2020年注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》2

選擇朋友要謹(jǐn)慎，更換朋友更要謹(jǐn)慎。一一富蘭克林

戰(zhàn)略選擇的邏輯框架

公司總戰(zhàn)略（公司層成略）

1.公司總戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

縱向一體化市場滲透戰(zhàn)略相關(guān)多元化

橫向一體化市場開發(fā)戰(zhàn)略非相關(guān)多元化

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略緊縮與集中轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略

2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

基本競爭戰(zhàn)略中小企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略

3.職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略

第一節(jié)總體戰(zhàn)略

本節(jié)需要掌握的知識點：

1.發(fā)展戰(zhàn)略（一體化、密集型、多元化、發(fā)展戰(zhàn)略主要途徑）

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略

3.收縮戰(zhàn)略（原因、方式、困難）

知識點：發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展決定了生死

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會,充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的

基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。

【例】改革開放40年的事實證明，發(fā)展才是硬道理，這是一條顛撲不破的真理。習(xí)近平主席也反

復(fù)指出，發(fā)展是解決中國所有問題的關(guān)鍵，這一戰(zhàn)略思想要堅定不移。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括：

一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。

（一）一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù),沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，延展業(yè)務(wù)

的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

縱向一體化：前向一體化、后向一體化

橫向一體化

一體化框架圖

產(chǎn)品經(jīng)銷商

1—5空里士

后向一體化-----i-----------------

1.縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

主要優(yōu)點：

1.有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本

2.可以控制稀缺資源

3.保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶

主要風(fēng)險：

1.不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險;

2.縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該

產(chǎn)業(yè)的退出成本。

（1）前向一體化戰(zhàn)略

前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化通過控制

銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市

場適應(yīng)性和競爭力。

【例】光線傳媒收購網(wǎng)票網(wǎng)，讓其主要銷售自己的電影（如《致青春》、《大鬧天竺》、《大魚海

棠》、《從你的全世界路過》）。

適用條件：

1.企業(yè)現(xiàn)有的銷售商，銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；

2.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

3.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

4.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

（2）后向一體化戰(zhàn)略

后向一體化是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。汽車、鋼鐵企業(yè)應(yīng)用較多。后向一體化有

利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入成本，質(zhì)量，以及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。

【例】雙匯收購史密斯菲爾德（生豬養(yǎng)殖和豬肉加工）

適用條件：

1.企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

2.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

3.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

4.具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

5.供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

6.企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定很關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

2.橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略主要目的是實現(xiàn)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競爭優(yōu)勢。

【例】安踏收購了

FILA（斐樂）的大中華業(yè)務(wù)

Kolon（可?。?/p>

Descente（迪桑特）

Kingkow（小笑牛）

Arc'teryx（始祖鳥）

三季報發(fā)布當(dāng)天，安踏股價市值首次突破2000億元。與此對比，截止美國當(dāng)?shù)貢r間10月16日收

盤，阿迪達(dá)斯市值約為1223.63億港元。安踏大幅超過阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的體育用品第二大品

11111

牌。

適用條件：

1.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

2.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；

3.企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

4.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

5.企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

（二）密集型戰(zhàn)略

安索夫矩陣

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

市場滲透:在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，目產(chǎn)品開發(fā):在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；

現(xiàn)有市場

的在于大幅度增加市場占有率延長產(chǎn)品生命周期

市場開發(fā):將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新地區(qū)或其他多元化:以新技術(shù)或市場而言的相關(guān)

新市場細(xì)分市場；在現(xiàn)有實力、技能和能力基礎(chǔ)上多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關(guān)的非

發(fā)展，改變銷售和廣告方法相關(guān)多元化

1.市場滲透一現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

在你的老本行上行起袖子加油干。公司一般會通過促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量的方式，來

說服消費者購買本公司產(chǎn)品而不選擇競爭對手產(chǎn)品。主要為了鞏固市場份額。讓自己的產(chǎn)品賣得更好。

【例】加多寶和王老吉在《中國好聲音》，《明日之子》爭奪的都是涼茶飲料的消費者。

“堅守陣地的戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的營銷手段而獲得更大的市場占有率。

市場滲透的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的市場份額,或者增加現(xiàn)有市場中的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

市場滲透戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

增加產(chǎn)品的使用頻率方法有：

(1)擴(kuò)大市場份額。適合于整體正在成長的市場。

①通過提供折扣、增加廣告來增加市場銷售額。

②通過改進(jìn)銷售和分銷方式來提高服務(wù)水平。

③改進(jìn)產(chǎn)品或包裝提高和加強(qiáng)對客戶的吸引力并降低成本。

(2)開發(fā)小眾市場，目標(biāo)是在行業(yè)中一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴(kuò)大總的市場份額。

適合于規(guī)模較小企業(yè)。

(3)保持市場份額。適合于衰退的市場。

市場滲透的六點適用條件

市場滲透策略的難易程度取決于市場性質(zhì)及競爭對手的市場地位。

(1)整個市場正在增長,滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多。

(2)如果企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下

隆，企業(yè)就必須采取市場滲透戰(zhàn)略。

(3)如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場,采用市場滲透戰(zhàn)略比較容易成功。

(4)企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強(qiáng)有力的獨特競爭優(yōu)勢,那么實

施市場滲透是比較容易的。

(5)當(dāng)市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資較少的時候,市場

滲透戰(zhàn)略也會比較適用。

(6)經(jīng)驗曲線效應(yīng)使得企業(yè)很難向成熟市場滲透。

2.產(chǎn)品開發(fā)一新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場

企業(yè)通常是在擴(kuò)大原有產(chǎn)品的深度和廣度的基礎(chǔ)上，推出新一代或者相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有客戶，提升

公司產(chǎn)品在消費者消費結(jié)構(gòu)中的占有比例。

【例】李維斯面對現(xiàn)有市場推出了手表，滿足客戶的搭配需求。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用性:擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品、服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這

