【A旅客運(yùn)輸公司員工的績效評估與員工激勵探究17000字（論文）】

A旅客運(yùn)輸公司員工的績效評估與員工激勵研究摘要員工作為人力資本的一種重要類型，在企業(yè)組織中起著關(guān)鍵的作用，是企業(yè)最重要競爭資源，對企業(yè)績效有重要影響作用。本文以A公司為例，介紹了他們的基本情況，然后分別指出了A公司績效評估存在的績效評估的組織管理不到位、績效評估指標(biāo)不平衡、績效評估操操作性差、評估結(jié)果運(yùn)用單一等問題，以及在員工激勵上存在員工工資福利相對偏低、員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意、集體目標(biāo)與個人目標(biāo)的有沖突、參與民主管理的權(quán)力未受到尊重。最后分別就績效評估與員工激勵提出了加強(qiáng)公司的績效管理、構(gòu)建科學(xué)的部門績效管理指標(biāo)、針對部門進(jìn)行專門的輔導(dǎo)、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、從物質(zhì)方面提高A公司員工福利待遇、構(gòu)建理想的工作路線、集體目標(biāo)盡可能與個人目標(biāo)接軌、讓員工參與企業(yè)管理等對策。關(guān)鍵詞：員工；績效評估；員工激勵目錄TOC\o"1-3"\h\u214401相關(guān)理論概述 42561.1績效考核的概念 462531.2激勵的概念 5162051.3激勵理論 626352A公司現(xiàn)狀 842432.1A公司簡介 8145942.2A公司績效管理方式 8144782.3A公司激勵機(jī)制 9210863A公司績效評估和員工激勵存在的問題 1079463.1A公司績效評估存在的問題 10212363.2A公司員工激勵存在的問題 11309994A公司績效評估與員工激勵存在問題的原因 13202804.1A公司績效評估存在的問題原因 13110444.1.1沒做好績效考核定位 13168034.1.2缺乏績效溝通和反饋 13286264.1.3管理者與員工缺乏相應(yīng)的培訓(xùn) 14324964.1.4企業(yè)高層不重視 14308514.1.5績效考核受主觀因素影響大 14315434.1.6缺乏對績效考核結(jié)果的運(yùn)用 14144014.2A公司員工激勵存在的問題原因 15141784.2.1激勵機(jī)制實(shí)施不科學(xué) 15179714.2.2忽視了員工的需求 15103254.2.3缺乏民主愉悅的信息交流環(huán)境 16318994.2.4薪酬制度不健全 16236724.2.5缺乏職業(yè)生涯機(jī)制 161994.2.6片面追求利益 16313185改善員工的績效評估與員工激勵對策 179345.1A公司績效評估改善對策 17187995.1.1加強(qiáng)公司的績效管理 17183945.1.2構(gòu)建科學(xué)的部門績效管理指標(biāo) 17159905.1.3針對部門進(jìn)行專門的輔導(dǎo) 1785725.1.4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè) 1837215.2A公司員工激勵改善對策 1812695.2.1從物質(zhì)方面提高員工福利待遇 18105385.2.2構(gòu)建理想的工作路線 1996155.2.3集體目標(biāo)盡可能與個人目標(biāo)接軌 19140825.2.4讓員工參與企業(yè)管理 20270596結(jié)論 2027572參考文獻(xiàn) 211相關(guān)理論概述1.1績效考核的概念1.1.1績效考核的含義英國專家認(rèn)為績效考核就是對職工的能力、工作狀況，還包括職工的態(tài)度、資質(zhì)進(jìn)行實(shí)事求是的評價。我國學(xué)者對績效評估的定義是，績效評估是指通過制定與企業(yè)相對應(yīng)的指標(biāo)和內(nèi)容，對企業(yè)員工在勞動生產(chǎn)率和效率方面的績效進(jìn)行綜合評估，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時，預(yù)計將對評估結(jié)果進(jìn)行有效性評估和反饋，以激勵或指導(dǎo)工作人員的未來工作?？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分。通過對職位和工作職責(zé)的分析，公司制定了適當(dāng)?shù)脑u估和評估標(biāo)準(zhǔn)，并獲得了評估和評估的客觀結(jié)果，以反映員工工資變化和增加后的變化。資源管理的有效手段和方法與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營效率密切相關(guān)。1.1.2績效考核方法（1）KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))最初是由麥肯錫的丹尼爾在20世紀(jì)60年代提出，后來由麻省理工學(xué)院的羅卡特在80年代完成了概念的應(yīng)用。KPI是通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為可操作性更強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它是戰(zhàn)略決策執(zhí)行有效性的監(jiān)測指南，是用來衡量某個職位工作績效的特定量化指標(biāo)。通常關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自兩個方面，一個來自公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一個來自部門和崗位的職責(zé)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要目的是明確指導(dǎo)員工關(guān)注該職位最有效的職責(zé)，通過努力及時提高績效水平，它是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動力。關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)來自意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八原理，即公司在價值創(chuàng)造過程中，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵工作行為完成的。按照此原理，考核工作的重點(diǎn)應(yīng)放在關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵過程上，抓住20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核主體。（2）BSC(平衡計分卡)BSC(平衡計分卡)是1992年由著名的美國管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的績效評價體系和成功經(jīng)驗，提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為各種具體的和互相平衡的績效評估指標(biāo)。其通過四個層面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長能力來實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。通過逐步分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部之間的平衡，以及實(shí)現(xiàn)管理績效與經(jīng)營績效之間的平衡等。（3）360度評估360度評估，也稱為全方位評估，最早是由美國的愛德華和埃文在上世紀(jì)80年代提出，在美國的英特爾和公司首先實(shí)施的。