【S機(jī)器人公司的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)問題及優(yōu)化建議探析15000字（論文）】

緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景今天，中小型高科技公司在中國不斷發(fā)展?；诟唢L(fēng)險(xiǎn)、高收益、高投資、高成長性的特點(diǎn)，以一家公司為例，面臨著資金、管理、市場(chǎng)、技術(shù)、人才等諸多巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此，公司必須進(jìn)行良好的內(nèi)部控制和早期預(yù)測(cè)或風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定相對(duì)完善的措施，為了在挫折和沖擊面前保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，本文特別探討了企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，企業(yè)必須積極加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。本文立足于公司內(nèi)部控制，積極開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)高科技公司內(nèi)部控制中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的合理化措施。1.1.2研究意義高新技術(shù)企業(yè)是技術(shù)密集型和資本密集型企業(yè)，其管理和發(fā)展前景具有前瞻性。因此，企業(yè)應(yīng)合理考慮自身的資源和發(fā)展?fàn)顩r以及國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技發(fā)展水平、資本流動(dòng)的特殊性、市場(chǎng)增長和國民素質(zhì)的優(yōu)化等外部因素。可在內(nèi)部監(jiān)督、財(cái)務(wù)狀況和人力資源方面采取措施；企業(yè)活動(dòng)的外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)考慮到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、明確的市場(chǎng)定位和類似競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)可分為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人力成本上升帶來的人事風(fēng)險(xiǎn)、課程研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。只要企業(yè)在適當(dāng)?shù)目蚣軆?nèi)控制這些風(fēng)險(xiǎn)，就可以降低企業(yè)的其他額外成本，提高企業(yè)的資本利用率，可以為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的效益，實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀“Ayuogifazny&Harisetiyawati（2020）討論了內(nèi)部控制系統(tǒng)的應(yīng)用以及良好公司治理原則對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量的影響。在本研究中，內(nèi)部控制制度的應(yīng)用是基于控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通與監(jiān)控，以及在透明度、問責(zé)制、問責(zé)制、公平和公正性方面應(yīng)用良好公司治理原則，而對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量的理解建立在相關(guān)性的基礎(chǔ)上，這對(duì)于我國內(nèi)部控制的研究具有重要意義。肖沙納老派和亞伯拉罕n。弗里德和大衛(wèi)S。Yellow（2016）研究了信息技術(shù)創(chuàng)新使用與內(nèi)部控制薄弱之間的關(guān)系。分析表明，信息周500強(qiáng)上市公司作為創(chuàng)新用戶，SanjayKumar&ashutoshDeshmukh&JiangxiaLiu等人（2013）建議，企業(yè)應(yīng)實(shí)施內(nèi)部控制，在一定程度上防止舞弊，但不應(yīng)在內(nèi)部控制上花費(fèi)過多的錢。因此，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部控制投入金額與內(nèi)部控制效益之間取得平衡，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。1.2.2國內(nèi)相關(guān)研究王榮（2020）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基本過程是確定企業(yè)的控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)在經(jīng)營活動(dòng)中的可能性和影響，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)容和方法分為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。呵呵。應(yīng)用（2020）調(diào)查了上市公司內(nèi)部控制存在的不足，將問題分為三個(gè)方面。缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境，公司管理制度不完善，人才缺乏，內(nèi)控人員素質(zhì)不高，職業(yè)培訓(xùn)不足，都會(huì)降低內(nèi)控效率?！睆埥鸱迹?019）考察了高科技公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分析，其中在管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)方面，外部風(fēng)險(xiǎn)分析分為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。除了優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)外，公司的信譽(yù)也將影響到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。加強(qiáng)科員結(jié)合，建立有效的內(nèi)部控制和預(yù)警機(jī)制，NYangJing（2018）將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估作為研究的主題，增加了內(nèi)部控制理論研究?jī)?nèi)容的豐富性，完善了內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)評(píng)估損失的可能性和風(fēng)險(xiǎn)事件的影響。最后，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率高的事件進(jìn)行總結(jié)，并采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，梁少先（2014）提出風(fēng)險(xiǎn)類型很多，將外部風(fēng)險(xiǎn)分為政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、法律政治風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)四類；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分為以下六類：組織風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。它可用于定性和定量分析。1.3研究的內(nèi)容與方法1.3.1研究?jī)?nèi)容第一章介紹了本課題的研究背景、研究意義和發(fā)展現(xiàn)狀。其次，回顧了國內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制與資產(chǎn)評(píng)估的研究現(xiàn)狀，第二章介紹了相關(guān)的理論和概念，利用企業(yè)研發(fā)能力的相關(guān)數(shù)據(jù)描述了企業(yè)的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)、財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)行機(jī)制等方面進(jìn)行深入分析，對(duì)公司近三年的賬目進(jìn)行比較，以比較內(nèi)部控制的影響，以及內(nèi)部控制制度、流程、評(píng)價(jià)指標(biāo)等公司數(shù)據(jù)。