一戰(zhàn)略。

企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因：

(1)充分利用企業(yè)對市場的了解；

(2)保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；

(3)從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會；

(4)使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用情況：

(1)企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

(4)企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

(5)主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。

3.市場開發(fā)一現(xiàn)有產(chǎn)品、新市場

公司需要通過產(chǎn)品定位的創(chuàng)新去擬合新市場消費者的需求，或者是通過銷售方式的調(diào)整、市場宣傳

的針對性加強(qiáng)，去激發(fā)新市場的需求。

【例】腦白金從保健品市場進(jìn)入禮品市場。

市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要方向：開辟其他區(qū)域市場、細(xì)分市場

采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因：

(1)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此希望能開發(fā)其他市

場。

(2)市場開發(fā)往往與產(chǎn)品改進(jìn)結(jié)合在一起，例如將計算機(jī)做的更小，引入民用。

(3)現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，企業(yè)只能去尋找新的市場。

市場開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：

(1)存在未開發(fā)或未飽和的市場：

(2)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

(3)企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

(6)企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

4.多元化一現(xiàn)產(chǎn)品、新市場

在現(xiàn)實的商業(yè)案例匯編中，最著名的當(dāng)屬樂視，從網(wǎng)絡(luò)視頻、到電視、到手機(jī)、再到汽車，每一次

的擴(kuò)充產(chǎn)品，最明顯的動作就是直接通過股權(quán)激勵的方式引入該領(lǐng)域的高端人才。

【例】LV：布局中國餐飲市場賣包子。2014年斥資1億美元收購翡翠餐飲集團(tuán)，旗下翡翠酒家、

翡翠飯店、翡翠小廚、翡翠拉面小籠包等品牌餐廳都十分受歡迎。

(三)多元化戰(zhàn)略

1.相關(guān)多元化戰(zhàn)略、同心多元化

適用條件:企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降。

2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略、離心多元化

適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市

場。

采用多元化的原因：

(1)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。

(2)企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中

的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。

(3)與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

【例】五糧液收購凱翼汽車

多元化戰(zhàn)略優(yōu)點：

(1)分散風(fēng)險。

(2)能更容易地從資本市場中獲得融資。

(3)當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點。

(4)利用未被充分利用的資源。

(5)運用盈余資金。

(6)獲得資金或其他財務(wù)利益。

(7)運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。

多元化戰(zhàn)略風(fēng)險：

(1)來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險

(2)市場整體風(fēng)險

(3)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險

(4)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險

(5)內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險

【例】春都公司因盲目多元化，盲目擴(kuò)張，如今在市場銷聲匿跡。

知識點：發(fā)展戰(zhàn)略的途徑

(-)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

(-)外部發(fā)展(并購)

外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。

外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并。

收購指一個企業(yè)(收購者)購買和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的股權(quán)而控制該企業(yè)。

合并指兩個或者兩個以上企業(yè)之間的重新組合。

1.并購的類型

(1)按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類

1橫向并購

2縱向并購

3多元化并購

(2)按被并購方的態(tài)度分類

1友善并購

2敵意并購

(3)按并購方的身份分類

1產(chǎn)業(yè)資本并購

2金融資本并購

(4)按收購資金來源分類

1杠桿收購

2非杠桿收購

(1)按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類

1橫向并購：并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)。

【例】中國華住集團(tuán)已完成對德國最大本土酒店集團(tuán)德意志酒店集團(tuán)100%股權(quán)收購協(xié)議的簽署。

根據(jù)華住披露的信息，此次交易的基本現(xiàn)金對價約7億歐元。華住集團(tuán)運營4000多家酒店，遍布全國

400多個城市，旗下酒店品牌包括禧陰、花間堂、諾富特、美居、桔子水晶、全季、星程、宜必思、漢

庭等

2縱向并購

前向并購:沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。

后向并購:沿著產(chǎn)品實體流動的反向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。

【例】國內(nèi)特賣電商唯品會宣布以29億元收購杉杉商業(yè)集團(tuán)，大手筆布局線下奧特萊斯。杉杉商

業(yè)集團(tuán)位于寧波，是一家在國內(nèi)市場排名前列的奧特萊斯連鎖集團(tuán)。(前向并購)

【例】IBM斥資340億美元收購開源解決方案供應(yīng)商紅帽，IBM和紅帽稱，它們將努力確保其應(yīng)用

和數(shù)據(jù)的便攜性和安全性。(后向并購)

3多元化并購：處于不同產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。

【例】海航集團(tuán)參與收購交易超20筆，并購總金額已超過300億美元。除了金融外，涉及零售、

物流、出行、IT、酒店等多個領(lǐng)域。10億美元收購了新加坡迅通集團(tuán)的新加坡物流公司。4.46億美元

收購英國保險公司旗下美國資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)25%的股份。60億美元收購美國電子產(chǎn)品分銷商等。增持整

意志銀行股票成為最大股東。

(2)按被并購方的態(tài)度分類

1友善并購：并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)

權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。

2敵意并購：又叫惡意并購，是指友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方

企業(yè)的一類并購?；虿贿M(jìn)行協(xié)商，直接在股票市場收購其股票達(dá)到控股或兼并的形式。

【例】大陸的戰(zhàn)爭

MANNESMANNQQn

I同意沃達(dá)豐收購曼內(nèi)斯曼！

|但是為了防止壟斷，。工ange必須分拆給法國電信

(3)按并購方的身份分類

1產(chǎn)業(yè)資本并購:并購方為非金融企業(yè)。

從證券市場取得股權(quán)證券或者直接投資。

目標(biāo)是產(chǎn)業(yè)利潤，因此往往針鋒相對、寸利必爭、談判時間長、條件苛刻。畢竟要一輩子過日子。

2金融資本并購：并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)(金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險投資基金)。

目標(biāo)是謀求投資收益,是一種寄生資本無需管理企業(yè)。因此更具有風(fēng)險性。

(4)按收購資金來源分類

1杠桿收購(LBO)：收購方的主體資金來源是對外負(fù)債(10%75%自有資金)

