標(biāo)桿房企的營銷組織架構(gòu)

標(biāo)桿房企的營銷組織架構(gòu)標(biāo)桿房企的營銷組織架構(gòu)很多成長型房企在轉(zhuǎn)型過程中存在的一個典型問題是，一些該履行的職責(zé)沒有履行或履行不到位，而這又往往是缺乏完善的營銷管控體系所導(dǎo)致的。當(dāng)前房地產(chǎn)營銷組織有哪幾種管控模式？哪一種比較適合自身企業(yè)？一、房地產(chǎn)營銷管控3種模式一般大型房地產(chǎn)企業(yè)總部與下屬項目公司（或子公司）之間的管控方式分三種：投資型管控、運營型管控、戰(zhàn)略型管控。而房地產(chǎn)企業(yè)總部與項目（或子公司）之間營銷管控也相應(yīng)分三種對應(yīng)方式：總部管理、總部支援、節(jié)點把控。1.總部管理：總部管理偏重集權(quán)式管理，總部營銷中心對項目銷售執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)（推盤計劃、價格制定、營銷策略、媒體宣傳、銷售費用等）進行把控，項目側(cè)重具體執(zhí)行。一般適用于以資本運作為目的的投資控股型集團公司，如新加坡凱德置地、萬達集團等。2.總部支援：總部支援偏重放權(quán)式管理，總部營銷中心不參與項目的具體營銷執(zhí)行工作，在項目遇到困難或提出需要時對項目進行針對性支援。這類方式更適用于產(chǎn)品形態(tài)較為單一的一元化集團公司。廣州房企如星河灣、碧桂園便屬于這種管控方式。3.節(jié)點把控：節(jié)點把控介于兩者之間，總部營銷中心在項目的重要事項（如推盤、定價）和重大營銷節(jié)點（如前期準(zhǔn)備、認購、開盤、重大活動等）進行重點把控和階段性支援。萬科等深圳的大部分房企多采用這種管控方式。但值得注意的是，不同的企業(yè)在總部-區(qū)域、區(qū)域-城市公司、城市公司-項目的管控特點又可能有所不同，因此不能一概而論之。二、標(biāo)桿房企營銷管控模式1.萬科集團萬科將此前的“團體總部－市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、實施一線”為主線的三級架構(gòu)。經(jīng)過新設(shè)深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部門人事、財務(wù)、決策等權(quán)柄的下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應(yīng)對珠三角、長三角和環(huán)渤海的完全實在業(yè)務(wù)市場。萬科三級管理架構(gòu)都有相應(yīng)的營銷控管機構(gòu)，總部對區(qū)域中心采取戰(zhàn)略型管理方式，區(qū)域中心對執(zhí)行一線采取操作型管理方式。萬科營銷管控主體包括集團、區(qū)域、城市分公司三個層級，集團營銷管理部通過制度、支援對區(qū)域營銷管理中心進行戰(zhàn)略性管理，區(qū)域營銷管理部對分公司營銷管理部進行操作性管理。房地產(chǎn)E網(wǎng)/范文吧/乎所有員工都需要雙向匯報（項目線、職能線），以項目線為主。在這個營銷架構(gòu)中，項目營銷經(jīng)理是項目銷售的第一責(zé)任人。同時，在重大項目上，項目營銷經(jīng)理還要負責(zé)協(xié)調(diào)營銷總監(jiān)、項目工程經(jīng)理、項目研發(fā)經(jīng)理等，有相當(dāng)一部分工作還需向項目總監(jiān)匯報。龍湖項目銷售團隊的人員配備取決于龍湖地產(chǎn)公司的發(fā)展水平，比如是否新公司、規(guī)模、管理成熟度如何等等，還有項目本身體量有多大。據(jù)某營銷專家透露，龍湖項目銷售團隊的數(shù)量有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是和同體量的項目比，龍湖自銷的團隊人數(shù)不能超過代理公司的1/2。（例龍湖操作A項目，代理公司操作B項目，A、B項目體量相當(dāng)，B團隊有20人，那么A團隊不能超過10人）3.碧桂園碧桂園營銷中心主要實行總部、區(qū)域、項目三級管控。2014年碧桂園對營銷組織架構(gòu)進行了一定調(diào)整，將之前的14個職能部門精簡到了9個，分別為市場管理部、廣告創(chuàng)作部、產(chǎn)品定價部、銷售管理部、人力資源部、營銷學(xué)院、營銷運營部、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控部、信息技術(shù)部，分得非常細。同時，將全國項目劃分區(qū)域，區(qū)域營銷總經(jīng)理為區(qū)域第一負責(zé)人，設(shè)立區(qū)域營銷管理部，獨立運行并對區(qū)域內(nèi)各項目進行協(xié)調(diào)管理。碧桂園在每個區(qū)域設(shè)置一名營銷總經(jīng)理作為營銷第一負責(zé)人，從2014年開始逐步取消營銷總經(jīng)理助理等副手崗位。為支持新項目發(fā)展，碧桂園要求區(qū)域要為半年內(nèi)摘牌的項目做好人才培養(yǎng)計劃，并在區(qū)域平臺儲備新項目第一負責(zé)人。4.金地集團金地采取的是矩陣式管理模式，包括四級管理主體：業(yè)務(wù)總部、區(qū)域公司、城市公司、項目中心，營銷管控在集團層面的管理部門為運營管理部。金地針對營銷管控設(shè)置了四個層級的職能部門：集團的運營管理部、區(qū)域公司的市場營銷部、城市公司的市場營銷部、項目中心的營銷組，管理方式為雙線管理，即上一層級銷管部門的垂直管理和本層級主體的橫向管理。5.綠地集團綠地集團設(shè)置營銷管理部，向集團副總裁匯報，設(shè)置研展等業(yè)務(wù)條線；各事業(yè)部設(shè)置營銷部門，同時向事業(yè)部總經(jīng)理室及集團營銷管理部匯報。三、項目營銷部人員配置標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域或項目人員數(shù)量一般由年度銷售目標(biāo)、項目特點、管控模式、項目周期、開發(fā)規(guī)模、合作單位能力等因素決定。比如碧桂園在制定項目銷售人員編制時，主要根據(jù)銷售板塊的主要工作內(nèi)容，以銷售目標(biāo)、拓客目標(biāo)為編制設(shè)定的主要依據(jù)，參考集團及項目銷售人員年均業(yè)績貢獻值，采用適度從緊的編制水平進行配置。如下圖：此外，為保證銷售團隊結(jié)構(gòu)的合理性，碧桂園要求銷售助理編制人數(shù)不得超過銷售板塊總編制人數(shù)的12%。對于三級銷售人員的分布，一般一級銷售為5%-10%，二級銷售為40%-50%，三級銷售（含助理）為50-60%。當(dāng)然，項目銷售團隊也可根據(jù)項目開發(fā)節(jié)點及銷售季節(jié)的影響進行動態(tài)調(diào)整。比如綠城就認為，營銷策劃崗受項目開發(fā)階段影響較大，開盤及項目交付等階段是影響營銷策劃崗位配置的重要節(jié)點，而房地產(chǎn)市場銷售淡季旺季對銷售人員崗位配置會有較大影響。綠城單個項目營銷部人員配置標(biāo)準(zhǔn)小結(jié)目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型階段，因此對組織架構(gòu)進行了優(yōu)化調(diào)整，整體呈現(xiàn)的一個特征是：決策中心下移，讓聽得到