組織行為學(xué)課件

組織行為學(xué)

L組織行為學(xué)：1P8是探討個體、群體以及組織結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，從而運(yùn)用

這些知識來實(shí)現(xiàn)組織行為的有效性。2是依據(jù)實(shí)證科學(xué)的研究方法，綜合運(yùn)用有關(guān)學(xué)科

（包括心理學(xué)、社會學(xué)、文化人類學(xué)、政治學(xué)、工程學(xué)、信息和系統(tǒng)科學(xué)等）中的知識，

系統(tǒng)地研究

由人所形成的各種組織在個體、群體和組織層次上的行為，以達(dá)到組織所期望的目標(biāo)的

學(xué)科。

2.能力：1P27是指個體現(xiàn)有的能夠完成給定要求的不同任務(wù)的技能。2P41指一個人順利

地完成某項(xiàng)活動所必需的并直接影響活動效率的個性心理特征。

3.學(xué)習(xí)1P61：是一種以一個人與環(huán)境互動的結(jié)果形式出現(xiàn)的相對長期的行為（或行為傾

向）變化。是人的認(rèn)知（知識）和行為發(fā)生改變的過程。3P86

4.行為塑造2P52：指管理者常常需要通過循序漸進(jìn)的方式指導(dǎo)個體的學(xué)習(xí)，塑造個體的

行為，這一過程被稱為行為塑造。行為塑造的方法：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。

5.組織行為學(xué)校正2P54:指管理者運(yùn)用強(qiáng)化理論，糾正組織成員的某些行為，強(qiáng)化組織

需要的某些行為，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織所期望的結(jié)果的過程。這意味著強(qiáng)化理論可以運(yùn)用于

工作環(huán)境中的個體身上。典型的組織行為學(xué)校正方案是一個包括五個步驟的問題解決模型

（1）識別關(guān)鍵行為；（2）開發(fā)基線數(shù)據(jù)；（3）確定行為結(jié)果；（4）開發(fā)并實(shí)施干預(yù)策

略；（5）評估績效改善狀況。

6.價(jià)值觀：1P29是一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價(jià)和信念，包含了正

誤、好壞、取舍的判斷傾向。它包含內(nèi)容和強(qiáng)度兩個屬性。內(nèi)容屬性指某種方式的行為或

存在狀態(tài)是否重要，強(qiáng)度屬性表明其重要程度。

7.工作滿意度：1P65:（1）指由于對一個人的工作或工作經(jīng)歷的贊賞而產(chǎn)生的快樂或積

極的情感狀態(tài)。它是對工作情景的一種情緒反應(yīng)，經(jīng)常與其期望值相聯(lián)系。2P26：（2）

由于對工作特點(diǎn)的評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺。

8.工作參與2P601：也稱工作投入，是指一個人心理上對工作的認(rèn)同程度，以及認(rèn)為工

作績效對自我價(jià)值的重要程度。工作投入高的人，對工作有較強(qiáng)烈的認(rèn)同感，很在他所從

事的工作。是指員工專注于、參與和關(guān)心其當(dāng)前工作的程度。這一工作態(tài)度通過人們參與

工作任務(wù)的程度表現(xiàn)出來。

9.組織承諾1P66：也叫組織認(rèn)同感，是員工對特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同、情感依賴和參

與程度。高組織承諾意味著一個人對所在組織的價(jià)值觀和目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望維持組織

成員身份的一種狀態(tài)，愿意為其付出高水平的努力。

10.認(rèn)知失調(diào)3Pl34:指個體可能感受到的兩個或多個態(tài)度之間或者他的行為和態(tài)度之間

的任何不和諧。如果一個認(rèn)知與另一個認(rèn)知相對立，即從一個認(rèn)知能夠推斷出另一個相互

對立的認(rèn)知，這兩個認(rèn)知的關(guān)系就是認(rèn)知失調(diào)。1P53:指個體所感受到的兩個或多個態(tài)度

之間或他的態(tài)度與行為之間的沖突與對立。

11.組織公民行為1P67：指個體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正式的獎懲體

系引發(fā)，包括無私幫助他人、主動參與組織活動、承擔(dān)超過常規(guī)要求的任務(wù)等。是指超出

工作職責(zé)之外的各種員工行為。這種行為的不斷積累能夠增加組織的有效性。

12.人格：1P29也稱個性，是指一個包含了先天秉性和后天教養(yǎng)、性情特質(zhì)、人對情景

的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。2是在先天生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，在一定的

社會歷史條件下的社會實(shí)踐活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個體傾向

和個體心理特征的總和。

13.控制點(diǎn):1P33表示個人感覺在何種程度上能夠控制自己的生活。2指個體對自己是否

能夠掌握命運(yùn)的認(rèn)知傾向。2P971

14.馬基雅維利主義：1P33(1)又稱權(quán)術(shù)主義，是指為達(dá)到目標(biāo)而產(chǎn)生的不顧道德觀念

約束的機(jī)會主義、權(quán)力操縱主義。2P602:(2)個體講求實(shí)效，保持著情感的距離，相信結(jié)

果能替手段辯護(hù)的程度。

15.自我監(jiān)控2P99：(1)是指個體根據(jù)外部情景因素調(diào)整自己行為的能力。高自我監(jiān)控

的人在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整行為方面表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性，其公開角色與私人角色之間

表現(xiàn)出很大的差異；而低自我監(jiān)控的人則不能偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自

己的真實(shí)性情和態(tài)度，其言行存在高度的一致性。4P155:(2)是一個人觀察自己的自我

展現(xiàn)行為并使之適應(yīng)環(huán)境要求的程度。

16.A型人格2P100:(l)這是對人們?nèi)烁裉刭|(zhì)的種區(qū)分方式。A型人格者屬于較具進(jìn)

取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易緊張。A型人格者總愿意從事高強(qiáng)度的競爭活

動，不斷驅(qū)動自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并對阻礙自己努力的其他人或其他事進(jìn)

行攻擊(如果這樣做是允許的)

17.情緒：1P49是一種直接指向人或物心理或生理經(jīng)歷，是對客體的反應(yīng)。指代表著感

情性反映的過程，是人際溝通的工具，是心理活動的組織者。情緒和情感是人們在工作和

生活中普遍的心理過程。包括三種基本的成分：內(nèi)在的狀態(tài)或體驗(yàn)、外顯的表情、生理喚

起。2P218

18.情緒表達(dá)：2M230：指那些組織要求的并被視為符合特定工作的情緒。它不是與生俱

來的，是后天習(xí)得的產(chǎn)物。

19.情緒智力指1P51:3P173(1)覺察自己和他人的感受、進(jìn)行自我激勵、有效地管理

自己以及與他人關(guān)系中的情緒的能力。戈?duì)柭岢隽饲榫w智力的五個主要的維度：自我意

識、自我控制、自我激勵、通情能力和社會技能。情緒智力指以成熟和建設(shè)性的方式管理

自己及關(guān)系的能力。被一些人稱為EI或EQ的情緒智力由四個關(guān)鍵部門組成，即自我意

識、自我管理、社會意識和關(guān)系管理。前兩個屬于個人勝任力，后兩個屬于社會勝任力。

2P233：(2)是指察覺和管理情緒線索或情緒信息的能力。

20.決策2P133T34：是指在兩個或多個解決問題的備選方案中進(jìn)行選擇，它是針對問題

而進(jìn)行的回應(yīng)，需要針對信息進(jìn)行解釋和評估。是人在面臨多個目標(biāo)和方案進(jìn)行分析、選

擇和解決的心理過程。3P74

21.動機(jī)2Pl58：是一種過程，體現(xiàn)了個體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力程度。是激發(fā)和維

持個體進(jìn)行活動，并導(dǎo)致該活動朝向某一目標(biāo)的內(nèi)在心理傾向。動機(jī)以內(nèi)驅(qū)力和誘因?yàn)楸?/p>

要條件。是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過程。

22.人際沖突3P305：是指人與人之間的沖突。是個體或群體彼此直覺到對方阻撓或?qū)⒁?/p>

阻撓自身利益的實(shí)現(xiàn)所引起的直接的對立行為。

23.歸因理論2Pl28:(1)是關(guān)于知覺者推斷他人與自己行為的一種理論。它側(cè)重于對人

的活動因果關(guān)系進(jìn)行分析，人們通過這種理論來理解、預(yù)測和控制他們的環(huán)境，以及隨這

些環(huán)境而出現(xiàn)的行動，從而達(dá)到有效地控制人際關(guān)系的目的。歸因理論的判斷在很大程度

上取決于行為的區(qū)別性、一致性和一貫性三個因素。2P595：(2)當(dāng)我們觀察某?個體行

為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。

24.基本歸因錯誤2Pl29,組織行為學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，盡管人們在評價(jià)他們的行為時(shí)有充分