2非杠桿收購：收購方的主體資金來源是自有資金

【例】趙薇夫婦控制的龍薇傳媒以空殼公司收購上市公司萬家文化，依據(jù)《證券法》對龍薇傳媒責(zé)

令整改，給予警告，并處60萬元罰款；對黃有龍、趙薇分別采取5年證券市場禁入措施。

2.并購戰(zhàn)略的動機(jī)

(1)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。

(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。

(3)克服企業(yè)負(fù)外部性(個體理性導(dǎo)致集體非理性)，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力，避免兩

敗俱傷。

3.并購戰(zhàn)略失敗原因

(1)決策不當(dāng)

【例】2011年科技巨頭谷歌為買下摩托羅拉花掉了125億美元，然而就在18個月之后，谷歌就以

30億美元的價格將其“賤賣”給聯(lián)想。自從買了摩托羅拉，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)不僅沒成為全球第三，其全

球市場份額卻已經(jīng)完全跌出前5。

(2)并購后無法很好地進(jìn)行企業(yè)整合

主要是文化整合

70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，這個規(guī)律被人們總結(jié)

概括為“七七定律”。

【例】楊元慶：怎么連個接機(jī)的都木有呢？

聯(lián)想集團(tuán)首席運營官羅瑞德：美國員工高談闊論，中國員工不出聲

防止文化帶來的挫敗

【例】李書福：吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利

與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。

【例】海爾公司收購紅星電器廠，文化先行，紅星電器廠很快從虧損到龍頭。

(3)支付過高的并購費用

【例】并購史上最大敗局——美國在線(A0L)收購時代華納(TimeWarner)

交易規(guī)模：1862億美元

并購后第二年，542億美元巨額虧損，于2009年重新分拆。

王珠林指出，對于并購項目，中資企業(yè)在資本市場平均估值大約是11.8倍，而全球平均數(shù)值是8.7

倍，前者比后者高出約36%；中資企業(yè)在北美歐洲并購付出的溢價比別人高，扣除風(fēng)險因素以后，平均

大概是負(fù)10%o

(4)跨國并購的政治風(fēng)險

【例】商務(wù)部否決可口可樂收購匯源案；中海油退出競購優(yōu)尼科。

如何規(guī)避跨國并購面臨政治風(fēng)險

如何防范跨國并購面臨政治風(fēng)險：

1加強(qiáng)對東道國政治風(fēng)險評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。

2采取靈活的國際投資政策，構(gòu)建風(fēng)險控制的堅實基礎(chǔ)。

3實行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗撸瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦。

(三)內(nèi)部發(fā)展

1.內(nèi)部發(fā)展的涵義

內(nèi)部發(fā)展也被稱為內(nèi)生增長,實際就是新建,就是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)

模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴(kuò)張。內(nèi)部發(fā)展是企業(yè)主要發(fā)展方式。對于高科技設(shè)計或制造產(chǎn)品的

企業(yè)來說，內(nèi)部發(fā)展成為主要發(fā)展戰(zhàn)略。

“做大做強(qiáng)一個公司，并不靠收購、并購去完成?！边@是DS的管理理念。他們認(rèn)為，收購、并購

并不一定能夠解決客戶的問題，他堅信為客戶生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品才是使公司強(qiáng)大的康莊大道。

2.企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的十點動因

(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；

(2)不存在合適的收購對象；

(3)保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化；

(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會；

(5)代價較低，在獲得資產(chǎn)時無須為商譽(yù)支付額外的金額；

(6)并購會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；

(7)這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；

(8)可以有計劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偅?/p>

(9)風(fēng)險較低；

(10)內(nèi)部發(fā)展成本增速較慢。

3.內(nèi)部發(fā)展的五個缺點

(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；

(2)企業(yè)并不能接觸到其他企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；

(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)；

(4)當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；

(5)進(jìn)入新市場可能要面對非常高的障礙。

4.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的3個應(yīng)用條件

(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來

企業(yè)考慮是否進(jìn)入：

①進(jìn)入障礙高低

②是否可以獲取足夠的利潤

③什么時間進(jìn)入最為有利

④其他潛在進(jìn)入者帶來的壓力和威脅

(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約

【例】順豐速運突然宣布！讓馬云和劉強(qiáng)東來不及反應(yīng)。

順豐斥巨資打造了一家叫做Wow哇哦全球精選店，順豐速運還開啟了新的海淘模式，店里所有商品，

均可以現(xiàn)場查看挑選，最后海外直郵。

(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。

【例】半導(dǎo)體芯片研發(fā)投資越來越高，未來的5nm工藝芯片研發(fā)耗資需要5.4億美元，3nni工藝就

更燒錢了，工藝研發(fā)就需要40-50億美元，晶圓廠建設(shè)需要150億美元。

阿里進(jìn)軍芯片行業(yè)，成立達(dá)摩院，建立芯片研究團(tuán)隊。

5.克服進(jìn)入障礙的能力

(1)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性(自身內(nèi)部資源)

(2)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)(整合內(nèi)外部資源)

(3)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營內(nèi)容(促進(jìn)提升自身價值)

(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟

90年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的年代一德魯克

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點

(1)經(jīng)濟(jì)組織形式角度

戰(zhàn)略聯(lián)盟是并購和新建之間的一種中間形態(tài)，聯(lián)盟內(nèi)交易是非企業(yè)的，因為不完全依賴于某一企

業(yè)的治理結(jié)構(gòu),也是非市場的,交易不完全依賴于市場價格機(jī)制。

(2)企業(yè)關(guān)系角度

組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成

協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬，也不同于組織之間的市場交易

關(guān)系。

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為:相互往來的平等性、合作關(guān)系的長期性、整體利益的互補(bǔ)

