swot分析案例范文企業(yè)

swot分析案例范文企業(yè)某企業(yè)的SWOT分析

SWOT分析經(jīng)典案例海爾的SWOT分析海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)進(jìn)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：優(yōu)勢(shì)：海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。

在國(guó)際市場(chǎng)彰顯動(dòng)身展實(shí)力。"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)"型的海爾集團(tuán)努力于向全球消費(fèi)者供應(yīng)滿意需求的處理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利6189項(xiàng)（其中創(chuàng)造專利819項(xiàng)），擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還掌管或參加了近百項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新力量已達(dá)世界級(jí)水平。

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探究實(shí)施的"OEC"管理模式、"市場(chǎng)鏈"管理及"人單合一"進(jìn)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛高校、南加州高校、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶高校等商學(xué)院特地對(duì)此進(jìn)行案例討論，海爾"市場(chǎng)鏈"管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾"人單合一"進(jìn)展模式為處理全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收供應(yīng)創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為"號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。

海爾的有時(shí)還包括：企業(yè)文化的長(zhǎng)期熏陶；員工素養(yǎng)的相對(duì)較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍?，闡述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變?cè)谇?，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開頭，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從今一發(fā)不行整理，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對(duì)于國(guó)外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國(guó)際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢(shì)下，海爾在國(guó)外企業(yè)的勝利閱歷基礎(chǔ)上當(dāng)然更簡(jiǎn)單取得成果劣勢(shì)：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面非常欠缺，這將使中國(guó)將來的收購(gòu)企業(yè)非常困難。

海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分緣由在于海爾在聘任機(jī)制上存在肯定的問題，只注意對(duì)技術(shù)，學(xué)問的調(diào)查忽視了對(duì)個(gè)人力量的調(diào)查。海爾這些年進(jìn)展得實(shí)在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國(guó)際化。

信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻始終處于兩難境地，選購(gòu)和分銷成本的降低仍舊難以徹底實(shí)現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它盼望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它本人，但實(shí)際狀況與估計(jì)卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。

試問有哪些家能夠真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個(gè)別用戶的點(diǎn)菜式訂貨畢竟是不是舊事噱頭？國(guó)情所限，方法必需變通，結(jié)果仍舊是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不勝利的重要緣由，這或許是海爾始料未及的，但也可能就算是曉得這個(gè)結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要到處爭(zhēng)第一！機(jī)會(huì)：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分緣由在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)猶如斜坡上的球市場(chǎng)無處不在，人人都有市品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。

海爾在將來的時(shí)間里要想取得長(zhǎng)足的進(jìn)展，必需連續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時(shí)要注意科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。

同時(shí)伴隨著國(guó)際化的趨勢(shì)越來越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的進(jìn)展機(jī)會(huì)在于要把握住時(shí)代脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

海爾將來的進(jìn)展方向次要依靠三個(gè)轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計(jì)，后端服務(wù)。

在這種狀況下，還而應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威逼：目前，海爾仍舊面臨著許多威逼，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必需不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高本人的優(yōu)勢(shì)。

此外還而應(yīng)當(dāng)向多產(chǎn)業(yè)方向進(jìn)展，以提高本人的競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的喧鬧，一邊加緊本身內(nèi)部信息化的推動(dòng)，這就是海爾所面臨的威逼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的或許是英雄，但不肯定是勝利者。

海爾外部信息化的停滯不前，也給國(guó)內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時(shí)機(jī)成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會(huì)比誰慢多少；如果撇開這些年來的海爾品牌。

swot分析法案例-如何用SWOT分析某個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能否以詳細(xì)某個(gè)企