的證據(jù)支持，但人們總是傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響，常

常存在歸因失真的錯誤或偏見。1P48\3P47

25.自我服務(wù)偏見2P129是指人的歸因過程具有一些特征。當(dāng)人們在評價(jià)自己的行為時(shí)

有一種214.馬基雅維利主義：1P33(1)又稱權(quán)術(shù)主義，是指為達(dá)到目標(biāo)而產(chǎn)生的不顧道

德觀念約束的機(jī)會主義、權(quán)力操縱主義。2P602:(2)個體講求實(shí)效，保持著情感的距離，

相信結(jié)果能替手段辯護(hù)的程度。

15.自我監(jiān)控2P99：(1)是指個體根據(jù)外部情景因素調(diào)整自己行為的能力。高自我監(jiān)控

的人在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整行為方面表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性，其公開角色與私人角色之間

表現(xiàn)出很大的差異；而低自我監(jiān)控的人則不能偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自

己的真實(shí)性情和態(tài)度，其言行存在高度的一致性。4Pl55:(2)是一個人觀察自己的自我

展現(xiàn)行為并使之適應(yīng)環(huán)境要求的程度。

16.A型人格2P100:(1)這是對人們?nèi)烁裉刭|(zhì)的一種區(qū)分方式。A型人格者屬于較具進(jìn)

取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易緊張。A型人格者總愿意從事高強(qiáng)度的競爭活

動，不斷驅(qū)動自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并對阻礙自己努力的其他人或其他事進(jìn)

行攻擊(如果這樣做是允許的)

17.情緒：1P49是一種直接指向人或物心理或生理經(jīng)歷，是對客體的反應(yīng)。指代表著感

情性反映的過程，是人際溝通的工具，是心理活動的組織者。情緒和情感是人們在工作和

生活中普遍的心理過程。包括三種基本的成分：內(nèi)在的狀態(tài)或體驗(yàn)、外顯的表情、生理喚

起。2P218

18.情緒表達(dá)：2M230：指那些組織要求的并被視為符合特定工作的情緒。它不是與生俱

來的，是后天習(xí)得的產(chǎn)物。

19.情緒智力指1P51:3P173(1)覺察自己和他人的感受、進(jìn)行自我激勵、有效地管理

自己以及與他人關(guān)系中的情緒的能力。戈?duì)柭岢隽饲榫w智力的五個主要的維度：自我意

識、自我控制、自我激勵、通情能力和社會技能。情緒智力指以成熟和建設(shè)性的方式管理

自己及關(guān)系的能力。被一些人稱為EI或EQ的情緒智力由四個關(guān)鍵部門組成，即自我意

識、自我管理、社會意識和關(guān)系管理。前兩個屬于個人勝任力，后兩個屬于社會勝任力。

2P233：(2)是指察覺和管理情緒線索或情緒信息的能力。

20.決策2P133-134：是指在兩個或多個解決問題的備選方案中進(jìn)行選擇，它是針對問題

而進(jìn)行的回應(yīng)，需要針對信息進(jìn)行解釋和評估。是人在面臨多個目標(biāo)和方案進(jìn)行分析、選

擇和解決的心理過程。3P74

21.動機(jī)2Pl58：是一種過程，體現(xiàn)了個體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力程度。是激發(fā)和維

持個體進(jìn)行活動，并導(dǎo)致該活動朝向某一目標(biāo)的內(nèi)在心理傾向。動機(jī)以內(nèi)驅(qū)力和誘因?yàn)楸?/p>

要條件。是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過程。

22.人際沖突3P305：是指人與人之間的沖突。是個體或群體彼此直覺到對方阻撓或?qū)⒁?/p>

阻撓自身利益的實(shí)現(xiàn)所引起的直接的對立行為。

23.歸因理論2Pl28:(1)是關(guān)于知覺者推斷他人與自己行為的一種理論。它側(cè)重于對人

的活動因果關(guān)系進(jìn)行分析，人們通過這種理論來理解、預(yù)測和控制他們的環(huán)境，以及隨這

些環(huán)境而出現(xiàn)的行動，從而達(dá)到有效地控制人際關(guān)系的目的。歸因理論的判斷在很大程度

上取決于行為的區(qū)別性、一致性和一貫性三個因素。2P595：(2)當(dāng)我們觀察某一個體行

為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。

24.基本歸因錯誤2Pl29,組織行為學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，盡管人們在評價(jià)他們的行為時(shí)有充分

的證據(jù)支持，但人們總是傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響，常

常存在歸因失真的錯誤或偏見。1P48\3P47

25.自我服務(wù)偏見2P129是指人的歸因過程具有一些特征。當(dāng)人們在評價(jià)自己的行為時(shí)

有一種2問題的成因，提出解決建議，并實(shí)施糾正措施。他們承擔(dān)解決質(zhì)量問題的責(zé)任，

對工作進(jìn)行反饋并對反饋進(jìn)行評價(jià)。管理層一般保留最終決定權(quán)來確定是否實(shí)施建議方

案。FI本公司正是利用這種技術(shù)而產(chǎn)生出低成本但高質(zhì)量的產(chǎn)品。

37.非正式群體2P253：是那些沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織指定的聯(lián)盟關(guān)系，不是由組

織正式規(guī)定而建立的，而是組織中的人們在工作生活中為了滿足社會交往等些需要而自然

結(jié)成的，成員之間的關(guān)系是松散的。根據(jù)形成動機(jī)的不同，可以分為：友誼情感型非正式

群體、利益型非正式群體、興趣愛好型非正式群體。是以觀點(diǎn)興趣愛好相似為基礎(chǔ)、以彼

此感情為紐帶自然形成的、沒有固定組織形式的群體。1P102

38.角色沖突指2P258：當(dāng)個體面對相互之間存在分歧的多種角色的期待時(shí)(當(dāng)角色系列

中不同成員對焦點(diǎn)人物期望不同的事情時(shí))，產(chǎn)生的沖突。

39.心理契約1P68：是指員工和組織對于相互責(zé)任的期望，它包括了個體和組織分別對

于相互責(zé)任的期望，反映的是個體所感受到的自身與組織之間的內(nèi)在心理聯(lián)系。是個體對

于相互責(zé)任的主觀認(rèn)知，而不是相互責(zé)任這一事實(shí)，是隨著組織及環(huán)境因素變化而變化的

心理承諾與互惠意識。2P258

40.參照性群體IP102：又稱標(biāo)準(zhǔn)群體或示范群體等，是指個體在心理上“向往”的群

體。個體把這種群體的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、價(jià)值觀作為自己的行動的參照和學(xué)習(xí)的榜樣。它不是

個體實(shí)際歸宿的群體，甚至可能是想象中的群體，在社會上發(fā)揮著表率作用，其標(biāo)準(zhǔn)和目

標(biāo)成為人們的向往和追求。2P261

41.從眾1P107：指在社會心理學(xué)中，在群體情景下，由于群體壓力的存在，促使人在知

覺、判斷和行為卜.與群體主流的行為和意見趨于一致。2P261\3P211

42.群體內(nèi)聚力1P109：即群體凝聚力。是指群體與成員之間彼此的吸引，以及成員與群

體目標(biāo)的一致程度。群體對成員的吸引力和成員對群體的向心力共同構(gòu)成了群體的凝聚

力。群體凝聚力主要表現(xiàn)在成員對群體的忠誠、對工作的責(zé)任感等方面。2P267

43.協(xié)同效應(yīng)1P113：是一種生物學(xué)術(shù)語，指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不

同于單一物質(zhì)作用的總和，簡單來說就是“1+1大于2”。這種現(xiàn)象與社會墮!化現(xiàn)象的表

現(xiàn)正好相反，社會S?化是“1+1小于2”。

44.社會促進(jìn)效應(yīng)1P114：指當(dāng)個人與他人一起工作時(shí)，由于他人的在場激發(fā)了自己的工

作動機(jī)，由此而引發(fā)的績效水平的提高的傾向。

45.群體思維2P270:它與群體規(guī)范有關(guān)，指由于群體中從眾心理的影響，嚴(yán)重抑制了那

些不容尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)。2指群體對于從眾的壓力使群體對不

尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不出客觀的評價(jià)，會嚴(yán)重?fù)p害群體效績。

46.群體偏移2P270：(1)指在討論備選方案、進(jìn)行決策的過程中，群體成員傾向于放

大最初的立場或觀點(diǎn)，朝著更極端的方向偏移，導(dǎo)致群體討論會放大群體的最初觀點(diǎn)，群

體決策更加傾向于保守或冒險(xiǎn)。群體決策與群體成員的個人決策在決策風(fēng)險(xiǎn)上存在差異。

群體決策也許會更保守，但多數(shù)情況會更冒險(xiǎn)。3P267:(2)群體討論使群體成員的觀點(diǎn)