性、組織形式的開放性

1相互往來的平等性

聯(lián)盟成員均為獨立法人實體，相互之間的往來不是由行政層級關(guān)系所決定，而是遵循自愿互利原

則，為彼此的優(yōu)勢互補(bǔ)和合作利益所驅(qū)動。各成員企業(yè)始終擁有自己獨立的決策權(quán),而不受其他成員

企業(yè)的決策所左右。

2合作關(guān)系的長期性

聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的一次性交易關(guān)系，而是相對穩(wěn)定的長期合作關(guān)系。因此，企業(yè)參

與聯(lián)盟的目標(biāo)不在于獲取短期利益，而是希望通過持續(xù)的合作增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長遠(yuǎn)收益的

最大化。

3整體利益的互補(bǔ)性

聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的市場交易關(guān)系，也不是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的輔助關(guān)系，而

是各成員之間的一種利益互補(bǔ)關(guān)系。每個成員企業(yè)都擁有自己的特定優(yōu)勢，通過相互之間的揚(yáng)長避短，

可有效降低交易成本。同時，每個成員企業(yè)都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和對聯(lián)盟的貢獻(xiàn)相對應(yīng)的收益，

這種收益僅依靠企業(yè)自身的力量將難以獲取。

4組織形式的開放性

聯(lián)盟關(guān)系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的市場交易關(guān)系，也不是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的輔助關(guān)系，而是

各成員之間的一種利益互補(bǔ)關(guān)系。每個成員企業(yè)都擁有自己的特定優(yōu)勢，通過相互之間的揚(yáng)長避短，可

有效降低交易成本。同時，每個成員企業(yè)都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和對聯(lián)盟的貢獻(xiàn)相對應(yīng)的收益，

這種收益僅依靠企業(yè)自身的力量將難以獲取。

企業(yè)聯(lián)盟往往是松散的協(xié)作關(guān)系，通常以共同占領(lǐng)市場、合作開發(fā)技術(shù)等為基本目標(biāo)。若機(jī)會來臨，

聯(lián)盟中各成員便聚兵會戰(zhàn)；一旦目標(biāo)實現(xiàn)又各奔前程，或與其他企業(yè)結(jié)成新的聯(lián)盟。因而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

本身是個動態(tài)的、開放的體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。

(3)從企業(yè)行為來看

聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。它并不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企

業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟把各個企業(yè)獨有的優(yōu)勢利用起來，每個環(huán)節(jié)都是一流的。

3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。高新技術(shù)的開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付，必須通過建立戰(zhàn)略

聯(lián)盟的方式共同分擔(dān)。

(2)避免經(jīng)營風(fēng)險。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個企業(yè)在市場

開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費，并降低市場開發(fā)與技

術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險。

(3)避免或減少競爭。以合作取代競爭，減少應(yīng)付激烈競爭的高昂費用。這種競合思路不僅表現(xiàn)

在供應(yīng)者和購買者之間，也表現(xiàn)在同產(chǎn)業(yè)中的競爭對手之間。

(4)實現(xiàn)資源互補(bǔ)。

(5)開拓新的市場。迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張

(6)降低協(xié)調(diào)成本。(上述前五條并購方式也能實現(xiàn))

4.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看包括三類:

(1)合資企業(yè)(聯(lián)盟合資關(guān)注更多戰(zhàn)略意圖，一般合資關(guān)注的是投資回報率)

(2)相互持股投資

(3)功能性協(xié)議

功能性協(xié)議包括：技術(shù)交流性協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。

1技術(shù)交流性協(xié)議

聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)來增強(qiáng)競爭實力。

2合作研究開發(fā)協(xié)議

分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品。

3生產(chǎn)營銷協(xié)議

通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)

和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作事項、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨立性,

甚至在協(xié)議規(guī)定的領(lǐng)域之外仍然相互競爭。

4產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟區(qū)別：

1契約式更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，更具有聯(lián)盟本質(zhì)。

2契約式其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。

3契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟的成員之間

的溝通不充分、組織效率低下。

4股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實力，并通過部分擁有對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和

責(zé)任感，因而更利于長久合作。

5股權(quán)式不足之處是靈活性差.

根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類

階段聯(lián)盟內(nèi)容

1.許可證協(xié)議

2.交換許可證合同

3.技術(shù)交換

研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

4.技術(shù)人員交流計劃

5.共同研究開發(fā)

6.以獲得技術(shù)為目的的投資

7.OEM(委托定制)供給

8.輔助制造合同

生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

9.零部件標(biāo)準(zhǔn)協(xié)定

10.產(chǎn)品的組裝及檢驗協(xié)定

銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟11.銷售代理協(xié)定

12.產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整

全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟

13.聯(lián)合分擔(dān)風(fēng)險

5.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管控

戰(zhàn)略聯(lián)盟管控從兩個角度入手：

(1)訂立協(xié)議

戰(zhàn)略聯(lián)盟之間，出現(xiàn)糾紛一般在內(nèi)部商議，很少選擇成本較高的法院或者仲裁，這要求他們明確戰(zhàn)

略聯(lián)盟協(xié)議的一些基本內(nèi)容：

1嚴(yán)格界定聯(lián)盟目標(biāo)

2周密設(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)

3準(zhǔn)確評估投入資產(chǎn)

4規(guī)定違約責(zé)任和解散條款

(2)建立合作信任關(guān)系

聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。

【例】華遠(yuǎn)正在進(jìn)行一個爛尾樓項目，急需大筆收購資金。這時候，手握大量現(xiàn)金的潘石屹，打起

了華遠(yuǎn)手中爛尾樓項目的主意，急著登門拜訪任志強(qiáng)。找了個小店潘石屹就讓任志強(qiáng)把煙盒拆了，在煙

盒紙的背面寫上談定的這兩三個主要條件。最后，任志強(qiáng)和潘石屹分別在煙盒紙上簽名，這就變成一紙

合同。

知識點：穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)健中不忘發(fā)展，發(fā)展中不忘穩(wěn)健一李嘉誠

【例】李嘉誠進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的時候，這個行業(yè)其實在香港已經(jīng)是熱門了，被很多人視為閉著眼也能

