企業(yè)戰(zhàn)略采購方法淺談

CorporationstandardizationofficeQSQHHHHGXQGNHHJ8【最新資料,Word版，可自由編輯！】方法淺談共性的難題——境界是“花最少的錢買到最好的東西”，同時“有效遏制采購腐敗”。想，一個不爭的事實是任何企業(yè)的采購總是會發(fā)生這樣那樣的問題?？偟脕碚f目對供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購上隨意性很大，經(jīng)常是這印機，第二天又有那部門申購?fù)瑯拥臇|西，采購上沒有最基本的計劃，并且通與銜接，所有的采購都是急性的，其結(jié)果就是采購部門在疲于奔命地買東干什么。有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。采購就是“一次性”交易，一手交錢自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務(wù)沒問題，人都找不到，同時在市場經(jīng)濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴(第三方服務(wù)供應(yīng)商)的選擇評估標準應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分。很多企業(yè)的管要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發(fā)等等重要的工作張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影大化。在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的最大化。是公司內(nèi)部權(quán)力爭奪，企業(yè)的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果是不和人工成本的增加，還會給企業(yè)文化帶來不利影響。、分析和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購才是購價格為多少才是合理的在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的控制而不是亡羊補牢等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最最低采購價格”。簡單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立則：、形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價格，例如購買一臺復(fù)印機，采購的決策過程發(fā)生的電話費交通費、日后維護保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品只考慮價格，采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個一個商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價壓價劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自在采購中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為實上雙贏是“放之四海而皆準”的真理，它在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應(yīng)商評估與激勵機制，通過與供應(yīng)商雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現(xiàn)代經(jīng)濟條件下市場單靠成長。相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認識，就現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在，已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身開始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來的幾種方式提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖門進行集中采購規(guī)劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)期因采購量和種類較少而進行集中采范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸?shù)荣M用)；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應(yīng)商提價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。