朝著更極端的方向偏移，這個方向是之前他們有所傾向的方向。結(jié)果是，保守的類型會變

得更加保守，激進(jìn)的類型會變得更加冒險(xiǎn)。群體討論會放大群體的最初觀點(diǎn)。

47.頭腦風(fēng)暴1P117：是克服互動群體中產(chǎn)生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力。其方法

是：利用產(chǎn)生觀念的過程，創(chuàng)造一種進(jìn)行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所

欲言，不許別人對這些觀點(diǎn)加以評論。它是采用會議的方式，引導(dǎo)每個參會人員圍繞某個

中心議題，4廣開言路，激發(fā)靈感，毫無忌憚，暢所欲言地發(fā)表獨(dú)自見解的創(chuàng)新性思維方

法。頭腦風(fēng)暴法僅僅只是創(chuàng)造觀念的一種程序，最后方案的達(dá)成還需要借助其他方法。

2P272

48.虛擬團(tuán)隊(duì)2P286：是利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個共同目

標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。它可以完成其他團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作——分享信息、做出決策和完成

任務(wù)。與面對面活動的團(tuán)隊(duì)相比有三個差異：(1)缺少副語言和非言語線索；(2)有限

的社會背景；

（3）克服時(shí)間限制和空間限制的能力。1P132

49.情境領(lǐng)導(dǎo)：1P158——是赫塞和布蘭查德發(fā)展的種領(lǐng)導(dǎo)理論。該理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者

的關(guān)系行為和人物行為的水平要適應(yīng)跟隨者的準(zhǔn)備狀態(tài)和成熟度。所謂準(zhǔn)備狀態(tài)是指完成

某一具體任務(wù)的能力和意愿。四種領(lǐng)導(dǎo)方式分別四種準(zhǔn)備狀態(tài)相對應(yīng)：如果下屬既無能

力，也無意愿完成任務(wù)，應(yīng)采取指示的方式；如果下屬有意愿但無能力完成任務(wù)，應(yīng)采取

推銷的方式；如果下屬有能力但無意愿完成任務(wù)，應(yīng)采取參與的方式；如果下屬既有能力

又有意愿完成任務(wù)，應(yīng)采取授權(quán)的方式。這一常常又被稱為領(lǐng)導(dǎo)生命周期論。

50.信任2P372是一種對另一個人的積極預(yù)期，我們相信通過對方的言語、行動或決策

相信他不會采取投機(jī)行為。其最重要的兩個成分是熟悉性和風(fēng)險(xiǎn)性。包含有五個維度：正

直、勝任力、始終如一、忠誠和開放。被定義為對他們意圖和行為的互惠依賴。群體中的

信任就是成員基于對群體的行為和意圖的積極希望而對其卸下防備的一種意愿

51.變革型領(lǐng)導(dǎo)：1P161（1）是一種領(lǐng)導(dǎo)者向員工灌輸思想和價(jià)值觀，并激勵員工的過

程。變革型領(lǐng)導(dǎo)者更多基于領(lǐng)導(dǎo)者對他們的追隨者的價(jià)值、信念和需要的提升。2P368：

3P347、355

（2）是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論的一-種，核心是超越了交易行為。該型領(lǐng)導(dǎo)除了交易行為外，還

具有以下特征：領(lǐng)導(dǎo)者能夠向下屬灌輸價(jià)值觀、尊重和榮譽(yù)的意識，能夠讓下屬形成理

想；領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注下屬的需要，分配給下屬有意義的工作，使得下屬個人得到成長；領(lǐng)導(dǎo)者

幫助下屬以理性的方式對情景進(jìn)行重新思考，鼓勵下屬成為創(chuàng)新的人。

52.愿景領(lǐng)導(dǎo)3P348、355：也是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論的?種。該理論認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)

建面向未來的、有吸引力的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的愿景，并通過這種愿景將人們凝聚起

來，共同為之而努力。愿景型領(lǐng)導(dǎo)具有下列行為：（1）領(lǐng)導(dǎo)是富有想象力和遠(yuǎn)見的，能

超越現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)未來可能出現(xiàn)的新趨勢，甚至構(gòu)想出全新的未來圖景。（2）領(lǐng)導(dǎo)建立的

愿景是追隨者們都信仰的、令其激動的共同愿景。這個愿景能夠幫助追隨者們重新發(fā)現(xiàn)他

們工作的價(jià)值和意義，甚至生命的意義，要讓下屬為的自己的工作而驕傲。（3）領(lǐng)導(dǎo)建

立的愿景是關(guān)于未來的，但卻將此愿景與目前的現(xiàn)狀緊密相連。領(lǐng)導(dǎo)會與組織成員共同建

立優(yōu)秀的績效目標(biāo)，并通過具體的行為不斷由此目標(biāo)前進(jìn)。

53.自我領(lǐng)導(dǎo)2P380是指員工應(yīng)用自我觀察的行為技巧、自我設(shè)定目標(biāo)、暗示管理、自

我回報(bào)、績效表現(xiàn)以前的活動預(yù)演以及自我批評等自我激勵和自我導(dǎo)向的方式，圓滿地完

成工作。

54.道德領(lǐng)導(dǎo)2P371：也稱道德權(quán)威，誠信領(lǐng)導(dǎo)。是指領(lǐng)導(dǎo)者與員工要有共同的價(jià)值觀，

信念和承諾的核心界定。員工與領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任感和義務(wù)感來自共同價(jià)值觀、理想和信念。

道德領(lǐng)導(dǎo)者知道自己是誰，知道自己的信念和價(jià)值觀，能夠坦率地按照自己的信念和價(jià)值

觀行事。

55.法定性權(quán)力4P555：這種權(quán)力依賴于一個人正式的職位或職權(quán)。是因?yàn)樵诮M織中處于

較高位置而具有指導(dǎo)他人行為的能力。上級有權(quán)給下屬發(fā)布命令，而下屬有責(zé)任服從。

56.權(quán)術(shù)5P525：是指運(yùn)用權(quán)力來影響決策，以期取得期望的結(jié)果。包括兩種定義：其一

是強(qiáng)調(diào)了自利性，是一種自利行為，包括為謀取個人的私利而進(jìn)行的欺騙和其他不誠實(shí)的

做法，這種權(quán)術(shù)活動會導(dǎo)致單位工作環(huán)境中的沖突和不和諧，其不恰當(dāng)使用會導(dǎo)致員工士

氣低落、5組織績效差和決策不良。其二是指一種正常的決策制定過程，是中性的，未必

有害組織，是在解決沖突和不確定性中運(yùn)用權(quán)力的活動。組織權(quán)術(shù)就是指在存在不確定性

或選擇爭議的情況下，為取得所期望的結(jié)果而獲取、開發(fā)和運(yùn)用權(quán)力及其他資源的活動。

57.印象管理1P69：(1)起源于馬基維利主義，是試圖控制他們對我們所形成的印象的

過程，是人際交往中的一種普遍現(xiàn)象。是人們有意無意地對自己的行為進(jìn)行控制，以影響

他人對自己的印象的有目標(biāo)指向的行為。這是一種個體為了美化自己、避免自己的形象受

損的積極行為，是個體高社會適應(yīng)性的表吸納。4P569.2P601：(2)試圖控制他人對自己

形成的印象的過程。

58.工作專門化1P224：是指工作任務(wù)的分工，即管理者將一項(xiàng)任務(wù)分解成具有特殊活動

的專門工作。另：指的是組織把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度，這是從縱向

來對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行劃分，其實(shí)質(zhì)是：一個人不是承擔(dān)一項(xiàng)工作的全部，而只是完成某一步

驟或某一環(huán)節(jié)的工作。2P461

59.命令鏈2P464：是一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出

誰要向誰報(bào)告工作。他能夠回答員工關(guān)于“有問題找誰，對誰負(fù)責(zé)”之類的問題。

1P226：是一種連續(xù)的權(quán)力鏈條，從組織的最高層延續(xù)到最底層。它明確無誤地規(guī)定誰向

誰匯報(bào)工作，以及在工作中負(fù)責(zé)命令監(jiān)督哪些人。

60.官僚結(jié)構(gòu)：3P379是德國社會學(xué)家馬克思.韋伯在研究政府機(jī)構(gòu)組織設(shè)計(jì)時(shí)提出的一

種組織安排，其特征是：人們的工作具有嚴(yán)格的分工、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)、要求和規(guī)范，在組織