賺錢的行業(yè)，可李嘉誠還是采取不輸不賠但資金回籠緩慢的只租不售的穩(wěn)健發(fā)展策略，而這也保證了李

嘉誠在地產(chǎn)生意上的長久性。

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略的概念

穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略,是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基

本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

1采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，只需要集中資源用于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，

增加其競爭優(yōu)勢。

2穩(wěn)定戰(zhàn)略多適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點

1風(fēng)險較小，可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源。

2避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險。

3避免資源重新配置和組合的成本。

4防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。

3.穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險

1一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就失去平衡，將

會使企業(yè)陷入困境

2穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對

風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性

知識點：收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略,是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略。

【例】2019年滴滴CEO程維宣布：公司將做好過冬準(zhǔn)備，對非主業(yè)進(jìn)行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。所謂關(guān)停

并轉(zhuǎn)，是關(guān)閉、停辦、合并、轉(zhuǎn)產(chǎn)的簡稱。而滴滴的非主業(yè)，包括外賣業(yè)務(wù)、酒店旅行、票務(wù)系統(tǒng)等.

關(guān)掉“副業(yè)”后，滴滴將進(jìn)行減員，將有大約2000人被裁撤，整體裁員比例達(dá)到全員的15%。

1.采用收縮戰(zhàn)略的原因：

(1)主動原因：

1大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。波士頓矩陣就是依據(jù)，為了籌措運營資本所需資金、改善企業(yè)投資回報

率。

2小企業(yè)的短期行為。小目標(biāo)達(dá)成就不愿繼續(xù)。

(2)被動原因：

1外部原因。外部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)，整體經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變化、社會價值觀、

時尚變化、競爭行為等

2企業(yè)(或企業(yè)某業(yè)務(wù))失去競爭優(yōu)勢。內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等。

2.收縮戰(zhàn)略的方式：

(1)緊縮與集中戰(zhàn)略

1機(jī)制變革。包括：調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子；重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵機(jī)制和約束機(jī)

制。

2削減成本戰(zhàn)略。包括：削減各種成本；削減各種費用；削減部分資產(chǎn)；削減部門規(guī)模。

3財政和財務(wù)戰(zhàn)略。包括：建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流；與關(guān)鍵債權(quán)人協(xié)商重新簽

訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換為其他財務(wù)證券(貸款變股權(quán))。

(2)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

更多地涉及企業(yè)經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改變

1重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)(改變產(chǎn)品或改變定位)

2調(diào)整營銷策略(價格、廣告、渠道方面推出新舉措)

【例】標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)總裁菲利普?瓦蘭在2012年度財務(wù)發(fā)布會上表示：“我們的標(biāo)致和雪鐵龍

品牌定位過于相近。”為解決這一問題，PSA集團(tuán)將著力加大兩品牌間的市場差異化，雪鐵龍品牌也有

望進(jìn)軍更低端的市場。

(3)放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略的類型：特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略

貿(mào)易。

1特許經(jīng)營

特許經(jīng)營是指企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營企業(yè)可

以使用特許經(jīng)營企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中也包括這種

方式。

2分包

分包是指公司采用招標(biāo)的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營本公司的某種業(yè)務(wù)。

3賣斷

賣斷是指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。

4管理層與杠桿收購

管理層與杠桿收購是指一家公司把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者是另外一家財團(tuán)，母公司可以在

短期或者中期保留股權(quán)。對于買者來說，這就相當(dāng)于延遲付款。

5拆產(chǎn)為股/分拆

拆產(chǎn)為股/分拆是指母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所

有權(quán)。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨立機(jī)

構(gòu)。

6資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易

資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易是指所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實現(xiàn)的。

3.收縮戰(zhàn)略的困難

收縮戰(zhàn)略的困難主要來源于對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷和退出障礙兩個方面。

對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：主觀分析和思考。

退出障礙：客觀存在并影響。

(1)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷

1分析企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期及今后盈利和發(fā)展趨勢。

2產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)單位當(dāng)前市場狀況，以及重新獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)會。

3思考騰下來的資源應(yīng)如何運用。

4尋找一個愿出合理價格的買主。

5放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，轉(zhuǎn)而投資其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。

6關(guān)閉一家企業(yè)或工廠，是否比微利運營更合算。

7準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。

8用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會。

9企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。

10尋找合適的買主。

(2)退出障礙

1固定資產(chǎn)的專用性程度。具體業(yè)務(wù)或地點的專用性程度。

2退出成本.包括勞工協(xié)議、重新安置成本、備件維修能力等。

3內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。

4感情障礙。員工、管理人員的抵觸。

5政府與社會約束。政府失業(yè)率問題。

知識點：基本競爭戰(zhàn)略

波特歸納總結(jié)了三種具有內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略:

(-)成本領(lǐng)先

什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把

成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不意味著短期成本優(yōu)勢或者僅僅削

減成本，而是通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。

【例】春秋航空利潤率穩(wěn)居中國所有航空公司第一名，服務(wù)全砍掉，去掉商務(wù)艙和頭等艙，全部

改為經(jīng)濟(jì)艙，只要飛不死，就往死里飛，別家的飛機(jī)一天飛4-5次，春秋的飛機(jī)一天飛8次。

1.企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地對付產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本優(yōu)勢，獲得高

于行業(yè)平均水平的利潤。

①形成進(jìn)入障礙

②增強(qiáng)討價還價能力

③降低替代品的威脅

④保持領(lǐng)先的競爭地位

【例】形成進(jìn)入障礙、降低替代品的威脅

可樂有著名的4A原則：

Available買得到

Affordable買得起

Acceptable愿意買

Activation刺激買

可樂稅前凈利率：4%?5%

①誰也不愿意去做碳酸飲料，利潤那么低，賣貴了就沒人買

②僅有幾個替代品，非常可樂、嶗山可樂，面對人家的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，毫無競爭力