SWOT法則分析定位企業(yè)營(yíng)銷，要立足市場(chǎng)，必需做好科學(xué)分析和定位。

作為一名營(yíng)銷人，能否可以將市場(chǎng)營(yíng)銷中運(yùn)用嫻熟的SWOT分析法則對(duì)本人S、W的內(nèi)部因素和行業(yè)O、T的外部因素進(jìn)行綜合分析，不妨拿出一支筆，一張白紙，思考寫下SWOT，為本人的營(yíng)銷人生找準(zhǔn)位置，是適合沖鋒陷陣的市場(chǎng)營(yíng)銷，還是教導(dǎo)江山的營(yíng)銷策劃，還是市場(chǎng)營(yíng)銷的技術(shù)人員、商務(wù)人員……，以堅(jiān)決火熱的營(yíng)銷心。STRENG（優(yōu)勢(shì)）：本人的性格、特點(diǎn)、愛好、愛好？對(duì)營(yíng)銷的喜愛程度？豐富的營(yíng)銷理論和實(shí)戰(zhàn)閱歷？對(duì)行業(yè)產(chǎn)品、渠道的了解？良好的交際網(wǎng)絡(luò)和人脈？……深化挖掘WEAKNESS（劣勢(shì)）：消極的心態(tài)？懶散的作風(fēng)？溝通的心理？銷售的技巧？市場(chǎng)的洞察力、把握力？工作的方案性？方案的執(zhí)行力？……著重提升OPPORTUNITY（機(jī)會(huì)）：營(yíng)銷領(lǐng)域——全球最大的舞臺(tái)，為全部喜愛營(yíng)銷的人供應(yīng)了一個(gè)展現(xiàn)自我、實(shí)現(xiàn)幻想的空間。

……把握機(jī)遇THREAT（威逼）：市場(chǎng)風(fēng)云變幻，競(jìng)爭(zhēng)激烈，時(shí)代英雄輩出，優(yōu)勝劣汰，市場(chǎng)環(huán)境及新營(yíng)銷理念各種因素的沖擊?！泵嫣魬?zhàn)明確的生涯規(guī)劃“既然選擇了遠(yuǎn)方，便只顧風(fēng)雨兼程”，既然適合于營(yíng)銷，選擇了營(yíng)銷，就肯定要演繹精彩人生，實(shí)現(xiàn)本人的人生價(jià)值，不然人生又有何意義？依據(jù)聞名心理學(xué)家馬斯洛的人生需求論，在滿意生理需求的基礎(chǔ)上更要追求更高層次的自我實(shí)現(xiàn)，本人的幻想、本人最終生涯目標(biāo)是什么？本人要分幾個(gè)層次去實(shí)現(xiàn)？不妨將此在白紙畫成梯字塔，從上至下，構(gòu)成直觀的進(jìn)展路線圖，而不是大腦中的虛幻縹緲，時(shí)辰激勵(lì)本人的營(yíng)銷行動(dòng)。

依據(jù)本人的分析定位，確定本人營(yíng)銷生涯中的近景規(guī)劃、人生戰(zhàn)略的核心目標(biāo)。是成為職業(yè)營(yíng)銷經(jīng)理，為市場(chǎng)推波助瀾，還是成為頂尖策劃大師，為市場(chǎng)出謀劃策，還是成為企業(yè)的管理者、CEO、還是實(shí)現(xiàn)本人的創(chuàng)業(yè)幻想……。

依據(jù)本人的幻想目標(biāo)，應(yīng)構(gòu)成短期、中期、遠(yuǎn)期的階段性目標(biāo)，每個(gè)階段再細(xì)分成表格，明確本人在工作閱歷、學(xué)問儲(chǔ)備、力量培育的不同方面應(yīng)當(dāng)去做什么，激勵(lì)引導(dǎo)本人向著美妙的幻想、雄偉的近景步步靠近。人生之夢(mèng)：最終生涯目標(biāo)。

用SWOT分析法分析一個(gè)企業(yè)

案例一：中國(guó)電信的SWOT分析在已經(jīng)過去的一年里，中國(guó)電信的舊事熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。

