項(xiàng)目執(zhí)行和控制課件

專案評估和控制專案控制概述專案控制－就是要時(shí)刻對每項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)督，然後，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作採取必要措施，以保證專案按照原定計(jì)畫執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時(shí)和在預(yù)算範(fàn)圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)．計(jì)畫是管理的核心，而控制是計(jì)畫得以順利執(zhí)行的核心！

21專案控制迴圈專案的進(jìn)度控制有四個(gè)步驟：－建立基準(zhǔn)線計(jì)畫－跟蹤和記錄專案實(shí)際進(jìn)展－比較實(shí)際結(jié)果與計(jì)畫－採取行動(dòng)1建立基準(zhǔn)計(jì)畫2衡量進(jìn)展3比較實(shí)際與計(jì)畫4採取行動(dòng)3每個(gè)報(bào)告期內(nèi)分析當(dāng)前狀況並與計(jì)畫比較（進(jìn)度、預(yù)算）制定基準(zhǔn)計(jì)畫（進(jìn)度、預(yù)算）開始專案等待，進(jìn)入下一個(gè)報(bào)告期收集實(shí)際進(jìn)程數(shù)據(jù)（進(jìn)度、成本）將變化列入專案計(jì)畫（範(fàn)圍、進(jìn)度、預(yù)算）計(jì)算出變更後的專案進(jìn)度、預(yù)算和預(yù)測識(shí)別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化需採取糾正措施嗎？2專案控制的流程否是4

3專案控制手段和工具控制手段：制定並遵守計(jì)畫不斷監(jiān)督必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整溝通團(tuán)隊(duì)工作可視化圖表工具：里程碑圖甘特圖費(fèi)用成本曲線資源負(fù)荷圖專案成本記錄工作績效圖專案報(bào)告表5專案溝通第八章專案評估和控制專案費(fèi)用控制專案進(jìn)度控制專案控制概述6專案進(jìn)度控制專案進(jìn)度控制的依據(jù)專案進(jìn)度計(jì)畫及其支持細(xì)節(jié)專案進(jìn)度計(jì)畫實(shí)施情況報(bào)告獲準(zhǔn)的專案進(jìn)度變更請求專案進(jìn)度管理計(jì)畫書專案進(jìn)度控制的方法和工具進(jìn)度計(jì)畫變更控制系統(tǒng)（申請程式、批準(zhǔn)程式變更實(shí)施程式和責(zé)任等）進(jìn)展度量工具、圖表71278116310459進(jìn)度線日曆線051015工具之一專案進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線圖—時(shí)間座標(biāo)網(wǎng)路圖8累計(jì)完成任務(wù)量（%）Qb時(shí)間100△Tb△TcS型曲線比較圖△Qa△Ta計(jì)畫實(shí)際專案進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線圖之二-S型曲線比較圖特點(diǎn)：簡單，提供了即時(shí)的追蹤資訊，是一種很好的可視化方法。但不能對偏差的原因做出解釋。9累計(jì)完成任務(wù)量（%）時(shí)間Q2Q1Q0△Q2△Q1100T0T1T2Tc△T1△T2ES曲線實(shí)際曲線LS曲線專案進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線圖之三-香蕉型曲線圖10專案進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線圖之四-里程碑圖里程碑圖（表）里程碑（milestone)是一個(gè)特定的重要事件或?qū)０鸽A段，代表專案工作中一個(gè)重要階段的完成。優(yōu)點(diǎn)里程碑標(biāo)誌著重要專案步驟的完成里程碑可以激發(fā)專案團(tuán)隊(duì)的積極性里程碑提供了重新評估客戶好任何潛在變更的時(shí)機(jī)里程碑能夠?qū)Ω鞣N可交付成果進(jìn)行說明，使成員對專案有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)缺陷11波音公司XX專案的里程碑圖12專案進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線圖之四-跟蹤甘特圖13專案進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線圖之五-直方圖人力資源負(fù)荷圖(實(shí)際與計(jì)畫的對比）14