【例】增強(qiáng)討價還價的能力，保持了領(lǐng)先的地位

貝塔斯曼VS亞馬遜

貝塔斯曼：曾經(jīng)150萬會員，年營收1.5億元人民幣

每個月郵寄費300萬，《讀者》廣告每個月18萬

2003年，貝塔斯曼關(guān)閉全國所有業(yè)務(wù)，撤離中國

亞馬遜：低租金、低庫存、低員工數(shù)、直銷

沒事就給打折，討價還價能力超強(qiáng)

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件

(1)市場情況

①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；

③購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。

(2)資源和能力

①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

②降低各種要素成本

③提高生產(chǎn)率。

④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計。

⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。

⑥重點集聚。

⑦選擇適宜的交易組織形式。

3.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略風(fēng)險

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。

(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者，通過模仿或者以更高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，達(dá)到同樣的甚至

更低的產(chǎn)品成本。

(3)市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

【例】技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷

2006年10月，長虹投資9990萬美元，擁有了韓國第三大等離子制造商韓國OrionPDP75%的股權(quán)。

2005年，索尼、東芝退出等離子；2008年，日立、先鋒退出。三星、LG電子也放棄了等離子面板新的

投資計劃，中國臺灣的中華映管等也出售了等離子業(yè)務(wù)。長虹終于成了“孤家寡人”，并萌生退意。

【例】產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)

習(xí)。

騰訊推出QQ等產(chǎn)品。

【例】市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

2009年有調(diào)查顯示，山寨手機(jī)在國內(nèi)市場占有率已經(jīng)接近30%,2017年針對山寨機(jī)問題，小米創(chuàng)

始人雷軍的回答是“小米和同行幾乎干掉了所有山寨機(jī)”

不過，根據(jù)歐盟知識產(chǎn)權(quán)局與國際電信聯(lián)盟最新發(fā)布的研究報告稱，2015年山寨手機(jī)賣出了1.84

億部，導(dǎo)致該行業(yè)損失高達(dá)453億歐元。

不管怎樣，山寨最終會消失

(二)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額

外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，創(chuàng)造和擁有這種差異

化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。

【例】太平洋阿膠咖啡：當(dāng)驢子遇見咖啡

今年剛剛成立的品牌椿風(fēng)，主打養(yǎng)生茶飲。在椿風(fēng)的菜單中，眾多草本藥材如人參、蜂王漿、羅漢

果、燕窩等都是原材料。

深圳本土品牌燕熙亭將燕窩加入菜單，月復(fù)購率高達(dá)90%。

1.采取差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略可以很好的防御產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力，獲得超過平均水平的利潤。

(1)形成進(jìn)入障礙

(2)降低顧客敏感程度

(3)增強(qiáng)討價還價能力

(4)抵御替代品威脅

2.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：

(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。

(2)市場需求發(fā)生變化。

(3)競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

【例】企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高

”芯片行業(yè)10億起步，10年結(jié)果”。

巨額成本、復(fù)雜度極高、研發(fā)周期長

華為麒麟980的一款芯片的研發(fā)費用5億美金，和小米全年研發(fā)費用差不多。

【例】市場需求發(fā)生變化

陳冠希那個年代或許安全才是需求，市場現(xiàn)在的需求是娛樂。

【例】競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向

谷歌推出“蒼蠅”羽絨服，賣價3500元。其后許多商家推出幾百元類似的衣服。

3.差異化戰(zhàn)略實施條件

(1)市場情況

①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

②顧客的需求是多樣化的；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點

(2)資源和能力

①具有強(qiáng)大研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計能力；

②具有很強(qiáng)市場營銷能力；

③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

④具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能

力。

(三)集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲

取競爭優(yōu)勢。一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。

可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。

【例】在某電商平臺搜索朵唯手機(jī)，顯示的結(jié)果大多為老人機(jī)，主打大屏、大聲、大字以及超長待

機(jī)時間，而價格也在二三百元左右。但就消費者的評價來看，朵唯老人機(jī)的口碑還不錯，銷量也相對可

觀。

1.集中化戰(zhàn)略實施條件

(1)購買者群體之間在需求上存在著差異。

(2)目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。

(3)在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。

(4)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場。

2.集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢

(1)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。

(2)由于集中化戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實力雄

厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略的實施可以增強(qiáng)它們相對的競爭優(yōu)勢。

(3)對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖

地帶。

3.集中化戰(zhàn)略風(fēng)險

(1)狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險。

(2)購買者群體之間需求差異變小。

(3)競爭對手的進(jìn)入與競爭。

知識點：基本戰(zhàn)略的綜合分析——戰(zhàn)略鐘

基本戰(zhàn)略的綜合分析

高

高值戰(zhàn)略、差異化

高價高值戰(zhàn)略

顧混合35集中的差異化

客

認(rèn)低價戰(zhàn)略

可成本領(lǐng)先

的

價

值1這些戰(zhàn)略極有可能

低價低值戰(zhàn)略導(dǎo)致最終失敗

集中成本領(lǐng)先

低價格高

戰(zhàn)略鐘——混合戰(zhàn)略

某些情況下，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)可價值的同時，獲得低成本優(yōu)勢。

1.提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會增加市場份額，而這又會因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低平均成本。其結(jié)果是，公司

可同時在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位。

2.生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的經(jīng)驗累積降低成本的速度比生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品快。其原因是生產(chǎn)工人必須更留心

高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)，這會因經(jīng)驗曲線而降低平均成本。

3.注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本。

知識點：中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略

探討兩個問題

?零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

?新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略

（-）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

1.什么是零散產(chǎn)業(yè)

零散產(chǎn)業(yè)一般由中小企業(yè)構(gòu)成,在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份

額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。

零散企業(yè)存在于經(jīng)濟(jì)活動中的很多領(lǐng)域，如一些傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)、快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)等。

2.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因

造成產(chǎn)業(yè)零散的主要原因是產(chǎn)業(yè)自身的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)特征。

經(jīng)濟(jì)角度原因:

（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙（烤冷面的競爭）。

（2）市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品的差異化（每個人都有專屬的發(fā)型師）.

