戰(zhàn)略概括課件

戰(zhàn)略概括2024/5/12戰(zhàn)略概括6SIGMA的突破性效應戰(zhàn)略概括

TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè)戰(zhàn)略概括Motorola1987TexasInstrument1988ABB(AseaBrownBoveri)1993AlliedSignal1994GeneralElectric1995Kodak1995Siemens1997Nokia1997Sony1997得益于6-Sigma的著名企業(yè)戰(zhàn)略概括6-Sigma80706050403020100U$Jan

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19961996/1991:+400%(超過其他“DowJones”公司)全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)實施6SigmaAlliedSignal的股價大幅度上升戰(zhàn)略概括GE實行6-Sigma后的財務回報-30+320+750+1600

1996199719981999(Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本利潤(資料來源:GE1998年年報）單位；百萬美元戰(zhàn)略概括

Motorola實施6Sigma19801975Motorola電視機事業(yè)部生產(chǎn)由于利潤效益極差而失敗，并被日本公司購買1982目標：在5年之內(nèi)，質(zhì)量提高10倍19811981以質(zhì)量和顧客整體滿意度為核心（TSC）1986BillSmith先生向總裁BobGalvin先生提出建議設立集團質(zhì)量辦公室及執(zhí)行官啟動質(zhì)量系統(tǒng)評審計劃(QSR)公司質(zhì)量運動“質(zhì)量大覺醒計劃”建立Motorola培訓和教育中心(MTEC)6-Sigma理論和概念初始化

我們的質(zhì)量惡名遠播戰(zhàn)略概括198719921995工程技術突破性改善解決方案計量化質(zhì)量管理技術

Nokia,Seagate,GE,AlliedSignalEricsson,LG,Iomega,Panasonic,JohnsonControl,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,DowChemical,Boeing,…etc.MotorolaTexasInstrument

6Sigma歷史企業(yè)化戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略概括Motorola6-sigma績效--過去12年平均每年生產(chǎn)力提高12.3%降低品質(zhì)不良成本超過84%

消除99.7%制程不良節(jié)省制造成本超過110億美金實現(xiàn)綜合收益增長平均每年17%戰(zhàn)略概括為什么考慮6-SIGMA方法及技術?戰(zhàn)略概括 當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？戰(zhàn)略概括當企業(yè)想進一步擴大利潤時

會遇到什么困難？由于不斷增加要求的監(jiān)測，測試及解決問題的對策而造成質(zhì)量成本升高的例子，舉不勝舉不使用6Sigma的企業(yè)，質(zhì)量成本通常會很高他們需要花費25%-40%的效益來解決問題使用6Sigma的公司“通常只需要花費5%的效益來解決問題”….“GE每年會花費80億-120億美元”–JackWalsh戰(zhàn)略概括質(zhì)量成本–為什么選擇6Sigma?-1外部失效顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護成本預防成本質(zhì)量計劃和評審新產(chǎn)品評審

過程控制老化培訓數(shù)據(jù)收集和分析檢測成本來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設備維護內(nèi)部失效報廢返工

重測失效分析當機產(chǎn)品不合格6-Sigma能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5%以下戰(zhàn)略概括由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成高成本的例子不勝列舉已經(jīng)解決了的問題卻又反復出現(xiàn)當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？戰(zhàn)略概括當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成高成本的例子，你能一一列舉嗎？已經(jīng)解決了的問題卻又再次出現(xiàn)現(xiàn)有的改善活動不足以去吸引有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魬?zhàn)略概括為什么選擇6Sigma?–36-Sigma突破性趨勢DefectRate第一年第二年第三年6-Sigma時間一般的改善活動不良率6-Sigma將“1/2改善”的時間縮短戰(zhàn)略概括當企業(yè)想進一步擴大利潤時會遇到什么困難？由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對策而造成高成本的例子，你能一一列舉嗎？已經(jīng)解決了的問題卻又再次出現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魧φ谶M行的吸引客戶的計劃不了解沒有系統(tǒng)性的方法來實施成本效益改善計劃戰(zhàn)略概括為什么選擇6-Sigma?-4:系統(tǒng)解決方案突破性績效改善超過30個可能的變量10-158-101-34-6控制從DOE過渡到SPC控制圖表Positrolplan消除控制圖表防呆錯失設計

改善多變數(shù)分析回歸分析全因子法部分因子法3水平實驗使用關于DOE的統(tǒng)計軟件

分析建立運作圖表非自然變動性因素消除過程能力分析失敗模式及效果分析(FMEA)數(shù)據(jù)層次化假設檢測量測發(fā)展量測系統(tǒng)量測系統(tǒng)評估GR&R方法基礎評估調(diào)查過程實驗計劃法協(xié)助測量能力改善

定義

DMAIC模型介紹6Sigma模擬練習客戶評估ProcessmappingSigma績效衡量響應變量確認6-sigma將提供有效的持續(xù)改善技術，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結(jié)果也將直接貢獻于財務回報上戰(zhàn)略概括不良率改善＞30%改善＞50%或