360度評估是指由本人、主管、同事、下屬甚至客戶對個人績效的全方位的評價，包括工作技能、溝通技巧、人際關(guān)系、專業(yè)知識、工作方式等等。360度評估提供了一種可以最大限度地減少主觀評估中可能出現(xiàn)偏差的有效方法。1.1.3績效考核的目的及作用基于合理適用的方法，對公司員工在工作中的效果和效率進(jìn)行綜合測評即為績效考核要達(dá)到的目的。最終的評估結(jié)果與員工的工資制度直接相關(guān)，包括工資，獎金和工作量的變化，與員工的直接利益密切相關(guān)，因此員工將充分關(guān)注評估的最終結(jié)果。評估企業(yè)的目的是通過這個過程等待員工的有效推廣，鼓勵員工對自己的工作承擔(dān)更多的責(zé)任，讓員工在優(yōu)勝劣汰的條件下不斷完善自我，提高企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)越做越強(qiáng)大，共同成長，實(shí)現(xiàn)雙贏。人力資源管理的重要組成部分之一是績效評估?？茖W(xué)評估有助于促進(jìn)員工的正確工作態(tài)度，并利用員工的潛力。通過績效評估，可以加強(qiáng)資源整合，增強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的有效發(fā)展中發(fā)揮積極作用。1.2激勵的概念1.2.1激勵的概念激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在不同的學(xué)科中，激勵有著不同的內(nèi)涵，其中，管理學(xué)中的激勵是指利用多種有效的方法來促進(jìn)員工工作動機(jī)的激發(fā)，使其可以更努力地完成組織下派的任務(wù)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2.2激勵機(jī)制的概念及激勵因素激勵機(jī)制是組織通過多種激勵手段的應(yīng)用，來建立一套相對規(guī)范化和固定化的、促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個系統(tǒng)。要想確保激勵機(jī)制的有效運(yùn)行，就需要加強(qiáng)激勵主體與激勵客體之間互動。其中，激勵的手段有薪酬激勵、績效考評激勵、職務(wù)職稱晉升激勵、文化激勵等幾種，每一種激勵手段都可以影響到員工的工作積極性，如果發(fā)揮好這些激勵手段的作用，就可以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2.3激勵機(jī)制的構(gòu)成市場經(jīng)濟(jì)條件下，激勵機(jī)制由內(nèi)外部結(jié)構(gòu)構(gòu)成和行為方式結(jié)構(gòu)兩種構(gòu)成。一是內(nèi)外部結(jié)構(gòu)構(gòu)成的激勵機(jī)制。內(nèi)部激勵機(jī)制是指企業(yè)所有者對員工和經(jīng)營者對員工的激勵。外部激勵機(jī)制是指市場、公眾、政府和消費(fèi)者等企業(yè)的動機(jī)。二是行為方式構(gòu)成的激勵機(jī)制。從行為主體來看，激勵機(jī)制主要由三種相互結(jié)合的方式組成：識別個體員工的個人心理需求，追求滿足這些需求是行為行為的最初來源，基于滿意的機(jī)制；理想和社會理想相結(jié)合，激發(fā)升華機(jī)制的責(zé)任感；為了克服人的習(xí)慣慣性，人們在危機(jī)中的使用將具有防御性的壓力機(jī)制。1.2.4激勵的意義公司通過科學(xué)持續(xù)有效的激勵機(jī)制可以充分發(fā)揮人力資源效能，最大限度開發(fā)員工潛力，不僅能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，員工個人價值還能得以實(shí)現(xiàn)，使員工的凝聚力和歸屬感增強(qiáng)，把員工的個人發(fā)展目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，為公司發(fā)展壯大而努力。第一，科學(xué)有效的激勵機(jī)制不僅能夠幫助公司留住人才，促進(jìn)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；還能吸引人才，為公司發(fā)展注入新的血液，提高公司創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，從而增強(qiáng)公司競爭力。隨著公司競爭越來越激烈，人才已成公司制勝的法寶。公司只有不斷優(yōu)化激勵機(jī)制，滿足人才需求，才能留住和吸引人才，激發(fā)其潛力和創(chuàng)造力，為公司創(chuàng)造更大的價值。第二，科學(xué)有效地激勵機(jī)制可以充分挖掘員工潛能，使員工自覺自動地提高工作積極性、創(chuàng)造性和主動性，使員工能感受到勞有所得、力有所用、才有所展、功有所獎。第三，科學(xué)有效的激勵機(jī)制，能使公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人價值的實(shí)現(xiàn)保持一致。公司通過實(shí)行科學(xué)有效的激勵機(jī)制，分層次滿足員工相應(yīng)需求，強(qiáng)化與公司發(fā)展目標(biāo)保持一致的員工個人目標(biāo)，在員工實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)的同時，公司也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。1.3激勵理論1.3.1公平理論公平理論主要研究的核心為人的動機(jī)與直覺之間的關(guān)系，屬于激勵理論的一種。該理論認(rèn)為個體的報酬與參考對象報酬的比較結(jié)果是影響企業(yè)員工受到激勵程度的關(guān)鍵。重點(diǎn)關(guān)注研究企業(yè)員工彼此之間所獲報酬的公平性與合理性，以及由于分配上的差異對員工產(chǎn)生的激勵。該理論認(rèn)為，個體工作的積極程度不僅與實(shí)際收入相關(guān)，而且與其周圍人的收入對比參照相關(guān)，人們對于收入分配的是否感到公平是影響人工作積極性的關(guān)鍵。而這種公平感會不自覺地對人的工作態(tài)度與熱情產(chǎn)生影響，更有可能影響員工的考核結(jié)果。通過上述分析可以看出，在某種程度上，人與人彼此之間的比較進(jìn)而得出是否公平的判斷是激發(fā)動機(jī)的過程。公平理論研究的核心是員工收入分配公平性與合理性，以及在此過程中產(chǎn)生的積極影響。這種公平感的比較不僅存在于同時間段的不同個體之間的比較，也存在于個體將自身收入與歷史的比較。如果一個員工把自身收入與歷史狀態(tài)比較之后發(fā)現(xiàn)收支比率相同，則會感覺收到了公平的待遇，工作會更加有積極性，增加工作熱情。如果該員工將自身收入與歷史收入進(jìn)行比較得出收支比率不等的結(jié)論，則員工會產(chǎn)生消極懈怠情緒，甚至心生怨恨，對工作會產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響。如果員工發(fā)現(xiàn)自身的收支比率過低時，不公平感會隨之產(chǎn)生，并且隨著比率差距的增大，不公平感會相應(yīng)增加。如果這種不公平感增加到一定程度，那么員工會產(chǎn)生強(qiáng)烈的怨恨情緒甚至是破壞心理。當(dāng)然，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自身的收支比率很高時，也可能會產(chǎn)生不安的情緒或是感激。1.3.2雙因素理論他把企業(yè)中激勵因素分為滿意因素和不滿意因素兩種。其中，滿意因素指的是使人得到滿足和激勵的因素。不滿意因素指的是可能會產(chǎn)生意見分歧和消極行為的因素，即保健因素。他認(rèn)為這兩種因素是影響員工績效的主要因素。保健因素的內(nèi)容包括公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等。