統(tǒng)一；慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企七大有效方式商面臨的需求變動是由客戶端造成的。當(dāng)客戶更改數(shù)量、更改換供應(yīng)商，供應(yīng)商也不得不隨之變動，因此采購人員最好將重上，使供應(yīng)商了解客戶的實際需求，使客戶了解供應(yīng)商的產(chǎn)能間可以增加生產(chǎn)排產(chǎn)的彈性，減少生產(chǎn)時間，在JIT生產(chǎn)環(huán)境下尤方式有購買新機器設(shè)備，或設(shè)備的設(shè)計變更；使用電動或氣三、解決生產(chǎn)線上的瓶頸(Bottleneck)來平衡每一個環(huán)節(jié)的可利用產(chǎn)能。當(dāng)有些環(huán)節(jié)忙不過，那些忙不過來的環(huán)節(jié)就會造成瓶頸現(xiàn)象，而瓶頸會影響產(chǎn)客戶之間的距離、交貨頻率、以及運輸模式有直接的關(guān)系。盡大副降低運送的時間，如果供應(yīng)商位于海外，無論海運或空運五、及時供貨采購(JITPurchasing)六、讓供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory)任，是一個新興的做法，在這個觀念下，供應(yīng)商負責(zé)庫存1．供應(yīng)商派駐一位客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(Vendoron-siteplanner)，實際操作客戶的電腦系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃的工作。2．供應(yīng)商的電腦與客戶的電腦系統(tǒng)連線，直接取得客戶的物料需求設(shè)計(MRP)資料。七、降低行政作業(yè)時間力下，通過與雙方良好的溝通，正確資料的傳遞，以及有效的采低行政作業(yè)時間。庫占用，是庫存管理的理想狀態(tài)。然而，由于受到不確定供應(yīng)、不確定需因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存。不同的庫存控制方法。像Dell這樣采取按單生產(chǎn)模式的企業(yè)，控制原焦點。一般情況下，包括手頭正在進行的作業(yè)在內(nèi)，它的任何一家工廠里的庫存量都不超過5~6個小時的出貨量。這種模式，就是JIT(JustInTime)方式，即以最準時、最經(jīng)濟的生產(chǎn)資料采購和配送滿足制造需求。另一種模式是按庫存生。模式，一些引入成本控制的企業(yè)由管理庫存的部門或銷售公司等非最終，并以此向生產(chǎn)部門下訂單。比如美的公司的物流事業(yè)部和海爾公司的銷售公庫存成本，采購訂單由它們下達。而美的和海爾的制造工廠則像Dell一樣，按擔(dān)原材料和零配件的庫存成本。它們分開核算庫存成本，便于分別控制用于銷同性質(zhì)的庫存。如果成品存貨超過預(yù)定量，那么積壓的資金將按一定比例從物額中扣除。這種激勵機制客觀上迫使物流事業(yè)部不得不盡可能地作準市場預(yù)測自然增長率、企業(yè)本身的發(fā)展期望值、競爭對手的銷售數(shù)的重要參數(shù)。他們一般先做年度產(chǎn)品計劃，再根據(jù)產(chǎn)品的不同類型、產(chǎn)品銷售產(chǎn)線成本和庫存成本，得到最佳預(yù)測周期。美的目前最短的預(yù)測周期場的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產(chǎn)二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌有效性相對提高，為物流事業(yè)部的庫存預(yù)測提供了幫助。而海爾的市場渠道握。之間干脆用信息系統(tǒng)架起了直通橋梁。寶潔可以實時跟蹤其產(chǎn)品在沃爾時制訂批量生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)為沃爾瑪自動補貨。這樣，一方面減少占用沃通過沃爾瑪?shù)呐渌椭行膶崿F(xiàn)的。而其他零售商沒有這樣的配送體系，因送中心。技術(shù)系統(tǒng)的輔助，信息系統(tǒng)中也有裝備精良的預(yù)測模型，但仍然不能全部排除到目前為止，沒有哪家企業(yè)能夠做到100%的準確預(yù)測，最好的準確度大概是80%~90%。