內(nèi)各種事務(wù)都有正式的書面規(guī)則、政策和程序來約束，權(quán)力非常集中，管理幅度小，命令

鏈嚴(yán)格不能越位，組織是層次性結(jié)構(gòu)。2P468

61.矩陣結(jié)構(gòu)2P469：是兩種部門化結(jié)構(gòu)的融合——職能部門化和產(chǎn)品部門化。其主要特

點(diǎn)是突破了統(tǒng)一指揮的框架。在矩陣結(jié)構(gòu)，員工有兩個上司，其命令鏈?zhǔn)请p重的。

62.流程再造(管理思想):就是通過對企業(yè)內(nèi)部和外部各級各類流程進(jìn)行逐步系統(tǒng)梳

理、診斷，不斷優(yōu)化，在達(dá)到?定臨界條件時(shí)，完成從量變到質(zhì)變的過程。流程再造并不

僅僅只是針對企業(yè)而言，流程再造的目的是要整合與企業(yè)相關(guān)和可能相關(guān)的一切資源，構(gòu)

建流程通暢的價(jià)值鏈，建設(shè)資源高效共享的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盡一切可能最及時(shí)最全面最準(zhǔn)確地

滿足客戶的需求和潛在期望，為利益相關(guān)人創(chuàng)造最大利益。

63.工作輪換2Pl94:員工定期從?個工作任務(wù)到另一個工作任務(wù)的輪班。當(dāng)-?種工作內(nèi)

容不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，員工可以輪換去做另一項(xiàng)工作，通常這些工作處于同一水平，技術(shù)

要求也十分類似。指在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動雇員的工作。目的在于讓員

工積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)。

64.工作擴(kuò)大化2Pl94:是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類

和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工

作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率，是因?yàn)椴槐匾旬a(chǎn)品從一個人手中傳給另一個人

而節(jié)約時(shí)間。此外，由于完成的是整個一個產(chǎn)品，而不是在一個大件上單單從事某一項(xiàng)工

作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工

作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

65.工作豐富化2Pl94:是指對于工作的縱向擴(kuò)展。它增加了員工對于工作在規(guī)劃、執(zhí)行

和評估方面的控制程度。以豐富化為特點(diǎn)的工作會有機(jī)結(jié)合各項(xiàng)任務(wù)，從而使工人從事一

個完整的活動，增加了員工的自由度和獨(dú)立性，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感，并能及時(shí)提供反饋

信息，使6組織績效差和決策不良。其二是指一種正常的決策制定過程，是中性的，未必

有害組織，是在解決沖突和不確定性中運(yùn)用權(quán)力的活動。組織權(quán)術(shù)就是指在存在不確定性

或選擇爭議的情況下，為取得所期望的結(jié)果而獲取、開發(fā)和運(yùn)用權(quán)力及其他資源的活動。

57.印象管理1P69：(1)起源于馬基維利主義，是試圖控制他們對我們所形成的印象的

過程，是人際交往中的一種普遍現(xiàn)象。是人們有意無意地對自己的行為進(jìn)行控制，以影響

他人對自己的印象的有目標(biāo)指向的行為。這是一種個體為了美化自己、避免自己的形象受

損的積極行為，是個體高社會適應(yīng)性的表吸納。4P569.2P601：(2)試圖控制他人對自己

形成的印象的過程。

58.工作專門化1P224：是指工作任務(wù)的分工，即管理者將一項(xiàng)任務(wù)分解成具有特殊活動

的專門工作。另：指的是組織把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度，這是從縱向

來對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行劃分，其實(shí)質(zhì)是：一個人不是承擔(dān)一項(xiàng)工作的全部，而只是完成某一步

驟或某一環(huán)節(jié)的工作。2P461

59.命令鏈2P464：是一?種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出

誰要向誰報(bào)告工作。他能夠回答員工關(guān)于“有問題找誰，對誰負(fù)責(zé)”之類的問題。

1P226：是一種連續(xù)的權(quán)力鏈條，從組織的最高層延續(xù)到最底層。它明確無誤地規(guī)定誰向

誰匯報(bào)工作，以及在工作中負(fù)責(zé)命令監(jiān)督哪些人。

60.官僚結(jié)構(gòu)：3P379是德國社會學(xué)家馬克思.韋伯在研究政府機(jī)構(gòu)組織設(shè)計(jì)時(shí)提出的一

種組織安排，其特征是：人們的工作具有嚴(yán)格的分工、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)、要求和規(guī)范，在組織

內(nèi)各種事務(wù)都有正式的書面規(guī)則、政策和程序來約束，權(quán)力非常集中，管理幅度小，命令

鏈嚴(yán)格不能越位，組織是層次性結(jié)構(gòu)。2P468

61.矩陣結(jié)構(gòu)2P469：是兩種部門化結(jié)構(gòu)的融合——職能部門化和產(chǎn)品部門化。其主要特

點(diǎn)是突破了統(tǒng)一指揮的框架。在矩陣結(jié)構(gòu)，員工有兩個上司，其命令鏈?zhǔn)请p重的。

62.流程再造(管理思想):就是通過對企業(yè)內(nèi)部和外部各級各類流程進(jìn)行逐步系統(tǒng)梳

理、診斷，不斷優(yōu)化，在達(dá)到■■定臨界條件時(shí)，完成從量變到質(zhì)變的過程。流程再造并不

僅僅只是針對企業(yè)而言，流程再造的目的是要整合與企業(yè)相關(guān)和可能相關(guān)的一切資源，構(gòu)

建流程通暢的價(jià)值鏈，建設(shè)資源高效共享的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盡一切可能最及時(shí)最全面最準(zhǔn)確地

滿足客戶的需求和潛在期望，為利益相關(guān)人創(chuàng)造最大利益。

63.工作輪換2Pl94:員工定期從一個工作任務(wù)到另個工作任務(wù)的輪班。當(dāng)一種工作內(nèi)

容不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，員工可以輪換去做另一項(xiàng)工作，通常這些工作處于同一水平，技術(shù)

要求也十分類似。指在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動雇員的工作。目的在于讓員

工積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)。

64.工作擴(kuò)大化2Pl94:是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類

和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工

作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率，是因?yàn)椴槐匾旬a(chǎn)品從一個人手中傳給另一個人

而節(jié)約時(shí)間。此外，由于完成的是整個一個產(chǎn)品，而不是在一個大件上單單從事某一項(xiàng)工

作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工

作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

65.工作豐富化2Pl94:是指對于工作的縱向擴(kuò)展。它增加了員工對于工作在規(guī)劃、執(zhí)行

和評估方面的控制程度。以豐富化為特點(diǎn)的工作會有機(jī)結(jié)合各項(xiàng)任務(wù)，從而使工人從事一

個完整的活動，增加了員工的自由度和獨(dú)立性，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感，并能及時(shí)提供反饋

信息，使6是一種適應(yīng)性反應(yīng)，以個體特征/或心理過程為媒介，是任何一種外在行為、

情境或事件對一

個人的特定生理或心理提出要求而產(chǎn)生的結(jié)果。

二、簡答題

76.簡述管理的主要職能。2P5-6

答：法約爾將管理活動分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能。今天我們將

其職能簡化為4種：①計(jì)劃②組織③領(lǐng)導(dǎo)和③控制

（1）計(jì)劃職能包括：確定組織的目標(biāo)；制定達(dá)成這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略；把計(jì)劃劃分出

各種層級，以便對不同的活動進(jìn)行整合和協(xié)調(diào)；（2）組織職能，也即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：

包括決定要完成什么樣的任務(wù)；誰來承擔(dān)這些任務(wù)；如何把任務(wù)進(jìn)行分類；誰向誰報(bào)告工

作以及在什么地方進(jìn)行決策。（4）領(lǐng)導(dǎo)職能：即指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的人員。包括激勵下

屬，指導(dǎo)別人活動，選擇有效的溝通渠道以及解決成員之間的沖突。（5）控制職能：是

為了保證事情按預(yù)期方向發(fā)展，管理者對組織績效進(jìn)行的監(jiān)控。通過比較實(shí)際績效與預(yù)定

目標(biāo)，當(dāng)出現(xiàn)重大偏離時(shí)使組織回到正確的軌道上。這種監(jiān)控、比較和糾正可能的錯誤的

職能就是控制職能。

77.管理者為了成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要具備哪些基本的管理技能？2P7

答：關(guān)于管理者為了成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要具備的技能或能力，羅伯特?卡茨提巾了三種基

本的管理：（1）技術(shù)技能：包括應(yīng)用專業(yè)知識或技術(shù)的能力；（2）人際技能：無論是獨(dú)