專案進(jìn)度控制的類型按照不同管理層次對進(jìn)度控制的要求分為三類：

·專案總進(jìn)度控制：專案經(jīng)理等高層次管理部門對專案中各里程碑事件的進(jìn)度控制

·專案主進(jìn)度控制：主要是專案部門對專案中每一主要事件的進(jìn)度控制。在多級專案中，這些事件可能就是各個(gè)分專案。

·專案詳細(xì)進(jìn)度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進(jìn)度計(jì)畫的控制，這是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。

專案控制主要解決的問題是克服拖期，但實(shí)際進(jìn)度與計(jì)畫不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項(xiàng)工作的過早完成會(huì)造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。15專案溝通第八章專案評估和控制專案費(fèi)用控制專案進(jìn)度控制專案控制概述16

費(fèi)用控制

費(fèi)用控制要保證各項(xiàng)工作要在它們各自的預(yù)算範(fàn)圍內(nèi)進(jìn)行。費(fèi)用控制的基礎(chǔ)是事先就對專案進(jìn)行的費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報(bào)其費(fèi)用報(bào)告，再由控制部門對其進(jìn)行費(fèi)用審核，以保證各種支出的合法性，然後再將已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算相比較，分析其是否超支，並採取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。17

1費(fèi)用控制的內(nèi)容費(fèi)用控制是在專案實(shí)施過程中通過開展專案成本的監(jiān)督好管理努力將實(shí)際成本處於受控狀態(tài)被控制在專案預(yù)算範(fàn)圍內(nèi)的工作監(jiān)控費(fèi)用執(zhí)行情況以確定與計(jì)畫的偏差確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在費(fèi)用線上避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費(fèi)用線上就審定的變更，通知利益相關(guān)者採取措施，將預(yù)期的費(fèi)用超支控制在可接受的範(fàn)圍內(nèi)費(fèi)用控制還應(yīng)包括尋找費(fèi)用向正反兩方面變化的原因，同時(shí)還必須考慮與其它控制過程（範(fàn)圍控制、進(jìn)度控制、品質(zhì)控制等）相協(xié)調(diào)。182費(fèi)用控制的依據(jù)費(fèi)用線實(shí)施執(zhí)行報(bào)告這是費(fèi)用控制的基礎(chǔ)，實(shí)施執(zhí)行報(bào)告通常包括了專案各工作的所有費(fèi)用支出，同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。19

3

費(fèi)用控制的方法與技術(shù)

費(fèi)用控制改變系統(tǒng)通常是說明費(fèi)用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費(fèi)用的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實(shí)施的度量主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費(fèi)用控制的一個(gè)重要工作是確定導(dǎo)致誤差的原因以及如何彌補(bǔ)、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的計(jì)畫很少有專案能夠準(zhǔn)確的按照期望的計(jì)畫執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在專案實(shí)施過程中重新對專案的費(fèi)用作出新的估計(jì)和修改。計(jì)算工具通常是借助相關(guān)的專案管理軟體和電子製錶軟體來跟蹤計(jì)畫費(fèi)用、實(shí)際費(fèi)用和預(yù)測費(fèi)用改變的影響。

