麥肯錫：企業(yè)如何掘金生態(tài)圈

麥肯錫：優(yōu)秀企業(yè)如何掘金生態(tài)圈優(yōu)秀企業(yè)如何掘金生態(tài)圈大部分跨國企業(yè)紛紛著手制定生態(tài)圈戰(zhàn)略，資本市場也已經(jīng)認(rèn)識到此項工作的價值。根據(jù)麥肯錫對550多家企業(yè)的研究，銀行、保險、科技及零售業(yè)企業(yè)在生態(tài)圈價值創(chuàng)造方面表現(xiàn)得最為活躍。但是，生態(tài)圈存在多種形態(tài)和規(guī)模。它們囊括了不同的商業(yè)模式，包含的經(jīng)濟效益也非常復(fù)雜。這種復(fù)雜性也解釋了為何大部分試圖復(fù)制谷歌和亞馬遜等成功經(jīng)驗的企業(yè)都很難成功。通過分析四種不同類型的企業(yè)，我們將揭示出它們是如何通過獨特方式創(chuàng)造價值的。四類企業(yè)及其價值創(chuàng)造路徑我們按照業(yè)務(wù)規(guī)模和資源稟賦劃分出四類生態(tài)圈企業(yè)：區(qū)域性龍頭企業(yè)、大型傳統(tǒng)企業(yè)、數(shù)字化初創(chuàng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭。我們對規(guī)模的定義是，一家企業(yè)在其主要市場服務(wù)的客戶規(guī)模。另外，我們也對大型傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源稟賦做了區(qū)分，因為傳統(tǒng)行業(yè)（如金融服務(wù)、零售、電信）企業(yè)的資源稟賦往往都是有形的產(chǎn)品和服務(wù)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源稟賦——IT基礎(chǔ)架構(gòu)、數(shù)據(jù)、數(shù)字化渠道——往往是無形的。各類型企業(yè)的增長軌跡也將有所不同，選擇的價值創(chuàng)造路徑也各異：這些企業(yè)往往是傳統(tǒng)行業(yè)的區(qū)域性企業(yè)。它們的生態(tài)圈戰(zhàn)略是利用核心產(chǎn)品吸引新客戶，從而創(chuàng)造價值。面對來自數(shù)字化服務(wù)提供商的競爭，通過銀行網(wǎng)點或零售門店等舊有渠道吸引新客戶的難度加大。因此，很多本地龍頭企業(yè)試圖利用生態(tài)圈合作伙伴的數(shù)字渠道迅速獲取新客戶。例如，南京銀行自2017年起同度小滿金融和360金融等線上消費金融平臺合作，為消費金融業(yè)務(wù)攬客。根據(jù)該行2018年的年報，2016到2018年，它的零售客戶數(shù)量翻了一番。這些企業(yè)一般是傳統(tǒng)行業(yè)里的大型企業(yè)。它們的生態(tài)圈戰(zhàn)略是，利用核心產(chǎn)品獲得新客戶，同時交叉銷售新的非核心產(chǎn)品，以此創(chuàng)造價值。盡管大型傳統(tǒng)企業(yè)坐擁龐大客戶基礎(chǔ)，銷售渠道也很活躍，但它們同樣面臨著數(shù)字化企業(yè)的競爭。如果大型傳統(tǒng)企業(yè)既不能通過創(chuàng)新為核心產(chǎn)品開發(fā)出新的用例，又無法提升交叉銷售，就有可能面臨新老客戶流失的窘境，將市場份額拱手讓給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。擁有110萬名保險代理人的平安集團是中國領(lǐng)先的保險公司。平安集團通過數(shù)字化生態(tài)圈獲取新客戶，并推動交叉銷售。平安生態(tài)圈能給客戶提供一系列生活服務(wù)，包括金融、醫(yī)療、汽車、房地產(chǎn)以及智慧城市。它還孵化了幾家科技公司，如針對消費貸和理財業(yè)務(wù)的線上金融市場陸金所（2012年），以及面向個人用戶的醫(yī)療平臺平安好醫(yī)生（2014年）。通過平安好醫(yī)生平臺，新客戶可以購買該公司的保險產(chǎn)品，而現(xiàn)有保險客戶也可以使用醫(yī)療服務(wù)。2012年到2019年，平安的零售客戶數(shù)量增長了一倍多，平安好醫(yī)生現(xiàn)已覆蓋15%的中國人口。根據(jù)平安公司年報和專家訪談，其總營收增長了200%以上。近幾年，平安在金融服務(wù)生態(tài)圈下建立了壹賬通系統(tǒng)，在智慧城市下建立了HR-X系統(tǒng)，旨在通過公司內(nèi)部能力商業(yè)化，服務(wù)企業(yè)客戶。初創(chuàng)企業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略的重點，是通過獲取新客戶、交叉銷售新產(chǎn)品和擴充核心產(chǎn)品組合來創(chuàng)造價值。它們傾向于先利用有限的產(chǎn)品或服務(wù)營造規(guī)模，然后通過參與生態(tài)圈實現(xiàn)產(chǎn)品組合多元化。例如，Grab成立于2012年，初衷是提供網(wǎng)約車服務(wù)。2015年年中，它開始提供外賣、數(shù)字化內(nèi)容和金融支付服務(wù)。從2016年到2018年，它的App下載次數(shù)增加了兩倍，營收也增加了10多倍。這些企業(yè)都是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司，它們擁有龐大的客戶基礎(chǔ)和成熟的數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)架構(gòu)。它們會兼用三種戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：利用核心產(chǎn)品獲取新客戶，交叉銷售新產(chǎn)品，以及打造端到端的解決方案。通過產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化，互聯(lián)網(wǎng)巨頭可以增加客戶觸點，壯大客戶群體，獲得更大的錢包份額。它們還利用數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)架構(gòu)能力向新客群提供各種解決方案。亞馬遜就通過一系列自我強化的新業(yè)務(wù)提升了新產(chǎn)品交叉銷售能力，例如2007年推出的Kindle和2014年推出的Echo。亞馬遜還在2017年收購了全食超市（WholeFoods），布局線下零售業(yè)以獲取新客戶。2017年到2018年，它的客戶基礎(chǔ)增加了三倍，客均營收幾乎增加了兩倍。亞馬遜還成立了亞馬遜云服務(wù)（AWS）