周期時間改善＞20%改善＞25%或

生產(chǎn)力改善＞10%改善＞15%

每個項目第一波成熟時6-Sigma項目的典型具體目標通常一個項目由1個黑帶人員和2-5個綠帶人員負責.每一個項目一般需要3-5個月.戰(zhàn)略概括6-Sigma項目的典型具體目標以往的經(jīng)驗（Motorola,GE,Seagate,…）每個6-Sigma項目會取得價值HK$800～1200k的經(jīng)濟效益每一個黑帶資格人員可以管理4-6個6-Sigma項目在第一階段中，有15個黑帶人員受訓，每個黑帶人員負責一個項目.平均會有至少9個項目成功戰(zhàn)略概括6-Sigma項目的典型具體目標根據(jù)以上所提供的數(shù)據(jù)，在第一階段的財務回報將會為HK$800～1200k/項目×9個項目=HK$7200～10800k(第一階段的一般周期為8個月)6-Sigma項目的年度財務回報為（保守的估計,每一個黑帶人員可以完成4個項目，60%的項目會取得成功）HK$800～1200k/項目×4項目/黑帶x15黑帶=HK$2.88～4.32kk

戰(zhàn)略概括為什么選擇6-Sigma?6-Sigma能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5%以下6-Sigma將“救火”所損耗的資源導引到降低變異的活動上6-Sigma將“1/2改善”的時間縮短6-Sigma將提供有效的持續(xù)改善技術，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結(jié)果也將直接貢獻于財務回報上6-Sigma通過建立有競爭力的改善系統(tǒng)資源為企業(yè)帶來突破性改善，并提供6Sigma系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略概括什么是6-Sigma?戰(zhàn)略概括什么是Sigma（

?

）?91110=

xN

Mean

假設我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當我們完成切割1000個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結(jié)果：

:戰(zhàn)略概括91110

Sigma(標準偏差)

=

(

-x)2N-1什么是Sigma（

?

）?戰(zhàn)略概括0.1350%0.1350%-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.26%正態(tài)分布什么是Sigma（

?

）?戰(zhàn)略概括m規(guī)格上限目標什么是Sigma（

?

）?規(guī)格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程1sSomeChanceofFailure3s3s2s0.135%不良率0.135%不良率3Sigma過程ss戰(zhàn)略概括1s3s2s0.135%不良率1s3s2s0.135%不良率sm規(guī)格上限SomeChanceofFailure目標什么是Sigma（

?

）?規(guī)格下限0.135%不良率3Sigma過程m1.5s漂移s6.68%不良率戰(zhàn)略概括m規(guī)格上限SomeChanceofFailure目標什么是Sigma（

?

）?規(guī)格下限0.001ppm不良率0.001ppm不良率s1s2s3s4s5s6s6Sigma過程3.4ppm不良率s1s2s3s4s5s6s1.5s漂移戰(zhàn)略概括-6? -5? -4? -3? -2? -1? μ +1? +2? +3? +4? +5? +6?規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格界限 ppm±1sigma 317300±2sigma 45500±3sigma 2700±4sigma 63±5sigma 0.57±6sigma 0.002什么是Sigma（

?

）?戰(zhàn)略概括但制程平均值(

)往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點±1.5?范圍內(nèi)。如果將±1.5?漂移計算在內(nèi)，6?質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品=0.00034%=百萬分之3.41.5?1.5?

規(guī)格下限規(guī)格上限Sigma等級不良品率（百萬分之）1?

6977002?

3087003?

668104?

62105?

2336?

3.4什么是6-Sigma?戰(zhàn)略概括1990年大多數(shù)公司6-Sigma目標民航失事率(0.43ppm)2000年大部分電子產(chǎn)業(yè)6-Sigma目標2到3個Sigma項目=5倍改善3到4個Sigma項目=10倍改善4到5個Sigma項目=27倍改善5到6個Sigma項目=70倍改善行李失誤率戰(zhàn)略概括 工程技術改善過程中的頭號敵人?戰(zhàn)略概括對工程技術人員

6-Sigma是獨特且強大的技術來面對變異(Variation)

的問題。它能讓不良率、運轉(zhuǎn)周期及生產(chǎn)能力有突破性的改善。何為6-Sigma及其效益？戰(zhàn)略概括對管理人員 6-Sigma是一個完整的計量性管理系統(tǒng)。籍由技術幕僚具備的計量決策技術與紀律，讓組織的持續(xù)性改善活動變得容易且有效。何為6-Sigma及其效益戰(zhàn)略概括對企業(yè)組織

6-Sigma是一項策略，引導組織人力資源由應付每天運作中的問題，轉(zhuǎn)變到達成組織關鍵績效指標(KeyperformanceindicatorKPI)的具體實施路程上。籍由推動改變組織的“結(jié)果應變文化”成為“過程改善文化”，來增加企業(yè)組織運作的效能。何為6-Sigma及其效益戰(zhàn)略概括供應商產(chǎn)生變量資產(chǎn)顧客服務靈活性關鍵績效指標資源設計/生產(chǎn)交付客戶戰(zhàn)略概括6-Sigma戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略概括通往6Sigma文化架構(gòu)之路全面了解SixSigma