電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們注目。在新的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析，或許能讓大家對(duì)中國(guó)電信將來的進(jìn)展有一個(gè)糊涂的、客觀的熟悉。中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)（strength）和劣勢(shì)（weakness）分析自20世紀(jì)80年月中期起，中國(guó)電信經(jīng)受了近20年的高速進(jìn)展，已經(jīng)構(gòu)成了規(guī)模效益。

雖然此間經(jīng)受了郵電分營(yíng)、政企分開、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)展優(yōu)勢(shì)。次要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備、人才儲(chǔ)備、服務(wù)質(zhì)量等方面：1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商綻開激烈競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，承繼了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場(chǎng)上占據(jù)了肯定的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數(shù)據(jù)通信譽(yù)戶，為中國(guó)電信進(jìn)展業(yè)務(wù)，添加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。

2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備比較完善。改革開放20多年來，中國(guó)電信己建成了掩蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有肯定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。

同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)進(jìn)展的核心力量，同時(shí)具備了向相關(guān)專業(yè)延長(zhǎng)的基礎(chǔ)和實(shí)力。

3、中國(guó)電信在進(jìn)展過程培育和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟識(shí)通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的力量較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理閱歷，擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò)管理閱歷、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。

4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶處理進(jìn)網(wǎng)需求；中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，最大限度地便利用戶；緊接著中國(guó)電信推出了首問擔(dān)任制，處理了企業(yè)在向用戶供應(yīng)服務(wù)過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線（10000）、贊揚(yáng)熱線（180）等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，供應(yīng)互動(dòng)式服務(wù)。

雖然中國(guó)電信具有肯定的進(jìn)展優(yōu)勢(shì)，但我們應(yīng)當(dāng)辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。辯證法告知我們，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，即在肯定的條件下，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。

中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以及大量的儲(chǔ)備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相順應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。

一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)次要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與進(jìn)展的沖突。

一方面是企業(yè)決策層只注重當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒在日常運(yùn)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)簡(jiǎn)單多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展、保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問題。

2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與進(jìn)展的沖突。面對(duì)方案經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速進(jìn)展的不順應(yīng)，并逐漸成為制約電信企業(yè)參加全球化競(jìng)爭(zhēng)的次要因素。

ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問題。3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)備不能為用戶供應(yīng)特色服務(wù)。

中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備，但這大都不是依據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿意普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。

新中國(guó)電信的次要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占據(jù)。即便遭到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍舊最強(qiáng)，只是苦于無全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。

中國(guó)電信的機(jī)會(huì)（opportunity）和威逼（threat）分析我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展以及加入WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信進(jìn)展供應(yīng)史無前例的進(jìn)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信供應(yīng)了巨大的機(jī)會(huì)，次要表現(xiàn)為：1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速進(jìn)展，構(gòu)成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信供應(yīng)了更大的進(jìn)展空間。

據(jù)有關(guān)討論報(bào)告測(cè)算：中國(guó)到完成加入WTO的各項(xiàng)承諾之后的2005年，其GDP和社會(huì)福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1.5%和1.2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來的巨大收益將進(jìn)一步增加當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。

而且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透亮?????度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增加。

企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必定帶來社會(huì)人員的大量流淌，同時(shí)拉動(dòng)巨大的通信需求，話務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。

2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健。

SWOT分析經(jīng)典案例

SWOT分析是廣告策劃中常常用到的分析法則，它分別是優(yōu)勢(shì)\劣勢(shì)\機(jī)會(huì)\威逼的英文首寫字母.案例如下：海爾的SWOT分析海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)進(jìn)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：優(yōu)勢(shì)：海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。

在國(guó)際市場(chǎng)彰顯動(dòng)身展實(shí)力。"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)"型的海爾集團(tuán)努力于向全球消費(fèi)者供應(yīng)滿意需求的處理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利6189項(xiàng)（其中創(chuàng)造專利819項(xiàng)），擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還掌管或參加了近百項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新力量已達(dá)世界級(jí)水平。

