DDI-2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊

DDI?、2023-20242023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望CEO特刊2.每日分享：6+份行研精選、3個行業(yè)主題2.每日分享：6+份行研精選、3個行業(yè)主題4.嚴禁廣告：僅限行業(yè)報告交流，禁止一切無關(guān)信息報告僅限社群個人學(xué)習(xí)，如需它用中層領(lǐng)導(dǎo)者38%58%X世代13,695位領(lǐng)導(dǎo)者1,827位HR中層領(lǐng)導(dǎo)者38%58%X世代13,695位領(lǐng)導(dǎo)者1,827位HR領(lǐng)導(dǎo)者1,556家企業(yè)組織69%男性別非少數(shù)民族/族裔71%1%Z世代4%非洲/中東3%澳大利亞/新西蘭2%中國5其他14%醫(yī)藥1%Z世代4%非洲/中東3%澳大利亞/新西蘭2%中國5其他14%醫(yī)藥4%專業(yè)服務(wù)4%零售12%科技11%34%千禧世代13%拉丁美洲4%其他15%東南亞16%美國/加拿大/波多黎各汽車與運輸7%建筑與房地產(chǎn)5%能源與資源7%金融與保險9%高層領(lǐng)導(dǎo)者8%C層級高管4%少數(shù)民族/族裔29%DDI「全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研始于1999年，是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域持續(xù)時間最久的系列調(diào)研之一，旨在助力企業(yè)、HR專業(yè)人士以及領(lǐng)導(dǎo)者，了解和探索當前及未來領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的最佳實踐。本次調(diào)研是「全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研的第10屆，整合了來自全球1,556家企業(yè)的13,695名領(lǐng)導(dǎo)者（其中包含529位CEO）和1,827名HR專業(yè)人士的數(shù)據(jù)，覆蓋50多個國家和24個主要行業(yè)。為準確反映當下全球企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境及挑戰(zhàn)，DDI針對全球529位CEO的調(diào)研數(shù)據(jù)進行深入分析，帶來「2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊」，結(jié)合高管視角和HR視角分析企業(yè)當下及未來所面臨的挑戰(zhàn)，并給出行動建議。完整的受調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)者人員統(tǒng)計細目如下圖所示。領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)計數(shù)據(jù)（全球）基層領(lǐng)導(dǎo)者50%7%基層領(lǐng)導(dǎo)者50%醫(yī)療5%4%歐洲2%印度14%日本-2%印度14%日本-31%女性2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊被「孤立」的CEO讓企業(yè)岌岌可危作為「全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研報告系列的特刊，我們通過對來戰(zhàn)略的變化與挑戰(zhàn)日益加劇，人力資源部門乎所有的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。與此同時，我們也看到，為中層領(lǐng)些想當然認為中層領(lǐng)導(dǎo)者自身足以掌控領(lǐng)導(dǎo)力的組織，在組2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊1.基層領(lǐng)導(dǎo)力薄弱讓CEO逐漸失去信心CEO對自身應(yīng)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的信心，很大程度上取決于基層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量。2.對中層領(lǐng)導(dǎo)者的忽視影響領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定中層領(lǐng)導(dǎo)者深陷自身領(lǐng)導(dǎo)角色所帶來的挑戰(zhàn)，給組織的人才梯隊帶來風(fēng)險。3.不靈活的辦公模式瓦解領(lǐng)導(dǎo)者對高層的信任當企業(yè)努力吸引和留任人才時，那些擁抱靈活辦公模式的企業(yè)更有可能在「人才大戰(zhàn)」中4.低效的高管團隊讓CEO付出高昂代價在齊心協(xié)力共渡疫情難關(guān)后，如今「分裂」的高管團隊發(fā)現(xiàn)自身缺乏有效驅(qū)動戰(zhàn)略的專注力和技能。5.意外被晉升的CEO考驗組織的板凳實力完善的CEO繼任計劃和方案能讓組織獲益，即便那些繼任者從未期待站上「制高點」。