自一人或在群眾中，能夠與人共事、理解他人和激勵他人的能力；（3）概念技能：管理

者必須具備足夠的智力水平去分析和診斷復(fù)雜的情況。

78.試比較有效的管理者和成功的管理者。2P8

答：管理者都從事以下四類活動：（1）傳統(tǒng)的管理：決策、計(jì)劃和控制；（2）溝通與

交流：交換H常信息并處理書面材料?；（3）人力資源管理：激勵、處分、沖突管理、人

員安置和培訓(xùn)；（4）社交網(wǎng)絡(luò)：社會化活動、政治活動以及與外部的相互交往。一般管

理者在四類活動上分別花費(fèi)20%—30%的時(shí)間。而成功的管理者與有效的管理者對四類活動

的重視程度差別很大，他們強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)正好相反。成功的管理者（根據(jù)他們在組織中的晉

升速度來衡量）把最多的時(shí)間花在社交網(wǎng)絡(luò)上（占48%）,把最少的時(shí)間花在人力資源管

理上（11%）：是工作出色的管理者；有效的管理者（根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以

及下屬的滿意程度來界定）把最多的時(shí)間花在溝通與交流上（44%）,把最少的時(shí)間花在

社會交往上（11%）。管理者與他們在組織中的成功有密切的聯(lián)系。溝通與有效管理者之

間的關(guān)系也很明顯，那些通過同事和雇員搜尋信息，包括消極信息，并且對自己的決策作

出解釋的管理者是最有效的管理者。這對我們長久以來一直以為“晉升是以工作績效為基

礎(chǔ)”的假設(shè)提出了巨大的挑戰(zhàn)，生動地展示了這一事實(shí)：社交技能和政治技能對組織內(nèi)部

的發(fā)展起著重要作用。

79.試比較經(jīng)典條件反射理論、操作性條件反射理論和社會學(xué)習(xí)理論。2P49-51

答：（1）經(jīng)典條件反射理論——是被動發(fā)生的，由于事件的發(fā)生而使我們以某種特定

的方式進(jìn)行反應(yīng)。它可以解釋一些具體的可識別的事件。但是在組織中，個體的行為都是

主動的自發(fā)的，而不是被誘導(dǎo)的。條件反射的學(xué)習(xí)是指建立條件刺激與無條件刺激之間的

聯(lián)系。當(dāng)有吸引力的刺激物與中性刺激物多次相互匹配時(shí)，中性刺激物就會變成條件刺激

物，從而擁有了無條件刺激物的性質(zhì)。

8

（2）操作性條件反射理論——認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。通過學(xué)習(xí)，個體獲得他們想

要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動的或習(xí)得的行為，而不是先天

的或由發(fā)射物激發(fā)所致。該行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化影響著這一行為重復(fù)的可能性，也即強(qiáng)

化可以控股行為并增加其重復(fù)的可能性。在具體的行為后如果能提供令人滿意的結(jié)果，會

激發(fā)這種行為發(fā)生的頻率。如果人們的行為可以得到積極強(qiáng)化，則他們最有可能重復(fù)這種

令人滿意的行為，且當(dāng)獎勵緊跟在恰當(dāng)行為之后最為有效。如果行為不被獎勵或受到懲

罰，則不大可能繼續(xù)被重復(fù)。

（3）社會學(xué)習(xí)理論，是一種認(rèn)為可以通過觀察和直接體驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)。

它是操作性條件反射理論的擴(kuò)展，也認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。不過，它同時(shí)承認(rèn)觀察學(xué)習(xí)

的存在以及知覺在學(xué)習(xí)中的重要性。人們可以根據(jù)自己的認(rèn)知做出反應(yīng)并界定這一結(jié)果，

而不是根據(jù)客觀結(jié)果做出反應(yīng)。榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心內(nèi)容。其影響過程有4

步：①注意過程；②保持過程；③動力復(fù)制過程；④強(qiáng)化過程（個體受到鼓勵后會得到強(qiáng)

化）。

三種理論都是學(xué)習(xí)理論。都是學(xué)習(xí)行為的理論基礎(chǔ)，都可解釋生活中特定的學(xué)習(xí)行為。

但是經(jīng)典條件反射理論只能解釋一些具體的，被動的行為；而操作條件反射理論和社會學(xué)

習(xí)理論則可以解釋主動的組織中的強(qiáng)化行為。社會學(xué)習(xí)理論是操作條件反射理論的擴(kuò)展

80.描述典型的組織行為學(xué)校正應(yīng)包含的五個步驟。2P55-56

答：（1）識別關(guān)鍵行為：員工在工作中做的每一件事，對績效結(jié)果而言并不具有同等

的重要性。因此，行為校正的第一步，就是找出那些對員工工作績效具有重大影響的關(guān)鍵

行為。他們僅占總行為的5%-10%,但卻可以給員工帶來70180%的績效。

（2）開發(fā)基線數(shù)據(jù)：要求管理者建立一些基線績效數(shù)據(jù)。通過確定在當(dāng)前條件下行為

發(fā)生的次數(shù)而獲得。

（3）確定行為結(jié)果：進(jìn)行功能性分析，以確定行為的相似性或績效效果。這可以通過

管理者了解行為發(fā)生的先前線索，以及當(dāng)前維系他的結(jié)局如何。而且，在行為校正策略實(shí)

施之前，繼續(xù)這種行為的后果是獲得社會認(rèn)可和避免更多的工作要求。

（4）開發(fā)并實(shí)施干預(yù)策略：一旦功能性分析完成管理者就要準(zhǔn)備開發(fā)并實(shí)施一種干預(yù)

策略，以強(qiáng)化理想的績效行為并削弱不利的績效行為。這里適當(dāng)?shù)牟呗园ǎ焊淖冇绊懣?/p>

效—報(bào)酬關(guān)系的關(guān)聯(lián)因素，代之以取得更高績效、更高獎勵的目標(biāo)。

（5）評估績效改善狀況：行為校正的最后一步是評估績效的提高幅度，以確定員工經(jīng)

歷了一次相對持久的行為改變。在采取了適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施后看，績效結(jié)果得到了迅速改

進(jìn)，這就證明了行為發(fā)生的改變。這種結(jié)果保持在一個高水平上一段時(shí)間，則進(jìn)一步證實(shí)

了學(xué)習(xí)過程的完成。也即員工經(jīng)歷了一次相對持久的行為改變。

81.試分析人格的決定因素主要包括哪些？2P92

答：（1）生物遺傳因素。根據(jù)研究：遺傳是人格不可缺少的影響因素，遺傳因素對人

格的作用程度因人格特征的不同而異，通常在智力、氣質(zhì)這些與生物因素相關(guān)較大的特征

上，較為重要；而在價(jià)值觀、信念、性格等與社會因素關(guān)系緊密的特征上，后天環(huán)境因素

更重要。

（2）社會文化因素。社會文化塑造了社會成員的人格特征，使其成員的人格結(jié)構(gòu)朝著

相似性的方向發(fā)展，而這種相似性又具有一個維系社會穩(wěn)定的功能。

（3）家庭環(huán)境因素。不同教養(yǎng)方式對人格差異所構(gòu)成的影響不同。家庭教養(yǎng)方式：權(quán)

威型：9父母對子女的教育中表現(xiàn)過分支配，一切由父母控制；放縱型：父母對子女過于

溺愛，讓孩子隨心所欲，教育達(dá)到失控狀態(tài)；民主型：父母與子女在家庭中處于一個平等

和諧的氛圍中，父母尊重孩子，給孩子一定自主權(quán)，并給孩子以積極正確的指導(dǎo)。

（4）早期童年經(jīng)驗(yàn)。首先，人格發(fā)展的確受到童年經(jīng)驗(yàn)的影響，但二者不存在對應(yīng)關(guān)