20掙得值方法1/8掙得值方法是對專案進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個(gè)基本參數(shù)計(jì)畫工作量的預(yù)算費(fèi)用（BCWS,即BudgetedCostforWorkScheduled，新改為PV，計(jì)畫價(jià)值)。BCWS是指專案實(shí)施過程中某階段計(jì)畫要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(shí)(或費(fèi)用)。計(jì)算公式為：BCWS=計(jì)畫工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計(jì)畫應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。21掙得值方法2/8掙得值方法的三個(gè)基本參數(shù)已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP，即ActualCostforWorkPerformed，新改為AC，實(shí)際費(fèi)用)。ACWP是指專案實(shí)施過程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的工時(shí)(或費(fèi)用)。ACWP主要是反映專案執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。22掙得值方法3/8掙得值方法的三個(gè)基本參數(shù)已完工作量的預(yù)算成本(BCWP,即BudgetedCostforWorkPerformed，新改為EV，實(shí)現(xiàn)價(jià)值)。BCWP是指專案實(shí)施過程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來的工時(shí)(或費(fèi)用)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計(jì)算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額。23掙得值方法4/8掙得值方法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo)費(fèi)用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。計(jì)算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際消費(fèi)人工(或費(fèi)用)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時(shí)表示實(shí)際消耗人工(或費(fèi)用)低於預(yù)算值，表示有節(jié)餘或效率高。24資源百分?jǐn)?shù)（%）月cvBCWPACWP資源百分?jǐn)?shù)（%）月cvBCWPACWP圖（1）圖（2）CV>0表示完成某工作量時(shí)，實(shí)際資源消耗低於計(jì)畫值（如圖1）。CV<0表示完成某工作量時(shí)，實(shí)際資源消耗高於計(jì)畫值（如圖2）。CV=0表示完成某工作量時(shí)，實(shí)際資源消耗等於計(jì)畫值。費(fèi)用偏差CV=BCWP-ACWP25掙得值方法5/8掙得值方法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計(jì)算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時(shí)表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。26資源百分?jǐn)?shù)（%）資源百分?jǐn)?shù)（%）SVSV△H△HBCWPBCWSBCWPBCWS月月SV>0表示實(shí)際完成工作量超過預(yù)算值，即進(jìn)度提前SV<0表示實(shí)際完成工作量小於預(yù)算值，即進(jìn)度拖延SV=0表示實(shí)際完成工作量等於預(yù)算值，即符合計(jì)畫進(jìn)度27掙得值方法6/8掙得值方法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo)費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用值之比(或工時(shí)值之比)。計(jì)算

CPI=BCWP／ACWP當(dāng)CPI＞1表示低於預(yù)算

CPI＜1表示超出預(yù)算

CPI＝1表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合28掙得值方法7/8掙得值方法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指專案掙得值與計(jì)畫值之比，計(jì)算SPI=BCWP／BCWS

當(dāng)SPI＞1表示進(jìn)度提前

SPI＜1表示進(jìn)度延誤

SPI＝1表示實(shí)際進(jìn)度等於計(jì)畫進(jìn)度29BCWS:專案預(yù)算費(fèi)用或計(jì)畫工程投資額BCWP:完成專案預(yù)算費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實(shí)際費(fèi)用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=費(fèi)用偏差CVBCWP-BCWS=進(jìn)度偏差SVBCWP/ACWP=CPI費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)BCWP/BCWS=SPI進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)掙得值方法8/830掙得值方法幾個(gè)參數(shù)的計(jì)算1/2估計(jì)EAC（EstimateatCompletion)：按照完成情況估計(jì)在目前實(shí)施情況下完成專案所需的總費(fèi)用EAC：EAC=實(shí)際支出＋按照實(shí)施情況對剩餘預(yù)算所作的修改，這種方法通常用於當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時(shí)。EAC=實(shí)際支出＋對未來所有剩餘工作的新估計(jì)，這種方法通常用於當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計(jì)假設(shè)條件基本失效的情況下或者由於條件的改變原有的假設(shè)不再適用。EAC=實(shí)際支出＋剩餘的預(yù)算，適用於現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，專案經(jīng)理認(rèn)為未來的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化。31掙得值方法幾個(gè)參數(shù)的計(jì)算2/2估計(jì)ETC（EstimatetoCompletion)：按照完成情況估計(jì)完工尚所需的。（見EAC方法）BAC，總預(yù)算基準(zhǔn)線。32有效使用掙值管理注意事項(xiàng)有效利用掙值管理的關(guān)鍵是要提供準(zhǔn)確即時(shí)的專案資訊，特別是工作包完成的百分比。常見的法則有0/100法則：如果某項(xiàng)活動(dòng)沒有完成，則它的完成百分比為0，全部做完則是100%。該法精確度差，適用於時(shí)間短的工作包。50/50法則：一項(xiàng)活動(dòng)開始後就可以認(rèn)為已經(jīng)完成50%，全部完成，才認(rèn)為是完成了100%。同樣適用於時(shí)間短的工作包。完成百分比法則：基於三分法（0、33%、67%、100%）或四分法（0、25%、50%、75%、100%）或更細(xì)緻的百分比。適用於時(shí)間較長的工作包。33例：水星專案WBS/月1月2月3月4月5月6月7月完成百分比人員配置87100計(jì)畫制定4680原型開發(fā)2860全面設(shè)計(jì)381033構(gòu)造23025轉(zhuǎn)移100竣工檢查1550月實(shí)際值81181110300水星專案，計(jì)畫歷時(shí)8個(gè)月，預(yù)算成本118000美元。開始時(shí)間是1月份，以下是6月份收集的數(shù)據(jù)，試評價(jià)專案進(jìn)展情況。34水星專案進(jìn)展評價(jià)進(jìn)度偏差計(jì)畫值（PV）103掙值（EV）44進(jìn)度績效指數(shù)0.43(EV/PV)完工估算時(shí)間1/0.43×8=18.7月結(jié)論：專案不能如期完工，專案進(jìn)度落後10個(gè)月。成本偏差實(shí)際成本（AC）78掙值（EV）44成本績效指數(shù)0.56(EV/AC)完工估算成本1/0.56×118000=210714美元結(jié)論：專案成本超支，超支210000美元。35工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C