6.缺乏人才數(shù)據(jù)給CEO帶來盲點當組織收集其領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)數(shù)據(jù)時，CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者和員工的認知將更為統(tǒng)一。行動聚焦：頂尖企業(yè)如何做好繼任計劃？當人才議題成為業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的重中之重，CEO們應(yīng)當加倍努力地培養(yǎng)各層級領(lǐng)導(dǎo)者，以引領(lǐng)組織走向成功，確保企業(yè)蓬勃發(fā)展。2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊擁有高質(zhì)量基層擁有高質(zhì)量基層領(lǐng)導(dǎo)者的組織擁有低質(zhì)量基層領(lǐng)導(dǎo)者的組織基層領(lǐng)導(dǎo)力薄弱讓CEO逐漸失去信心基層領(lǐng)導(dǎo)力薄弱動搖基層領(lǐng)導(dǎo)力薄弱動搖CEO的信心表示有信心應(yīng)對各項業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的CEO占比當對基層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏信心時，CEO們會更悲觀總體而言，CEO對企業(yè)應(yīng)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的能力充滿信心。然而，對基層領(lǐng)導(dǎo)者是否有信心，是影響他們信心如上圖所示，在「避免因人才流失而造成的知識斷層」這一項挑戰(zhàn)方面，擁有高質(zhì)量基層領(lǐng)導(dǎo)者的組織的CEO與擁有低質(zhì)量基層領(lǐng)導(dǎo)者的組織的CEO，信心差距最為明顯。當經(jīng)驗豐富的員工退休或離職時，CEO往往會擔(dān)心基層領(lǐng)導(dǎo)者無法在這些員工離開之前，保留住他們的寶貴知識和經(jīng)驗。事實上，在許多組織正面臨著員工職業(yè)倦怠挑戰(zhàn)的當下，CEO甚至可能認為，是上級主管的即使在那些CEO對基層領(lǐng)導(dǎo)者充滿信心的組織中，領(lǐng)導(dǎo)24%的基層領(lǐng)導(dǎo)者表示，對不同觀點的包容是其企業(yè)文同樣，雖然大多數(shù)CEO表示他們能夠預(yù)防員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，但全球也僅有27%的領(lǐng)導(dǎo)者表示他們的組織致力于員工的身心健康。在所有業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)中，CEO對于「善用新興技術(shù)取得成功」最為缺乏信心。組織通常依靠具備嫻熟技能和豐富知識的基層技術(shù)人員來引領(lǐng)和落地人工智能（AI）戰(zhàn)略。也正因如此，CEO如何看待這些基層領(lǐng)導(dǎo)者的能力，造成了他們對于這項挑戰(zhàn)的信心程顯而易見，CEO們深知如果沒有技術(shù)嫻熟的基層領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將無法實現(xiàn)。他們需要依靠組織中的HR伙伴來協(xié)助進階基層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能，進而扭轉(zhuǎn)局面。2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊對中層領(lǐng)導(dǎo)者的忽視影響領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定中層領(lǐng)導(dǎo)者的質(zhì)量影響企業(yè)的板凳實力可立即填補的關(guān)鍵崗位占比盡管中層領(lǐng)導(dǎo)者是人才梯隊的中堅力量，但仍然處于掙扎之中雖然中層領(lǐng)導(dǎo)者的價值常常會被忽視，但他們卻時常被中層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力不佳不太可能僅僅是績效不好，而是伴隨他們越發(fā)遠離日常運營，許多中層領(lǐng)導(dǎo)者都在話，他們也深知基層領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的關(guān)鍵角色，但卻很掙扎著適應(yīng)自身角色所帶來的更高層次的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)。容易忽視或誤解中層領(lǐng)導(dǎo)者在化戰(zhàn)略為執(zhí)行的過程中，全球65%參與調(diào)研的中層領(lǐng)導(dǎo)者均表示，他們邁向當前崗位后的工作壓力大大增加。更值得關(guān)注的是，他們中的60%均表示，自己在一天工作結(jié)束后感到筋疲力盡，處于職業(yè)倦怠的風(fēng)險之中。