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探究實(shí)施的"OEC"管理模式、"市場(chǎng)鏈"管理及"人單合一"進(jìn)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛高校、南加州高校、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶高校等商學(xué)院特地對(duì)此進(jìn)行案例討論，海爾"市場(chǎng)鏈"管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾"人單合一"進(jìn)展模式為處理全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收供應(yīng)創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為"號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。

海爾的有時(shí)還包括：企業(yè)文化的長(zhǎng)期熏陶；員工素養(yǎng)的相對(duì)較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍?，闡述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變?cè)谇?，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開頭，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從今一發(fā)不行整理，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對(duì)于國(guó)外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國(guó)際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢(shì)下，海爾在國(guó)外企業(yè)的勝利閱歷基礎(chǔ)上當(dāng)然更簡(jiǎn)單取得成果劣勢(shì)：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面非常欠缺，這將使中國(guó)將來的收購(gòu)企業(yè)非常困難。

海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分緣由在于海爾在聘任機(jī)制上存在肯定的問題，只注意對(duì)技術(shù)，學(xué)問的調(diào)查忽視了對(duì)個(gè)人力量的調(diào)查。海爾這些年進(jìn)展得實(shí)在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國(guó)際化。

信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻始終處于兩難境地，選購(gòu)和分銷成本的降低仍舊難以徹底實(shí)現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它盼望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它本人，但實(shí)際狀況與估計(jì)卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。

試問有哪些家能夠真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個(gè)別用戶的點(diǎn)菜式訂貨畢竟是不是舊事噱頭？國(guó)情所限，方法必需變通，結(jié)果仍舊是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不勝利的重要緣由，這或許是海爾始料未及的，但也可能就算是曉得這個(gè)結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要到處爭(zhēng)第一！機(jī)會(huì)：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分緣由在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)猶如斜坡上的球市場(chǎng)無處不在，人人都有市品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。

海爾在將來的時(shí)間里要想取得長(zhǎng)足的進(jìn)展，必需連續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時(shí)要注意科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。

同時(shí)伴隨著國(guó)際化的趨勢(shì)越來越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的進(jìn)展機(jī)會(huì)在于要把握住時(shí)代脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

海爾將來的進(jìn)展方向次要依靠三個(gè)轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計(jì)，后端服務(wù)。

在這種狀況下，還而應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威逼：目前，海爾仍舊面臨著許多威逼，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必需不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高本人的優(yōu)勢(shì)。

此外還而應(yīng)當(dāng)向多產(chǎn)業(yè)方向進(jìn)展，以提高本人的競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的喧鬧，一邊加緊本身內(nèi)部信息化的推動(dòng)，這就是海爾所面臨的威逼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的或許是英雄，但不肯定是勝利者。

海爾外部信息化的停滯不前，也給國(guó)內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時(shí)機(jī)。

SWOT分析經(jīng)典案例

SWOT分析是廣告策劃中常常用到的分析法則，它分別是優(yōu)勢(shì)\劣勢(shì)\機(jī)會(huì)\威逼的英文首寫字母.案例如下：海爾的SWOT分析海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)進(jìn)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：優(yōu)勢(shì)：海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。

在國(guó)際市場(chǎng)彰顯動(dòng)身展實(shí)力。"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)"型的海爾集團(tuán)努力于向全球消費(fèi)者供應(yīng)滿意需求的處理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利6189項(xiàng)（其中創(chuàng)造專利819項(xiàng)），擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還掌管或參加了近百項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新力量已達(dá)世界級(jí)水平。

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探究實(shí)施的"OEC"管理模式、"市場(chǎng)鏈"管理及"人單合一"進(jìn)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛高校、南加州高校、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶高校等商學(xué)院特地對(duì)此進(jìn)行案例討論，海爾"市場(chǎng)鏈"管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾"人單合一"進(jìn)展模式為處理全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收供應(yīng)創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為"號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。