系。其次，早期經(jīng)驗(yàn)不能單獨(dú)對人格起決定作用。再次，早期兒童經(jīng)驗(yàn)是否對人格造成永

久性影響因人而異。

（5）自然物理因素。生態(tài)環(huán)境、氣候條件、空間擁擠程度等物理因素都會影響人格。

總之，人格是先天后天的合金，是遺傳與環(huán)境交互作用的結(jié)果，遺傳決定人格發(fā)展的可能

性，環(huán)境決定人格發(fā)展的現(xiàn)實(shí)性。

82.簡述大五（BigFive）模型的主要內(nèi)容lP30\2P95\3P103\4P162\4P173o

答：該模型也稱五因素模型，是指五個核心的人格特質(zhì)。

（1）外向性：合群的、自信的、好交際的，還是保守的、羞怯的、安靜的。（2）愉悅

性（宜人性）：也稱隨和性，合作的、熱情的、令人愉快的，還是冷漠的、令人不快的、

敵對的。（3）公正嚴(yán)謹(jǐn)性（責(zé)任心）：也稱責(zé)任感，努力的、有組織性的、可靠的，還

是懶惰的、無條理的、不可依賴的。（4）情緒穩(wěn)定性：也稱神經(jīng)質(zhì)，冷靜的、自信的、

鎮(zhèn)定的，還是不安全的、焦慮的、消沉的。（5）思想開放性：有創(chuàng)造性、有好奇心、有

修養(yǎng)的，還是實(shí)際的、興趣狹窄的。

3P103:（l）外向性：該人是合群的、自信的并且是好交際的，與保守的、羞怯的、安靜

的相反；

（2）合群性：該人是合作的、熱情的并且是令人愉快的，而不是冷漠的、令人不愉快

的、敵對的；（3）責(zé)任感：該人是努力工作的、有組織性的、可靠的，與懶惰的、沒有

條理的、不可信賴的相反；（4）情緒穩(wěn)定性：該人是冷靜的、自信的、鎮(zhèn)定的，與不安

全的、焦慮的、消沉的相反；（5）經(jīng)驗(yàn)開放性：該人是有創(chuàng)造力的、有好奇心的、有修

養(yǎng)的，而不是實(shí)際的、興趣狹窄的。

83.試描述A型人格的基本行為表現(xiàn)。2P100

答：A型人格的人總愿意從事高強(qiáng)度的競爭活動，并長期有時(shí)間緊迫感，還有明顯的生

活不平衡，強(qiáng)烈的憤怒和敵意。其基本行為表現(xiàn)有：

（1）運(yùn)動，走路和吃飯的節(jié)奏很快。（2）對很多事情的進(jìn)展速度感到不耐煩。（3）

總是試圖同事做兩件以上的事情。（4）無法處理休閑時(shí)光。（5）著迷于數(shù)字，他們的成

功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

84.描述人們在對他人做出判斷時(shí)常走的捷徑。2Pl29-131

答：知覺和解釋其他人的活動是一項(xiàng)很繁重和辛苦的工作。為了使這項(xiàng)工作更易于管

理，個體發(fā)展了很多技術(shù)手段。其中一些常常很有價(jià)值，但也有的并不是絕對安全可靠，

并會使我們陷入麻煩之中。

（1）選擇性知覺。以自身的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度選擇解釋他人或事項(xiàng)。在判斷他

人時(shí)，我們不可能接收到所有觀察到的信息，只能接受觀察者依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)

驗(yàn)和態(tài)度主動選擇的零散信息。這使我們能夠快速地“閱讀'他人，但同時(shí)也冒著信息失

真的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）暈輪效應(yīng)。指人們對他人的認(rèn)知判斷主要是根據(jù)對他人的某?種特征，并以此為

基礎(chǔ)從這個判斷推論出認(rèn)知對象的其它品質(zhì)。當(dāng)被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時(shí)，

當(dāng)這些特10質(zhì)含有道德意義時(shí)，當(dāng)知覺者根據(jù)自己的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)時(shí)，發(fā)生暈輪效應(yīng)

的可能性最大。

（3）對比效應(yīng)。指人們在對他人的知覺過程中，將其與自己熟知或最近接觸到的人和

事進(jìn)行比較而得出評價(jià)結(jié)論的種知覺現(xiàn)象。

（4）投射作用。是人們在人際交往認(rèn)知過程中的一種遷移現(xiàn)象，指的是人們在對他人

認(rèn)知時(shí)，將自己的想法與愛好轉(zhuǎn)移到認(rèn)知對象身上的“推己及人”的現(xiàn)象。投射使人們傾

向于按照自己的想法來知覺他人，而不是按照被觀察者自己的實(shí)際情況進(jìn)行知覺。當(dāng)管理

者進(jìn)行投射時(shí)，其了解個體差異的能力就會降低，可能認(rèn)為別人比實(shí)際情況更為同質(zhì)。

(5)刻板印象。指對某一類群體的人的一般特征所廣泛持有的僵化的原型。與年齡群

體、宗教群體、種族和民族群體以及和性別群體有關(guān)。對具有不同教育水平、職業(yè)背景和

經(jīng)濟(jì)層次的人群等也易持有刻板印象。

(6)首因效應(yīng)。指在交往過程中，往往先入為主，在初次交往過程中，最先進(jìn)入知覺

者大腦中的信息對形成知覺印象產(chǎn)生最大的影響。即第一印象對我們認(rèn)識他人并形成對他

人的印象有著強(qiáng)烈的影響，也稱“第一印象效應(yīng)”。

(7)近因效應(yīng)。指在人們的知覺過程中，最近和最后獲得的信息對人們的總體知覺產(chǎn)

生最大影響的現(xiàn)象。近因效應(yīng)的決定因素有：一是舊有的印象的深刻程度，二是最近或最

新信息的強(qiáng)度。一般而言，近因效應(yīng)在熟悉人之間更有可能起作用，而首因效應(yīng)則在陌生

人之間更容易發(fā)生。

在工作中，我們要經(jīng)常反省自己，確保在評估和決策中公平、正確地使用這些技術(shù)手

段，“越是有用的東西，因?yàn)殄e誤的使用帶來的危險(xiǎn)就越大”。

85.試比較X理論和Y理論。2Pl60

答：道格拉斯?麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出的管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動力的理

論。有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極

的Y理論。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是

建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之卜的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方

式。

(1)X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

①員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

②由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

③員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。

④大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

(2)與這些消極的人性觀點(diǎn)相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這幾種假設(shè)：①

員工視工作如休息、娛樂一般自然。

②如果員工對某些工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制以完成任務(wù)。

③一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。

④絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對員工的不信任，主張對員工嚴(yán)加看管。而Y理論卻認(rèn)為

員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業(yè)工作。屬于X理論的經(jīng)理

認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)不可能是同一-的，企業(yè)要求員工刻苦工作，而人天生都是

好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想

企業(yè)各項(xiàng)工作得以完成，惟有對員工制訂嚴(yán)格的紀(jì)律，采取強(qiáng)制、監(jiān)管、懲罰等措施。在

這種氛圍中，n俯首帖耳、老老實(shí)實(shí)工作的員工便是好員工。信奉x理論的管理者對屬

下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊(duì)的管理方法，

要求屬下對上級的指令一位地服從，否則就要對他們實(shí)行責(zé)罰。

86.簡述公平理論的基本觀點(diǎn)及對管理的啟示。2P172-176、4P284

答：公平理論解釋人們在社會交換即給予與拿來關(guān)系中如何爭取公平與正義的激勵模型

理論。這種激勵理論主要討論報(bào)酬的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。其基本觀

點(diǎn)是：員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己

所獲是否具有內(nèi)部公平性。

個人-組織交換關(guān)系是理解亞當(dāng)斯公平激勵理論的關(guān)鍵。雇員與雇主交換關(guān)系中涉及兩

個主要部分是投入和產(chǎn)出。員工期望投入得到回報(bào)，投入包括教育、經(jīng)驗(yàn)、技能和努力

等，而作為交換的產(chǎn)出，組織則提供工資、額外收入和獎賞等。

個人使用的四種比較參照有：①自我——內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中處于不同職位上的經(jīng)

驗(yàn)；②自我——外部：員工在前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)；③他人——內(nèi)部：員工

所在組織內(nèi)部的其他個體或群體；④他人——外部：員工所在組織之外的其他個體或群

體。在組織中任期較短的職工可能以來自己的個人經(jīng)歷來進(jìn)行自我外部比較；任期較長的

員工更可能與自己的同事進(jìn)行他人內(nèi)部比較；組織中地位高的員工和擁有專業(yè)技術(shù)、良好

教育背景的員工，更可能進(jìn)行他人外部比較。

一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報(bào)酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞

識等）與自己的“投入”，包括教育程度、工作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無形

損耗等-的比值與組織內(nèi)外其他人作比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。另一種稱為縱向比

