戰(zhàn)略管理與管理者課件

戰(zhàn)略管理與管理者管理者在戰(zhàn)略管理中的作用管理者是戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)中高層、中層和基層管理者在戰(zhàn)略管理方面都承擔(dān)一定的職責(zé)戰(zhàn)略管理需要各層次的管理者的配合高層管理者在戰(zhàn)略管理中承擔(dān)主要責(zé)任返回目錄管理者的角色與功能人際角色1、頭面人物2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者決策角色1、創(chuàng)業(yè)者2、混亂處理者3、資源分配者4、談判者資訊角色1、監(jiān)控者2、傳播者3、發(fā)言人管理者在戰(zhàn)略管理中的地位戰(zhàn)略層次責(zé)任者戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)公司戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)中級(jí)管理人員制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)基層管理者和骨幹員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟管理者的職能1企業(yè)高層管理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略2、確定公司各事業(yè)部的任務(wù)3、按照任務(wù)給各部門分配資源4、批準(zhǔn)各事業(yè)部SBU的計(jì)畫、預(yù)算和主要投資5、考核各事業(yè)部SBU的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作管理者的職能2事業(yè)部SBU的主要管理者1、向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)畫並獲得上級(jí)批準(zhǔn)3、為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)4、按照公司方針、政策和程式進(jìn)行管理管理者的職能3職能部門管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略2、制定公司範(fàn)圍的方針、政策和標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)畫與預(yù)算問題，向公司的高層管理者提出建議4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的建議5、制定職能部門的系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)6、對(duì)於關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議7、在需要的地方提供職能方面的服務(wù)不同層次管理者的時(shí)間使用層次職位當(dāng)天一周一個(gè)月3~6月1年2年3~4年5~10年高層經(jīng)理總經(jīng)理1%2%5%17%15%25%30%5%副總經(jīng)理2%4%10%29%20%20%13%2%事業(yè)部經(jīng)理4%8%15%38%20%10%5%1%中層管理者分廠廠長(zhǎng)6%10%20%43%10%9%2%0職能經(jīng)理10%10%25%39%10%5%1%0基層管理者車間主任15%20%25%37%3%000班組長(zhǎng)38%40%15%5%2%000返回子目錄戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成1、董事會(huì)2、高層經(jīng)理3、中層管理者4、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)5、戰(zhàn)略管理部門6、智囊團(tuán)返回目錄董事會(huì)與戰(zhàn)略管理董事會(huì)的職能逐漸得到強(qiáng)化董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任1、提出企業(yè)的宗旨2、審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動(dòng)3、關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部變化並與企業(yè)高層管理者溝通董事會(huì)連續(xù)統(tǒng)一體參與企業(yè)管理的程度傀儡橡皮圖章最低程度的審查名義上參與積極參與主動(dòng)者沒有任何程度的參與，從來不知道應(yīng)該做什麼允許企業(yè)管理者做一切決策，批準(zhǔn)其全部建議只是形式上對(duì)部分企業(yè)高層管理者的建議進(jìn)行審查有限參與評(píng)價(jià)企業(yè)表現(xiàn)或有選擇地審查企業(yè)管理者的決策或行動(dòng)方案對(duì)企業(yè)的宗旨戰(zhàn)略目標(biāo)提出詢問，並做最後決策，通過各種委員會(huì)進(jìn)行年度審計(jì)在建立和修改企業(yè)宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策上起領(lǐng)導(dǎo)作用，有戰(zhàn)略委員會(huì)低被