海爾的有時(shí)還包括：企業(yè)文化的長(zhǎng)期熏陶；員工素養(yǎng)的相對(duì)較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍兀U述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變?cè)谇?，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開頭，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從今一發(fā)不行整理，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對(duì)于國(guó)外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國(guó)際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢(shì)下，海爾在國(guó)外企業(yè)的勝利閱歷基礎(chǔ)上當(dāng)然更簡(jiǎn)單取得成果劣勢(shì)：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面非常欠缺，這將使中國(guó)將來的收購(gòu)企業(yè)非常困難。

海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分緣由在于海爾在聘任機(jī)制上存在肯定的問題，只注意對(duì)技術(shù)，學(xué)問的調(diào)查忽視了對(duì)個(gè)人力量的調(diào)查。海爾這些年進(jìn)展得實(shí)在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國(guó)際化。

信息化進(jìn)行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻始終處于兩難境地，選購(gòu)和分銷成本的降低仍舊難以徹底實(shí)現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它盼望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它本人，但實(shí)際狀況與估計(jì)卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。

試問有哪些家能夠真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個(gè)別用戶的點(diǎn)菜式訂貨畢竟是不是舊事噱頭？國(guó)情所限，方法必需變通，結(jié)果仍舊是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不勝利的重要緣由，這或許是海爾始料未及的，但也可能就算是曉得這個(gè)結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要到處爭(zhēng)第一！機(jī)會(huì)：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分緣由在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)猶如斜坡上的球市場(chǎng)無處不在，人人都有市品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。

海爾在將來的時(shí)間里要想取得長(zhǎng)足的進(jìn)展，必需連續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時(shí)要注意科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。

同時(shí)伴隨著國(guó)際化的趨勢(shì)越來越強(qiáng)，海爾面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。海爾的進(jìn)展機(jī)會(huì)在于要把握住時(shí)代脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。

海爾將來的進(jìn)展方向次要依靠三個(gè)轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計(jì)，后端服務(wù)。

在這種狀況下，還而應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威逼：目前，海爾仍舊面臨著許多威逼，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必需不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高本人的優(yōu)勢(shì)。

此外還而應(yīng)當(dāng)向多產(chǎn)業(yè)方向進(jìn)展，以提高本人的競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的喧鬧，一邊加緊本身內(nèi)部信息化的推動(dòng)，這就是海爾所面臨的威逼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的或許是英雄，但不肯定是勝利者。

海爾外部信息化的停滯不前，也給國(guó)內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時(shí)機(jī)成。

swot分析案例

徐州開元名都大酒店的SWOT分析案例徐州開元名都大酒店坐落在中國(guó)歷史文化名城、中國(guó)優(yōu)秀旅游城市、中國(guó)國(guó)家園林城市、“五省通衢”的彭城——徐州市，位于徐州泉山區(qū)湖西路1號(hào)。

開元國(guó)際酒店管理公司為“中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”之一，并被評(píng)為“中國(guó)旅游知名品牌”和“中國(guó)酒店品牌先鋒”。優(yōu)勢(shì)分析（S）①優(yōu)越的地理位置。

徐州開元名都大酒店坐落在中國(guó)歷史文化名城、中國(guó)優(yōu)秀旅游城市、中國(guó)國(guó)家園林城市、“五省通衢”的彭城——徐州市，位于徐州泉山區(qū)湖西路1號(hào)。②鮮亮的市場(chǎng)定位。

作為徐州市內(nèi)高檔商務(wù)型酒店，充分發(fā)揮酒店地理位置優(yōu)勢(shì)，餐飲、會(huì)務(wù)設(shè)備優(yōu)勢(shì)，90%都是商務(wù)客，其中“回頭客”占了46%到50%。因而，挖掘商務(wù)客源市場(chǎng)，進(jìn)一步改造酒店的商務(wù)設(shè)備已提上我們的議事日程。