20(60,100%)D

15(50,75%)E

25(50,40%)F

20(0,0%)案例討論計(jì)畫費(fèi)用/周(實(shí)際費(fèi)用，完成百分比)36專案溝通第八章專案評估和控制專案費(fèi)用控制專案進(jìn)度控制專案控制概述37專案溝通管理

專案溝通管理就是要保證專案資訊及時(shí)、正確地提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證專案資訊暢通。溝通計(jì)畫是良好溝通的基礎(chǔ)。專案溝通計(jì)畫的內(nèi)容溝通的目標(biāo)溝通日程表溝通方式溝通的任務(wù)責(zé)任人及溝通費(fèi)用38

溝通方式溝通方式正式溝通與非正式溝通上行溝通、下行溝通和平行溝通單向溝通與雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通39溝通管道正式溝通管道鏈?zhǔn)結(jié)式環(huán)式輪式全通式40各種溝通管道的比較比較點(diǎn)鏈?zhǔn)結(jié)式輪式環(huán)式全通式解決問題的速度適中適中快慢快資訊傳遞的準(zhǔn)確性高高高低適中領(lǐng)導(dǎo)者的突出性相當(dāng)顯著非常顯著非常顯著不發(fā)生不發(fā)生成員的士氣適中適中低高高41專案管理溝通流向?qū)０附?jīng)理子項(xiàng)目A負(fù)責(zé)人子項(xiàng)目B負(fù)責(zé)人成員A成員B成員C成員D下行溝通上行溝通平行溝通對外溝通42

專案溝通計(jì)畫和技術(shù)

制定專案溝通計(jì)畫的原則：召集專案組主要成員制定溝通計(jì)畫；識(shí)別專案的利益相關(guān)者及其對資訊的需求各是什麼；決定交流的頻率、方式、資訊發(fā)送者是誰；決定專案會(huì)議的頻率、時(shí)間、地點(diǎn)等；43例：汽車門鎖開發(fā)專案溝通管理計(jì)畫書專案相關(guān)者對資訊的需求何時(shí)需要以什麼方式需要，由誰發(fā)送1

副總a專案計(jì)畫方案b開發(fā)協(xié)議書C專案進(jìn)展報(bào)告a專案啟動(dòng)之前b專案啟動(dòng)之前c每月月末a書面，專案經(jīng)理b書面，銷售部c書面，專案經(jīng)理2專案經(jīng)理a專案授權(quán)書b開發(fā)協(xié)議書C客戶圖紙d技術(shù)參數(shù)a專案啟動(dòng)之前b專案啟動(dòng)之前c按計(jì)畫進(jìn)度d開發(fā)之前a書面，副總b書面，銷售部c書面，客戶d書面，客戶3