重點(diǎn)描述了內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)以及公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)。勞動(dòng)力和監(jiān)督機(jī)制；公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)分為管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)，第四章介紹了公司存在的問題及原因，分析了現(xiàn)階段存在的問題，并對(duì)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了剖析。其次，分析了企業(yè)內(nèi)部控制的主客觀原因，最后從不同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估角度分析了企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。并根據(jù)公司的實(shí)際情況和公司未來存在的問題提出了建議。第六章總結(jié)了研究的完成情況，對(duì)全文進(jìn)行了總結(jié)，明確了研究的重點(diǎn)方向并給出了展望。2相關(guān)理論綜述2.1內(nèi)部控制概念目前，內(nèi)部控制已進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)管理一體化階段，內(nèi)部控制理論趨于完善。與此同時(shí)，人們對(duì)內(nèi)部控制的研究也越來越細(xì)致，理論的應(yīng)用也越來越受到重視。從2008年開始，我國頒布了《內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》，2010年又頒布了《內(nèi)部控制配套指引》，本文運(yùn)用內(nèi)部控制的概念，對(duì)機(jī)器人公司Tetronix的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，對(duì)管理有一定的幫助，貫徹執(zhí)行經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，及時(shí)有效地化解困難和風(fēng)險(xiǎn)；保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全；并在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，以做出正確的決策。2.1.1內(nèi)部控制的要素圖2-1內(nèi)控5要素關(guān)系圖內(nèi)部控制包括五個(gè)要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制是指為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的程序和政策。企業(yè)能夠識(shí)別阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，并采取相應(yīng)的防范措施；控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，并可能對(duì)其他要素產(chǎn)生一定的影響。2.1.2內(nèi)部控制理論分析第一，委托代理理論。20世紀(jì)30年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯提出了委托代理理論。主代理理論是建立在解決公司治理法律與財(cái)產(chǎn)相統(tǒng)一問題的基礎(chǔ)上的。在公司的大規(guī)模生產(chǎn)過程中，公司所有者由于自身素質(zhì)的限制，不能有效地行使自己的全部權(quán)利，于是雇傭具有管理能力的人代替所有者作為經(jīng)營者（代理人）對(duì)公司進(jìn)行管理。這種行為恰當(dāng)?shù)貙⑺袡?quán)和管理權(quán)分開。公司所有者追求利潤最大化，對(duì)兩個(gè)目標(biāo)的追求不完全一致，可能導(dǎo)致公司代表利用職務(wù)之便偏離委托人的目標(biāo)，“在這種情況下，企業(yè)必須進(jìn)行內(nèi)部控制，運(yùn)用內(nèi)部控制來保證和實(shí)施其管理的有效性，對(duì)企業(yè)家起到良好的監(jiān)督和約束作用。企業(yè)家可以通過內(nèi)部控制了解公司各項(xiàng)措施的實(shí)施程度，及時(shí)了解公司的經(jīng)營狀況，降低風(fēng)險(xiǎn)；二是信息不對(duì)稱理論。阿克洛夫在20世紀(jì)70年代提出了信息不對(duì)稱的概念：市場(chǎng)上買賣雙方的信息存在差異。一般來說，賣方擁有越來越多的質(zhì)量信息，而買方持有相反的信息。信息不對(duì)稱容易導(dǎo)致負(fù)選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。不利選擇是指由于信息的矛盾，具有交易的兩面性，買方所掌握的原材料信息的缺乏，使得劣質(zhì)產(chǎn)品容易賣出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的現(xiàn)象，導(dǎo)致市場(chǎng)資源配置不當(dāng)。道德風(fēng)險(xiǎn)是指行為，在委托代理關(guān)系中，公司經(jīng)理控制著公司的日常經(jīng)營活動(dòng)，使其在風(fēng)險(xiǎn)概率較低的情況下，利用法律和指令的漏洞最大化自己的利益，損害他人的利益，雖然所有者在獲取公司內(nèi)部信息方面處于不利地位，但他/她對(duì)公司的信息更多，因?yàn)樗?她較少參與公司的日常管理。投資者的信息主要來源于公司年報(bào)和國家規(guī)定必須披露的其他內(nèi)容。為了自身利益最大化而披露過多的信息，使得雙方在控制企業(yè)信息方面存在差異。在這種情況下，投資者在做出投資決策時(shí)會(huì)承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。為了保持市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，國家必須不斷完善公司信息披露、控制論管理等方面的法律法規(guī)。控制論是由諾伯特·維納在20世紀(jì)40年代提出的。控制論是在20世紀(jì)40年代發(fā)展起來的。研究如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持平衡是一門科學(xué)，其基本思想是控制系統(tǒng)通過控制整個(gè)環(huán)境的信息交換和反饋過程，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行有效的檢測(cè)、分析和控制。在公司治理過程中，所有者的權(quán)利是通過引入有效的內(nèi)部控制來確立的，為了規(guī)避信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)，我國目前正在強(qiáng)制公司實(shí)施規(guī)范的內(nèi)部控制制度，從而使經(jīng)營者的利益相關(guān)者能夠在內(nèi)部控制評(píng)估報(bào)告發(fā)布后對(duì)經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估，從而做出正確的決策。2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理論2.2.1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念（1）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的是確定和分析影響實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，以便為應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)建立基礎(chǔ)和措施。根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、持續(xù)的評(píng)估，并結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，鑒于經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)存在不確定性，對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生影響，鑒于企業(yè)應(yīng)采取不同的措施或制度應(yīng)對(duì)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，并量化風(fēng)險(xiǎn)造成的影響損失程度；企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為多個(gè)方面，但不能一概而論。對(duì)于高科技企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該更加重視風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制。因此，本文側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析。