信息系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)：系統(tǒng)規(guī)劃

信息系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)系統(tǒng)規(guī)劃1好的系統(tǒng)規(guī)劃+好的開發(fā)=優(yōu)秀的信息系統(tǒng)好的系統(tǒng)規(guī)劃+差的開發(fā)=好的信息系統(tǒng)差的系統(tǒng)規(guī)劃+好的開發(fā)=差的信息系統(tǒng)差的系統(tǒng)開發(fā)+差的開發(fā)=混亂的信息系統(tǒng)2聽說過“二八法則”嗎?“二八法則”的意思是說，80%的結(jié)果是由20%的可能原因產(chǎn)生的。確實(shí)，世界上80％的財(cái)富，集中在20％的人手里?，F(xiàn)在，又有人提出，企業(yè)80%的收入來自于20%的客戶，80%的利潤(rùn)來自于20%的產(chǎn)品，諸如此類。而今天，我們說，信息系統(tǒng)規(guī)劃（也稱信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃）花費(fèi)20％的投資將貢獻(xiàn)80％的信息化成功率?？梢姡畔⑾到y(tǒng)規(guī)劃的重要性！3第一節(jié)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃4什么是信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃

通常而言，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（ISStrategicPlanning）包括兩個(gè)部分：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略（ISStrategy）的制定和信息系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃（ISActionPlan）的制定。前者偏重戰(zhàn)略方向，后者具體行動(dòng)計(jì)劃。理解關(guān)鍵的企業(yè)目標(biāo)企業(yè)如何達(dá)到目標(biāo)？IS如何支撐這目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)IS目標(biāo)？信息化建設(shè)具體項(xiàng)目的實(shí)施IS實(shí)施計(jì)劃IS戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略5IS建設(shè)中的主要問題和認(rèn)識(shí)誤區(qū)系統(tǒng)規(guī)劃的目標(biāo)、任務(wù)與和各階段工作內(nèi)容系統(tǒng)規(guī)劃的目標(biāo)和工作內(nèi)容6系統(tǒng)建設(shè)與組織發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略不匹配；已建成的系統(tǒng)解決問題的有效性低，即系統(tǒng)建成后對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提高并無顯著改善；不能適應(yīng)環(huán)境變化和組織變革的需要；組織結(jié)構(gòu)陳舊，管理落后；系統(tǒng)使用人員的素質(zhì)較低；系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境落后，技術(shù)方案不合理；系統(tǒng)開發(fā)以及運(yùn)行維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范混亂；資源短缺，投入太少，對(duì)系統(tǒng)的期望又高；IS建設(shè)中的主要問題7認(rèn)為IS戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是技術(shù)方面的問題；脫離企業(yè)實(shí)際的IS基礎(chǔ)設(shè)施與業(yè)務(wù)過程的改變；企業(yè)戰(zhàn)略的制定沒有信息系統(tǒng)人員的參與；系統(tǒng)規(guī)劃缺乏靈活性；根本就沒有IS規(guī)劃；信息系統(tǒng)規(guī)劃的誤區(qū)8根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略,制定業(yè)務(wù)流程改革與創(chuàng)新的目標(biāo)和信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略；制定組織的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，確定業(yè)務(wù)流程改革和創(chuàng)新的方案；根據(jù)組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程規(guī)劃確定信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案；安排項(xiàng)目實(shí)施方案，制定信息系統(tǒng)建設(shè)的資源分配方案；系統(tǒng)規(guī)劃的任務(wù)9信息系統(tǒng)規(guī)劃的四個(gè)階段項(xiàng)目實(shí)施與資源分配規(guī)劃信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程改革信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃10IS的目標(biāo)、約束和結(jié)構(gòu)（由組織的戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生）；對(duì)目前組織的業(yè)務(wù)流程與IS的功能、應(yīng)用環(huán)境和應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)影響計(jì)劃的信息技術(shù)發(fā)展的預(yù)測(cè)；近期計(jì)劃IS戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容11業(yè)務(wù)流程定義為一個(gè)組織在完成其使命，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中必需的，邏輯上相關(guān)的一組活動(dòng)；由于業(yè)務(wù)流程比組織機(jī)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，面向業(yè)務(wù)流程的IS在組織機(jī)構(gòu)與管理體制變化時(shí)，依然能夠保持工作能力；20世紀(jì)90年代以來，業(yè)務(wù)流程才在管理改革和IS建設(shè)中受到特別關(guān)注。以前人們更多關(guān)注企業(yè)管理的層次結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)；企業(yè)的業(yè)務(wù)流程12