因此，總有10%~20%的庫存偏差，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市庫存的控制很大程度上依賴采購策略。今天，企業(yè)傾向與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴Dell能實現(xiàn)JIT，或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操Dell們帶來了啟迪。越來越多的公司在朝著JIT方向努力，除了一些比較特殊的生產(chǎn)資料(例如那些采購周期長、具有戰(zhàn)略意義、貨源緊缺，或量大且成本低的原料)外，大部分原材業(yè)工廠附近自建或租用倉庫，并自行管理，保證貨品隨要隨到。這種所謂的那些采購周期長的貨品尤其有效，比如原先需要一個月時間的跨國訂貨，由貨偏差，企業(yè)無疑會因此增加成本。這對于供應(yīng)商也不利，因為它不能掌握應(yīng)該說，供應(yīng)商管理庫存可以降低供求雙方的營運成本，包括庫存成本。目資100億元人民幣在國內(nèi)營造核心生產(chǎn)資料供應(yīng)網(wǎng)。它的最終目的之一大限度降低整個供應(yīng)網(wǎng)的營運成本、提高產(chǎn)品的市網(wǎng)，實現(xiàn)這樣的目標，信息實時溝通非常重要，而且溝通信息的這家手機廠商控制的虛擬Hub，這是它與眾多供應(yīng)商直接交商可以從中看到供應(yīng)商的庫存情況和供應(yīng)能力，并向他們下采購訂單。通過這可以操縱整個網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)聯(lián)動。它首先根據(jù)市場需求計劃，制訂供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計劃供應(yīng)商的采購計劃，包括長期的和中、短期的，其中也包括在日常營運中，它的JIT采購和配送已經(jīng)非常精確。比如，按照手機組裝的詳細的某一電子器件供應(yīng)商每隔2小時向它提供一個批次的貨，另外一家供應(yīng)商每隔……這樣，在它自己的組裝廠里，就可以有條不紊地先組裝一部分，等要裝另一指定交貨地點和批次以及交貨時間，批次和時間的規(guī)定以整個供應(yīng)體系不間斷準。在這樣無縫協(xié)同的JIT供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，中間庫存被省去了。當(dāng)然，這種不間斷體系能夠迅速響應(yīng)市場需求。但是，一旦某一環(huán)節(jié)掉鏈，波及的也是整個體系定因素之中，難免某些環(huán)節(jié)出問題。因此，目前這家手機廠商利用虛擬Hub保留在實際運作中，虛擬Hub由擁有保稅倉庫的物流中心承擔(dān)，主要功能是存儲和運JIT分的庫存成本也依賴于計劃的準確分庫存還和采購提前期、生產(chǎn)提前期有關(guān)。這兩個提前期越長，存貨積壓就越密切相關(guān)，通過流程優(yōu)化，借助供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)作到的庫存量是必然的；如果配送質(zhì)量不高，中途物品損壞率大，那么作為彌補常狀態(tài)下大。有鑒于此，不少企業(yè)把物流配送這塊業(yè)務(wù)外包給第三方物流公般涉及到預(yù)測、制訂需求計劃、評審、下生產(chǎn)訂單、下采購訂單、組織生的物流配送等一系列環(huán)節(jié)。顯然，一個與優(yōu)化的流程相匹配的信息系統(tǒng)，是相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如詳細的業(yè)務(wù)報表、存貨統(tǒng)計、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料等，則是這產(chǎn)物流與企業(yè)核心競爭力言，生產(chǎn)物流正逐漸成為制造業(yè)提升核心競爭力的重要組成部分，并受到策者的關(guān)注，那么制造業(yè)究竟需要什么樣的物流解決方案如何提升生產(chǎn)物流這制造業(yè)物流管理本身，其內(nèi)涵是比較清晰的——成品以及存貨、倉儲管理等的物流信息化。但是制造業(yè)不是每一個業(yè)態(tài)都式。業(yè)態(tài)的個性化決定對系統(tǒng)的要求具有一定的個性化。對制造業(yè)本身，一個整性。，企業(yè)物流的管理主要是從原材料的采購、產(chǎn)品加工到倉儲以及銷售過程中物顯而言之，我們講制造業(yè)的生產(chǎn)物流主要包括產(chǎn)品制造業(yè)的整個物料移動過程以及產(chǎn)成品的存儲與銷售過程進。業(yè)擁有的諸多能力。