這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。激勵因素與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升、發(fā)展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產(chǎn)生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣導(dǎo)致不滿意。保健因素與激勵因素的一大區(qū)別即是“平等因素”與“公平因素”的區(qū)別，平等因素是所有人一同享有、一同面對、一同承擔(dān)的因素，而公平因素則是與員工工作密切相關(guān)、必須依照工作成效分級別享有、面對與承擔(dān)的因素。若為平等因素則必定是保健因素，是必須確保滿足的，但卻是永遠(yuǎn)難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然員工并不會主動提出，但可在最大程度上實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，因此也應(yīng)提倡。1.3.3需要層次理論亞拉伯罕?馬斯洛于1943年提出了需要層次理論。他假設(shè)每個人的內(nèi)心都存在五種需要層次，這五種層次從低到高分別是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層次的需要就會成為主導(dǎo)需要。如果想激勵某個人，就需要了解其目前所處的需求層次，然后重點(diǎn)滿足這種需要以及在其以上更高層次的需要。馬斯洛將五種需要分為高級和低級兩個級別。生理需要和安全需要稱為較低級的需要，社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級的需要。較低級的需要通過外部因素（例如工作報酬、工作時間）使人得到滿足，較高級的需要通過內(nèi)部因素（個體內(nèi)在的內(nèi)容）使人得到滿足。2A公司現(xiàn)狀2.1A公司簡介A公司是一家提供道路旅客運(yùn)輸、第三方物流和物流信息技術(shù)服務(wù)的合資企業(yè)。A公司創(chuàng)立至今，一直致力于以大型物流園和客運(yùn)場站為平臺，注重信息技術(shù)研發(fā)、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過實(shí)用的軟件產(chǎn)品、完善的物流網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的運(yùn)輸組織方式，向客戶提供安全、高效、經(jīng)濟(jì)、舒適的物流服務(wù)和旅客運(yùn)輸服務(wù)。截至2017年底，公司擁有客運(yùn)場站12個，各類中高檔車輛1900余輛，客運(yùn)線路200多條，旅客運(yùn)輸輻射全國。“十三五”期間，A公司將繼續(xù)以旅客運(yùn)輸、現(xiàn)代物流為主業(yè)，以信息技術(shù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為手段，通過在全國重要的物資集散城市建設(shè)大型物流園，建設(shè)覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，在外地市收購兼并客運(yùn)企業(yè)，做強(qiáng)做大旅客運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)和物流產(chǎn)業(yè)，力爭將公司打造成為國內(nèi)領(lǐng)先的道路運(yùn)輸企業(yè)。2.2A公司績效管理方式2.2.1員工績效管理方式A公司的考核周期是全體員工一致，均為參加月度考核及年度考核。考核的方式單一，均是通過直屬主管進(jìn)行直接考核，上級主管復(fù)核的方式進(jìn)行。每月(或年終)由人力資源部下發(fā)績效管理通知，要求部門依員工個人考核指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計并打分后提交至人力資源部門審核及備案，人力資源部將依據(jù)員工考核的結(jié)果發(fā)放對應(yīng)的績效獎金。同時，在年終考核的時候，各級員工還需以書面形式提交年度工作總結(jié)，總結(jié)其一年的工作。其上級依據(jù)員工的年度總結(jié)，結(jié)合員工當(dāng)年的表現(xiàn)，進(jìn)行員工年終績效管理。2.2.2員工績效管理內(nèi)容（1）績效管理培訓(xùn)綜合部門負(fù)責(zé)A公司績效管理工作，因此綜合部門要負(fù)責(zé)制定績效管理培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃內(nèi)容包括績效管理廣泛層面的培訓(xùn)和績效管理操作技能層面的培訓(xùn)。前者包括對全體員工滲透績效管理理念、績效管理制度以及對績效管理人員溝通技巧培訓(xùn)等；后者主要包括績效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、績效信息收集方法培訓(xùn)、績效管理指標(biāo)培訓(xùn)、績效管理方法培訓(xùn)、考核者誤差培訓(xùn)和績效反饋培訓(xùn)。由于A公司直屬工作人員較少，同時員工素質(zhì)比較整齊，開展績效培訓(xùn)較為簡單可行，但是A公司內(nèi)部缺少專業(yè)的人力資源管理人員或?qū)＜?，因此要從公司外部聘請專業(yè)人力資源培訓(xùn)師對A公司績效管理者和被考核者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，這一環(huán)節(jié)，A公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持是關(guān)鍵。（2）持續(xù)績效溝通內(nèi)容與形式是相輔相成的，同樣，有效的溝通方式有助于發(fā)揮溝通的效果。通常溝通形式按照正式與否分為正式溝通和非正式溝通:正式溝通往往是經(jīng)過事先安排和計劃的，具有一定的規(guī)則。例如，書面報告(工作日記、周報、月報)、定期面談、小組會議或團(tuán)隊會議(管理者參與)。當(dāng)然，每種形式都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，重要的是在使用時能夠揚(yáng)長避短。員工與管理人員之間總是存在隔閡，在正式溝通場合下，員工往往會因為緊張，而影響雙方的溝通效果。相對而言，非正式的溝通卻能收到意想不到的效果，例如一起走路、吃飯、喝咖啡的時間都可能是進(jìn)行溝通、收集信息的絕佳機(jī)會。如何選擇溝通方式仍是一門藝術(shù)，如何把握有賴于管理人員的自身修養(yǎng)和不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步。A公司績效主管尤其要注重與員工的溝通問題，更要注重溝通時所采用的方式和方法，綜合運(yùn)用正式溝通和非正式溝通。（3）績效信息收集與分析收集員工的績效信息并不是無章可循，最常規(guī)的有以下三種方法:主管觀察;工作記錄;員工反饋。在收集信息事為避免收集到的信息片面，要綜合使用各種方法和渠道，爭取收集到更為全面的信息。另外，由于主管人員的時間和精力是有限的，為使信息收集工作更加有效率，建議A公司績效主管人員動員員工做好工作記錄，為防止員工的工作記錄報喜不報憂，A公司要設(shè)計結(jié)構(gòu)性的員工工作記錄表:必要時要采用分層抽樣的方法，但要注意不能將推測與事實(shí)混為一談。2.3A公司激勵機(jī)制2.3.1物質(zhì)激勵公司固定員工的薪酬由基本工資、補(bǔ)助（如通信補(bǔ)助、差旅補(bǔ)助等）和年終績效考核獎金組成?；竟べY本著“同崗?fù)辍钡脑瓌t，由公司人力資源部門根據(jù)員崗位責(zé)任及員工的工作經(jīng)驗、技能、學(xué)歷等，除決策層外，分為五個職級，對應(yīng)有五個薪級，每個薪級之間薪酬相差10%。