動(dòng)消極高主動(dòng)積極高層經(jīng)理與戰(zhàn)略管理高層經(jīng)理包括正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副經(jīng)理1、扮演企業(yè)管理的十大角色2、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃3、領(lǐng)導(dǎo)公司的戰(zhàn)略實(shí)施中層管理者與戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)日益強(qiáng)調(diào)中層管理者參與戰(zhàn)略管理中層管理者參與戰(zhàn)略管理的局限性1、戰(zhàn)略管理方面的理論與技術(shù)掌握得不多2、傾向於站在部門角度而不是公司的角度提出問題和進(jìn)行決策3、可用於戰(zhàn)略思考的時(shí)間有限中層管理者在戰(zhàn)略管理中的傾向性1、中層管理者的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理的選擇有區(qū)別2、中層管理者的選擇通常受個(gè)人視野及部門利益因素的影響3、中層管理者傾向於上報(bào)可能被上級(jí)接受的方案4、中層管理者傾向於從自身利益評(píng)價(jià)方案，因而容易出現(xiàn)分歧5、中層管理者為戰(zhàn)略決策提供的數(shù)據(jù)量取決於收集數(shù)據(jù)的難易程度、對(duì)日後數(shù)據(jù)執(zhí)行的負(fù)責(zé)程度、對(duì)自身有利的決策所需數(shù)據(jù)量、上級(jí)希望採集到的數(shù)據(jù)量非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略管理正式組織內(nèi)部存在著若干非正式組織非正式組織因?yàn)槟軡M足成員的社會(huì)需要和人際關(guān)係的需要，因而具有很大的影響力非正式組織具有雙重作用，發(fā)揮積極作用還是消極作用取決於其目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致程度通過非正式組織的首領(lǐng)可以獲得整個(gè)非正式組織成員對(duì)企業(yè)的支持專論：非正式組織及其引導(dǎo)非正式組織所謂非正式組織，是指由具有相同或相近的價(jià)值觀念、興趣、愛好、性格的個(gè)人在交往過程中逐漸形成的相對(duì)穩(wěn)定但沒有明確界限的群體。非正式組織的普遍性非正式組織具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，幾乎凡是有正式組織的地方，就有非正式組織的存在，而且同一個(gè)正式組織中存在的非正式組織往往不止一個(gè)。正式組織非正式組織4非正式組織2非正式組織1非正式組織3個(gè)人正式組織非正式組織1非正式組織4非正式組織3非正式組織2家庭人是社會(huì)關(guān)係的總和組織類型/特徵正式組織非正式組織形成過程設(shè)計(jì)形成的自發(fā)形成的存在價(jià)值完成組織目標(biāo)滿足個(gè)體的社會(huì)關(guān)係需要行為規(guī)範(fàn)明確的/成文的/強(qiáng)制的不明確的/不成文的/習(xí)慣的組織邊界有明確界限的/固定的無明確邊界的/不固定的成員活動(dòng)有序化的差異保持一致運(yùn)行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關(guān)係融洽組織首領(lǐng)上級(jí)指派的、職位權(quán)力為主自發(fā)推舉的、個(gè)人權(quán)力為主非正式組織的特點(diǎn)非正式組織的雙重作用非正式組織的積極作用1、滿足員工的個(gè)人需要2、有利於促進(jìn)合作精神3、非正式組織成員在工作中可能相互幫助4、為樹立積極形象而自覺約束規(guī)範(fàn)成員的行為非正式組織的雙重作用非正式組織的消極作用1、與正式組織發(fā)生衝突2、約束先進(jìn)成員在正式組織中發(fā)揮突出作用3、影響正式組織的變革，形成惰性

對(duì)非正式組織的重視和引導(dǎo)（1）正視非正式組織的存在及其合理性（2）全面認(rèn)識(shí)非正式組織作用的雙重性（3）瞭解本單位中非正式組織的情況（4）限制非正式組織的消極作用（5）引導(dǎo)激勵(lì)非正式組織發(fā)揮積極作用（6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與非正式組織首領(lǐng)成為朋友返回子目錄戰(zhàn)略管理部門與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理部門（戰(zhàn)略研究部、企劃部、規(guī)劃部）是專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的職能部門，主要職能是：1、監(jiān)測(cè)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、關(guān)注行業(yè)及技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，負(fù)責(zé)收集相關(guān)資訊並進(jìn)行分析2、就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大問題進(jìn)行專題研究3、負(fù)責(zé)起草