其中，生產(chǎn)率的提高和綜合成本的降低以及各種生產(chǎn)物流的優(yōu)化和改進而得以提高的一種主要表現(xiàn)。生產(chǎn)物流包括原材料的內(nèi)容。分大致可分為：原材料供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、返回及廢棄物物程皆涉及到設(shè)施的規(guī)劃，需要對設(shè)施做完善的安排、分配，從而獲得最佳ce，每年約有8％的GDP用在添置或改進設(shè)施，設(shè)施規(guī)劃的重要性可見一斑。設(shè)施個系統(tǒng)工程，它涉及到的內(nèi)容很多，有硬件也有軟件，兩個都很重要。沒有思維能力的人只能是植物人或者僵化的軀體。沒有硬件，軟件也就無從談起。那產(chǎn)物流中的硬件解決方案將是怎樣的一個發(fā)展趨勢?簡單地說就是通過對顧客的整物流及供應(yīng)商的整合優(yōu)化運營機制并提高作業(yè)績效，通過技術(shù)與規(guī)劃整合實現(xiàn)企績效的提高。當(dāng)然關(guān)鍵的還是完善的績效評價體系的建立。否則根本不清楚是改流程。我不敢說中國企業(yè)不需要立體倉庫和先進的分揀設(shè)備，但是我絕對相信很息化是一個很重要的內(nèi)容。但是企業(yè)要信息化還要看企業(yè)具備了我們講“總體規(guī)劃、分布實施沒有錯”，我們也講“對癥下藥、治標先治本SARS毛球”，也有的人每天跑步。而專家告訴我們最也一樣，首先看看自己主要想解決哪些問題，自己要解決這個問題最有效的目地、片面地通過局部的應(yīng)急手段來處理。要有的放矢，要科學(xué)地運用信息CRM能夠解決哪些問題很重要。其中的概念很多，但是每一個概念很清楚，關(guān)鍵是了沒有，弄明白沒有。得病不能亂投醫(yī)!否則，會死人的!鏈風(fēng)險經(jīng)濟、，而導(dǎo)致各種風(fēng)險的存在。為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果同模式、等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制的運行，采用各種手段實識和防范，是關(guān)系到能否取得果認為實施了供應(yīng)鏈管理模式就能取得預(yù)期效果，就把供應(yīng)鏈管理看得太險括風(fēng)險的類別、起因及特征等。歸納起來，可以將供應(yīng)鏈上的企業(yè)面臨的風(fēng)險分為內(nèi)生風(fēng)險(IndigenousRisk)和外生風(fēng)險(ExogenousRisk)兩大類。競爭環(huán)境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風(fēng)險可充分地、準確地加以觀察、測定和預(yù)見。在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作過程中企業(yè)合作伙伴的選擇是具有不確定性的伙伴選擇不當(dāng)，合作方有較強的“敗德”意識，將會導(dǎo)致在供應(yīng)鏈運行中較們所說的道德風(fēng)險。再如，委托代理之間形成的合同是否恰當(dāng)是具有不確定定性、在,是導(dǎo)致供應(yīng)鏈中出現(xiàn)各種風(fēng)險的主要原因，尤其是道德風(fēng)險的根源。因義。，企業(yè)之間的風(fēng)險偏好可能是不對稱的。由于委托方將某些業(yè)務(wù)外包，風(fēng)險被避度以及收益差別之間的關(guān)系直接影響到代理成本的大小，從而影響委托代理通常將供應(yīng)鏈企業(yè)對于風(fēng)險的態(tài)度分為三類：風(fēng)險愛好、風(fēng)險厭惡和風(fēng)險1、風(fēng)險愛好(Risk-Love)型企業(yè)：對于這種供應(yīng)鏈企業(yè)來說，它不顧可能發(fā)生的危險，仍實施某項行為和進行某項期望效用必然小于概率事件的期望效用。風(fēng)險愛好企業(yè)獲隨機小。2、風(fēng)險厭惡(Risk-Averse，也叫風(fēng)險規(guī)避)型企業(yè)：這種企業(yè)較保守，回避可能發(fā)生的風(fēng)險。其效用函數(shù)是凹型的風(fēng)險厭惡型企業(yè)寧愿獲取確定收益而不愿獲取隨機收3、風(fēng)險中性(Risk-Neutral)型企業(yè)：這種企業(yè)既不冒險也不保守，而是介于風(fēng)險愛好與風(fēng)險厭惡之間。我們可以看具體措施存在的各種風(fēng)險及其特征，應(yīng)該采取不同的防范對策。