公司每年根據(jù)公司當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益、當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龉べY情況、居民消費(fèi)價格指數(shù)并結(jié)合員工的年終績效考評結(jié)果，進(jìn)行薪酬調(diào)整。A公司的薪酬，以當(dāng)?shù)氐男劫Y水平作為參考依據(jù)：最低工資：2017年最低工資為1810元/月，小時最低工資標(biāo)準(zhǔn)從16元調(diào)整為18.1元。A公司的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為2400元/月。平均工資：2017年職工平均工資為5297元/月,比去年增長6%左右。A公司2017年員工平均工資為4710元/月。工資增長：經(jīng)綜合考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展、居民消費(fèi)水平、就業(yè)率、工資水平等情況，2018年企業(yè)職工貨幣工資增長基準(zhǔn)線為7.5%，上線為12%，下線為3%。2.3.2精神激勵目標(biāo)激勵是引導(dǎo)人們的動機(jī)和行為，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的第一核心，體現(xiàn)了企業(yè)工作的直接意義。A公司從2009逐步建立銷售收入和利潤為主要指標(biāo)，并考慮資產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度、人力資源管理和經(jīng)營指標(biāo)，對高級管理人員的目標(biāo)責(zé)任體系的構(gòu)建，根據(jù)高級管理人員的責(zé)任指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果和獎金。目標(biāo)激勵的初步階段對A公司的高層管理人員的激勵效果很好，2010-2013年度高層管理人員目標(biāo)完成率逐年提高。但是，自2013年以來，雖然目標(biāo)激勵仍然是對A公司的高層管理人員有一定的激勵，但其作用逐漸褪色。2.3.3職務(wù)晉升激勵晉升激勵通過職務(wù)和級別的升級鼓勵高級管理人員追求進(jìn)取精神，是一種非常有效的激勵手段。給予高級管理人員更大的權(quán)利和責(zé)任，然后激勵高級管理人員發(fā)揮積極性，主動性和創(chuàng)造力。A公司還沒有建立起一套完整的人力資源選拔、評估、培訓(xùn)體系，現(xiàn)有高級管理人員基本上都是從組內(nèi)選出的，考核候選人的評選不統(tǒng)一由人力部門負(fù)責(zé)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)決定，所有子公司現(xiàn)任總經(jīng)理由各大集團(tuán)各領(lǐng)導(dǎo)決定。另外，集團(tuán)內(nèi)部的政治色彩很強(qiáng)，經(jīng)理一般不能上，只要推廣和再利用，集團(tuán)就會給予很多“傾斜政策”，確保高層管理人員緊緊抓住江山，一旦出現(xiàn)高層管理者落馬，往往是因為人際關(guān)系不好，失去領(lǐng)導(dǎo)的欣賞。2.3.4授權(quán)激勵授權(quán)本身是對高級管理人員的精神激勵，可以使高級管理人員感到受重視，使他們有參與感，更有責(zé)任感。目前，A公司高管的決策權(quán)力很大，也沒有實(shí)現(xiàn)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，由于權(quán)力下放太多，管理和制約不能跟上，導(dǎo)致集團(tuán)高級管理者失控。高級管理人員授權(quán)流程也沒有科學(xué)合理的測量體系。所有這些都是基于現(xiàn)有團(tuán)體的空缺和高層領(lǐng)導(dǎo)的喜好。對高級管理人員的權(quán)威沒有明確的描述。經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)現(xiàn)象，與高層管理人員之間的沖突頻繁，管理人員的底層如無頭的蒼蠅，找不到方向，A公司從頂層到底層形成權(quán)力斗爭，責(zé)任相互推諉的局面，高層管理人員整天面臨更多的權(quán)力的爭奪和平衡，而花在A公司經(jīng)營方面的精力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。3A公司績效評估和員工激勵存在的問題3.1A公司績效評估存在的問題3.1.1績效評估的組織管理不到位A公司雖然建立了績效評估領(lǐng)導(dǎo)小組，但是由于評估領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)，是確定目標(biāo)和各部門工作的年度審計，而對績效考核的日常工作幾乎是人力資源部門的負(fù)責(zé)，這些的組織管理不到位是一個問題。3.1.2績效評估指標(biāo)不平衡A公司的員工是結(jié)合自己的崗位與自己的工作內(nèi)容，從而來在制定自己的業(yè)績指標(biāo)的。但是由于企業(yè)員工的績效考核是考核評價主要部分，從而就失去了對員工綜合素質(zhì)、能力以及員工日常行為和工作態(tài)度的評價?，F(xiàn)有的考核指標(biāo)不能很好的衡量員工的績效。對現(xiàn)有指標(biāo)的分析，現(xiàn)在部分指標(biāo)考核按其上級的目標(biāo)設(shè)置，部分考核是根據(jù)實(shí)際工作情況設(shè)置的，設(shè)置在隨機(jī)，無規(guī)范可以支持的信息為基礎(chǔ)。與各部門指數(shù)不同，部分部門有量化指標(biāo)，考核評價比較客觀；但缺乏定量指標(biāo)的部門、模糊評價指標(biāo)、彈性較大的評價過程，各部門之間的考核指標(biāo)缺乏統(tǒng)一性。此外，銷售只有一個評價標(biāo)準(zhǔn)，其直接后果往往是銷售只關(guān)注銷售結(jié)果，盲目承諾客戶不考慮實(shí)際利益和長期發(fā)展。并經(jīng)常導(dǎo)致客戶不滿意企業(yè)的后續(xù)服務(wù)，這導(dǎo)致不必要的客戶投訴。建立評級制度是評估工作的關(guān)鍵和難點(diǎn)。指標(biāo)作為載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)置應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，根據(jù)各部門的不同職責(zé)和崗位職責(zé)的重點(diǎn)以及針對性，在指標(biāo)的設(shè)置上，通常一部分指標(biāo)與工作結(jié)果直接相關(guān)，另一部分間接影響工作結(jié)果，但不以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來。3.1.3績效評估操操作性差對于員工年度考核，只有在考核和直接主管之間進(jìn)行考核，先進(jìn)行自我評估評估，其次是直接上級評分，并通過面試確認(rèn)考核結(jié)果。以這種方式，評估作為員工直接主管的一部分，個人的偏見和偏好等主觀因素，在很大程度上影響評估的結(jié)果。3.1.4評估結(jié)果運(yùn)用單一本公司的績效考核結(jié)果，除了使用年終獎，沒有其他使用的面試，公司表示，公司的績效考核結(jié)果是用于年終獎。在現(xiàn)代人力資源管理理論和許多大型企業(yè)的先進(jìn)實(shí)踐和績效考核結(jié)果可以作為員工的招聘、晉升、工資計算的基礎(chǔ)，作為人力資源規(guī)劃，并確定培訓(xùn)和發(fā)展的需要的基礎(chǔ)。人力資源管理提供決策信息，使用企業(yè)績效評價結(jié)果實(shí)現(xiàn)多方面的用途。3.2A公司員工激勵存在的問題3.2.1員工工資福利相對偏低A公司員工總體薪酬水平不高，對薪酬和工作的滿意度偏低，這是一個亟待解決的問題。