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案4、監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的情況並向上級(jí)彙報(bào)智囊團(tuán)與戰(zhàn)略管理智囊團(tuán)是由企業(yè)外部的高級(jí)專家和諮詢?nèi)藛T組成的諮詢團(tuán)隊(duì)，在一定程度上參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理智囊團(tuán)的構(gòu)成1、行業(yè)權(quán)威人士2、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)專業(yè)人員3、政府官員4、社會(huì)名流5、諮詢公司專家董事會(huì)與高層經(jīng)理在戰(zhàn)略管理中的作用戰(zhàn)略管理主要由董事會(huì)與高層經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)董事會(huì)與高層經(jīng)理在戰(zhàn)略管理中的作用，可將企業(yè)戰(zhàn)略管理方式劃分為四種類型1、混亂式管理2、木偶式管理3、自由企業(yè)家式管理4、合作式管理自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經(jīng)理參與程度董事會(huì)參與程度高高低低高層管理者對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)一個(gè)企業(yè)家就是一個(gè)企業(yè)只有企業(yè)家才能搞垮企業(yè)企業(yè)家對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任（股東、顧客、員工、社會(huì)）企業(yè)追求的目標(biāo)：股東財(cái)富最大化對(duì)中關(guān)村高層段永基的質(zhì)疑2001年9月初，中關(guān)村股價(jià)跌破18元平臺(tái)，下探到14元多，段永基如此回答中央電視臺(tái)的採訪：1、我從不關(guān)心公司的股價(jià)，也不知道公司現(xiàn)在的股價(jià)是多少——因?yàn)橹袊?guó)股市就是一個(gè)賭場(chǎng)，公司的價(jià)值無法從股價(jià)中得到體現(xiàn)。我應(yīng)該做的就是通過腳踏實(shí)地的工作，以優(yōu)異的業(yè)績(jī)來回報(bào)股東2、公司與銀廣廈的相互貸款擔(dān)保是否執(zhí)行？我不是很清楚，是有這麼一個(gè)協(xié)議，但是否已經(jīng)為銀廣廈提供了擔(dān)保，我問問分管部門3、到底擔(dān)任多少家上市公司的董事？我不是很清楚，是有許多公司找我，希望我擔(dān)任公司的董事，但我只答應(yīng)過兩三家，其他的沒有答應(yīng)中關(guān)村（000931）歷年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)

報(bào)告期每股收益每股淨(jìng)資產(chǎn)淨(jìng)資產(chǎn)收益率稅後利潤(rùn)1998年0.311.7018.4684,852,9961999年0.262.4110.85176,383,8662000年0.242.519.39172,038,5342001年0.132.534.9985,162,9772002年-0.282.26-12.36虧損188,080,0572003年三季度-0.122.14-5.50虧損79,405,484返回目錄返回目錄戰(zhàn)略管理者的觀念和能力影響戰(zhàn)略管理者的觀念的因素1、個(gè)體偏好2、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3、思維慣性4、道德與社會(huì)責(zé)任感5、歷史文化傳統(tǒng)返回目錄個(gè)體偏好1、理論偏好2、經(jīng)濟(jì)偏好3、美學(xué)偏好4、社會(huì)偏好5、政治偏好6、宗教偏好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度願(yuàn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織的一般特徵回避風(fēng)險(xiǎn)的組織的一般特徵在迅速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)尋求風(fēng)險(xiǎn)大、潛力大的投資環(huán)境回避風(fēng)險(xiǎn)大、潛力大的投資環(huán)境可能採取進(jìn)攻性的發(fā)展戰(zhàn)略可能採取防禦性的穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略考慮廣泛的戰(zhàn)略方案考慮很少的戰(zhàn)略方案頻繁地推出全新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)緩慢地推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)，總是跟在同行業(yè)中願(yuàn)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織之後思維慣性思維慣性是人的思維中傾向於突出某些要素而忽略其他要素的特徵，具有穩(wěn)定性、一貫性的特