對風(fēng)險的防范，可以期的戰(zhàn)略目標，客觀上要求供應(yīng)鏈企業(yè)進行合作，形成共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系，成為供應(yīng)鏈成功運作應(yīng)鏈的成員該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作機制，在供應(yīng)鏈成享，優(yōu)化決策過程通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低的激勵現(xiàn)的道德風(fēng)險的防范，主要是通過盡可能消除對信息不對稱性，減少出現(xiàn)敗德采用一定的激勵手段和機制，使合作伙伴能得到比敗德行為獲取更大互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的指標體系，當(dāng)其中一項以上的指標偏離正常水平并超過某一“臨界值”時“臨界值”的確定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預(yù)警系統(tǒng)在預(yù)警信號；而臨界值偏離正常值太小則會使預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出太多的錯誤信號告后，應(yīng)急系統(tǒng)及時對緊急、突發(fā)的事件進行應(yīng)急處理，以避免給供應(yīng)鏈企業(yè)考慮這個問題。通過應(yīng)急系統(tǒng)，可以化解供應(yīng)鏈合作中出現(xiàn)的各種意外情的風(fēng)險控制基礎(chǔ)，傳統(tǒng)企業(yè)間的競爭方式在今天已轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈間的競爭。但目或企業(yè)物流管理上，多數(shù)僅偏重于各類企業(yè)運作成本之降低與資源最耗時的縮短、策略聯(lián)盟等方面，總而言之，著重考慮的是以企業(yè)利潤的創(chuàng)。鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災(zāi)可能導(dǎo)致由一年前的12%降至現(xiàn)在的9%。由此可知產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應(yīng)鏈的正常運作。因此，供應(yīng)鏈風(fēng)險應(yīng)該值方面，簡言之，有自然災(zāi)害這種不可抗力的因素，如地震、火災(zāi)、暴風(fēng)雨雪取獨模日益擴大，結(jié)構(gòu)日趨繁復(fù)時，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯誤的機業(yè)一文化，這就會導(dǎo)致對相同問題的不同看法，從而存在分歧，影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定產(chǎn)品庫存成本的上升。另外還有其他不可預(yù)見的因素，小的如交通事故，海關(guān)：業(yè)政策轉(zhuǎn)型對某些供應(yīng)鏈的影響就大，企業(yè)成本上升，甚至使某些供應(yīng)鏈發(fā)生中斷。但經(jīng)濟波動，產(chǎn)業(yè)政策一般是長通過以往的數(shù)據(jù)進行預(yù)測評估。比如，企業(yè)在正常情況下，由于交通事故一個比較穩(wěn)定數(shù)據(jù)，可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)評估交通事故導(dǎo)致供應(yīng)鏈商的財務(wù)狀況，主營業(yè)務(wù)的變化、技術(shù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)的在行業(yè)中的變化對供應(yīng)鏈影響最大，對供應(yīng)商尤其是與供應(yīng)材料有關(guān)任何變化充供應(yīng)鏈的運作，可以從供應(yīng)鏈管理中信息手段，信息反饋機制，信息處理能力多企業(yè)上下游間的信息有先進的通訊方式，及時的反饋機制，規(guī)范化的處理防范應(yīng)鏈上應(yīng)發(fā)展多個供應(yīng)渠道，不能單單依靠某一個供應(yīng)商，否則一旦該。比如，戰(zhàn)爭會使某些地區(qū)原材料供應(yīng)中斷，如果沒有其他地區(qū)的供應(yīng)，勢必多地域、多個供應(yīng)商外，還須對每個供應(yīng)商情況進行跟蹤，如果欲與供應(yīng)商建放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和認用戶的需求，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性。同時分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分在的問題，對供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制的調(diào)查，它很可能成為影響供應(yīng)鏈安全的道，防范信息風(fēng)險。