（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)特定事件、原因和后果，是風(fēng)險(xiǎn)分析的前提，包括董事、上級(jí)、經(jīng)理和其他管理人員的職業(yè)道德，員工的專業(yè)能力和其他人事因素；組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)應(yīng)用等自主創(chuàng)新要素；財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素；風(fēng)險(xiǎn)分析領(lǐng)域的其他內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素：風(fēng)險(xiǎn)分析在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素和具體方面進(jìn)行分析，以優(yōu)化結(jié)果，采取更好的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，幫助企業(yè)做出更好的經(jīng)營決策，從而變得更具長期性，因此，風(fēng)險(xiǎn)分析需要更加重視：看大企業(yè)，企業(yè)可以從不同的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別進(jìn)行分析，以識(shí)別企業(yè)更大的風(fēng)險(xiǎn)，便于防范。2.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法目前尚無統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估有很多方法。企業(yè)必須根據(jù)自己的行業(yè)和實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪x擇。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)可以根據(jù)各自的情況結(jié)合多種方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的類型一般有：（1）財(cái)務(wù)報(bào)表。是營利性組織，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與金錢或財(cái)產(chǎn)密不可分。公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況將以貨幣的形式反映在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中。如果你想了解公司的風(fēng)險(xiǎn)，就可以及時(shí)識(shí)別和計(jì)量公司的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法的結(jié)構(gòu)主要如下：趨勢(shì)分析法。主要有兩種方法：縱向比較法和橫向比較法。將財(cái)務(wù)報(bào)表指標(biāo)分為若干類，然后對(duì)企業(yè)的各分項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，分析各指標(biāo)近年來的變化情況；縱向比較法是在某一年度的年度決算中選取若干指標(biāo)進(jìn)行比較分析。這種方法首先要根據(jù)每個(gè)指標(biāo)的相互重要性確定每個(gè)指標(biāo)相對(duì)于所有職位的百分比，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，然后分析項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的變化?！保?）關(guān)系分析，這種方法應(yīng)用廣泛。特別是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的一些指標(biāo)進(jìn)行比較分析，計(jì)算出相應(yīng)的財(cái)務(wù)比率，并進(jìn)行比率分析?？偟膩碚f，它與同行業(yè)的現(xiàn)行比率或標(biāo)準(zhǔn)比率進(jìn)行了比較分析。比較結(jié)果以直觀的數(shù)據(jù)顯示。這類分析有助于企業(yè)了解自身發(fā)展水平與同行業(yè)發(fā)展水平的差距，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營管理水平，協(xié)助企業(yè)制定年度計(jì)劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向”，對(duì)公司年度決算進(jìn)行分析，可以以數(shù)據(jù)的形式直接反映公司的狀況。管理者發(fā)現(xiàn)公司治理的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)采取措施提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種方法只注重企業(yè)的可量化指標(biāo)，而忽視了對(duì)不可量化指標(biāo)的分析。層次分析法。20世紀(jì)70年代，托姆L。美國匹茲堡大學(xué)運(yùn)籌學(xué)專家Sauty提出了一種系統(tǒng)的層次分析法（AHP）。在該方法中，與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)為：該模型將企業(yè)的定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合起來分析，將企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)劃分為n個(gè)因子，每個(gè)因子分解為n個(gè)子因子。在這個(gè)層次模型中，每個(gè)要素都可以計(jì)算出與前一個(gè)要素的比率，這就形成了后續(xù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估定性和定量計(jì)算的基礎(chǔ)。充分考慮企業(yè)的定性和定量風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)計(jì)算出的權(quán)重計(jì)算出各層次的顯著性，這是本文風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要方法之一。2.2.3企業(yè)的內(nèi)部外部的風(fēng)險(xiǎn)本文在分析公司內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，將外部風(fēng)險(xiǎn)分為政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分為以下六類：組織風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)（各種研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)）和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司的風(fēng)險(xiǎn)是在不同的條件下確定的。企業(yè)識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)識(shí)別經(jīng)濟(jì)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境等經(jīng)濟(jì)因素，重視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和資源供給；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會(huì)認(rèn)同、教育水平、消費(fèi)行為等社會(huì)因素；技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)進(jìn)步等科技因素；自然災(zāi)害、環(huán)境條件等自然環(huán)境因素。3泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制概況3泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制概況3.1公司簡(jiǎn)介TetronixroboticsCo.，Ltd.是一家從事機(jī)器人和人工智能研究與創(chuàng)新的公司，在機(jī)器人、無人機(jī)和人工智能領(lǐng)域以及可靠飛行控制、自穩(wěn)定云臺(tái)技術(shù)、應(yīng)用軟件開發(fā)等領(lǐng)域擁有廣泛的核技術(shù)，公司成立于2015年，擁有完善的科研、生產(chǎn)、試飛、綜合保障體系和豐富的產(chǎn)業(yè)支撐資源，在智能飛機(jī)的研制、研發(fā)、制造等各個(gè)領(lǐng)域都有完善的專業(yè)設(shè)置，供應(yīng)及售后服務(wù)。作為高科技智能產(chǎn)業(yè)的專業(yè)運(yùn)營商，公司致力于提升科技人才和創(chuàng)新發(fā)展模式。