文化

6制度化并建立6Sigma基礎設施黑帶計劃實施公司培訓準備階段實施階段策劃階段確定KPI高階管理人員工作坊6-SIGMA領導工作坊黑帶培訓檢討實施實施相關重要項目取得突破性進展成功整合黑帶人員能力是企業(yè)運營競爭力的關鍵成功因素建立6Sigma組織繼續(xù)為企業(yè)培訓資源，并導入至突破性的改善項目中在現(xiàn)場實施現(xiàn)況與6-SIGMA系統(tǒng)的差異分析，包含人員解決問題的能力，SIGMA水平，制程能力，量測系統(tǒng)能力。。.等戰(zhàn)略概括6Sigma面對的典型KPI客戶滿意度客戶不良率 客戶評核成績 準時出貨率 售價/成本下降率產(chǎn)品的一致性（質(zhì)量）最終QA檢查站不良率可靠度指標 制程/產(chǎn)品能力:Cp/Cpk何為6-Sigma及其效益戰(zhàn)略概括6Sigma面對的典型KPI新產(chǎn)品設計開發(fā)周期 導入量產(chǎn)時質(zhì)量水平產(chǎn)品成本下降率 較大的生產(chǎn)允許范圍 較寬的元器件規(guī)格 生產(chǎn)運作成本降低生產(chǎn)良率 運轉(zhuǎn)周期降低 消除現(xiàn)場檢驗項目 何為6-Sigma及其效益戰(zhàn)略概括SixSigma策略展開增加市場份額財務結(jié)果降低單位成本財務DMAIC工具黑帶組織制程Cp/Cpk改善DFSS工具能力準時交貨客戶稽核價格降低客戶不良率降低客戶移除檢驗工序運轉(zhuǎn)周期降低6-Sigma設計制造良率過程6-Sigma制程能力戰(zhàn)略概括建立6Sigma文化架構(gòu)黑帶導師贊助者工序負責人綠帶/隊員黑帶6-Sigma領導財務部6-Sigma

文化

6在企業(yè)內(nèi)部宣傳6Sigma遠景消除實施過程中的絆腳石確定6-sigma項目的主要標準建立激勵計劃Sigma項目批準保項目成功的必要資源參加6Sigma培訓協(xié)助6Sigma項目組應用Six-Sigma衡量方法擔任項目管理者綜觀6Sigma過程及數(shù)據(jù)收集/分析推動項目組走向成功交流項目的益處熟悉6Sigma基本衡量方法提供經(jīng)營/技術的專業(yè)人員參與必要活動數(shù)據(jù)/信息收集同其它合作者溝通6Sigma引起的變化實施所有指定的程序為項目組提供過程數(shù)據(jù)/信息和專家確保項目實施及維持監(jiān)視實施過程中的任何變化幫助項目組走向成功供應商客戶為實施隊伍提供標準化和制度化信息支持項目組成本分析在項目初級階段概括財務遠景核實項目中的財務回報培訓/指導黑帶/綠帶在企業(yè)內(nèi)部宣傳6Sigma遠景為項目組提供6Sigma專業(yè)技術企業(yè)適合6Sigma衡量方法與高級管理層討論企業(yè)戰(zhàn)略有效促進企業(yè)文化轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略概括6-Sigma參與方法項目選擇和項目批準分析改善控制定義黑帶導師6Sigma領導綠帶(隊員）黑帶項目提供者贊助活躍領導主要成員支持活躍領導活躍活躍活躍活躍領導領導領導領導活躍活躍支持支持支持支持支持支持支持活躍活躍戰(zhàn)略概括高階管理層培訓計劃戰(zhàn)略概括有效工作坊6Sigma策略導入變量決策技術過程特性化與優(yōu)化方法高層SPC管理高級管理層戰(zhàn)略概括6-Sigma領導培訓戰(zhàn)略概括黑帶培訓項目戰(zhàn)略概括黑帶培訓計劃

控制從DOE轉(zhuǎn)換到SPC控制圖表Positrolplan控制圖表消除防呆錯誤方法

改善多變量圖表CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign進行3水平策劃提供DOE數(shù)據(jù)軟件分析怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料建立運作圖表消除非自然變動性因素過程能力研究失敗案例及后果分析數(shù)據(jù)層次化假設檢測

方法基本技術特點方法發(fā)展衡量系統(tǒng)測量系統(tǒng)驗證GR&R方法ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability定義

6Sigma策略及解決方案了解6Sigma項目響應變量確認項目通過過程安排及過程特性化定義過程發(fā)展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期內(nèi)建立黑帶能力計劃執(zhí)行檢討戰(zhàn)略概括“一個具競爭力的改善系統(tǒng)必須象有機體一樣成長“戰(zhàn)略概括項目檢討財務回報總結(jié)經(jīng)驗教訓