廠家-消費者-通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件。供應(yīng)鏈管理中，對突發(fā)的準備。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預(yù)先制訂應(yīng)變措施，制定應(yīng)對。應(yīng)鏈的風(fēng)險以有效地降低信息傳輸錯誤，并能夠及時對風(fēng)險進行控制。充分利用互聯(lián)淺析制造業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問題及解決方案(一)何高呼服務(wù)業(yè)與信息技術(shù)行業(yè)的全球經(jīng)濟趨勢，制造業(yè)仍然是任何行業(yè)的般而言，服務(wù)與信息技術(shù)行業(yè)直接或間接依賴于制造業(yè)公司創(chuàng)造出的需求而存售產(chǎn)品的企業(yè)、不論自己生產(chǎn)還是通過外包生產(chǎn)、最終都根據(jù)其制造表現(xiàn)來論中最大的支出部分之一，由20%(配送密集型企業(yè))到60%(制造密集型企業(yè))不等的成本都是來自制造活動。如果不能建立并保持良好的制造表現(xiàn)，一個企業(yè)將無法競爭。不良的制造表現(xiàn)會對整個企業(yè)帶來連鎖反應(yīng)，其惡果可想而知。(價按期交貨或者產(chǎn)品質(zhì)量問題高BTOATOCTO存制造的決策不當(dāng)特別多。顧客要求更短的交付周期、更低價格以及更高質(zhì)量。這些要求對是雪上加霜，因為本行業(yè)已經(jīng)困難重重，例如產(chǎn)品生命周期縮短、復(fù)雜的供應(yīng)的減少。所以要取得成功您就必須有足夠靈活度、快速地對這些壓力作出反應(yīng)關(guān)鍵的，幫助您建立現(xiàn)實的、有建設(shè)性的以及更有效率的計劃，從生產(chǎn)單都可以在整個業(yè)務(wù)過程中將生產(chǎn)、物流、物料及資源同步化。您必須解決一些如業(yè)務(wù)模型化、約束因素、緩沖管理、同步化、協(xié)同工作、智能決策系統(tǒng)、以有這些要素都必須集成到一套解決方案之中，幫助公司建立更高目標并加以實一步是對業(yè)務(wù)有個現(xiàn)實的了解。一個制造型企業(yè)必須詳細地繪制出制造區(qū)的供應(yīng)鏈中的物流圖，方可進行整體控制與優(yōu)化并實現(xiàn)財務(wù)及客戶服務(wù)目標進行現(xiàn)實的模型化分析，這樣您才能同時考慮到這種因素，無論對于整個企業(yè)、一間工廠、一個本地部門約束因素或瓶頸的控制，限制了生產(chǎn)能力并影響系統(tǒng)的表現(xiàn)。要有效控制業(yè)識別、優(yōu)化并管理這些制約因素。必須了解這些制約因素之間的關(guān)系，方、制造與履行程式中實現(xiàn)同步化。透過專注于這些制約因素，您就能輕易地影響財務(wù)表現(xiàn)，因為您將清楚地知道做出的決策是有效的(賺錢)還是無效的(賠錢)。您必方式，可以利用智能支援系統(tǒng)為供應(yīng)鏈編制出可行的計劃與工作表。而任何關(guān)鍵因素：對意外事件的保障。這種事件與各運作部門之間的依賴度、以及波動都息息相關(guān)。您必須以一種動態(tài)庫存緩沖的形式、在制約因素前面建立別處的庫存，這樣才能保障工作表現(xiàn)不受影響。即使在上游流程暫時出現(xiàn)問種緩沖區(qū)也可以確保制約資源能繼續(xù)有效的運作。如何部署和監(jiān)控這些緩沖題。良好的供應(yīng)鏈規(guī)劃與調(diào)動周期可以讓生產(chǎn)團隊更有信心并可以加速業(yè)務(wù)動必須全面均衡，這樣才不會浪費時間或者堆積不必要的庫存。要做的生產(chǎn)量必須最大化，而非制約資源能夠同步配合。良好的緩沖管理能夠劃果比較緊張或疏松，常常會造成營運及資訊技術(shù)的成本上顧客需求的反應(yīng)。這些問題的解決辦法就是一套電子商務(wù)系統(tǒng)，可以對交易關(guān)系監(jiān)控與衡量。這種協(xié)同可以提高市場反應(yīng)能力與收入，同時降低營運與資訊共用中，即時的反應(yīng)非常重要。在供應(yīng)鏈中任何一點做出的決策必須快速地傳。例如，當(dāng)需求發(fā)生重大調(diào)整、或者更改設(shè)計時，可能即時已經(jīng)會影響到某第隊運作，而并不能等到下個星期。