截至目前，已匯集國家、省部級(jí)專家20余人，吸引了具有多類型國內(nèi)外高端飛機(jī)系統(tǒng)工程經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)人才100余人。各類專業(yè)技術(shù)人員占職工總數(shù)的65%以上，碩士及以上學(xué)歷占40%以上，技術(shù)職稱以上占20%。經(jīng)過6年的建設(shè)，公司現(xiàn)已擁有標(biāo)準(zhǔn)化廠房及其配套的生產(chǎn)車間、客戶服務(wù)、技術(shù)開發(fā)中心、產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)中心等，形成了市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品檢驗(yàn)、客戶服務(wù)一條龍服務(wù)，生產(chǎn)和分銷。公司組織機(jī)構(gòu)圖如下：圖3-1公司組織架構(gòu)圖泰克公司的組織結(jié)構(gòu)包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事和董事會(huì)秘書。它由主管市場(chǎng)、企業(yè)和財(cái)務(wù)的副總干事領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行董事由董事長兼任。每個(gè)部門都有部門負(fù)責(zé)人。總干事和基層部門之間有中高級(jí)管理人員。它本質(zhì)上是一種科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。在N公司的組織結(jié)構(gòu)中有幾個(gè)獨(dú)特的方面：第一，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)技術(shù)部、制造部和采購部的工作。沒有主管技術(shù)的副局長，也沒有主管生產(chǎn)和采購的副局長?？偨?jīng)理和基地部門之間缺乏中高級(jí)管理人員。總干事直接負(fù)責(zé)的結(jié)構(gòu)雖然有利于總干事與基層單位的直接溝通，但決策權(quán)集中在總干事身上，除了增加決策風(fēng)險(xiǎn)外，也不利于監(jiān)督?！保懈呒?jí)管理層設(shè)立了財(cái)務(wù)總監(jiān)，但在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)也是總干事。財(cái)務(wù)工作應(yīng)獨(dú)立于其他部門。財(cái)務(wù)經(jīng)理必須在中層和管理層保持獨(dú)立；保障公司財(cái)務(wù)安全，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具有專業(yè)素質(zhì)的財(cái)務(wù)總監(jiān)可以對(duì)公司的財(cái)務(wù)工作提出更合理的意見，“三是倉庫部在生產(chǎn)部的領(lǐng)導(dǎo)下。成本控制在公司中，雖然倉庫部門的工作地點(diǎn)是與生產(chǎn)部門聯(lián)合的，但其管理通常屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)有利于成本控制和監(jiān)控。而審計(jì)活動(dòng)被納入財(cái)政部門的工作范圍，不利于審計(jì)活動(dòng)的獨(dú)立性。3.1.2公司特點(diǎn)（1）早期利潤率低。在初期，為了維持網(wǎng)絡(luò)流量，公司不得不投入巨大的沉沒成本來搭建和鞏固平臺(tái)，比如廣告營銷、用戶優(yōu)惠補(bǔ)貼等，只有當(dāng)我們有足夠的用戶流量時(shí)，我們才能獲得很大的利潤。同時(shí)，為了保持用戶彈性，需要保證平臺(tái)的不斷創(chuàng)新。為了提高投入資源的利用率，使整體利潤率往往較低。企業(yè)必須有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，才能不被其他行業(yè)淘汰（2）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)高新技術(shù)與生活密不可分時(shí)，低準(zhǔn)入門檻增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)要充分利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，才能有快速擴(kuò)張的能力，而且由于高新技術(shù)的創(chuàng)新，企業(yè)規(guī)模的快速增長往往不需要付出相應(yīng)的成本，即存在邊際成本遞減效應(yīng)，有利于企業(yè)的擴(kuò)張。3.2泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀3.2.1公司內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀內(nèi)部控制制度是保證各項(xiàng)事業(yè)順利運(yùn)行的制度保障，根據(jù)財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》和《企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施指引》，公司建立了多項(xiàng)內(nèi)部控制制度，具體內(nèi)部控制制度見下表。制度名稱是否建立制度名稱是否建立控制環(huán)境組織結(jié)構(gòu)管理制度是人力資源管理制度是發(fā)展戰(zhàn)略管理制度否企業(yè)文化管理制度否風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理制度否風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和應(yīng)急管理制度否反舞弊制度否對(duì)外投資管理制度否籌資管理制度是資金運(yùn)營管理制度否控制活動(dòng)崗位輪換制度是財(cái)務(wù)管理制度是預(yù)算管理制度是授權(quán)審批制度是合同管理制度是銷售管理制度是生產(chǎn)管理制度是技術(shù)管理制度是倉儲(chǔ)管理制度是采購管理制度是信息與溝通監(jiān)督內(nèi)部信息溝通管理制度否信息系統(tǒng)管理制度是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)管理制度否內(nèi)部審計(jì)管理制度否表3-2泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制制度匯總表3.2.2公司內(nèi)部控制流程現(xiàn)狀通過對(duì)泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制流程的了解，將公司內(nèi)部控制流程歸納為以下幾個(gè)方面：銷售回款流程、采購付款流程、財(cái)務(wù)管理流程等。通過對(duì)這些流程實(shí)施情況的了解，泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的基本情況如下。銷售回款流程現(xiàn)狀內(nèi)容情況客戶信息文檔管理制度已建立并使用ERP系統(tǒng)，銷售員個(gè)人操作，有信息延遲登記、錯(cuò)誤情況客戶資格信用評(píng)估程序未建立，僅采集客戶基本信息，沒有信用評(píng)估和監(jiān)督訂單銷售審批政策已建立，需領(lǐng)導(dǎo)簽字訂單成立訂單標(biāo)準(zhǔn)化已建立，客戶個(gè)性化差異大，標(biāo)準(zhǔn)化訂單不完全適用訂單執(zhí)行情況復(fù)核未建立，發(fā)貨前訂單跟進(jìn)較好，發(fā)貨后訂單沒有適用情況跟蹤復(fù)核貨款回收記錄與跟蹤已建立，有貨款回收記錄，有欠款記錄，每月定期報(bào)告貨款回收負(fù)責(zé)制未建立，沒有專人專戶貨款回收負(fù)責(zé)制，催款不及時(shí)表3-3公司銷售回款流程情況表表3-3顯示，泰克尚未建立客戶資格評(píng)估流程，也不了解客戶的信用狀況，公司對(duì)ERP客戶信息系統(tǒng)的使用缺乏管理和監(jiān)控，沒有發(fā)揮客戶管理信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防控作用。送貨后客戶網(wǎng)站上的商品使用維護(hù)不清，訂單后期管理流程不完善。沒有追償責(zé)任制，沒有專門追償資金，需要追償?shù)目铐?xiàng)很多，因此追償?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)非常大。