A公司必須加強(qiáng)對員工需求的調(diào)查和分析，改革薪酬制度，通過一流的薪酬吸引優(yōu)秀的人才，通過優(yōu)秀的人才來創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，以優(yōu)秀的業(yè)績支撐優(yōu)秀的企業(yè)構(gòu)建。如果薪酬滿意度不高，員工對于工作滿意度和對于企業(yè)的忠誠度也會下降，在有更好的選擇情況下，跳槽是遲早的事。即使沒有更高的薪酬誘惑，他們也會缺乏對工作的熱情，創(chuàng)新精神和主動性會受到影響。此外，福利激勵的靈活性也能滿足中小企業(yè)員工的獨(dú)特需求。正如我們看到的，許多人爭先恐后地想要去企業(yè)和國有企業(yè)，主要因素是福利政策，個性化需求也逐漸成為中小企業(yè)員工的追求。集體旅游、退休養(yǎng)老計劃、住房補(bǔ)貼等政策已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的主流。然而，A公司在這方面的制度顯然是僵化的，福利政策也十分有限，這給員工帶來了極大的不滿。3.2.2員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意A公司不注重長期的激勵計劃，大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是眼前利益，計算勞動力成本，但不提供股權(quán)分配和合理提高工資標(biāo)準(zhǔn)等長期薪酬激勵方案。從長遠(yuǎn)來看，員工將比較外部行業(yè)或大企業(yè)的薪酬政策，不平衡將會增強(qiáng)，員工的忠誠度將會被削弱，工作熱情將會大大降低。另外，A公司高級管理者對員工的激勵施加了非常重大的影響。如在各部門的業(yè)績提成中專門有一定比例的提成份額由各部門的高管決定如何分配。同時，高級管理者對所在部門的人事任命上也有一定的話語權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵機(jī)制的靈活性，但也增加了員工激勵的隨意性，有可能導(dǎo)致部分管理者濫用權(quán)利，任人唯親。A公司部分員工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營獎勵分配權(quán)限不合理，部門領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強(qiáng)硬及運(yùn)營獎勵分配不公方面的問題。3.2.3集體目標(biāo)與個人目標(biāo)的有沖突在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于公司所有者和經(jīng)營管理者利益不一致而導(dǎo)致了委托代理問題。公司的員工與公司所有者的利益不一致，也會存在委托代理問題。解決委托代理問題的一個重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進(jìn)行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵員工努力工作以提高公司整體收益。A公司作為一個不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵手段以使員工能以企業(yè)長遠(yuǎn)利益為重，使員工自身的長遠(yuǎn)利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵其更加努力地工作并減少短視行為。A公司目前的員工激勵機(jī)制中缺乏這樣的激勵手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門之間員工交流過少，不利于個人全面成長。由于A公司并沒有形成相對健全、可行的職業(yè)規(guī)劃機(jī)制，忽視員工自身的追求，即使員工對晉升機(jī)制和上升空間的熱情被打破，員工也不能把未來與公司聯(lián)系在一起。再加上A公司要求員工進(jìn)行個人職業(yè)規(guī)劃，但他們從未注意過這種形式。員工的個人職業(yè)規(guī)劃寫的是雄心壯志，但往往是沒啥用，員工的職業(yè)規(guī)劃問題從來沒有公開討論過，并給予合適的機(jī)會，這將會消耗掉員工的積極性。3.2.4參與民主管理的權(quán)力未受到尊重在A公司，領(lǐng)導(dǎo)的好惡是激勵員工的主要途徑，人力資源部門的職能非常有限。基本上是行政管理，如員工培訓(xùn)、面試等。A公司的相關(guān)制度設(shè)計也不夠嚴(yán)謹(jǐn)。在沒有充分論證經(jīng)營的可行性和效果的情況下，實(shí)行一定的制度，實(shí)施過度后凸顯出諸多的問題，就只能撤銷這項措施，反而有礙員工激勵的積極性，同時也會讓員工形成短期效益和短期業(yè)績的不良工作狀態(tài)。一般來說，目前員工對企業(yè)的激勵與企業(yè)目標(biāo)沒有完全整合，績效指標(biāo)的設(shè)置不合理，激勵不公平，這也是A公司人力資源管理的一個突出的矛盾。另外，不少員工進(jìn)入A公司后，從事的往往是與自己所修專業(yè)不同的崗位，受限于競聘等因素，往往一個崗位一干就是很多年，沒有調(diào)整的機(jī)會。合理的開展崗位輪崗，結(jié)合員工自身的意愿，在人力資源能夠調(diào)配的條件下，開放一定數(shù)量的職位，開展例如一年一期的崗位輪崗，不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗，增加跨部門溝通的協(xié)調(diào)性。同時，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對員工緩解工作壓力非常有利。4A公司績效評估與員工激勵存在問題的原因4.1A公司績效評估存在的問題原因4.1.1沒做好績效考核定位績效評估中不確定的地方主要反映在評估結(jié)果和工資分配中。因此，績效評估通常是做出人事決策的唯一依據(jù)。這應(yīng)該是必要但充分的條件。根據(jù)現(xiàn)代管理理念，評估的主要目的是控制管理過程。管理的主要目標(biāo)是通過了解和評價員工的績效以及組織的績效來提高對公司的治理，并進(jìn)行改進(jìn);第二個結(jié)果可用于確定各種福利的促銷，獎勵和分配，但這不是唯一的環(huán)節(jié)。A公司的評估方法表明，績效評估是利益分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)和工具，這確實(shí)會激勵柜員，但它不可避免地會使員工心中產(chǎn)生消極的情緒形象。這種負(fù)面的心理壓力是對評估的扭曲。只有在將評估視為完整績效管理中的一個參考來看待時，才能進(jìn)行正確的考核定位。完整的績效管理流程包括確定績效目標(biāo)，創(chuàng)造績效，評估績效，提高績效和確定新的績效目標(biāo)，需要一個周期。因此，績效評估主要是為了提高績效，績效評估應(yīng)該圍繞這一點(diǎn)來定位。4.1.2缺乏績效溝通和反饋為了提高內(nèi)部管理效率，激勵員工工作，公司建立了比較完善的績效考核體系。但是，在實(shí)際運(yùn)作過程中，高層管理的重點(diǎn)主要在于目標(biāo)任務(wù)是否可以完成，評估替代管理，以及權(quán)力下放到各個職能部門并沒有過多關(guān)注員工和評估工作。中層管理者顧慮績效考核會影響部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，造成職工與管理層的對立，考核往往流于形式。再加上國有企業(yè)自身的體制機(jī)制原因，部門內(nèi)部人情觀念重，大家對考核工作心照不宣，往往在考核評價環(huán)節(jié)上多是你來我往，全憑主觀好惡，考核難以取得實(shí)際效果。4.1.3管理者與員工缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)在A公司的績效管理工作中,由于績效管理的基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)，績效管理體系不完善，運(yùn)作過程不夠順暢，運(yùn)行效果不夠?？