BPI(BusinessProcessImprovement)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

BPR(BusinessProcessReengineering)業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程直接體現(xiàn)企業(yè)的核心能力，是企業(yè)完成使命、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，非增值環(huán)節(jié)多，信息傳遞緩慢，同一流程各個(gè)環(huán)節(jié)之間和不同流程之間關(guān)系混亂，特別是完整的流程被不同職能部門分割，大大降低了業(yè)務(wù)流程的效率和效益，難以捕捉迅速變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，致使整個(gè)企業(yè)效率與效益低下，應(yīng)變能力差。必須運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)與管理方法，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革和創(chuàng)新，企業(yè)才能在新的環(huán)境下得以生存和發(fā)展。BPI和BPR13組織的信息需求分析數(shù)據(jù)規(guī)劃功能規(guī)劃和子系統(tǒng)劃分確定項(xiàng)目開發(fā)次序和時(shí)間安排信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)規(guī)劃主要內(nèi)容14制定為實(shí)現(xiàn)開發(fā)計(jì)劃的硬件、軟件資源，數(shù)據(jù)通訊設(shè)備，人員，技術(shù)，服務(wù)，資金等計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施和資源計(jì)劃主要內(nèi)容15系統(tǒng)規(guī)劃是面向全局、面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)鍵問題，具有較強(qiáng)的不確定性，結(jié)構(gòu)化程度較低。系統(tǒng)規(guī)劃是高層次的系統(tǒng)分析，高層管理人員是工作的主體。系統(tǒng)規(guī)劃不宜過細(xì)。系統(tǒng)規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的一部分，并隨環(huán)境發(fā)展而變化。系統(tǒng)規(guī)劃的特點(diǎn)16支持組織的總目標(biāo)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是系統(tǒng)規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)。系統(tǒng)規(guī)劃從組織目標(biāo)出發(fā)，分析組織管理的信息需求，逐步導(dǎo)出信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體結(jié)構(gòu)。整體上著眼于高層管理，兼顧各管理層的要求擺脫信息系統(tǒng)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的依從性使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有良好的整體性信息系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)的過程，是一個(gè)“自頂向下規(guī)劃，自底向上實(shí)現(xiàn)”的過程。采用自上而下的規(guī)劃方法，可以保證系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的完整性和信息的一致性。易于實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃應(yīng)給后續(xù)工作提供指導(dǎo)，要便于實(shí)施。方案選擇應(yīng)追求實(shí)效。宜選擇最經(jīng)濟(jì)、簡(jiǎn)單、易于實(shí)施的方案。系統(tǒng)規(guī)劃的幾個(gè)關(guān)鍵問題17關(guān)鍵成功因素法(CriticalSuccessFactors)

著眼點(diǎn)：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法(StrategySetTransformation)

著眼點(diǎn)：戰(zhàn)略分析企業(yè)系統(tǒng)計(jì)劃法(BusinessSystemsPlanning)