我們發(fā)現(xiàn)，在中層領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型適應(yīng)過程中，導(dǎo)致壓我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中層領(lǐng)導(dǎo)者是組織中至關(guān)重要的人才骨干和中流砥柱。擁有高質(zhì)量中層領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)中，平均有65%的關(guān)鍵崗位可以被立即填補；在中力增加的三大直接因素分別是：層領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)量中等的組織中，只有46%的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗當HR和高層領(lǐng)導(dǎo)者專注于更為緊迫的挑戰(zhàn)時，忽視對位能夠立即被填補；而在中層領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)量較差的組織中層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和發(fā)展不足為奇。然而，作為企業(yè)中，這一數(shù)據(jù)僅為28%。競爭戰(zhàn)略的重要一環(huán)，明智的CEO和HR伙伴正在加大敏捷性。2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊不靈活的辦公模式瓦解領(lǐng)導(dǎo)者對高層的信任靈活辦公模式能夠改善領(lǐng)導(dǎo)者對高層的看法表示信任高層的領(lǐng)導(dǎo)者占比支持靈活辦公的組織不支持靈活辦公的組織對高層領(lǐng)導(dǎo)力做領(lǐng)導(dǎo)者占比擁抱靈活辦公模式的企業(yè)正在贏得人才大戰(zhàn)伴隨越來越多的組織將員工召回辦公室，CEO們需要做好準備，應(yīng)對員工對領(lǐng)導(dǎo)層信任度的下降。根據(jù)我們的調(diào)研數(shù)據(jù)，36%的全球CEO表示靈活辦公在他們所在的企業(yè)是普遍且被支持的。并且，在那些支持靈活辦公的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者表示信任高層領(lǐng)導(dǎo)者的可能性要比其他企業(yè)高出5倍。與此同時，他們對高層領(lǐng)導(dǎo)者做出高評價的可能性也比不支持靈活辦公的企業(yè)高出2.9倍。此外，那些支持靈活辦公的CEO，也更有信心應(yīng)對企業(yè)所面臨的重大業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。例如，支持靈活辦公的CEO所在的企業(yè)，有信心吸引和留任人才的可能性高于其他企業(yè)3.3倍，有信心為組織網(wǎng)羅合適人才的可能性也高出其他企業(yè)2.6倍。要想成功打造靈活辦公的職場環(huán)境，CEO們需要具備正確的思維方式和技能組合，包括：?建立基于信任的伙伴關(guān)系：與他人建立牢固的伙伴?有效引領(lǐng)變革：能夠有效引領(lǐng)變革的CEO可能更愿?戰(zhàn)略性思考人才議題：具備戰(zhàn)略思維的CEO可能會當一家企業(yè)的CEO熟練掌握以上三大技能時，他們所在企業(yè)支持靈活辦公的可能性，比那些未能掌握這些技能對于那些有選擇的組織而言，靈活辦公模式不僅可以成為組織避免人才流失的一大有效策略，又能夠加強所有2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊低效的高管團隊讓CEO付出高昂代價越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者表示他們的高管團隊并不高效中層領(lǐng)導(dǎo)者高層領(lǐng)導(dǎo)者CEO認為所在企業(yè)高管團隊未能有效驅(qū)動戰(zhàn)略不斷向前的領(lǐng)導(dǎo)者占比「分裂」的高管團隊給組織帶來了深層次的裂痕企業(yè)的最高管理層中往往匯集了組織中的杰出高管，但組織卻鮮少關(guān)注他們?nèi)绾巫鳛橐粋€團隊來驅(qū)動戰(zhàn)略不斷向前。事實上，全球超過三分之二的CEO都認為所在企業(yè)的高管團隊未能有效驅(qū)動戰(zhàn)略。而這一數(shù)據(jù)在緊密團結(jié)在高管之下工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)者中，甚至盡管高管團隊的一舉一動長期讓CEO憂心，但自2020年以來這一緊張態(tài)勢正愈演愈烈。這種信心的下降可能是后疫情時代所帶來的。畢竟，在危機最為嚴峻時，許多組織團結(jié)一致，通過明確共同的目標和業(yè)務(wù)重點，以應(yīng)對短期內(nèi)的嚴峻挑戰(zhàn)。然而，危機后的商業(yè)格局已然發(fā)生了重大變化，大多數(shù)企業(yè)的成功之路更為模糊和不確定，這就可能會讓高管團隊成員之間有分歧的高管團隊很有可能會在整個組織中引發(fā)不安。與那些擁有高效高管團隊的企業(yè)相比，表示所在企業(yè)高管團隊效率不佳的領(lǐng)導(dǎo)者們：?