冃Ч芾砼嘤?xùn)工作作為績效管理的基礎(chǔ)性工作之一,對績效管理的順利實(shí)施起到至關(guān)重要的作用。在績效管理工作開展之前，A公司沒有進(jìn)行績效管理，進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，使管理者無法正確認(rèn)識績效管理的重要性。經(jīng)理和員工無法形成對績效管理工作的統(tǒng)一思考和理解。缺乏對績效管理知識的培訓(xùn)和指導(dǎo)，不知道如何從他們自己的角度進(jìn)行績效管理和績效改進(jìn)，這就使得績效管理工作難度進(jìn)一步加大,實(shí)際效果不理想。4.1.4企業(yè)高層不重視在傳統(tǒng)的思維模式下,企業(yè)錯誤地認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作，在評估業(yè)績的階段，高層也并不完全了解績效評估的作用，只把績效評估被用作評估獎金和晉升的工具，而不是與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?？冃Ч芾硎且粋€全系統(tǒng)項目，任何部門都無法使該系統(tǒng)正常運(yùn)行。人力資源部門在績效管理中主要發(fā)揮著總牽頭和總協(xié)調(diào)作用,負(fù)責(zé)將績效總體目標(biāo)和計劃有效的分解到部門和員工,并制定相應(yīng)的績效考核原則和方法。每個部門都是專門針對每個人才實(shí)施的，是參與制定，執(zhí)行和完成的績效計劃，所有部門和每個員工的共同參與和積極配合是績效管理成功的關(guān)鍵。4.1.5績效考核受主觀因素影響大績效考核的目的是通過衡量實(shí)際的生產(chǎn)力水平，在組織和員工之間創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化和氛圍，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。評估公司有效性的直接目標(biāo)是在年底分配季度獎金和獎金。大多數(shù)部門經(jīng)理都無法擺脫一個人的面子和狀況，他們很容易受到情緒因素，趨勢，副作用或光環(huán)的影響。四舍五入的效果，缺乏公正公正的下屬績效評估，不能客觀地反映員工生產(chǎn)力的真正差距，員工很容易體會到強(qiáng)烈的不公正感，最終導(dǎo)致員工的不信任和冷漠，表現(xiàn)。實(shí)際的員工表現(xiàn)?？冃И剟畹姆峙洳粌H可以起到刺激作用，而且還會增加員工對績效管理的抵制和憤怒，這使得績效無法順利進(jìn)行達(dá)到效果。4.1.6缺乏對績效考核結(jié)果的運(yùn)用一個的成功績效管理的關(guān)鍵是績效結(jié)果的分析和應(yīng)用。績效結(jié)果不能得到合理運(yùn)用,那么績效管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)個人、組織績效的目的就是空話。[28]A公司將績效考核的結(jié)果僅僅應(yīng)用在對工資獎金的分配和調(diào)整上,忽視了績效管理結(jié)果在績效持續(xù)的提高和改進(jìn)、員工職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)與再教育、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他方面的重要作用。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。如果績效管理不能與人力資源管理的其他任務(wù)密切相關(guān)，績效管理就無法達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度。4.2A公司員工激勵存在的問題原因4.2.1激勵機(jī)制實(shí)施不科學(xué)激勵機(jī)制的實(shí)施實(shí)際上是執(zhí)行力的問題，主要涉及到如何激勵、激勵誰、何時激勵、激勵的目標(biāo)、激勵的內(nèi)容以及如何操作的問題。激勵機(jī)制的實(shí)施不科學(xué)，就會導(dǎo)致激勵資源的浪費(fèi)以及考核體系的作用得不到發(fā)揮。A公司在激勵機(jī)制的實(shí)施方面地問題主要是沒有把激勵機(jī)制的目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線、經(jīng)營部門、部門里的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊，上至管理層及員工在考核期內(nèi)，各自業(yè)務(wù)完成情況怎樣，管理信息系統(tǒng)沒有明確的界定，這樣A公司就無法根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施激勵機(jī)制。4.2.2忽視了員工的需求赫茲博格的雙因素理論認(rèn)為具備激勵因素可以令員工滿意，缺失激勵因素也不會招致不滿；具備因素不會招致不滿，但不能起到激勵作用。對于企業(yè)員工來說，激勵因素一方面可以帶來工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉悅，另一方面還可以帶來工作成就感、獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)責(zé)任感等。但是縱觀A公司的激勵機(jī)制，薪酬福利主要停留在滿足員工生理需求的層面上，均屬于保健因素。公司員工培訓(xùn)、交流等精神激勵較少，公司注重保健因素，忽視其他激勵手段，雖然公司的一線操作人員數(shù)量占據(jù)絕大部分比例，但是也有為數(shù)不少的管理人員，如果公司的激勵機(jī)制忽視了不同員工的需求，激勵的作用也就得不到體現(xiàn)，反而會浪費(fèi)公司的激勵資源。對于一線操作人員，A公司主要通過發(fā)放各種形式的實(shí)物及現(xiàn)金報酬實(shí)現(xiàn)，公司通過延長員工的工作時間，加大工作量，讓最小化的投入換來最大的公司業(yè)績(EVA)。公司過于追求利潤最大化目標(biāo)，不惜損害員工的根本利益，員工加班基本上沒有加班工資，這就使得員工產(chǎn)生被利用的感覺，不利于培植企業(yè)文化和企業(yè)長期發(fā)展。此外，經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出，假定人都是理性的，人們的行為準(zhǔn)則是合理配置自己所擁有的資源，追求個人效用的最大化。員工工作，就是為了獲得更大的報酬，至少要與自身的努力相匹配，員工希望自己的需求在企業(yè)獲得滿足，但當(dāng)企業(yè)沒有按時滿足需求時，個人的積極性就會下降，影響到工作效率。A公司就是沒有充分滿足員工的需求，沒有對員工的需求進(jìn)行調(diào)查，從而導(dǎo)致制定的員工激勵機(jī)制不符合員工的期望。4.2.3缺乏民主愉悅的信息交流環(huán)境A公司公司領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙，分身無術(shù)，由于缺乏民主愉悅的信息交流平臺，很多想關(guān)心下屬的美好想法，都沒有時間實(shí)現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)想及時了解高管的內(nèi)心想法，凝聚高管團(tuán)隊的向心力，但總有一種心有余而力不足的感覺。A公司由于沒有定時交流信息的溝通平臺，上下級之間的想法得不到充分溝通，有時對彼此的誤解得不到及時化解，公司高層管理者與員工之間的社交需要就無法實(shí)現(xiàn)。4.2.4薪酬制度不健全A公司在員工薪酬福利體系的設(shè)計方面存在的，針對不同員工，缺少差異化的薪酬、福利激勵策略問題。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：崗位分析與職位評估欠缺科學(xué)性。