較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所

獲報(bào)酬的比值進(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才會認(rèn)為公平。

工作中，不公平的感覺主要來自一個人對他的貢獻(xiàn)性投入是否得到充分回報(bào)所進(jìn)行的回

報(bào)。公平關(guān)系包括大眾狀態(tài)：①公平、②消極的不公平和③積極的不公平。當(dāng)與參照對象

比，其投入產(chǎn)出比相等時(shí)，則為公平；小于時(shí)，則為消極的不公平；大于時(shí)，則為積極的

不公平。

基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，可能采取以下六種措施：①改變自己的投入（如

不再那么努力）；②改變自己的產(chǎn)出（如降低數(shù)量或質(zhì)量，消極怠工）；③歪曲對自我的

認(rèn)知；④歪曲對他人的認(rèn)知；⑤選擇其他參照對象；⑥離開該組織（如辭職）。每個人的

公平敏感性不同，因此其對同樣的不公平做出的反應(yīng)也不容。公平敏感性是指反應(yīng)一個人

對與任何既定情景相關(guān)的公平程度的不同偏愛、容忍和反應(yīng)。這有一個從寬厚到敏感再到

計(jì)較的連續(xù)性范圍。寬厚的人是利他主義者，寧愿自己的投入產(chǎn)出比低于相比較的其他

人，對那些消極的不公平具有較高的容忍度。而敏感者則指那些堅(jiān)持嚴(yán)格的互惠標(biāo)準(zhǔn)的

人，他們會很快受到激勵去解決消極的不公平和積極的不公平。計(jì)較公平的人則根本不能

容忍消極的不公平。通過改變一個人的投入或產(chǎn)出可以改變公平比率。

公平理論中還有一個組織公平的概念，指反應(yīng)員工所感知的在工作中受到公平對待的程

度。包括：①分配公正——反映人們對資源和獎勵分配或分派的公平性感知；程序公平和

互動公平；②程序公正——反映人們對制定分配決策中時(shí)的過程或步驟的公平性感知；③

互動公正——(實(shí)現(xiàn)公平的人際待遇)與程序?qū)嵤┲腥藗兪艿降娜穗H待遇的質(zhì)量有關(guān)，關(guān)

注決策12實(shí)施中人們感受到他們受到公正的待遇，這要求管理者與員工真誠地溝通，對

員工尊重和禮貌。

研究得出了一下結(jié)論：①工作績效與分配公正、程序公正有正相關(guān)關(guān)系，而程序公正是

工作績效的最佳預(yù)測指標(biāo)；②所有三種公正形式與工作滿意度、組織承諾、組織公民行為

及員工的信任都有正相關(guān)關(guān)系，而與員工的撤退認(rèn)知和流動有負(fù)相關(guān)關(guān)系；③分配工作和

程序公正與消極情緒如憤怒有負(fù)相關(guān)關(guān)系。

公平理論對管理的啟示是：

(1)關(guān)于信念和態(tài)度如何影響工作績效，公平理論為管理者提供了這樣的解釋：管理

工作行為的最好方式是充分理解潛在的認(rèn)知過程。當(dāng)員工的公平或公正的想法受到冒犯

時(shí)，他們就會受到強(qiáng)有力的激勵去糾正這種情形。

(2)公平理論的研究強(qiáng)調(diào)管理者要關(guān)注員工對公平和公正的感知。

(3)允許工人參與有關(guān)重要工作結(jié)果的決策，管理者會從中受益。當(dāng)員工在決策制定

過程中有發(fā)言權(quán)時(shí)，會提高員工的程序公正感。

(4)應(yīng)該給予員工對影響他們福利的決策提出申訴的機(jī)會。

(5)當(dāng)員工相信組織變革得到公平實(shí)施，并產(chǎn)生公平的結(jié)果時(shí)，員工更可能接受和支

持組織變革。

(6)管理者公平對待每一位員工，由此能夠促進(jìn)合作與團(tuán)隊(duì)工作。人們關(guān)注群體環(huán)境

中的公平，就像關(guān)心自己的利益一樣。

(7)不公平地對外員工會導(dǎo)致員工起訴，進(jìn)而導(dǎo)致高昂的庭外和解成本。在工作中沒

有得到公正對待的員工很有可能求助仲裁機(jī)構(gòu)和法院。

(8)管理者要注意營造公正的組織氛圍。

87.簡述期望理論的基本觀點(diǎn)及對管理的啟示。4P291-296、2pl77

答：期望理論認(rèn)為人們想要的預(yù)期結(jié)果能激勵人們的行為。知覺在期望理論中起著主要

作用，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)認(rèn)知能力能夠預(yù)期可能的行為結(jié)果。期望理論包含快樂主義的原則?？?/p>

樂主義者努力使快樂最大化，而將他們的痛苦減到最小。?般來說，在需要兩個或多個選

擇中做出決定的任何一種情況下，期望理論都可以用來預(yù)期人們的行為。(1)佛魯姆的

期望理論認(rèn)為：采取某種行為方式的傾向強(qiáng)度取決于對行為會產(chǎn)生的結(jié)果的期望強(qiáng)度，及

這一后果對行為人的價(jià)值和吸引力。據(jù)此，激勵歸結(jié)為一個人對在完成一項(xiàng)具體工作時(shí)要

付出多少努力的決定。這一選擇基于一個兩階段的順序期望過程（努力——績效，績效一

一結(jié)果）。首先，激勵受個人期望一定程度的努力會完成預(yù)期的績效目標(biāo)的影響（即努力

與績效的關(guān)系：個人感到通過一定程度的努力可以得到某種績效水平的可能性）。其次，

員工對完成績效目標(biāo)的各種結(jié)果的機(jī)會的感知也會影響激勵（即績效與獎勵的關(guān)系：個人

相信達(dá)到一定的績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度）。最后，個人會受到其取得的結(jié)果

的價(jià)值大小的激勵（即獎勵與個人目標(biāo)的關(guān)系：組織獎勵可以滿足個人目標(biāo)或個人需要的

程度，以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力）。

（2）波特與勞勒的期望模型。該模型發(fā)展了佛魯姆的期望理論，主要有：①確定人們

的效價(jià)和期望的根源；②把努力程度與績效和工作滿意度相聯(lián)系。

期望理論的管理意義在于：

對管理者而言：（1）要決定員工看重的回報(bào)；（2）要識別良好績效，以便合適的行為

能得到回報(bào)；（3）確保員工能達(dá)到預(yù)期的績效水平；（4）將可望得到的結(jié)果與預(yù)期的績

效水平相聯(lián)系；（5）確保結(jié)果的變化可充分激勵高度努力（6）要監(jiān)控報(bào)酬體系的不公平

性。13對組織而言：（1）要按預(yù)期的績效回報(bào)員工，不要秘密地決定薪水：（2）要設(shè)

計(jì)有挑戰(zhàn)性的工作；（3）回報(bào)群體成就，一建立團(tuán)隊(duì)和鼓勵合作；（4）對管理者建立、

監(jiān)控和保持那些導(dǎo)致高努力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望、工具性和結(jié)果給予回報(bào)；（5）通過訪談

或匿名問卷調(diào)查監(jiān)控員工的動機(jī)；（6）建立靈活的激勵計(jì)劃，來調(diào)整個體差異性。

其實(shí)踐意義在于：（1）建議管理者通過幫助員工達(dá)到績效目標(biāo)來強(qiáng)化對努力——績效

的期望；（2）關(guān)于工具性和效價(jià)，管理者應(yīng)當(dāng)努力將員工績效與員工重視的報(bào)酬掛鉤。

其掛鉤的四個前提是：①管理者應(yīng)當(dāng)為員工設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)并與他們溝通；②管理者需要準(zhǔn)

確而有效的績效評估體系；③管理者需要確定績效中的個人貢獻(xiàn)與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，并給予相應(yīng)

的報(bào)酬；④管理者應(yīng)當(dāng)使用績效評估的結(jié)構(gòu)來分配員工的報(bào)酬。

88.簡述強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容及對管理的啟示。2P172

強(qiáng)化理論是美是一種行為主義觀點(diǎn)，認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為。強(qiáng)化理論家把行為視為由

環(huán)境引起的，認(rèn)為不必關(guān)心人們的內(nèi)容認(rèn)知活動；控制行為的因素是強(qiáng)化物——如果行為

之后緊接著給予一個積極的強(qiáng)化物，則會提高該行為重復(fù)的幾率。

強(qiáng)化理論對管理實(shí)踐有重要的指導(dǎo)作用：

（1）獎勵與懲罰相結(jié)合。即對正確的行為，對有成績的個人或群體給予適當(dāng)?shù)莫剟?；?/p>

時(shí)，對于不良行為，對于一切不利于組織工作的行為則要給予處罰。大量實(shí)踐證明，獎懲

結(jié)合的方法優(yōu)于只獎不罰或只罰不獎的方法。

（2）以獎為主，以罰為輔。強(qiáng)調(diào)獎勵與懲罰并用，并不等于獎勵與懲罰并重，而是應(yīng)以

獎為主，以罰為輔，因?yàn)檫^多運(yùn)用懲罰的方法，會帶來許多消極的作用，在運(yùn)用時(shí)必須慎

重。

(3)及時(shí)而正確強(qiáng)化。所謂及時(shí)強(qiáng)化是指讓人們盡快知道其行為結(jié)果的好壞或進(jìn)展情

況，并盡量的予以相應(yīng)的獎勵，而正確強(qiáng)化就是要“賞罰分明”，即當(dāng)出現(xiàn)良好行為時(shí)就

給予適當(dāng)?shù)莫剟睿霈F(xiàn)不良行為時(shí)就給予適當(dāng)?shù)膽土P。及時(shí)強(qiáng)化能給人們以鼓勵，使其