客戶4

採購部5產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員44例：婚禮專案溝通計(jì)畫溝通目標(biāo)：保證整個(gè)婚禮過程的每個(gè)環(huán)節(jié)（客人到場、新娘出門、婚禮車隊(duì)遊街、賓館接待、婚宴儀式、離開賓館、到達(dá)新房等）順利進(jìn)行。溝通任務(wù)：將整個(gè)活動(dòng)的安排通知所有專案利益相關(guān)方各個(gè)專案利益相關(guān)方（如新人、司機(jī)、司儀、賓館經(jīng)理等）之間的工作事項(xiàng)溝通溝通方式：電話、信件、上門通知、口頭、發(fā)請柬等專案溝通任務(wù)的時(shí)間安排何時(shí)發(fā)送請貼（口頭、書面）、何時(shí)通知司機(jī)和賓館經(jīng)理等責(zé)任人婚禮助手負(fù)責(zé)發(fā)送請貼，專案經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)新人、司機(jī)、司儀、賓館經(jīng)理等溝通費(fèi)用安排和資源保障其他如資訊收集或發(fā)送許可權(quán)、假設(shè)或約束條件等。

婚禮負(fù)責(zé)人是專案經(jīng)理，專案利益相關(guān)者包括新郎新娘、雙方親屬、朋友、婚禮助手、伴郎伴娘、賓館聯(lián)繫人、司儀、婚禮車隊(duì)的司機(jī)等人。45專案溝通形式－專案進(jìn)展報(bào)告專案進(jìn)展報(bào)告，又稱專案績效報(bào)告或?qū)０鸽A段性評審報(bào)告，是描述專案各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況和取得的成果。專案進(jìn)展報(bào)告一般有固定的報(bào)告期，根據(jù)專案特點(diǎn)可以選擇一天、一周、一個(gè)月或更長的時(shí)間。一份標(biāo)準(zhǔn)的專案進(jìn)展報(bào)告主要包括以下內(nèi)容：本報(bào)告期間取得的主要成果和達(dá)到的關(guān)鍵性目標(biāo)，專案工作量完成情況以及里程碑實(shí)現(xiàn)情況；與計(jì)畫相比，專案的成本、進(jìn)度和工作範(fàn)圍的實(shí)施情況、以及完成工作的品質(zhì)情況；前期遺留問題的解決情況，本報(bào)告期間發(fā)生的問題及存在的隱患，計(jì)畫採取的改進(jìn)措施及理由；下一個(gè)報(bào)告期內(nèi)期望達(dá)到的目標(biāo)及預(yù)期實(shí)現(xiàn)的里程碑；46專案進(jìn)度報(bào)告格式從7月1日到9月30日的專案進(jìn)展報(bào)告內(nèi)容表1自上次報(bào)告以來的成績2專案實(shí)施的當(dāng)前情況（1）成本（2）進(jìn)度（3）工作範(fàn)圍3對以前明確的問題解決的進(jìn)展4自上次以來的問題或潛在的問題5計(jì)畫糾正措施6下一報(bào)告期內(nèi)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的里程碑47各種專案進(jìn)度控制報(bào)表——關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告

關(guān)鍵點(diǎn)名稱：檢查組名稱：檢查組負(fù)責(zé)人：報(bào)告人：報(bào)告日期：報(bào)告份數(shù)：對關(guān)鍵點(diǎn)的目標(biāo)描述

關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)束時(shí)間與計(jì)畫時(shí)間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計(jì)專案以後發(fā)展態(tài)勢

檢查組負(fù)責(zé)人的審核意見：簽名：日期:48專案執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告

任務(wù)名稱

任務(wù)編碼

報(bào)告日期

狀態(tài)報(bào)告份數(shù)

實(shí)際進(jìn)度與計(jì)畫進(jìn)度相比

投入工作時(shí)間加未完成工作的計(jì)畫時(shí)間和計(jì)畫總時(shí)間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務(wù)能否按時(shí)完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務(wù)完成估測