著眼點(diǎn)：企業(yè)過程分析信息系統(tǒng)規(guī)劃的主要方法1880年代初由MIT教授把CSF引入信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃通過分析找到影響組織成功的關(guān)鍵因素圍繞關(guān)鍵成功因素確定組織對(duì)于信息系統(tǒng)的需求根據(jù)信息系統(tǒng)的需求進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃關(guān)鍵成功因素法(CSF)19目標(biāo)識(shí)別突出重點(diǎn)從重要需求引發(fā)規(guī)劃容易忽視次要問題受成功因素分析結(jié)果的制約關(guān)鍵成功因素法的特點(diǎn)20企業(yè)戰(zhàn)略CSFs信息系統(tǒng)如何支持CSFs信息系統(tǒng)的需求信息系統(tǒng)規(guī)劃分析分析分析分析支持21了解組織的目標(biāo)識(shí)別所有的成功因素確定關(guān)鍵成功因素明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素法的步驟22用CSF方法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的步驟1.識(shí)別目標(biāo)2.識(shí)別所有成功因素4.識(shí)別性能指標(biāo)定義數(shù)據(jù)字典企業(yè)目標(biāo)…3.識(shí)別CSF23不同行業(yè)的不同關(guān)鍵成功因素舉例24關(guān)鍵成功因素法舉例

國(guó)際一流大學(xué)教學(xué)成果學(xué)術(shù)水平教學(xué)質(zhì)量課程水平教學(xué)環(huán)境科研力量科研成果識(shí)別成功因素的樹枝因果圖25關(guān)鍵成功因素法舉例國(guó)際一流大學(xué)教學(xué)成果學(xué)術(shù)水平改善教學(xué)環(huán)境提高課程水平提高教學(xué)質(zhì)量增強(qiáng)科研力量更多科研成果......組織目標(biāo)目標(biāo)識(shí)別關(guān)鍵成功因素性能指標(biāo)26關(guān)鍵成功因素法舉例公司戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，縮短產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間強(qiáng)化客戶服務(wù)，提高顧客滿意度擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，追求規(guī)模效益因素CSF訂單獲取與完成流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程售后服務(wù)流程生產(chǎn)物料流程新產(chǎn)品開發(fā)流程2728戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法(SST)

29系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)約束系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略使命目標(biāo)戰(zhàn)略其他戰(zhàn)略性組織屬性IS規(guī)劃過程組織戰(zhàn)略集IS戰(zhàn)略集組織戰(zhàn)略集：組織戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物，包括組織的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其他一些與信息系統(tǒng)相關(guān)的組織屬性。組織的使命描述該組織是什么，為什么存在，它能作出什么貢獻(xiàn)；組織的目標(biāo)，就是它希望達(dá)到的目的。這些目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的；

組織的戰(zhàn)略，是為達(dá)到目標(biāo)而制定的總方針；

其他戰(zhàn)略性組織屬性，如管理水平，管理者對(duì)采用信息技術(shù)的態(tài)度等，雖然難以度量，但是對(duì)于IS建設(shè)影響較大；組織戰(zhàn)略集30由系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)約束和系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略組成。系統(tǒng)目標(biāo)主要定義IS的服務(wù)要求，其描述類似組織目標(biāo)的描述，但更加具體；系統(tǒng)約束包括內(nèi)部約束和外部約束。內(nèi)部約束產(chǎn)生于組織本身，如人員組成，資金預(yù)算等；外部約束來自企業(yè)外部，如政府和企業(yè)界對(duì)組織的要求，同其他系統(tǒng)的接口環(huán)境等；系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略是該戰(zhàn)略集的重要元素，相當(dāng)于系統(tǒng)開發(fā)中應(yīng)當(dāng)遵循的一系列原則，如系統(tǒng)安全可靠，應(yīng)變能力等要求，開發(fā)的科學(xué)方法和合理的管理等等；IS戰(zhàn)略集31反映各種人的要求由人員需求引出信息系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)比較全面不夠突出重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法的特點(diǎn)32識(shí)別組織的戰(zhàn)略集

-描繪出各類人員

-識(shí)別每類人員的目標(biāo)

-對(duì)于每類人員識(shí)別系統(tǒng)相應(yīng)的使命及戰(zhàn)略將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略-根據(jù)組織目標(biāo)確定信息系統(tǒng)目標(biāo)