點(diǎn)個(gè)人經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)和資訊來源對(duì)思維慣性的形成有較大的影響成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)特別是早期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)人具有非常重大的影響道德與社會(huì)責(zé)任感道德與社會(huì)責(zé)任感對(duì)企業(yè)的決策具有重大影響，構(gòu)成決策的約束條件道德與社會(huì)責(zé)任感的影響因素歷史文化傳統(tǒng)跨文化管理問題不同國(guó)家文化的差異不同時(shí)代人群的文化差異交叉文化情景下的管理價(jià)值觀交叉文化情景下的5個(gè)關(guān)鍵維度（Hofstede）（1）個(gè)體與群體取向：強(qiáng)調(diào)自身及家庭成員，是否關(guān)心群體利益的程度（2）權(quán)力距離接受度：對(duì)權(quán)力分佈和地位差異的接受還是拒絕的程度（3）不確定性回避度：對(duì)模糊情景與以外事件容忍還是回避的程度（4）男性與女性風(fēng)格：傾向於獨(dú)立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關(guān)懷關(guān)係的程度（5）短期與長(zhǎng)期取向：注重傳統(tǒng)、當(dāng)前還是革新、未來的程度管理價(jià)值觀美國(guó)法國(guó)日本中國(guó)個(gè)體群體取向91H71H46M20L權(quán)力距離接受40L68H54M80H不確定性問題46L86H92H60M男性/女性作風(fēng)62H43M95H50M短期長(zhǎng)期取向29L30L80H98H戰(zhàn)略管理者的能力戰(zhàn)略管理者的能力要求是一個(gè)複雜的問題，不同學(xué)者從不同的角度進(jìn)行研究一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理者的能力包括洞察能力、應(yīng)變能力和控制能力三方面EAPI能力模型E：適應(yīng)動(dòng)盪環(huán)境、創(chuàng)造新方向並敢於承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家素質(zhì)和能力A：計(jì)畫、組織、控制的能力P：提供產(chǎn)品和勞務(wù)的生產(chǎn)技術(shù)能力I：調(diào)整、平衡、統(tǒng)一組織活動(dòng)與目標(biāo)間關(guān)係的綜合才能《創(chuàng)造卓越》的觀點(diǎn)戰(zhàn)略管理者需要具備四項(xiàng)能力1、獨(dú)立思考的能力2、想像力3、應(yīng)變力4、理解和體貼下屬的能力現(xiàn)代管理技能的結(jié)構(gòu)分析式思維模式：善於在複雜的管理情景中理解、綜合、分析和解釋工作的模式行為靈活性：善於根據(jù)工作情景的變化調(diào)整或修正個(gè)人的管理行為，以便達(dá)到新的目標(biāo)決策判斷力：善於在複雜的管理情景中運(yùn)用邏輯和資訊在若干個(gè)備選方案中作出選擇領(lǐng)導(dǎo)指揮力：善於激勵(lì)和指導(dǎo)下屬個(gè)體和群體，一邊達(dá)成目的和任務(wù)口頭溝通力：善於用明確、信服的多種方式表達(dá)意見個(gè)人影響力：能夠一開始就創(chuàng)設(shè)較好的印象，並影響他人的注意力計(jì)畫組織力：善於提出和設(shè)立行動(dòng)過程，並有效分配資源抵禦壓力：在個(gè)人面臨明顯壓力時(shí)仍能保持工作績(jī)效自我客觀性：能夠現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)自我在工作上的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)容忍不確定性：能夠在不確定和不規(guī)範(fàn)的工作條件下保持工作績(jī)效書面溝通力：能夠以多種方式明確、令人信服地書面表達(dá)觀點(diǎn)行政技能計(jì)畫能力人事能力程式能力實(shí)施能力文秘能力溝通技能表達(dá)能力開放能力傾聽能力報(bào)告能力書面能力人際技能關(guān)係能力協(xié)商能力網(wǎng)路能力多向能力求同能力領(lǐng)導(dǎo)技能導(dǎo)向能力堅(jiān)持能力影響能力團(tuán)隊(duì)能力指導(dǎo)能力激勵(lì)技能目標(biāo)能力成就能力績(jī)效能力推進(jìn)能力進(jìn)取能力組織技能預(yù)算能力量化能力戰(zhàn)略能力職務(wù)能力商務(wù)能力自管技能約束能力適應(yīng)能力自立能力學(xué)習(xí)能力發(fā)展能力思維技能分析能力判斷能力批判能力資訊能力創(chuàng)新能力現(xiàn)代管理技能的八維結(jié)構(gòu)表管理者的素質(zhì)與能力“一種視角、三種技能”一種視角——總經(jīng)理視角全局的、整體的、戰(zhàn)略的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的三種技能技術(shù)技能人際技能概念技能不同層次管理者能力素質(zhì)要求的差異決策層（高層）概念技能/人際技能/技術(shù)技能（相對(duì)較低）管理層（中層）人際技能要求最高，技術(shù)技能和概念技能並重執(zhí)行層（基層）技術(shù)技能要求最高，人際技能其次，概念技能相對(duì)較低調(diào)查：不同層次管理人員的技能要求管理層次/技能重要性技術(shù)技能人際技能概念技能高層管理者17.9%42.7%39.4%中層管理者34.8%42.4%22.8%基層管理者50.3%37.7%12.0%資料源於《幸?！