（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模（市場的快速變化和多樣性、消費者對地點要求的差異、

買方市場大企業(yè)無優(yōu)勢）.

非經(jīng)濟(jì)角度原因:

（1）政府政策和地方法規(guī)對產(chǎn)業(yè)集中的限制（政府公益性或戰(zhàn)略性）。

（2）新產(chǎn)業(yè)中沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力，占據(jù)重要市場份額。（自身實力）。

3.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

三個戰(zhàn)略要牢記：

（1）克服零散，獲取成本優(yōu)勢（資源能力角度）。

連鎖經(jīng)營或者特許經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)、盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。

（2）增加附加值一提高產(chǎn)品差異程度（差異化角度）。

(3)專門化一目標(biāo)集聚(需求多樣化角度)。

產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分專門化、顧客類型專門化、地理區(qū)域?qū)ｉT化。

4.謹(jǐn)防零散產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略陷阱

①避免追求支配地位

②保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力

③避免過分集權(quán)化

④了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費用

⑤避免對新產(chǎn)品作出過度反應(yīng)

(1)避免追求支配地位

【例】15分鐘快剪星客多剛完成1億元B輪融資，它敢追求支配地位么。

【例】西少爺肉夾饃想要一統(tǒng)肉夾饃的天下，要讓全國的肉夾饃都變成西少爺，這是不可能的。

(2)保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力

【例】作為一個吃貨，我對冷面制作工藝是有絕對嚴(yán)格的要求的

(3)避免過分集權(quán)化

【例】水果攤。顧客：便宜點行不，別兩塊五了，兩塊吧。攤主：稍等，我要向LINE經(jīng)理問一下,

再由他向區(qū)域經(jīng)理請示。

(4)了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費用

【例】燒烤大排檔

客戶：你的價格貴，我吃別人家。

店家：沒辦法我的成本高啊。

(5)避免對新產(chǎn)品作出過度反應(yīng)

【例】客戶的習(xí)慣不容易改變；客戶的等待觀望。

(-)新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略

1.什么是新興產(chǎn)業(yè)

新興產(chǎn)業(yè)是因為技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)或其他原因?qū)е?，新形成或者重新形成的產(chǎn)業(yè)。

2.新興產(chǎn)業(yè)的特征

從戰(zhàn)略制定角度來看，新興產(chǎn)業(yè)最大特點是缺乏游戲規(guī)則

新興產(chǎn)業(yè)基本特征是沒有游戲規(guī)則，共同特征：

(1)技術(shù)的不確定性

【例】格力空調(diào)要做新能源汽車，要收購珠海銀隆，因為看好珠海銀隆的核心技術(shù)一一鈦酸鋰電池,

不過目前新能源汽車電池還有三元鋰電池、磷酸鐵鋰電池。

(2)戰(zhàn)略的不確定性

【例】開心網(wǎng)剛開始很流行，不知道何去何從，最后被兼并憂郁的死去

(3)首次購買者

【例】五年內(nèi)，無屏電視將會普及，你購買了么？

(4)萌芽企業(yè)和另立門戶

【例】權(quán)益投資比工薪階層更有吸引力或者由于技術(shù)和戰(zhàn)略流動性，新的想法在原公司無法實現(xiàn)。

(5)成本的迅速變化

【例】經(jīng)驗曲線。

3.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙與機(jī)遇

新興產(chǎn)業(yè)的主要障礙來源于五力中的供應(yīng)者、購買者、被替代品三個方面。

4.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙：

(1)專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難

(2)原材料、零部件、資金與其他供給不足

(3)顧客的困惑與等待觀望

(4)被替代品的反應(yīng)

(5)較少承擔(dān)風(fēng)險的膽略與能力

這些障礙最終來源于新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)與戰(zhàn)略不確定性、不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、

難以避免的早期高成本等。

5.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：

(1)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

(2)正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展外在性

(3)注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中占據(jù)主動地位

(4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)與領(lǐng)域

下列情況具備時，早期進(jìn)入適合的情況:

①企業(yè)形象和聲望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可以因為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。

②產(chǎn)業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線十分重要，早期進(jìn)入可以提前進(jìn)行學(xué)習(xí)。

③通過早期與原材料供應(yīng)和分銷渠道建立的合作關(guān)系對產(chǎn)業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

④顧客忠誠度較高，首先銷售的企業(yè)就會獲利。

不適合早期進(jìn)入

新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的危險信號：

①早期競爭細(xì)分市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競爭基礎(chǔ)后，面臨過高

的轉(zhuǎn)換成本。

②為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需要付出開辟市場的昂貴代價。例如客戶教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開拓等。

③技術(shù)變化使得早期投入過時，并使得晚期進(jìn)入的企業(yè)擁有最新的產(chǎn)品和工藝而獲益。

知識點：藍(lán)海戰(zhàn)略

1.藍(lán)海開拓者并不將競爭作為自己的標(biāo)桿，價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。

2.藍(lán)海既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，又可以萌芽在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有紅海之中。

3.藍(lán)海戰(zhàn)略不局限于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略范疇，它著重于產(chǎn)業(yè)和市場邊界重建，更多涉及公司戰(zhàn)略范疇。

(-)藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵

紅海VS藍(lán)海

紅海VS藍(lán)海

已存在的行業(yè)口拓展非競爭市場空間)

I參與競爭也規(guī)避競爭)

爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造獲取新需求

（二）藍(lán)海戰(zhàn)略制定/執(zhí)行的六項原則

［重建市場邊界［搜尋的風(fēng)險下降

注重全局而非理［規(guī)劃的風(fēng)險下降

超越現(xiàn)有需求［規(guī)模風(fēng)險下降

遵循合理的戰(zhàn)欣麗［商業(yè)模式風(fēng)險下降

將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分I管理的風(fēng)險下降

（三）重建市場邊界的六條基本路徑

1.審視他擇產(chǎn)業(yè)

2.跨越戰(zhàn)略群組

3.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

4.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)