潛在的風(fēng)險(xiǎn)分析及建議

任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期49任務(wù)完成報(bào)告任務(wù)名稱及編碼：結(jié)束日期：交付物的性能特點(diǎn)：

實(shí)際工作時(shí)間和計(jì)畫時(shí)間相比：

實(shí)際成本和估計(jì)費(fèi)用相比：

實(shí)施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊後工作名稱及編碼：

緊後工作計(jì)畫及措施：

專案負(fù)責(zé)人審核意見：簽名：日期：50重大突發(fā)性事件的報(bào)告

事件發(fā)生的時(shí)間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對專案正常實(shí)施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議採取的補(bǔ)救措施：

專案負(fù)責(zé)人審核意見：簽名：日期：51專案變更申請報(bào)告專案名稱：專案負(fù)責(zé)人：專案變更的原因：

專案變更替代方案描述：估計(jì)專案變更後對總專案進(jìn)度的影響：變更時(shí)所涉及到的相關(guān)單位：

專案負(fù)責(zé)人的審查意見：簽名：日期：上級專案主管部門的審查意見：簽名：日期：52專案進(jìn)度報(bào)告(IBM)專案進(jìn)度報(bào)告姓名：專案名稱：本周結(jié)束日期：關(guān)鍵問題任務(wù)範(fàn)圍有變化嗎？超過目標(biāo)日期了嗎？估算有問題嗎？有技術(shù)問題嗎？有評審問題嗎？是否

對跟蹤專案的解釋：

下一周任務(wù)計(jì)畫：問題和辦法：完成人：日期：評審人/日期：53專案管理報(bào)告(IBM)專案管理報(bào)告:

專案號:

專案名稱:

報(bào)告日期:

專案經(jīng)理:

專案報(bào)告數(shù):

是否狀態(tài)總結(jié)

1．實(shí)際進(jìn)度超過10%嗎？

2．以投入工作時(shí)間加未完成工作的計(jì)畫時(shí)間超計(jì)畫時(shí)間的10%嗎？

3．完成任務(wù)的數(shù)量超計(jì)畫的10%嗎？

4．提交物能滿足性能要求嗎？

5．專案能按時(shí)交貨嗎？

6．滿足用戶的要求嗎？

7．與用戶的關(guān)係被接受了嗎？

8．附上職員工作總結(jié)、資源計(jì)畫總結(jié)、累積完成任務(wù)總結(jié)報(bào)告嗎？人員配備狀況:技術(shù)狀況:任務(wù)完成估測:附上的用戶進(jìn)度報(bào)告:編號:審批專案經(jīng)理:日期:管理人:日期:54專案總結(jié)報(bào)告專案總結(jié)報(bào)告專案名稱：編號：專案計(jì)畫起止日期：專案實(shí)際起止日期：專案經(jīng)理：本報(bào)告起草人：完成了專案的哪些交付成果？沒有完成的工作有哪些？原因是什麼？對專案的總體評價(jià)：進(jìn)度方面：成本方面：55

專案溝通形式－專案會(huì)議1/4

專案會(huì)議是平衡衝突、解決問題、促進(jìn)專案團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效工具。會(huì)議按內(nèi)容劃分可以有：專案啟動(dòng)會(huì)議；階段性評審會(huì)議；解決問題會(huì)議；技術(shù)和設(shè)計(jì)評審會(huì)議；專案總結(jié)會(huì)議；56

專案溝通形式－專案會(huì)議2/4

會(huì)議類型指導(dǎo)委員會(huì)專案組工作組會(huì)議頻率每4週一次會(huì)議目的向關(guān)鍵利益方和高級管理人員彙報(bào)進(jìn)展解決需要更高層支持的問題協(xié)調(diào)資源需求並解決任何工作組工作中發(fā)生的問題明確短期目標(biāo)，制定具體工作計(jì)畫，通報(bào)工作組中每個(gè)組員取得的進(jìn)展