愤L刊對(duì)美國(guó)50家最大的銀行、企業(yè)300位經(jīng)理的調(diào)查問題思考：在職業(yè)生涯的不同階段，如何提高自己的能力以適應(yīng)工作需要？1、從業(yè)務(wù)人員到基層管理者2、從基層管理者到中層管理者3、從中層管理者到高層管理者拿破崙的問題領(lǐng)袖人物最重要的品質(zhì)是什麼？？？？？？？！在關(guān)鍵時(shí)刻——?jiǎng)e人都不敢站出來的時(shí)候站出來！??！戰(zhàn)略管理者的行為模式不同個(gè)性特質(zhì)的管理者具有不同的風(fēng)格不同發(fā)展階段的企業(yè)需要解決不同的問題，需要不同類型的管理者管理者的行為模式1、開拓者2、征戰(zhàn)者3、謹(jǐn)慎者4、重效率者5、守成者返回目錄角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈動(dòng)盪，面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)企業(yè)追尋創(chuàng)造性的發(fā)展角色特徵素質(zhì)特徵靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)性格非常外向，有魄力，易受環(huán)境影響，性急、多疑極富能動(dòng)性，過分積極、好動(dòng)易受獨(dú)特事物刺激，善於提出和接受挑戰(zhàn)，有時(shí)蠻幹思維方式直觀，非理性，思維無條理、有獨(dú)創(chuàng)性行為特徵尋求新奇的冒險(xiǎn)善於創(chuàng)造工作重心：傾向於企業(yè)外部外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴創(chuàng)造和超凡魅力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間傾向性：創(chuàng)造企業(yè)的未來工作方式：頻頻創(chuàng)造工作方法：頭腦風(fēng)暴、風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)變革的態(tài)度：接受未知的變革成功模式：依靠創(chuàng)新——企業(yè)家機(jī)能開拓者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)盪，面臨發(fā)展的有利機(jī)遇與挑戰(zhàn)企業(yè)謀求積極的擴(kuò)張角色特徵素質(zhì)特徵有節(jié)制地不守常規(guī)，具有發(fā)展新事物的創(chuàng)造性性格外向精力充沛，對(duì)情緒有很強(qiáng)的自製力考慮風(fēng)險(xiǎn)，不蠻幹，性格平穩(wěn)思維方式有理性，但不刻板，不受框框限制行為特徵追求不平凡的冒險(xiǎn)有創(chuàng)造精神，致力於創(chuàng)業(yè)性活動(dòng)工作重心：傾向於企業(yè)外部，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴嚴(yán)格的協(xié)調(diào)時(shí)間傾向性：創(chuàng)造企業(yè)的可覺察的未來工作方式：頻頻思索工作方法：收益分析，方案分析，德爾菲法對(duì)變革的態(tài)度：接受間接性變革成功模式：有效的多種經(jīng)營(yíng)，爭(zhēng)取一切機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者征戰(zhàn)者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)盪不大，面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)都不多企業(yè)希望持續(xù)發(fā)展角色特徵素質(zhì)特徵遵守常規(guī)性格溫和，與人友善，富於合作性受目標(biāo)驅(qū)使，穩(wěn)定，守信譽(yù)追求平穩(wěn)發(fā)展思維方式深刻，有條不紊，嚴(yán)肅認(rèn)真，專一行為特徵追求通常的冒險(xiǎn)善於計(jì)畫，致力於有計(jì)畫的反應(yīng)性活動(dòng)工作重心：兼顧企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡，平衡型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴激勵(lì)、認(rèn)同，靠目標(biāo)進(jìn)行誘導(dǎo)時(shí)間傾向性：指向可推測(cè)的未來工作方式：面對(duì)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化工作方法：採用預(yù)測(cè)技術(shù)、最優(yōu)化技術(shù)對(duì)變革的態(tài)度：漸進(jìn)地接受變革成功模式：有效的增長(zhǎng)，致力於擴(kuò)大市場(chǎng)佔(zhàn)有率謹(jǐn)慎者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境平穩(wěn)，挑