-對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略集的元素識(shí)別相應(yīng)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的約束根據(jù)信息系統(tǒng)目標(biāo)和約束提出信息系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法的步驟

33戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法舉例

34戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法舉例

利益群體組織戰(zhàn)略集信息系統(tǒng)戰(zhàn)略P:公用事業(yè)Cu:顧客G:政府S:股東Cr:債權(quán)人E:雇員M:管理者組織目標(biāo)戰(zhàn)略屬性組織戰(zhàn)略MIS目標(biāo)戰(zhàn)略約束年增收入10%(S,Cr,M)復(fù)雜管理(S2,M)改進(jìn)現(xiàn)金流(G,S,Cr)O1簡(jiǎn)化結(jié)賬環(huán)節(jié)(O1,O2)改進(jìn)結(jié)賬速度(S2)賬戶自動(dòng)結(jié)算系統(tǒng)(MO1,C1)作好模型(A1)增新產(chǎn)品(O1,O5)…(CU)………(O3,O4,O5)O3O2O4O5S3S2S1A1A3A2A4A5MO1D1C1MO2…MO3…MO4…MO5…C2…C3…C4…D2…D3…D4…D5…35企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是IBM在20世紀(jì)70年代提出的，旨在幫助企業(yè)制定信息系統(tǒng)的規(guī)劃，以滿足企業(yè)近期和長(zhǎng)期的信息需求，它較早運(yùn)用面向過程的管理思想，是現(xiàn)階段影響最廣的方法；基于用信息系統(tǒng)支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的思想；自上而下分析企業(yè)目標(biāo)、識(shí)別企業(yè)過程、識(shí)別數(shù)據(jù)類，然后再自下而上設(shè)計(jì)和實(shí)施系統(tǒng)，以支持企業(yè)目標(biāo)；根據(jù)過程/數(shù)據(jù)需求進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlanningBSP）

36BSP方法的過程37企業(yè)目標(biāo)企業(yè)過程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)信息結(jié)構(gòu)企業(yè)過程企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施分析BSP是對(duì)組織信息需求分析的一種全面調(diào)查法，是為指導(dǎo)IS開發(fā)而建立的一種規(guī)范方法，它通過一整套把企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為IS戰(zhàn)略的過程，幫助企業(yè)作出IS規(guī)劃。BSP的基本出發(fā)點(diǎn)BSP的優(yōu)點(diǎn)；BSP的目標(biāo)；BSP的概念38一個(gè)IS必須要支持企業(yè)目標(biāo)；一個(gè)IS的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)表達(dá)出企業(yè)的各個(gè)管理層次的關(guān)系；一個(gè)IS應(yīng)該向整個(gè)企業(yè)提供一致性信息；一個(gè)IS應(yīng)當(dāng)在組織機(jī)構(gòu)和管理體制改變時(shí)保持工作能力；一個(gè)IS應(yīng)當(dāng)事先“自上而下”識(shí)別，再“自下而上”設(shè)計(jì)BSP的基本出發(fā)點(diǎn)39

BSP采用了企業(yè)過程的概念，將任何一種企業(yè)從邏輯上定義一組過程。過程只與產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)，與組織機(jī)構(gòu)無關(guān)。BSP方法實(shí)際上將IS結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分離，從而使IS在企業(yè)發(fā)展中，具有強(qiáng)有力的適應(yīng)性，只要產(chǎn)品和服務(wù)不變，企業(yè)過程的邏輯定義也不變。用這樣的方法規(guī)劃IS的生命周期會(huì)得以延長(zhǎng)。BSP的優(yōu)點(diǎn)40BSP的主要目標(biāo)是提供一個(gè)信息系統(tǒng)規(guī)劃，來支持企業(yè)短期的和長(zhǎng)期的信息需求。（1）確定IS的優(yōu)先順序，而不考慮管理部門局部的主觀利益；（2）基于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)而不是組織機(jī)構(gòu)來建設(shè)IS，從而增加了IS的適應(yīng)性，使IS的生命周期得以延長(zhǎng)；（3）數(shù)據(jù)作為企業(yè)資源來管理；（4）增加了IS高效的實(shí)施，高層領(lǐng)導(dǎo)必須參與；（5）用戶優(yōu)先的信息系統(tǒng)管理原則，改善企業(yè)與用戶間關(guān)系；BSP方法創(chuàng)造了一種環(huán)境和初步行動(dòng)計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)投資。使企業(yè)在信息化道路上不會(huì)發(fā)生重大失誤。BSP的目標(biāo)41企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法流程