針對不同員工的物質(zhì)激勵需求調(diào)研欠缺。針對同行業(yè)、同類型公司的市場薪酬福利水平的調(diào)研欠缺，導(dǎo)致針對不同崗位員工的市場薪酬定位水平出現(xiàn)問題。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，員工浮動工資或績效獎金的比例需提高。福利項目的設(shè)計不能滿足員工個性化需求。4.2.5缺乏職業(yè)生涯機(jī)制A公司成立以來，并沒有對員工的個人發(fā)展予以足夠的關(guān)心和重視，沒有正確的認(rèn)識到員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要性，沒有認(rèn)識到幫助公司留住人才的有效途徑就是幫助員工有目標(biāo)的開展職業(yè)生涯的規(guī)劃。所以，在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過程中，沒有形成一套相對可行的工作分析系統(tǒng)，沒有相應(yīng)地建立起公司內(nèi)部的人才信息中心，沒有開展有意義的基礎(chǔ)性工作分析，缺少對人才性質(zhì)的技術(shù)評測，以至于員工對職業(yè)生涯規(guī)劃特別是職業(yè)設(shè)計沒有明確的目標(biāo)。而公司對員工的職業(yè)發(fā)展也沒能給與足夠的重視和正確的引導(dǎo)，沒有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的專屬部門，對于員工職業(yè)發(fā)展的相關(guān)需求沒有相應(yīng)的指導(dǎo)。4.2.6片面追求利益目前，A公司更注重擴(kuò)展業(yè)務(wù)，單方面追求短期和個人利益。他們中的大多數(shù)人認(rèn)為，雖然業(yè)務(wù)存在，但A公司將繼續(xù)增長，并且不愿意為員工的發(fā)展投入更多資金。此外，他們沒有制定中期和長期發(fā)展戰(zhàn)略A.大多數(shù)管理人員沒有足夠的遠(yuǎn)見，也沒有意識到人力資源是A公司的主要競爭力。為適應(yīng)激烈的市場競爭，A公司致力于擴(kuò)大業(yè)務(wù)。經(jīng)過近幾年的不斷發(fā)展，公司A的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但管理層沒有改變公司A的原始理念。激勵機(jī)制并未引起重視。正是由于這種意識形態(tài)錯誤，他并沒有過多關(guān)注員工的激勵。如果不建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，就不可能有效地激勵員工，調(diào)動員工的積極性，導(dǎo)致A公司發(fā)展緩慢。5改善員工的績效評估與員工激勵對策5.1A公司績效評估改善對策5.1.1加強(qiáng)公司的績效管理企業(yè)管理人員要加強(qiáng)對企業(yè)員工考核的管理工作。具體的措施有兩個。一是加強(qiáng)培訓(xùn)，例如，可以一個月舉行一兩次的績效管理培訓(xùn)。這樣定期的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)員工看到績效考核的重要性，認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略，同時還能夠提高每個員工對工作的積極性，并且還可以減少企業(yè)內(nèi)部員工矛盾的發(fā)生。二是加強(qiáng)績效面談與改進(jìn)員工績效計劃。例如，每年年末的時候，也就是要發(fā)績效工資的時候，企業(yè)管理者可以面談企業(yè)員工，讓他們談一談這一年來自己的工作，通過這樣的績效面談方式，能夠讓每一個員工做到心中有數(shù)，知道自己為什么拿不到好的績效工資，到底是什么原因?qū)е碌?，從而在以后的工作中愛崗敬業(yè)與企業(yè)達(dá)到共贏的作用。5.1.2構(gòu)建科學(xué)的部門績效管理指標(biāo)在績效管理中，科學(xué)績效管理指標(biāo)體系是績效管理的重要內(nèi)容之一。它在績效管理的成功中發(fā)揮著重要作用。要點(diǎn)主要有兩點(diǎn)：一是關(guān)鍵績效指標(biāo)的細(xì)化，二是關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的建立。根據(jù)SMART的原則，部門績效管理指標(biāo)的設(shè)定主要來自公司的戰(zhàn)略分解，部門的工作職責(zé)和關(guān)鍵流程。在設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)時，本文認(rèn)為關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多。一般來說，更適合設(shè)定在5到10之間。每個指標(biāo)的加權(quán)設(shè)計不應(yīng)低于5％。對于關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置更高的權(quán)重以實(shí)現(xiàn)管理目的。在完善每個指標(biāo)后，必須考慮相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)。評估標(biāo)準(zhǔn)的制定主要基于科學(xué)和可行性考慮。標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)客觀公正。這是管理者和員工達(dá)成共識的共識。員工有激勵和約束標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，科學(xué)設(shè)計的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也是可行的。它們需要針對不同行業(yè)和不同部門進(jìn)行設(shè)計和考慮，并且可以操作。5.1.3針對部門進(jìn)行專門的輔導(dǎo)在績效體系的初步實(shí)施中，多個部門需要共同努力，特別是人力資源需要合理地進(jìn)行相關(guān)評估體系的推廣和指導(dǎo)。公司的高級管理人員還需要考慮下屬的心理狀態(tài)，并定期與他們溝通，使員工保持高工作滿意度。通過對評估結(jié)果的分析，我們可以找出員工績效低下的原因，如專業(yè)知識不足和方法不正確，可以通過有針對性的培訓(xùn)來解決。在制定績效體系的過程中，管理層需要為某些評估項目提供有針對性的咨詢。工作完全按照評估方案的要求，最終達(dá)到提高工作績效的目的。5.1.4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)一個企業(yè)的內(nèi)部文化建設(shè)，對于一個企業(yè)來說具有重要的意義。[35]這是對公司長期發(fā)展形成的重要價值觀的全面反映。企業(yè)文化無疑對績效考核產(chǎn)生了根本性的影響。只有員工接受績效考核和評估時，才能履行職責(zé)，支持實(shí)施過程，企業(yè)需要在員工心中不斷實(shí)施績效考核體系，積極開展日常工作，明確員工。什么是評估，如何評估以及評估的作用等等，明確評估企業(yè)員工績效時應(yīng)考慮的工作重點(diǎn)和任務(wù)，使企業(yè)績效評估制度化，讓每個員工更深入，更清晰地了解績效評估。在員工統(tǒng)一的情況下，員工的工作行為將被標(biāo)準(zhǔn)化，并將所有員工的實(shí)力整合在一起，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。要建立企業(yè)人才，A公司應(yīng)該更加重視和發(fā)展包容人才，高度重視人才發(fā)展，提供健康人才培養(yǎng)方式的企業(yè)文化。它也是績效考核系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。