采購付款流程現(xiàn)狀內(nèi)容情況供應(yīng)商評(píng)估程序未建立，沒有對(duì)供應(yīng)商信用、質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，未建立合格供應(yīng)商名單，僅憑采購經(jīng)驗(yàn)及詢價(jià)情況確定供應(yīng)商采購部不相容職責(zé)分離未建立，采購部門人員一人負(fù)責(zé)詢價(jià)、訂單處理、付款申請(qǐng)全流程，不符合不相容職責(zé)分離原則供應(yīng)商選擇程序未建立，僅憑人為經(jīng)驗(yàn)詢價(jià)、比價(jià)選擇供應(yīng)商，缺乏供應(yīng)商價(jià)、質(zhì)綜合選擇程序付款支付程序未建立，采購合同錄入系統(tǒng)，但未實(shí)現(xiàn)程序性貨款支付，人員主觀因素對(duì)付款時(shí)限起主要作用表3-4公司采購付款流程情況表從表3-4可以看出，泰克公司已經(jīng)建立了供應(yīng)商檔案并手工錄入到系統(tǒng)中，但沒有引入對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估程序，沒有科學(xué)地評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量和信譽(yù)，沒有制定合格供應(yīng)商名單，降低了供應(yīng)商選擇的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商的選擇僅基于經(jīng)驗(yàn)和價(jià)格比較，沒有全面的選擇程序。人為因素較大，供應(yīng)商選擇的科學(xué)性較差。因此，供應(yīng)商選擇的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。一個(gè)采購員負(fù)責(zé)采購過程中的所有責(zé)任，責(zé)任分離不好，不利于打擊欺詐行為。而人為因素對(duì)訂貨過程有很大影響，導(dǎo)致了高風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理流程現(xiàn)狀內(nèi)容情況現(xiàn)金管理制度已建立現(xiàn)金管理制度，并有出納專人負(fù)責(zé)，定期盤點(diǎn)，并建立現(xiàn)金、支票、匯票、印章等使用記錄報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及流程已制定報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及報(bào)銷流程，員工按其執(zhí)行銀行付款流程已制定銀行付款流程，并采取經(jīng)辦、授權(quán)分離制授權(quán)審批流程已建立授權(quán)審批流程，所有付款需經(jīng)部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)審核，運(yùn)營副總審批表3-5公司資金費(fèi)用管理流程情況表內(nèi)容情況稅務(wù)管理流程制度未建立書面稅務(wù)管理流程制度，但有專人負(fù)責(zé)能按時(shí)、準(zhǔn)確申報(bào)，報(bào)表能得到復(fù)核表3-6公司稅務(wù)管理流程情況表內(nèi)容情況成本預(yù)測(cè)制度未建立，僅根據(jù)歷史記錄進(jìn)行預(yù)測(cè)成本核算制度已建立，對(duì)設(shè)備進(jìn)行單獨(dú)及綜合成本核算成本控制制度已建立，但尚需科學(xué)方法對(duì)成本進(jìn)行控制表3-7公司成本管理流程情況表如圖3-7所示，公司高度重視成本管理，建立了單項(xiàng)設(shè)備和分類設(shè)備的成本核算體系。由于設(shè)備成本核算與倉庫管理密不可分，庫存問題會(huì)導(dǎo)致成本核算不準(zhǔn)確。為了控制成本，已經(jīng)建立了成本控制體系，但在實(shí)踐中仍然需要科學(xué)的方法3.2.3公司立項(xiàng)及實(shí)施階段內(nèi)部控制現(xiàn)狀（1）立項(xiàng)階段在本文中，我們只關(guān)注研究和開發(fā)。TeckRoboter在提交項(xiàng)目申請(qǐng)時(shí)，使市場(chǎng)部在宏觀上符合市場(chǎng)需求和國家科技政策。但是，項(xiàng)目部和研發(fā)部在論證市場(chǎng)部提出的項(xiàng)目申請(qǐng)時(shí)，并沒有系統(tǒng)的論證模式，只是在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上考察研發(fā)項(xiàng)目成功的可能性，可行性報(bào)告也可能存在不足，只涉及項(xiàng)目管理部門，如計(jì)劃采購、財(cái)務(wù)等部門。研發(fā)項(xiàng)目的成功與否實(shí)際上取決于成本預(yù)算的實(shí)施。它必須考慮到由于技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不充分而可能出現(xiàn)的超支。規(guī)劃和采購部和財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目核準(zhǔn)過程，有助于了解項(xiàng)目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，并有助于合理規(guī)劃額外的預(yù)算支出。在項(xiàng)目評(píng)審中，泰克公司在選擇專家進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)審時(shí)，沒有制定書面標(biāo)準(zhǔn)，也沒有對(duì)專家資格進(jìn)行全面詳細(xì)的審查。評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)不嚴(yán)，很可能造成研發(fā)效率低下，研發(fā)資源浪費(fèi)?！表?xiàng)目審批階段的內(nèi)部控制有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：項(xiàng)目申請(qǐng)和審批制度。由于項(xiàng)目涉及的部門不全面，所以項(xiàng)目沒有說服力，在審批程序上，項(xiàng)目只能由副局長或局長審批。研究和開發(fā)的獨(dú)立性和客觀性。泰克聘請(qǐng)的評(píng)估專家僅以其在行業(yè)中的聲譽(yù)或相關(guān)實(shí)業(yè)家的推薦作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的資格測(cè)試，研究開發(fā)實(shí)施階段的內(nèi)部控制是在人力資源、財(cái)務(wù)、信息溝通、監(jiān)控和評(píng)價(jià)等方面進(jìn)行劃分的。對(duì)研發(fā)人員的控制。Techtronics公司成立時(shí)間不長，沒有建立完善的員工水平和相應(yīng)的績(jī)效考核體系。研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)僅僅依靠項(xiàng)目獎(jiǎng)金和各類補(bǔ)貼，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高、研發(fā)人員水平不合理、研發(fā)人員不穩(wěn)定、波動(dòng)率高等問題。在研發(fā)項(xiàng)目的個(gè)人裝備問題上，組織研發(fā)項(xiàng)目人員較多，部分研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員不足。最后，人員配置不明導(dǎo)致研發(fā)效率低下，影響研發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度。財(cái)務(wù)因素：近年來，公司發(fā)展勢(shì)頭良好，業(yè)務(wù)周期不斷增長，銷售額穩(wěn)步增長，而新產(chǎn)品研發(fā)也處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但盈利能力較差。連續(xù)幾年虧損，資本長期虧損。究其原因，是公司負(fù)債數(shù)額巨大，負(fù)債率過高。詳情見下表。財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目20162017201820192020應(yīng)收賬款余額18331.5519785.6418589.0719293.6822816.82主營業(yè)務(wù)收入61528.5068538.5656115.4055834.2656622.01應(yīng)收賬款增長率27.46%7.93%-6.05%3.79%18.26%主營業(yè)務(wù)收入增長率0.42%11.39%-18.13%-0.50%1.41%應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重29.79%28.87%33.13%34.56%40.30%表3-8公司應(yīng)收賬款與主營業(yè)務(wù)收入對(duì)比表如表3-8所示，鑒于不利情況，本公司2016年應(yīng)收賬款增速遠(yuǎn)高于主收款增速，2017年采取了較為保守的銷售策略，減緩了應(yīng)收賬款增速。由于無人機(jī)市場(chǎng)潛力巨大，機(jī)器人公司Tetronix研發(fā)收入從530.77萬元增加到5681.09萬元，增長970.35%，占主營業(yè)務(wù)總收入的近8%，這直接導(dǎo)致了公司主營業(yè)務(wù)總收入的快速增長，由于應(yīng)收賬款余額較大，應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重略有下降，這樣的財(cái)務(wù)狀況不僅使公司產(chǎn)生了巨大的利息支出，而且大大增加了公司的風(fēng)險(xiǎn)。近年來，公司能及時(shí)償還本息。近年來，利率出現(xiàn)了延遲，緊急貸款進(jìn)一步影響了銀行對(duì)公司的貸款信息。N信息與溝通。