瞄準(zhǔn)高端消費(fèi)群體。③充分的客源保證。

徐州是淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、物流業(yè)的中心，經(jīng)濟(jì)地位在蘇北地區(qū)舉足輕重，隨著地區(qū)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，徐州已成為蘇北地區(qū)重要的商務(wù)目的地，其中不乏一般商務(wù)人士和中小企業(yè)主，這類商務(wù)客人成為開元名都大劣勢(shì)分析（W）①專業(yè)管理技術(shù)不高。徐州目前的開元名都大酒店，企業(yè)制度不健全，管理制度欠規(guī)范，管理思想落后，迷信閱歷管理，忽視制度建設(shè)，習(xí)慣通過領(lǐng)導(dǎo)者的力量和心情掌握酒店運(yùn)營(yíng)情況的走向。

②專業(yè)管理人才缺乏。目前，徐州開設(shè)旅游、酒店管理專業(yè)的各院校中，同學(xué)所學(xué)習(xí)的酒店管理學(xué)問均是與高星級(jí)酒店相關(guān)的，但同學(xué)實(shí)踐也次要在市外大中城市的四五星級(jí)酒店進(jìn)行，在徐州本地工作實(shí)習(xí)的人員缺乏。

③酒店市場(chǎng)不規(guī)范。這種不規(guī)范次要表現(xiàn)為各種酒店間的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

機(jī)會(huì)分析（O）①大眾旅游時(shí)代的到來。②徐州區(qū)域中心的地位日益明顯。

③酒店進(jìn)展勢(shì)頭良好。威逼分析（T）①各大酒店的搶灘登陸，競(jìng)爭(zhēng)加大。

②新興酒店的市場(chǎng)地位。③針鋒相對(duì)的營(yíng)銷策略。

擴(kuò)展材料SWOT分析方法的簡(jiǎn)潔規(guī)章進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必需對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的熟悉。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必需區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必需考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必需與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

保持SWOT分析法的簡(jiǎn)約化，避開簡(jiǎn)單化與過度分析。參考材料來源：百度百科-SWOT分析模型。

美的集團(tuán)的SWOT案例分析

◎美的營(yíng)銷有道，期盼“放棄”優(yōu)勢(shì)：1、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷高手。

美的空調(diào)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的營(yíng)銷高手，學(xué)習(xí)力量強(qiáng)，反應(yīng)速度快，體系建設(shè)好。2、上下一體化，配套力量強(qiáng)。

美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的既能做上游壓縮機(jī)、電機(jī)，又做兩器、零件的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)了強(qiáng)大的配套力量。劣勢(shì)：近幾年，美的集團(tuán)多元化進(jìn)展，從家電進(jìn)入汽車，同時(shí)兼并了華凌、榮事達(dá)等同類企業(yè)，擴(kuò)張速度過快，在肯定程度上剝?nèi)趿丝照{(diào)的競(jìng)爭(zhēng)力，威逼：小家電業(yè)務(wù)虧損，影響了投資者及商家信念；渠道資源不斷流失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。

==========================以上只是網(wǎng)上搜得材料而已，一直寫東西還是要靠本人的，特殊是同學(xué)。這些材料是給你的啟發(fā)，你本人應(yīng)當(dāng)要有本人的推斷，求學(xué)階段的推斷最重要的不是對(duì)錯(cuò)，而是要屬于本人。

你要把握的不是案例，也不是標(biāo)準(zhǔn)答案，而是方法。還有一點(diǎn)，商業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，全都是多選，許多狀況下全部選擇都無所謂對(duì)錯(cuò)，不同的選擇協(xié)作不同的實(shí)施方法都是可行之路。

企業(yè)swot分析案例

SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年月初由美國(guó)舊金山高校的管理學(xué)教授韋里克提出，常常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。

SWOT分析模型簡(jiǎn)介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自Mckinsey詢問公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威逼（threats）。