通過即時監(jiān)控供應(yīng)鏈活動，您便可以達到這，可以及時重新部署、重新優(yōu)化，使企業(yè)與合作伙伴更加容易實現(xiàn)共同的財務(wù)快速通訊方式，或者通過發(fā)出警報觸發(fā)整個供應(yīng)鏈采取行動，就好像神經(jīng)系統(tǒng)有用還就是所有級別的管理層都參與到控制流程當(dāng)中，一起確保整個公司協(xié)調(diào)行包括使用方便與靈活性、為特定要求定制資訊的能力、圍繞共同資訊來源掛鉤當(dāng)然是實現(xiàn)公司的整體目標，即在今天及今后不斷盈利。問題是如何將凈利潤、投資回報(ROI)與現(xiàn)金流。如果三個指標都上升，說明公司表現(xiàn)不錯。有三種方式來衡過銷售獲得收入的速度于生產(chǎn)制造的原材料及產(chǎn)成品所投資的全部金錢產(chǎn)量所投資的全部金錢產(chǎn)量或銷售同時保持庫存與開支水平不變將會積極地影響這三種財務(wù)降低營運成本同時維持同樣的產(chǎn)量與庫存水平亦可以達到這種效果。有趣的是有成本，將對營運成本帶來間接的效益。但是，隨著庫存減少這種回報將迅速多數(shù)企業(yè)認為降低庫存具有重大意義，并設(shè)定目標努力爭取呢？近年來的經(jīng)驗表明，降低庫存可以使公司更具反應(yīng)能力與靈活度。(例見1996年NorthtEFox產(chǎn)品交付周期的直接聯(lián)系表明消除庫存是具有充分理由的。另外，減少庫存還可投資期淺析制造業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問題及解決方案(二)對一小部分的活動決定了工廠的產(chǎn)量與庫存，這些就是制約因素。要實現(xiàn)保這些制約因素得到充分利用、才能得到最大的產(chǎn)量。透過將其他業(yè)務(wù)部行正確的模型化分析，方可找出這些制約因素所在，并隨著業(yè)務(wù)發(fā)展隨時。任何供應(yīng)鏈問題的解決方案都取決于運營決策之互相關(guān)聯(lián)的特性、以及物料究圍繞一系列公司或工廠的供應(yīng)、生產(chǎn)或配送活動，就會發(fā)現(xiàn)“供應(yīng)鏈”的概念其實有誤導(dǎo)的成分。實際上這是聯(lián)系各種組成元素的一個復(fù)雜的“網(wǎng)”形態(tài)便可知道如何解決其控制的問題。但是不同的行業(yè)，其供應(yīng)鏈流程的結(jié)構(gòu)此，要判斷公司需要采用何種方式來解決其特別的制約因素，就有必要先了解、以及會聚-分叉型。物料首先大批量存在。但在生產(chǎn)早期這些物料將被轉(zhuǎn)化成為一系列中間物應(yīng)給各種各樣的其他制造環(huán)節(jié)。鋼鐵行業(yè)是一個經(jīng)典的例子：先加工出基連貫而重復(fù)地分配給隨后的流程，由一個上游流程的開端到多個公司，“V形”工廠通常屬于流程為主的行業(yè)，例如制藥、化學(xué)品、石油、鋼鐵、紡織、食品與飲料、以制造。能夠詳細分析并優(yōu)化這些制約因素。更高層次的工廠幾乎肯定需要利用到這對預(yù)測以及廣泛規(guī)劃的需求較小，因為他們主要目標就是按訂單完成生產(chǎn)。他們通常是以大規(guī)模裝配(加工車間)或最后裝配為主，而他們的問題與流程制造商相反的產(chǎn)品，而物料則可能來自一大批供應(yīng)商。這種會聚業(yè)、加工車間、建筑業(yè)、以及基于項目或服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。這類公司受服務(wù)驅(qū)純的生產(chǎn)能力管理作為業(yè)務(wù)重點，而集中于流程中關(guān)鍵裝配點的物料同步化問司被認為適合采用基本物料控制系統(tǒng)，而他們一般會廣泛使用MRPΠ或ERP來規(guī)上市交付周期縮短、以及生產(chǎn)的勞工成本上升的壓力。這類企業(yè)亦開始尋求更ERP步化。出交付周期以及按期完成，這對公司是最重要的，因此為訂單準確地分配有限就十分關(guān)鍵。在做出這種訂單承諾時應(yīng)當(dāng)考慮到工廠的有限生產(chǎn)能力、所有未、原材料，如果關(guān)鍵物料缺少存貨時、還需考慮到它們的交付周期。換句話說另外，他們還需要有能力在多個會聚流程當(dāng)中找出最關(guān)的公司。，都必須將每個屬下地點類比為整個生產(chǎn)的一個組成部分；而在供應(yīng)鏈規(guī)劃系流程聚與分叉兩個流程之間，他們需要同時應(yīng)付這兩種控制效應(yīng)。這種會多品種的產(chǎn)品、辦公家具、消費者與工業(yè)電子產(chǎn)品等都屬于“按單展示”流程。T產(chǎn)品類別，有限元件數(shù)量-是它的控制環(huán)境亦非常難以控制。假設(shè)產(chǎn)品設(shè)計師設(shè)計了很好的T形產(chǎn)關(guān)鍵就在于部件緩沖。通過按單裝配或者按單配置完成顧客訂單時，就需要緩沖策略的目標應(yīng)當(dāng)是實現(xiàn)高度服務(wù)水平，對零件生產(chǎn)或者部件供應(yīng)商均些公司，預(yù)測與需求管理永遠是重要因素，而集合型，基于產(chǎn)品系有過多的庫存。