研發(fā)過程是多個(gè)部門分工協(xié)作的過程，由于行業(yè)的特殊性，泰克公司開發(fā)的產(chǎn)品也必須在研發(fā)部生產(chǎn)人員的幫助下進(jìn)行組裝。然而，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和泰克公司辦公室實(shí)際上是兩個(gè)不同的地點(diǎn)。研發(fā)人員和生產(chǎn)人員相差甚遠(yuǎn)。而且，由于公司內(nèi)部管理要求，兩地之間沒有網(wǎng)絡(luò)，很容易出現(xiàn)信息溝通不及時(shí)的問題。需求部和商務(wù)部接管采購。但在研發(fā)過程中，容易出現(xiàn)材料型號(hào)不符合產(chǎn)品要求、材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題。部分研發(fā)人員直接與廠家聯(lián)系，返廠更換或維修，與倉庫部門、財(cái)務(wù)人員不溝通，導(dǎo)致研發(fā)經(jīng)費(fèi)監(jiān)控評(píng)估核算不準(zhǔn)確。在研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程中，投入審計(jì)應(yīng)在研發(fā)項(xiàng)目的不同階段進(jìn)行，在實(shí)施泰克的過程中，各研發(fā)團(tuán)隊(duì)相互獨(dú)立。只有項(xiàng)目經(jīng)理檢查項(xiàng)目的輸入，有時(shí)檢查幾個(gè)項(xiàng)目。核查無法進(jìn)行是不可避免的。問題往往被接受，改變以前的問題需要時(shí)間和精力，這就是為什么研發(fā)實(shí)施階段的內(nèi)部控制重點(diǎn)是：（1）研發(fā)過程管理，預(yù)算不包括日常研發(fā)支出。研發(fā)經(jīng)費(fèi)未經(jīng)授權(quán)擅自使用，導(dǎo)致研發(fā)經(jīng)費(fèi)失控，研發(fā)成本過高。”N（2）研發(fā)過程中缺乏中期審核，沒有發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，由于缺乏正式的中期審核程序，容易造成，泰克機(jī)器人公司研發(fā)項(xiàng)目在研發(fā)驗(yàn)收階段存在的問題，只有在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“N（3）研發(fā)人力資源管理”的監(jiān)督和審核下才能發(fā)現(xiàn)。泰克沒有相應(yīng)的績(jī)效考核體系，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效也沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致研發(fā)人員缺乏熱情。再者，研發(fā)人員配置不合理，容易導(dǎo)致研發(fā)成本過高、研發(fā)欺詐、研發(fā)失誤和研發(fā)失?。?）知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)代表給定的研究和開發(fā)。在簽訂合同時(shí)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)界定不清，容易導(dǎo)致研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。4泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的問題分析4泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的問題分析4.1研發(fā)內(nèi)部環(huán)境4.1.1缺乏企業(yè)文化泰克自成立以來，一直專注于企業(yè)生產(chǎn)，但近年來的快速發(fā)展卻忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。服務(wù)之間的連貫性比較弱，溝通不暢，經(jīng)常出現(xiàn)一些老員工騷擾新員工的現(xiàn)象。雖然已逐漸引起企業(yè)高管的重視，但尚未形成一套具體的處罰和監(jiān)督體系。4.1.2組織結(jié)構(gòu)存在缺陷由于研發(fā)部是公司的主要部門，它集中了公司的大部分資源，但缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來監(jiān)督和限制研發(fā)活動(dòng)是否合理，研發(fā)人員是否勝任。這只取決于研發(fā)部門主管和下屬之間的監(jiān)督。一旦上下兩個(gè)層次相遇，就會(huì)給企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)帶來風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)。。4.1.3對(duì)研發(fā)人員的管理不到位泰克公司現(xiàn)有的研發(fā)人員獎(jiǎng)勵(lì)制度僅依靠項(xiàng)目獎(jiǎng)金、知識(shí)產(chǎn)權(quán)溢價(jià)和各種補(bǔ)貼。但是，對(duì)于工作時(shí)間長、工作壓力大的研發(fā)人員，這些補(bǔ)貼并不足以彌補(bǔ)這一點(diǎn)，而且項(xiàng)目獎(jiǎng)金通常是支付給整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的，對(duì)單個(gè)研發(fā)人員的激勵(lì)效果較弱，導(dǎo)致：，在公司初創(chuàng)初期，公司只依靠員工自覺遵守公司的通勤制度。但隨著公司員工的增加和網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，現(xiàn)有的非強(qiáng)制通勤制度已不適應(yīng)公司發(fā)展的要求。雖然公司在研發(fā)人員簽訂聘用合同時(shí)簽訂了相關(guān)保密協(xié)議，但保密協(xié)議并未明確員工離職后研發(fā)福利的歸屬。員工離開公司后一旦披露核技術(shù)或?qū)⒑思夹g(shù)帶到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，都會(huì)給公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。4.2研發(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)體系4.2.1風(fēng)險(xiǎn)分析效果差近年來，泰克機(jī)器人公司更加重視公司的發(fā)展，但對(duì)公司內(nèi)部的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和研發(fā)過程控制重視不夠。他們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來評(píng)估項(xiàng)目的可行性，或者邀請(qǐng)外部專家來評(píng)估，但最終這些方法都是主觀的。在實(shí)施階段沒有定期的風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估，從節(jié)約研發(fā)成本、降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，提前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析可以幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的損失，從而提高研發(fā)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。4.2.2風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)不及時(shí)“研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題沒有及時(shí)解決，這在研發(fā)實(shí)施過程中表現(xiàn)得最為明顯。在研發(fā)實(shí)施過程中，供應(yīng)商提供的材料不符合產(chǎn)品生產(chǎn)的要求。有時(shí)研發(fā)人員會(huì)直接聯(lián)系供應(yīng)商退貨。但是，如果研發(fā)進(jìn)度不是很緊急，這些材料就會(huì)存放在倉庫里，相應(yīng)的手續(xù)也不會(huì)辦理。公司缺乏適當(dāng)?shù)闹贫燃s束。4.2.3風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不完善由于缺乏全面的風(fēng)險(xiǎn)分析，構(gòu)造的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)仍然很容易看到。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的形式也比較統(tǒng)一，一般由公司內(nèi)部管理層監(jiān)督，沒有專門的內(nèi)部審計(jì)部門，在執(zhí)行公司制定的多項(xiàng)人事管理措施時(shí)，大多不符合制度要求，由于他們密切關(guān)注前期的研發(fā)工作，在這些制度中沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，因此泰克公司的項(xiàng)目申請(qǐng)由研發(fā)部和項(xiàng)目部共同提出。