增強(qiáng)信心并迅速的激發(fā)工作熱情，但這種積極性的效果是以正確強(qiáng)化為前提的：相反，亂

賞亂罰決不會產(chǎn)生激勵效果。

(4)獎人所需，形式多樣。要使獎勵成為真正強(qiáng)化因素，就必須因人制宜地進(jìn)行獎勵。

每個人都有自己的特點(diǎn)和個性，其需要也各不相同，因而他們對具體獎勵的反應(yīng)也會大不

一樣。所以獎勵應(yīng)盡量不搞一刀切，應(yīng)該獎人之所需，形式多樣化，只有這樣才能起到獎

勵的效果。

89.簡述目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論的聯(lián)系。2Pl67T69\4P297、

答：(1)目標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，它把參與者都包含在決策制定、目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)反

饋里。它強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作。這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可測量的。目

標(biāo)管理的吸引力在于，它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織單元和個體的具體目標(biāo)。目

標(biāo)管理通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)延伸至組織各個層級的程序，使目標(biāo)的概念具有可操作性。目

標(biāo)管理方案在四個方面是共同的：目標(biāo)具體性、參與決策(包括參與目標(biāo)設(shè)置)、明確的

時(shí)間限定和績效反饋。目標(biāo)管理不總是有效的：對成員缺乏不切實(shí)際的期望，缺乏高層管

理者的承諾，管理層無力或者不愿根據(jù)目標(biāo)的完成情況分配報(bào)酬，文化不適應(yīng)都會造成目

標(biāo)管理的無效。目標(biāo)設(shè)置的四個激勵機(jī)制如下：①目標(biāo)引導(dǎo)注意力；②目標(biāo)激發(fā)努力；③

目標(biāo)增強(qiáng)持久力；④目標(biāo)鼓勵制定目標(biāo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略和行動計(jì)劃。

(2)目標(biāo)設(shè)置理論的發(fā)現(xiàn)具有深刻意義，它探討了目標(biāo)的具體化、挑戰(zhàn)性和績效反饋

的作用。目標(biāo)可以告訴員工可以做的事情以及為此需要付出的努力。實(shí)施一個目標(biāo)設(shè)置項(xiàng)

目，要遵循14三個一般步驟，每一步的嚴(yán)重缺陷都不可能通過他兩步得到補(bǔ)充，因此需

要以系統(tǒng)的方式實(shí)施。第一步是設(shè)置目標(biāo)(一是通過時(shí)間和動作研究來設(shè)立目標(biāo)，二是根

據(jù)工作者過去的平均績效設(shè)立目標(biāo)，三是員工可與他或她的主管互相協(xié)商，共同設(shè)置目

標(biāo)。四是通過確定組織內(nèi)部或外部的標(biāo)桿來設(shè)置目標(biāo)。)，第二步是提高目標(biāo)承諾。第三

步是提供支持和反饋。

員工參與目標(biāo)設(shè)置的主要優(yōu)勢在于：它提高了目標(biāo)本身的被接受性，使得人們愿意為達(dá)

到目標(biāo)而付出努力。如果沒有參與，設(shè)置目標(biāo)的人就需要對目標(biāo)的目的性和重要性做出清

晰而明確的解釋。

除了反饋之外，目標(biāo)承諾、任務(wù)特點(diǎn)和民族文化三項(xiàng)因素也會影響到目標(biāo)和績效的關(guān)

系。目標(biāo)設(shè)置的前提假設(shè)是個體對目標(biāo)做出承諾，即他假定個體既不會降低目標(biāo)也不會放

棄目標(biāo)，意味著：①相信自己能夠達(dá)成目標(biāo)；②有想要達(dá)到目標(biāo)的愿望。當(dāng)滿足一下條件

時(shí)，目標(biāo)承諾最有可能實(shí)現(xiàn)：①目標(biāo)是公開的；②個體是內(nèi)控類型者：③目標(biāo)是自我設(shè)定

而不是他人指定的。

目標(biāo)設(shè)置理論表明：①有難度的目標(biāo)比容易的目標(biāo)或有些容易的目標(biāo)產(chǎn)生更高的績效，

但目標(biāo)不應(yīng)是不可達(dá)到的；②明確而有些難度的目標(biāo)在簡單任務(wù)上比復(fù)雜任務(wù)上產(chǎn)生更高

的績效；③反饋能提高明確而有難度的目標(biāo)的效果；④共同設(shè)置的目標(biāo)、分配的目標(biāo)和自

我設(shè)置的目標(biāo)同樣有效；⑤目標(biāo)承諾和貨幣刺激會影響目標(biāo)設(shè)置的結(jié)果。

（3）目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論的很多要素的命題相似。①如目標(biāo)管理完成目標(biāo)的明確

時(shí)間限定與目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)的具體性相匹配。目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論可能存在

的唯一不同之處是有關(guān)員工的參與問題：目標(biāo)管理極力主張員工參與，但目標(biāo)設(shè)置理論卻

認(rèn)為給下屬指定目標(biāo)時(shí)也能取得很好的效果。員工參與的主要好處在于，它可能會引導(dǎo)員

工接納更為困難的目標(biāo)。

90.簡述員工卷入方案的具體含義和主要類型。2Pl99-120

員工卷入方案也即員工參與，是一種利用員工的投入來增加他們對組織承諾的參與過

程，它的設(shè)計(jì)是為了鼓勵員工對組織的成功作出更多的承諾和貢獻(xiàn)。其隱含的邏輯基礎(chǔ)

是：讓員工參與到影響他們自己的決策，并增加他們對工作環(huán)境的自主權(quán)和影響力，增加

他們對組織的忠誠度、提高他們的生產(chǎn)率和工作滿意度。

員工卷入方案有三種主要形式：（1）參與管理——其特征是：共同做出決策，也即下

屬在很大程度上可以與其主管共享決策權(quán)。參與管理在很多時(shí)候被推崇為治療士氣低落和

生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。但此方法有效的關(guān)鍵是：員工參與解決的問題密切關(guān)系到他的利

益，這樣才能激勵他們。員工還必須具有能力和知識以做出有效的貢獻(xiàn)，參與各方也要相

互信任和充滿信心。員工在管理中起直接作用的過程，這個過程由四個環(huán)節(jié)組成：（D

設(shè)定目標(biāo)；（2）制定決策；（2）代表參與——工人并不直接參與決策，而是以一小群工

人代表參與決策。這被認(rèn)為是在全世界范圍內(nèi)最廣泛使用的一種以立法形式出現(xiàn)的員工卷

入方式，其目的是在組織內(nèi)部重新分配權(quán)力，使勞工與資方、股東的利益更為平等化。最

常用的兩種方式是職工監(jiān)事委員會和董事會代表。職工監(jiān)事委員會把員工和管理層聯(lián)系起

來。他們是一群被任命或推選出來的員工，管理層在進(jìn)行人事決策時(shí)必須與之協(xié)商。董事

會代表是指員工代表進(jìn)入董事會并代表整個公司中員工的利益。代表參與的最大價(jià)值在于

其象征意義。

（3）質(zhì)量圈：由8-10名員工和主管組成工作小組，共同承擔(dān)工作責(zé)任。小組成員定期

會面，常常是一周一次（利用上班時(shí)間和工作場所）討論質(zhì)量問題，研究問題的成因，提

出解決建議，并實(shí)施糾正措施。他們承擔(dān)解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對工作進(jìn)行反饋并對反饋

進(jìn)行評價(jià)。15管理層一般保留最終決定權(quán)來確定是否實(shí)施建議方案。日本公司正是利用

這種技術(shù)而產(chǎn)生出低成木但高質(zhì)量的產(chǎn)品。這個方案是推行員工卷入方案這一時(shí)尚簡便的

做法，卻并不是真正的員工卷入方案，對員工滿意度影響很小甚至為零。

91.簡述群體發(fā)展的五階段模型。2P254\1P111

答：（1）形成階段。以群體在目的，結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量的不確定性為特點(diǎn)。

當(dāng)群體成員把自己視為群體的一分子思考問題時(shí)，這一階段就結(jié)束了。

（2）震蕩階段。群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控

制，進(jìn)一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比

較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識。

（3）規(guī)范階段。群體進(jìn)一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。這時(shí)群

體有一種較強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。當(dāng)群體結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，群體成員也對那些

正確的