戰(zhàn)較弱企業(yè)增加產(chǎn)量求發(fā)展角色特徵素質(zhì)特徵教條死板，重視規(guī)章制度，恪守程式不主動(dòng)，不得已而為之靠外界刺激思維方式過於理性，不思變革行為特徵承認(rèn)通常的冒險(xiǎn)善於組織生產(chǎn)和控制成本，致力於穩(wěn)定增產(chǎn)和降低成本工作重心：傾向於企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴獎(jiǎng)懲與控制時(shí)間傾向性：指向當(dāng)前工作方式：診斷工作方法：投資分析、作業(yè)研究、工藝革新、會(huì)計(jì)對(duì)變革的態(tài)度：接受最低限度的變革成功模式：生產(chǎn)高效率重效率者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境非常平穩(wěn)，市場(chǎng)基本飽和，競(jìng)爭(zhēng)較弱，機(jī)會(huì)與威脅都不大企業(yè)追求鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀態(tài)角色特徵素質(zhì)特徵馴服，古板有教養(yǎng)，善於合作性格穩(wěn)重，冷靜，缺乏主動(dòng)性和激情，過於理智缺乏創(chuàng)造能力，遵守慣例思維方式單一，易接受權(quán)威人士的觀點(diǎn)，不善於獨(dú)立思考行為特徵回避風(fēng)險(xiǎn)以慣例作為行為準(zhǔn)則，不超越規(guī)範(fàn)工作重心：傾向於企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：重視指揮和行政命令、監(jiān)督時(shí)間傾向性：指向過去，以過去為參照系工作方式：發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)追究責(zé)任工作方法：作業(yè)研究、生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)管理對(duì)變革的態(tài)度：反對(duì)變革，追求穩(wěn)定性和重複性成功模式：穩(wěn)定中求生存守成者行為模式各類管理者的角色特徵區(qū)分維度1、遵從性2、社交3、能動(dòng)性4、成功緊迫感5、思維方式企業(yè)生命週期企業(yè)類似於有生命的有機(jī)體童年時(shí)代——初創(chuàng)期（創(chuàng)業(yè)階段）青年時(shí)代——成長(zhǎng)期（發(fā)展階段）壯年時(shí)代——成熟期（成熟階段）老年時(shí)代——衰退期（再生階段）企業(yè)追求的目標(biāo)——FOREVERYOUNG！持續(xù)成長(zhǎng)（持續(xù)發(fā)展）靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng)文牘主義危機(jī)靠合作而成長(zhǎng)新的危機(jī)再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段組織年齡變革時(shí)期平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期靠指導(dǎo)而成長(zhǎng)企業(yè)生命週期對(duì)組織的影響返回目錄戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建原則戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建方法戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建程式返回目錄戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建原則1、慎重選擇總經(jīng)理2、總經(jīng)理組閣3、能力匹配4、和諧合作5、優(yōu)化組合戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建方法1、利用原有管理團(tuán)隊(duì)2、引進(jìn)外部人才組成全新管理團(tuán)隊(duì)3、重組現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)管理人員：來自外部還是內(nèi)部外部招聘1、外聘人員具有外來外來優(yōu)勢(shì)2、有利於平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)係3、能為組織帶來新鮮空氣1、外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)2、組織對(duì)應(yīng)聘者缺乏足夠深入的瞭解3、可能打擊內(nèi)部員工的積極性內(nèi)部招聘的特點(diǎn)1、有利於鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性2、有利於吸引外部人才3、有利於保證選聘工作的正確性4、有利於入選者迅速開展工作1、引起同事不滿，使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)惡化2、可能造成近親繁殖現(xiàn)象問題：哪個(gè)和尚會(huì)念經(jīng)？“遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)”“十步之內(nèi)，