然而，在項(xiàng)目論證過程中缺乏系統(tǒng)的論證。只有根據(jù)迄今為止的經(jīng)驗(yàn)，為了考慮項(xiàng)目研發(fā)成功的可能性，可行性研究報(bào)告也會(huì)顯示出不足之處，而且，只有少數(shù)部門很容易在以后不同部門之間的溝通中發(fā)現(xiàn)自己的不足，特別是預(yù)算和財(cái)務(wù)部門；”N（2）合作風(fēng)險(xiǎn)。在研發(fā)方面，茶電子經(jīng)常與其他公司合作或?qū)⑵滢D(zhuǎn)讓給其他公司。在選擇合作伙伴之前，我們沒有進(jìn)行任何相關(guān)研究，只是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行合作。由于信息不完整，存在著合作手段越權(quán)、研發(fā)成果不能按時(shí)交付的風(fēng)險(xiǎn)，與合作單位聯(lián)合研發(fā)部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)界定不清、研發(fā)經(jīng)費(fèi)歸屬不清的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致研發(fā)服務(wù)不能在后期使用的風(fēng)險(xiǎn)。銷售合同和技術(shù)服務(wù)合同都與合作企業(yè)之間權(quán)利義務(wù)的界定相聯(lián)系。溝通，但缺乏與財(cái)務(wù)部門的溝通，導(dǎo)致后續(xù)增值稅賬戶信息與財(cái)務(wù)需求不一致，增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于技術(shù)服務(wù)合同，部分合同中沒有研發(fā)服務(wù)形式的信息，并且沒有明確區(qū)分技術(shù)服務(wù)的研發(fā)和相關(guān)費(fèi)用，另外，一些技術(shù)服務(wù)合同對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的界定和相應(yīng)責(zé)任的界定也不明確。特別是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)中期審查期間。研究開發(fā)的實(shí)施以及監(jiān)測(cè)和評(píng)估機(jī)制的缺乏容易導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)領(lǐng)域的一些問題，通過部門間的溝通和協(xié)調(diào)，可以及時(shí)得到解決。由于缺乏核查階段，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，后期協(xié)調(diào)溝通成本高。成就的風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)完成后，研發(fā)服務(wù)的保障尤為重要，這決定了公司在后期業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型中是否成功，同時(shí)也對(duì)研發(fā)人員負(fù)責(zé)。泰克鼓勵(lì)研發(fā)人員通過專利申請(qǐng)保護(hù)研發(fā)服務(wù)。但在公司內(nèi)部管理中，相關(guān)技術(shù)文件管理混亂。研發(fā)人員只要能借用相關(guān)技術(shù)文件，就很容易偽造研發(fā)數(shù)據(jù)，要制定更嚴(yán)格的數(shù)據(jù)備案核查授權(quán)制度，重點(diǎn)保護(hù)商業(yè)秘密。4.3信息與溝通研發(fā)活動(dòng)是一個(gè)需要不同部門分工協(xié)作的過程。在研發(fā)項(xiàng)目前期，研發(fā)部門與其他部門溝通較少，研發(fā)人員在進(jìn)行研發(fā)時(shí)往往只考慮研發(fā)技術(shù)可能存在的問題，而沒有考慮資金、成本等問題，前期的技術(shù)論證和工藝設(shè)計(jì)僅由研發(fā)人員支持，不涉及實(shí)際生產(chǎn)部門，這也會(huì)導(dǎo)致后期研發(fā)產(chǎn)品的實(shí)際裝配出現(xiàn)困難，研發(fā)物資的采購?fù)ǔＳ裳邪l(fā)人員進(jìn)行，銷售部門統(tǒng)一采購。但是，有時(shí)由于溝通不暢，統(tǒng)一采購的材料型號(hào)不符合生產(chǎn)要求，存貨人因退換貨方式不符而未被告知，影響了研發(fā)支出的財(cái)務(wù)核算。4.4缺少監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制研發(fā)活動(dòng)缺乏對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的逐級(jí)評(píng)審流程。對(duì)于研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題，沒有專門的評(píng)審機(jī)構(gòu)或負(fù)責(zé)人進(jìn)行識(shí)別。研發(fā)團(tuán)隊(duì)相互獨(dú)立，在項(xiàng)目驗(yàn)收階段僅由總工程師審核。及時(shí)發(fā)現(xiàn)研發(fā)過程中存在的問題是非常不利的。因此，建立對(duì)研發(fā)部門的監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制是十分必要的。5泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估優(yōu)化建議5泰克機(jī)器人公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估優(yōu)化建議5.1T改善內(nèi)部環(huán)境5.1.1加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)公司應(yīng)定期組織成立聯(lián)盟，以提高公司的凝聚力和員工的歸屬感。在公司內(nèi)部的考評(píng)活動(dòng)中，既要調(diào)動(dòng)員工的積極性，又要懲罰工作落后的員工，相互推諉，營造公平公正的企業(yè)氛圍。5.1.2完善組織結(jié)構(gòu)對(duì)大地構(gòu)造研究與開發(fā)的監(jiān)督，僅僅是建立在直接上級(jí)和下級(jí)之間的控制和平衡之上，沒有完全獨(dú)立的機(jī)構(gòu)根據(jù)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)估，泰克機(jī)器人公司可以設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的審計(jì)部門，由熟悉研發(fā)流程、財(cái)務(wù)流程和規(guī)劃流程的員工組成。審計(jì)部門的主要工作應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：一是對(duì)項(xiàng)目組織體系進(jìn)行審計(jì)，驗(yàn)證實(shí)施的合理性和有效性；二是研發(fā)過程中不同支出的使用是否與公司資金管理相一致；同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)研發(fā)人員工作內(nèi)容的考核；最后，我們應(yīng)該與不同的部門合作，在驗(yàn)收過程中監(jiān)控項(xiàng)目的最終完成情況。5.1.3加強(qiáng)人員管理，實(shí)行績(jī)效考核（1）從人力資源的角度看，應(yīng)該從研發(fā)人員的聘用入手。作為高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，因此研發(fā)人員的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力應(yīng)輔以其他因素，優(yōu)先考慮?！盢（2）研發(fā)人員的薪酬管理，對(duì)研發(fā)人員的薪酬進(jìn)行詳細(xì)管理。不同的研發(fā)人員應(yīng)根據(jù)工作量、工作類型和工作重要性制定不同的薪酬安排，增加對(duì)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)兼顧同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，考慮到公司的成本，建立績(jī)效考核體系。目前的售后服務(wù)體系還不完善。目前的售后服務(wù)體系還不完善，但還不完善。如今，消費(fèi)者不僅需要好的產(chǎn)品，更需要好的產(chǎn)品體驗(yàn)服務(wù)。因此，增加售后服務(wù)是影響公司營業(yè)額和社會(huì)聲譽(yù)的直接因素。