5.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求

6.跨越時間

1.審視他擇產(chǎn)業(yè)

肉搏式競爭的路徑是專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者。

開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑是審視他擇市場。

【例】日本的手機(jī)WAP上網(wǎng)一一開創(chuàng)能上網(wǎng)的手機(jī)。

2.跨越戰(zhàn)略群體

肉搏式競爭是專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭地位。

開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略是跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略群體看市場。

【例】奔馳的價格、寶馬捷豹的體驗，凌志則打造擁有奔馳價格、擁有寶馬捷豹體驗的汽車。

3.重新界定產(chǎn)業(yè)買方群體

肉搏式競爭是專注于更好的為買方群體服務(wù)。

開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略是重新界定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的買方群體。

【例】佳能小型復(fù)印機(jī)、打印機(jī)，從采購者到客戶。

4.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)

肉搏式競爭是專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)價值最大化。

開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略是放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。

【例】飛利浦除水垢水壺。

5.重設(shè)客戶功能性或情感訴求導(dǎo)向

肉搏式競爭是專注于產(chǎn)業(yè)既定功能-情感導(dǎo)向下的性價比改善。

開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略是重設(shè)產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向。

【例】宜家。讓家，更有家的味道，我不是來買家具，我是享受家的味道。

6.跨越時間

肉搏式競爭是專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流。

開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略是跨越時間參與塑造外部潮流。

【例】CNN24小時新聞。

第三節(jié)職能戰(zhàn)略

本節(jié)需要掌握的知識點:

1.市場營銷戰(zhàn)略

2.研發(fā)戰(zhàn)略

3.生產(chǎn)運營戰(zhàn)略

4.采購戰(zhàn)略

5.人力資源戰(zhàn)略

6.財務(wù)戰(zhàn)略

一、市場營銷戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機(jī)

會和內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合,并予以有效實施

和控制的過程。

市場營銷戰(zhàn)略計劃的制定是一個相互作用的過程，是一個創(chuàng)造和反復(fù)的過程.

第一步：確定目標(biāo)市場

確定目標(biāo)市場主要工作是進(jìn)行市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇.

1.市場細(xì)分

市場細(xì)分就是指企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)將市場上的顧客劃分成若干個顧客群，每一個顧客群構(gòu)成一個子

市場，不同子市場之間，需求存在著明顯差別。市場細(xì)分是選擇目標(biāo)市場的基礎(chǔ)。

（1）消費者市場細(xì)分的依據(jù)。

消費者市場的細(xì)分變量主要有地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分、行為細(xì)分。

①地理細(xì)分

地理細(xì)分，按照消費者所在的地理位置以及其他地理變量（城市農(nóng)村、地形氣候、交通運輸?shù)龋﹣?/p>

細(xì)分消費者市場。

主要是由于處在不同地理環(huán)境下的消費者對于同一類產(chǎn)品往往會有不同的需要和偏好，他們對企業(yè)

的產(chǎn)品價格、銷售渠道、廣告宣傳等營銷措施的反應(yīng)也常常存在差別。

【例】中國女性油性皮膚的比例比其他地區(qū)的人略高一些；中國女性對彩裝大色彩下面的小色調(diào)的

追求也不一樣。

如南方由于氣溫高，人們比較少做白日裝或者喜歡使用清淡的裝飾，因此較傾向于淡妝；而北方由

于氣候干燥以及文化習(xí)俗的緣故，一般都比較喜歡濃妝。

②人口細(xì)分

人口細(xì)分，按照人口變量（年齡、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、

宗教、種族、國籍等）細(xì)分消費者市場。

【例】按年齡劃分

第一品牌是赫蓮娜，面對的消費群體的年齡也相應(yīng)偏高，并具有很強(qiáng)的消費能力

第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相

當(dāng)?shù)南M能力

第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。

③心理細(xì)分

心理細(xì)分，按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細(xì)分消費者市場。

a.生活方式

人們消費的商品往往反映了他們的生活方式，因此，品牌經(jīng)營者可以據(jù)此進(jìn)行市場細(xì)分。

【例】大眾汽車公司消費者劃分為“循規(guī)蹈矩的公民”和“汽車愛好者”。

b.個性

個性是一個人心理特征的集中反映，消費者往往有不同的興趣偏好。消費者在選擇品牌時，會有理

性上考慮產(chǎn)品的實用功能，同時在感性上評估不同品牌表現(xiàn)出的個性。當(dāng)品牌個性和他們的自身評估相

吻合時，他們就會選擇該品牌。

從眾心理求異心理攀比心理求實心理

④行為細(xì)分

行為細(xì)分，按照消費者購買或使用某產(chǎn)品的時機(jī)、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某

種產(chǎn)品的使用率、消費者對品牌(或商店)的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為

變量來細(xì)分消費者市場。

按消費者進(jìn)入市場的程度，可將一種產(chǎn)品的消費者區(qū)分為經(jīng)常購買者、初次購買者、潛在購買者

等不同群體。

(2)產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分的依據(jù)。

有一些與消費者市場細(xì)分變量相同，如追求利益、使用者情況、使用程度、對品牌的信賴程度、購

買準(zhǔn)備階段、使用者對產(chǎn)品的態(tài)度等。此外，細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場的常用變量還有最終用戶、顧客規(guī)模等。

①最終用戶

計算機(jī)制造商采購產(chǎn)品時最重視的是產(chǎn)品質(zhì)量、性能和服務(wù)，價格并不是要考慮的最主要因素；

【例】飛機(jī)制造商所需要的輪胎必須達(dá)到的安全標(biāo)準(zhǔn)比農(nóng)用拖拉機(jī)制造商所需輪胎必須達(dá)到的安全

標(biāo)準(zhǔn)高得多，豪華汽車制造商比一般汽車制造商需要更優(yōu)質(zhì)的輪胎。

②顧客規(guī)模

一家辦公室用具制造商按照顧客規(guī)模將其顧客細(xì)分為兩類顧客群：

一類是大客戶，這類顧客群由該公司的全