認為組織為他們設(shè)定了清晰績效預(yù)期的可能性低6.5倍。?認為組織有效引領(lǐng)變革的可能性低5倍。?有信心在高度模糊和不確定的商業(yè)環(huán)境中運營的可能性低2.3倍，這可能成為他們獲取業(yè)務(wù)成功的最大風(fēng)險。一位優(yōu)秀的CEO與其他身陷于各種日程中的CEO的最大差別，在于他能夠打造一支高效的高管團隊。CEO不僅應(yīng)當關(guān)注高管團隊成員的個人表現(xiàn)，還應(yīng)當聚焦他們作為高管團隊中的一員表現(xiàn)如何。那些擁有高效高管團隊的組織，吸引和留住頂尖人才的可能性要比其他組織高出2.4倍，財務(wù)表現(xiàn)躋身行業(yè)前10%的可能性也高出2.9倍。2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊意外被晉升的CEO考驗組織的板凳實力意外被晉升的意外被晉升的CEO畫像擁有強大后備人才庫的企業(yè)能夠迅速完成CEO換屆在許多組織中，被晉升為CEO的往往是企業(yè)的「法定繼承人」，通常是多年來一直在為這一崗位做準備的首席運營官或首席財務(wù)官。然而，我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球約有20%的CEO對自己被晉升至這一職位感到出乎意料。這也許反映了許多組織未能提前給繼任者足夠的緩沖時間，就迅速提拔他們上位。盡管這些CEO被快速提拔，但他們卻往往出人意料地謙遜。與其他CEO相比，這些CEO往往對自身的外向和抱負方面評價較低。在意外獲得晉升的CEO中，僅53%表示他們在被問及之前希望成為領(lǐng)導(dǎo)者，而這一數(shù)字在希通常，在需要快速晉升一位新的CEO，并且這位候選人甚至沒有料到自己會當選的情況下，組織應(yīng)該敲響警鐘。然而，我們的調(diào)研數(shù)據(jù)表明，這些迅速采取行動的組織往往具備完善的繼任計劃和方案。那些表示自己意外被晉升的CEO所在的組織，將這些繼任者作為高潛人才進行考察和培養(yǎng)的可能性，比其他組織高1.6倍；并且，這些組織通過評鑒來收集關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者成熟度數(shù)據(jù)，關(guān)鍵問題在于，這些意外被晉升的CEO注定會失敗嗎？雖然我們無法通過調(diào)研數(shù)據(jù)明確評價他們是否成功，但我們發(fā)現(xiàn)，這些CEO更注重通過同理心建立牢固的伙伴關(guān)系。他們所在組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對高層領(lǐng)導(dǎo)者做出高評價的可能性，比其他組織高1.4倍，并且信任高層領(lǐng)導(dǎo)者的可能性也高出1.6倍。以根據(jù)「假設(shè)」場景和應(yīng)急計劃來預(yù)測未來人才需求的那些在打造多元高潛人才庫方面表現(xiàn)突出的組織，可能性，也高出其他組織2.8倍。能夠更明確地了解誰將能夠勝任CEO這一關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色。這些組織往往也更有可能找到那些善于通過這種方式也給高潛后備人才庫帶來了多元化。表示自己網(wǎng)羅優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者來取得成功的杰出高管，而非全靠意外被晉升的CEO中，女性比男性的可能性高1.8倍，來自己達成業(yè)務(wù)目標。自多元背景的可能性高1.6倍，并且他們的平均年齡也比2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊缺乏人才數(shù)據(jù)給CEO帶來盲點當組織擁有客觀人才數(shù)據(jù)，CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者的認知差距縮小職業(yè)倦?。ㄒ惶旃ぷ髀殬I(yè)倦?。ㄒ惶旃ぷ鹘Y(jié)束后經(jīng)常感到筋疲離職（明年內(nèi)將離開所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者包容性（表示包容性是企業(yè)文化和價值觀重要組成高層領(lǐng)導(dǎo)者的質(zhì)量（對高層領(lǐng)導(dǎo)者做出高評價未依靠客觀人才數(shù)據(jù)的組織依靠客觀人才數(shù)據(jù)的組織CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者的占比之差因缺乏客觀人才數(shù)據(jù)，CEO無法了解其他領(lǐng)導(dǎo)者正如前文所述，CEO往往對組織中各項事務(wù)的進展及其應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的能力高度樂觀。然而，通過我們的一些調(diào)研數(shù)據(jù)中，我們看到了這種樂觀與其他在前線直面挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的認知并不相同。盡管CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者在上圖所示的許多方面存在認知差異，但我們看到，在那些依靠客觀人才數(shù)據(jù)（如通過測評和評鑒來制定決策）的組織中，CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者之間的認知差異明顯縮小。