如果公司沒有建立合適的售后服務(wù)體系，產(chǎn)品的售后服務(wù)就無法得到保證，這不僅會(huì)影響產(chǎn)品的銷售，因此高科技公司應(yīng)該樹立以客戶為核心的銷售理念，提高服務(wù)質(zhì)量，通過產(chǎn)品質(zhì)量合理解決體驗(yàn)差的問題，及時(shí)做好溝通和補(bǔ)償工作，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5.2完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系泰克風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不佳的原因是缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，隨著公司的發(fā)展，不完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系對(duì)公司產(chǎn)生了重大影響，導(dǎo)致公司研發(fā)效率低下，轉(zhuǎn)換績(jī)效和減少創(chuàng)新的能力較弱，導(dǎo)致研發(fā)熱情不高，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系有助于企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，有效分析風(fēng)險(xiǎn)，“首先，泰克公司應(yīng)在項(xiàng)目階段明確風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，TetronixRoboter的主要目標(biāo)是在國家政策的支持下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和社會(huì)效益的最大化。TetronixRoboter是公司的主要目標(biāo)。因此，a公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)是在法律法規(guī)框架內(nèi)降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，獲取收益。在制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)，應(yīng)明確研發(fā)部各團(tuán)隊(duì)的名單，明確要完成的項(xiàng)目任務(wù)，評(píng)估完成情況，確定研發(fā)進(jìn)度，第二，泰克應(yīng)采用有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，對(duì)于中小型民營高科技企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法主要是：，由于行業(yè)特點(diǎn)，在項(xiàng)目采納和實(shí)施階段，整個(gè)過程耗時(shí)較長，費(fèi)用較高；在試飛階段，應(yīng)保存技術(shù)指標(biāo)、試飛參與人員、產(chǎn)品質(zhì)量報(bào)告等后續(xù)查詢文件。在與其他單位簽訂委托合同時(shí)，應(yīng)明確相應(yīng)費(fèi)用的歸屬，以避免研發(fā)費(fèi)用核算不當(dāng)，并為試飛產(chǎn)品的交付提供適當(dāng)?shù)慕桓冻绦?，組織質(zhì)量部，飛行試驗(yàn)結(jié)束后，由有關(guān)專家進(jìn)行鑒定驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后，我們組織營銷人員，對(duì)客戶滿意度進(jìn)行考核，根據(jù)客戶的改進(jìn)建議進(jìn)行改進(jìn)，然后進(jìn)行批量生產(chǎn)。5.3加強(qiáng)信息與溝通機(jī)制為加強(qiáng)各服務(wù)部門之間的溝通，建議研發(fā)部成立專門單位負(fù)責(zé)與外部服務(wù)部門的對(duì)接，這不僅需要技術(shù)知識(shí)，還需要財(cái)務(wù)知識(shí)和優(yōu)秀的溝通技巧。主要負(fù)責(zé)報(bào)告研發(fā)過程中的技術(shù)問題，與項(xiàng)目部溝通研發(fā)進(jìn)度和重點(diǎn)，與財(cái)務(wù)部對(duì)接研發(fā)經(jīng)費(fèi)和支出，對(duì)接過程的要求和與生產(chǎn)部門進(jìn)行產(chǎn)品裝配的要求等。在外部溝通方面，首先是與客戶的溝通?？蛻粲袝r(shí)會(huì)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)提出新的要求和改進(jìn)。目前，研發(fā)人員需要積極與客戶溝通，了解客戶需求，并相應(yīng)改變現(xiàn)有研發(fā)設(shè)計(jì)，組織研發(fā)人員參與公司治理，了解客戶需求，捕捉公司的戰(zhàn)略需求，兼顧公司利益和客戶需求?！贝送?，技術(shù)交流并不局限于公司本身。鑒于有必要提高信息交流的質(zhì)量，并與大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)積極合作，例如在大學(xué)發(fā)展俱樂部、組織定期活動(dòng)和加強(qiáng)學(xué)術(shù)交流；定期組織培訓(xùn)，向先進(jìn)公司或研究機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)。針對(duì)我國構(gòu)造科學(xué)研究開發(fā)文件管理混亂的現(xiàn)狀，應(yīng)建立有效的檔案管理體系。雖然TeckRoboter已經(jīng)建立了一個(gè)文件系統(tǒng)管理系統(tǒng)，但是一些文檔的應(yīng)用程序設(shè)計(jì)不清晰，無法實(shí)現(xiàn)。擬參照新制定的《研發(fā)文件報(bào)送辦法》執(zhí)行，并附相關(guān)文件。5.4完善監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制完善監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，需要發(fā)揮審計(jì)機(jī)關(guān)的作用。如前所述，我們應(yīng)在組織架構(gòu)中設(shè)立專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)對(duì)研發(fā)支出及活動(dòng)的監(jiān)察，設(shè)立這樣的審計(jì)機(jī)構(gòu)，首先應(yīng)確保其獨(dú)立性。我們可以把審計(jì)機(jī)關(guān)定位為對(duì)總干事負(fù)責(zé)，總干事不僅可以保證審計(jì)機(jī)關(guān)能夠順利行使審計(jì)權(quán)，而且審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由董事會(huì)確定。由于董事會(huì)是審計(jì)責(zé)任的直接管理者，必然會(huì)導(dǎo)致審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，這也是為什么作為公司最高決策機(jī)構(gòu)的審計(jì)機(jī)構(gòu)并不合適的原因，董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，在保持獨(dú)立性的同時(shí)，對(duì)公司的日常事務(wù)關(guān)注較少。因此，選擇董事會(huì)作為考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的委派機(jī)構(gòu)，能夠客觀、公正地對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，是一個(gè)很好的選擇。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用是從組織和公司兩個(gè)方面監(jiān)督研發(fā)活動(dòng)。要及時(shí)評(píng)估內(nèi)部R&D控制措施的優(yōu)劣，評(píng)估內(nèi)部R&D控制是否有效。在每個(gè)研發(fā)階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)相關(guān)內(nèi)控指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)不足之處，指出未來的研發(fā)活動(dòng)。。6結(jié)論6結(jié)論研發(fā)活動(dòng)是高新技術(shù)企業(yè)的生命線，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。對(duì)研發(fā)活動(dòng)的有效控制可以使企業(yè)在很大程度上避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)。但由于其投資大、技術(shù)要求高、員工不穩(wěn)定、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大、研發(fā)周期長等特點(diǎn)，使得研發(fā)活動(dòng)難以得到全面、有效的控制。因此研發(fā)內(nèi)部控制是高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重中之重。結(jié)合內(nèi)部控制理論、風(fēng)險(xiǎn)管理理論和公司治理理論，采用文獻(xiàn)研究法、案例研究法和問卷調(diào)查法對(duì)T公司的R&D活動(dòng)進(jìn)行分析。本文以T型企業(yè)的R&D過程為基礎(chǔ)，分析了T型企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和公司