經(jīng)理副總經(jīng)理xx集團董事會、監(jiān)事會成員的激勵由集團公司決定，經(jīng)理層激勵由xx集團董事會決定，所以在本方案中，對經(jīng)理層激勵進行重點論述xx集團子公司經(jīng)理層激勵由子公司董事會決定，但xx集團具有一定的審批權(quán)，也是激勵方案設(shè)計的重點對象，xx集團公司外派董事會、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)的激勵請參照外派人員激勵方案。2024/5/11第106

確定經(jīng)營者收入調(diào)整激勵方案總體水平確定總體激勵水平企業(yè)規(guī)模經(jīng)理市場供給關(guān)系經(jīng)理市場收入預(yù)期經(jīng)營者過去業(yè)績經(jīng)營者能力經(jīng)營者來源本地區(qū)經(jīng)理人收入前任經(jīng)理人收入本行業(yè)經(jīng)理人收入行業(yè)發(fā)展情況企業(yè)生命周期經(jīng)營者偏好/年齡稅收政策經(jīng)營者任期長短職業(yè)經(jīng)理人激勵方案設(shè)計遵循市場化原則及個人收益與創(chuàng)造價值相匹配的原則2024/5/11第107

xx集團職業(yè)經(jīng)理人激勵要與市場化接軌，激勵方案選擇年薪制或年薪與股權(quán)激勵相結(jié)合方式一般工資制年薪制年薪與股權(quán)混合式激勵收入結(jié)構(gòu)：月薪工資

+獎金+

福利津貼激勵效果：經(jīng)理人沒有預(yù)期收入，或者說，與企業(yè)經(jīng)營成果相關(guān)的預(yù)期收入所占比例較小，不能完全達到激勵效果適用范圍：計劃經(jīng)濟體制下的工資結(jié)構(gòu)收入結(jié)構(gòu)：基本年薪

+風(fēng)險年薪+

福利津貼激勵效果：經(jīng)理人收入完全與企業(yè)的經(jīng)營成果直接相關(guān)，而且通過加大風(fēng)險年薪在總收入的比重來刺激經(jīng)營者的創(chuàng)造性和經(jīng)營的主動性，從而達到對經(jīng)理人的激勵效果，但年薪制長期激勵效果不明顯，容易引發(fā)短期行為。適用范圍：應(yīng)用于企業(yè)處于發(fā)展成熟期、市場不完全競爭型收入結(jié)構(gòu)：年薪

+股權(quán)+

股權(quán)分紅激勵效果：經(jīng)理人收入完全與企業(yè)的經(jīng)營成果直接相關(guān)，一方面可以通過風(fēng)險年薪來刺激經(jīng)營者的創(chuàng)造性和經(jīng)營的主動性，另一方面可以通過股權(quán)激勵使經(jīng)營者重視企業(yè)的長期利益，避免短期行為從而達到對經(jīng)理人較好的激勵效果。適用范圍：應(yīng)用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期或成長期、市場競爭非常激烈而具有挑戰(zhàn)性的行業(yè)2024/5/11第108

目前年薪制存在兩種典型的模式（一）一攬子型模式報酬結(jié)構(gòu)及數(shù)量適用對象考核指標(biāo)適用企業(yè)激勵作用單一固定數(shù)量年薪。相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。十分明確具體，如