例如，在擁有客觀人才數(shù)據(jù)的組織中，CEO更有可能與其他領(lǐng)導(dǎo)者對職業(yè)倦怠、離職和包容性的挑戰(zhàn)看法一致。CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者認知的最大差異之一，在于他們對組織里高層領(lǐng)導(dǎo)者的看法。大多情況下，CEO主要與高層領(lǐng)導(dǎo)者接觸，對他們有著積極正面的看法。然而，中基層領(lǐng)導(dǎo)者卻往往對高層領(lǐng)導(dǎo)者的評價較低，這就導(dǎo)致了如離職率居高不下和職業(yè)倦怠頻發(fā)等問題。掌握高層團隊客觀數(shù)據(jù)的CEO，更有可能了解這些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者對其組織的影響，并就如何選拔和發(fā)展這些領(lǐng)導(dǎo)者做出明智的決策。在那些收集領(lǐng)導(dǎo)者客觀數(shù)據(jù)的組織中，不僅CEO的認知與組織中其他領(lǐng)導(dǎo)者更為一致，組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者被評價為高質(zhì)量的可能性也高出2.2倍。即使手握客觀的人才數(shù)據(jù)，CEO們?nèi)匀慌c其他領(lǐng)導(dǎo)者無法統(tǒng)一認知的領(lǐng)域，在于「包容性」。絕大多數(shù)CEO都表示，他們已經(jīng)做好了創(chuàng)造開放包容職場環(huán)境的準備，但組織中其他層級的領(lǐng)導(dǎo)者則表示，他們對創(chuàng)造開放包容的職場環(huán)境缺乏信心。雖然在大多數(shù)情況下，CEO可以通過更有效的數(shù)據(jù)來減少認知盲點，但至關(guān)重要的是，他們也需要定期尋求反饋，并在做出每一個決策時都要考慮其他領(lǐng)導(dǎo)者及員工2023-2024全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜CEO特刊行動聚焦打造強大的人才梯隊是CEO的使命所在參與本次調(diào)研的CEO們非常了解，自身對人才的擔(dān)憂比其他任何事項都更讓他們夜不能寐。在他們面臨的所有業(yè)2.發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者3.維持員工敬業(yè)度要攻克這三大挑戰(zhàn)，CEO們需要專注于如何在組織的各個層級識別、晉升和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須將高潛后備視為組織整體健康度的戰(zhàn)略要務(wù)，而非僅僅是填補高管職缺的方式。至關(guān)重要的是，CEO應(yīng)當與CHRO緊密合作，系統(tǒng)化地制定人才梯隊戰(zhàn)略。參與本次調(diào)研的組織中，擁有強大繼任梯隊的組織都很好地踐行了以下幾大最佳實踐：?為高潛人才提供診斷優(yōu)勢和發(fā)展需求的測評。無論對于哪個層級的領(lǐng)導(dǎo)者而言，始于測評都是獲取對他們能力客觀評價的關(guān)鍵。同時，測評及評鑒工具能夠通過發(fā)掘組織中隱藏的、多元的領(lǐng)導(dǎo)潛力，進而為人才梯隊帶來多樣性，并且有助于組織更加公平客觀地評估領(lǐng)導(dǎo)者。?將測評結(jié)果與關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力進行對標，以確定最緊迫的發(fā)展需求。關(guān)鍵在于不僅需要了解個人層面的優(yōu)勢和發(fā)展需求，還要將這些結(jié)果與關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色的能力模型（如「成功典范」）進行對標。?通過以領(lǐng)導(dǎo)力最佳實踐為基礎(chǔ)的培訓(xùn)，加強待發(fā)展領(lǐng)域。這包括將在培訓(xùn)項目中新學(xué)習(xí)的概念應(yīng)用到現(xiàn)實工作場景之中。?通過高潛人才庫填補崗位空缺，并為領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型提供輔導(dǎo)和指引。這些人才庫中的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)被確定為空缺崗位的潛在候選人，并且組織也為他們提供了相應(yīng)的機會以做好準備。?在成功完成崗位轉(zhuǎn)型后，通過發(fā)展性對話持續(xù)追蹤繼任計劃是否奏效。通過追蹤相關(guān)繼任數(shù)據(jù)并確定潛在的發(fā)展需求，能夠有效確保繼任計劃帶來積極的成果。一個健康的繼任計劃流程可以提升組織的板凳實力，不僅可以讓領(lǐng)導(dǎo)者為下一個機會做好準備，還可以為組織在未來不確定的市場中的蓬勃發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。關(guān)于作者StephanieNeal,M.A.DDI分