與前兩種業(yè)務(wù)類型不同，會聚-多站點的控制問題，例如何處是最佳生產(chǎn)地點、應(yīng)當(dāng)執(zhí)行何種商業(yè)活動的控制服務(wù)與價值，關(guān)鍵在于如的目標都是在生產(chǎn)中為企業(yè)帶來最高利潤表現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)專注于哪一個營運要素的策略決定。關(guān)鍵在于采用的系整個制造領(lǐng)域的物料流動，并且可以指出采用不同策略時可能獲得的財務(wù)效在一些行業(yè)現(xiàn)實的障礙，包括運作速度不同，例如設(shè)置、檢測、配料等盡人意力與供應(yīng)的關(guān)系。您亦應(yīng)當(dāng)意識到度的偏差而且不可靠的資料有時會難以察覺。理論上，透過完善的資料應(yīng)該做出正確的解決辦法。但是時間與成本都不允許追求完善，因此必須尋找捷。料與物料都同樣關(guān)鍵，其中部分完全沒有關(guān)鍵性，而且他部分可能是X然并非所有工廠都存在這種瓶頸。任何一種物料都有可能成為短期的制約約因素、瓶頸、物料與資源5%至30%，以及物料的1%至5%。這些制約因素必須在符達到相應(yīng)的利用率。在工序中生產(chǎn)顧客所需的全部產(chǎn)品通常不是最有效的料。零件與物料應(yīng)當(dāng)分配給優(yōu)先訂單，無論優(yōu)先的含義如何界定。本步驟表。緩沖以避免，包括故障、缺勤、供應(yīng)商延遲、質(zhì)量問題以其他。最理想的地點建立通用緩沖，但這會增加庫存與交付周期。另一方面，完全流程，進而影響產(chǎn)量。緩沖應(yīng)當(dāng)存在于可以保障產(chǎn)量的地方，而僅地方通常是關(guān)鍵生產(chǎn)能力制約因素之前、以及裝配之前。加工工作、物料料制訂詳細計劃少總資源的70%不過就算是非制約性資這種計劃不一定需要加以排序。只要這些資源的交付在某種限度之中，就有自的模型化分析，也可能需要根據(jù)它們的實際情況進行優(yōu)化，這樣工廠其產(chǎn)量與成本的目標。如果為了決定最佳排序而需要平衡多種變數(shù)時——量、淺析制造業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問題及解決方案(三)Manugistics)制造策略決方案，現(xiàn)在就可以制訂出迎合今日競爭性市場的制造策略，同時滿足顯著空間中，適用于不同行業(yè)環(huán)境之特別需要的各種智慧引擎可以一起無縫地來協(xié)作性規(guī)劃與制造管理。邁極生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效實施基礎(chǔ)是適當(dāng)?shù)姆綔?，透過提升產(chǎn)量、降低庫存及大大減少營運成本，該系統(tǒng)可以減少營運企業(yè)帶來顯著的商業(yè)效益。要實現(xiàn)這個目標，唯一的方式就是對所有制約業(yè)現(xiàn)實中的各種變化，對其影響做出即時的分析，并確保能夠應(yīng)做出明智的決策。此類變化必須包括整個供應(yīng)鏈集體，透過有效電子商務(wù)采用‘準時制’、‘精簡制造’以及‘流式制造’等原則，以便確保維與不必要的庫存，透過優(yōu)化各制約因素之間的流程、從而維持高產(chǎn)量水平目標。傳統(tǒng)的制造規(guī)劃流程通常被視為一系列活動步驟，但經(jīng)常依賴于許實際可行的方案。在現(xiàn)實中，由于時間與資源的限制，通常難以同時評估進行充分評估，亦可以流暢地進行各種層次的規(guī)劃，無論是高層決策或是。這意味著，當(dāng)發(fā)生任何本地事件擾亂了當(dāng)時工作計劃表時，可以將該事件件管理與分析避免做出各種變更，因而對工作計劃帶來干擾。其原因經(jīng)常是在供應(yīng)鏈需要有一種快速而有效的方式，為參與流程的所有合作伙伴提供工作計劃的析為擴展的制造網(wǎng)絡(luò)帶來可見度、監(jiān)控、警報、以及分析功能。此外，邁別問題，還可提供解決路徑以及類比功能，有助對優(yōu)先商業(yè)問題采取快速案配合事件管理與分析，為同步化運作提供了基礎(chǔ)，并確保緊密與一致的ERP劃表。ERP滿足現(xiàn)代制造企業(yè)的有效與高效營運需要，因為它將物料視為最主要考慮因素，而假設(shè)生產(chǎn)能力是無限的(早期)，足以完成任何生產(chǎn)運作。用這種手段來保障顧客服務(wù)是錯ERP現(xiàn)實的規(guī)劃與調(diào)度系統(tǒng)，對生產(chǎn)能力做出限制性考慮。但是這，因為他們的目光過于短淺，而并無對供應(yīng)鏈進行同步化。而向顧客交付產(chǎn)鏈的參與，這樣方可真正對績效做出衡量。因