因而，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威逼的一種方法。SWOT模型含義引見優(yōu)劣勢(shì)分析次要是著眼于企業(yè)本身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威逼分析將留意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。

在分析時(shí)，應(yīng)把全部的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力氣來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。（1）機(jī)會(huì)與威逼分析（OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的快速進(jìn)展，特殊是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。

這種變化幾乎對(duì)全部企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正由于如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境進(jìn)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威逼，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威逼指的是環(huán)境中一種不利的進(jìn)展趨勢(shì)所構(gòu)成的挑戰(zhàn)，假如不實(shí)行堅(jiān)決的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位遭到減弱。

環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。

比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。（2）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中勝利所必需的競(jìng)爭(zhēng)力量是另一回事。

每個(gè)企業(yè)都要定期檢查本人的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過“企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的詢問機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織力量。

每一要素都要根據(jù)特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有力量向同一顧客群體供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，假如其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

換句話說，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，這種力量有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的次要目標(biāo)——贏利。但值得留意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不肯定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，由于有時(shí)企業(yè)更盼望添加市場(chǎng)份額，或者多嘉獎(jiǎng)管理人員或雇員。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、牢靠性、適用性、風(fēng)格和抽象以及服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)、態(tài)度的熱忱等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)畢竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，由于只要這樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。

由于企業(yè)是一個(gè)全體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必需從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做具體的對(duì)比。如產(chǎn)品能否新奇，制造工藝能否簡(jiǎn)單，銷售渠道能否暢通，以及價(jià)格能否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。

假如一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵勝利要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品能否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必需深刻熟悉本身的資源和力量，實(shí)行適當(dāng)?shù)拇胧?。由于一個(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的留意。

一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開頭漸漸做出反應(yīng)；而后，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接攻擊企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或?qū)嵭衅渌鼮橛辛Φ牟呗?，就?huì)使這種優(yōu)勢(shì)遭到減弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，次要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？假如企業(yè)分析清晰了這三個(gè)因素，就會(huì)明確本人在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。

明顯，公司不應(yīng)去訂正它的全部劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。次要的問題是公司應(yīng)討論，它畢竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獵取和進(jìn)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。

有時(shí)，企業(yè)進(jìn)展慢并非由于其各部門缺乏優(yōu)勢(shì)，而是由于它們不能很好地協(xié)調(diào)協(xié)作。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。

因而，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是特別重要的。波士頓詢問公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不只僅是只抓住公司核心力量。

每一公司必需管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料選購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客。

關(guān)于某企業(yè)SWOT的分析,急

案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢(shì)-沃爾瑪是聞名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而著名。

劣勢(shì)-雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的掌握力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)-實(shí)行收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威逼-全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。案例2：星巴克SWOT分析：優(yōu)勢(shì)-星巴克集團(tuán)的盈利力量很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。

劣勢(shì)-星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而著名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）機(jī)會(huì)-新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。

威逼-咖啡和奶制品成本的上升。案例3：耐克SWOT分析：優(yōu)勢(shì)-耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢(shì)-耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）機(jī)會(huì)-產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威逼-受困于國(guó)際貿(mào)易。案例4：某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史，目前已成為具有730萬噸/年原油加工力量，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。

該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠討論開發(fā)力量比較強(qiáng)，能以本人的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各品種型的潤(rùn)油。

當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬討論所接到任務(wù)后，馬上進(jìn)行調(diào)研，建立試驗(yàn)室。

在短短的一年時(shí)間內(nèi)，勝利地討論出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開頭投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠討論所又準(zhǔn)時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿意了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約修理點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。

但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠和老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，擔(dān)任銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面對(duì)市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，次要產(chǎn)品在肯定程度上仍遭到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面難以順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。

該廠擔(dān)任市場(chǎng)銷售工作的只要30多人，特地?fù)?dān)任潤(rùn)滑油銷售的就更少