企業(yè)必須加強(qiáng)人才的開發(fā)和發(fā)展，營造重視人才的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的歸屬感。例如，管理職位的員工可以采用最新的排斥制度，增加管理者的積極性，改變工人的態(tài)度;員工可以同時實(shí)施高級獎勵，心理和物質(zhì)激勵，從而有效激勵員工工作，提高公司整體效益，提高人才管理效率。員工可以繼續(xù)努力工作，以良好的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)文化在塑造員工價值觀方面發(fā)揮著重要作用，并幫助評估運(yùn)營結(jié)果的人員進(jìn)行評估。5.2A公司員工激勵改善對策5.2.1從物質(zhì)方面提高員工福利待遇首先，A公司可以考慮在公司財務(wù)資源允許的范圍內(nèi)進(jìn)一步提高A公司員工的工作硬件水平，從而提高A公司員工的工作效率，降低A公司員工的勞動強(qiáng)度，使公司員工擁有輕松高效的工作環(huán)境。其次，A公司各部門要充分考慮A公司員工的工作強(qiáng)度，從資金預(yù)算中為A公司員工設(shè)置專項補(bǔ)助和資金，并規(guī)定相關(guān)監(jiān)管部門要嚴(yán)格監(jiān)督和保證專項資金。。這也是通過財政支持改善A公司員工福利的措施。第三，建議逐步引入基于傳統(tǒng)工資的寬帶補(bǔ)償制度，使A級薪酬較低的公司員工能夠努力獲得與上級相同的工資。寬帶薪酬的實(shí)施可以使A公司員工注重提高個人能力，使A公司員工的工資水平有足夠的提升空間，保證A公司員工的激勵。最后，建議增加重大項目的獎金金額，并給予A公司員工更合理的獎勵。這些員工在原有的象征性項目獎勵基礎(chǔ)上做出了突出貢獻(xiàn)。此外，還可以考慮實(shí)施全面的福利政策，提高公司薪酬的市場競爭力，增設(shè)符合公司特色的福利項目，比如采暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會保險、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂部活動等，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感。5.2.2構(gòu)建理想的工作路線A公司員工目前最消極的表現(xiàn)就是工作缺乏積極性，單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而工作。因此，給A公司員工創(chuàng)造一個他們適合的工作環(huán)境，并實(shí)現(xiàn)針對個體設(shè)計各自的職業(yè)生涯，建立理想的職業(yè)路線圖顯得尤為關(guān)鍵。職業(yè)路線圖設(shè)計是基于對公司現(xiàn)有職位的分析和評價，公司的職業(yè)發(fā)展體系重新定位和修改。它的主要作用是能夠讓員工可以清楚地理解公司的立場不同發(fā)展通道設(shè)置和發(fā)展道路，從而清楚地了解他們的職業(yè)發(fā)展，知道他們想要什么位置的方法的發(fā)展和發(fā)展所需的條件。系統(tǒng)設(shè)計由五個部分組成：首先，設(shè)立明確定位崗位，具體需要具備工作資格，包括內(nèi)部條件：專業(yè)技能、工作經(jīng)驗、教育程度、管理水平等，軟硬兼?zhèn)?。第二，不同的道路發(fā)展路徑，不同的地點(diǎn)和順序有不同的發(fā)展路徑，員工的路徑，但根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇一條發(fā)展道路，他們可以成為專業(yè)領(lǐng)域的專家，也可以施展才華成為管理。第三，建立崗位輪換制度，由公司整體設(shè)計輪換方式和方法，賦予不同職能部門的員工進(jìn)行潛在挖掘和整體質(zhì)量提升的機(jī)會。這樣不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗，增加跨部門溝通的協(xié)調(diào)性。同時，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對員工緩解工作壓力非常有利。第四，個人轉(zhuǎn)移是制度化的，允許個人被轉(zhuǎn)移，需要作出相應(yīng)的評估來確定員工的個人意愿，以滿足崗位的能力要求。第五，公司應(yīng)作為員工或外部專家定期為員工建立職業(yè)發(fā)展指南，幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計劃，并在員工管理中建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。5.2.3集體目標(biāo)盡可能與個人目標(biāo)接軌A公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，制定合理的集體目標(biāo)，同時盡量縮小集體目標(biāo)和個人目標(biāo)的差異。而要做到這些，公司應(yīng)增加長期激勵手段，如紅利計劃等。[38]公司可以向員工分配一定數(shù)量的股票或股票期權(quán)，當(dāng)員工擁有公司的股份時，該員工就會成為公司的所有人。公司的業(yè)績與其長期利益密切相關(guān)，公司員工會更注重行為和決策，努力追求公司的利益，提高公司業(yè)績。因此，從企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度來看，建議A公司增加紅利計劃等長期員工激勵措施。精神激勵與物質(zhì)激勵相輔相成，缺一不可，側(cè)重于精神激勵還是過度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵都是有失偏頗的。在二者有機(jī)結(jié)合基礎(chǔ)上，再逐步提高精神激勵比重。在對員工進(jìn)行激勵時，要綜合發(fā)揮精神與物質(zhì)激勵的作用，堅持二者相互結(jié)合的原則。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低情況下，人們物質(zhì)需求相對比較強(qiáng)烈；當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平后，人們精神需求將會占主要地位。而且個人修養(yǎng)、愛好以及工作崗位等對物質(zhì)和精神需求會產(chǎn)生一定的影響。隨著人們的精神需求層次將會不斷提高，因此在對員工實(shí)行激勵時，釆取物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合。5.2.4讓員工參與企業(yè)管理A公司的管理方式都是采用的是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就導(dǎo)致A公司的發(fā)展僅僅是按照一人的思路進(jìn)行，因此，A公司應(yīng)該積極鼓勵員工提出建議，廣開言路，允許員工參與決策，采取員工持股等有效措施，使公司員工真正參與到企業(yè)決策中來，使員工的奮斗方向與A公司的目標(biāo)相一致。6結(jié)論伴隨當(dāng)下企業(yè)間競爭的越來越激烈，薪酬管理在人力資源管理中的作用越來越突出。薪酬管理水平不單單是關(guān)系到優(yōu)秀員工的留用，除此之外，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，對于企業(yè)管理者來說，加強(qiáng)薪酬管理就是減少人力資源管理?？茖W(xué)有效的薪酬管理能吸引員工，調(diào)動員工的積極性和積極性。從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對此，本文以A公司為例，對公司薪酬管理問題進(jìn)行了分析，并找出了問題的成因，最后結(jié)合公司的實(shí)際，提出了幾點(diǎn)針對性的改善對策，有利于為更多的公司提供薪酬管理的指導(dǎo)作用。

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