確定研究項(xiàng)目研究的準(zhǔn)備工作研究開始階段定義企業(yè)過程定義數(shù)據(jù)類分析現(xiàn)行系統(tǒng)支持確定管理部門對(duì)系統(tǒng)的要求提出判斷和結(jié)論評(píng)價(jià)信息資源管理確定系統(tǒng)優(yōu)先次序定義信息總體結(jié)構(gòu)制定建議書和開發(fā)計(jì)劃研究成果報(bào)告42BSP的經(jīng)驗(yàn)說明，除非得到最高領(lǐng)導(dǎo)者和最高管理部門參與研究的承諾，不要貿(mào)然開始BSP研究。因?yàn)檠芯勘仨毞从匙罡哳I(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于企業(yè)的觀點(diǎn)，研究的成果取決于管理部門能否向研究組提供企業(yè)的現(xiàn)狀，他們對(duì)企業(yè)的理解和對(duì)信息的需求。因此，在一開始，就要對(duì)研究范圍和目標(biāo)，應(yīng)交付的成果取得一致意見。BSP方法的研究步驟1－研究項(xiàng)目的確立43

在取得領(lǐng)導(dǎo)同意后，最重要的是選擇研究組組長(zhǎng)，要有一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用全部時(shí)間參加研究工作并指導(dǎo)研究組的活動(dòng)，要確認(rèn)參與研究的其他層次領(lǐng)導(dǎo)是否合適，并能正確地解釋由他所在部門得到的資料。對(duì)研究組和參與研究的管理人員要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，管理人員能較好提供材料。使研究組能充分利用這些材料。要盡快地選好調(diào)查對(duì)象，并對(duì)他們事先準(zhǔn)備，安排會(huì)面日程以及向研究組提供信息。準(zhǔn)備階段的主要成果是研究計(jì)劃的制定，內(nèi)容包括一個(gè)研究計(jì)劃，一個(gè)會(huì)談日程，一個(gè)同主持單位一起做復(fù)查的時(shí)間表，一個(gè)研究報(bào)告大綱BSP方法的研究步驟2－研究準(zhǔn)備工作44研究開始階段；定義企業(yè)過程；定義數(shù)據(jù)類；分析現(xiàn)行系統(tǒng)；確定管理部門對(duì)系統(tǒng)的要求；提出判斷和結(jié)論；定義信息總體結(jié)構(gòu)；確定總體結(jié)構(gòu)中的優(yōu)先順序；評(píng)價(jià)信息資源管理工作；制定建議書和開發(fā)計(jì)劃；成果報(bào)告；BSP研究的11個(gè)主要活動(dòng)45BSP方法的核心是定義企業(yè)過程。定義企業(yè)過程是對(duì)一組決策和活動(dòng)從邏輯上進(jìn)行分析和組合。實(shí)際上企業(yè)的管理活動(dòng)是由許多企業(yè)過程組成。通常，對(duì)企業(yè)活動(dòng)可以分成3類：計(jì)劃和控制，產(chǎn)品和服務(wù)，支持性資源。為了準(zhǔn)確定義企業(yè)過程，要通過企業(yè)的資料，有經(jīng)驗(yàn)管理人員的調(diào)查，對(duì)資料和調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。企業(yè)過程的定義46企業(yè)過程定義的目的和條件使IS盡可能獨(dú)立于組織機(jī)構(gòu)；幫助理解企業(yè)如何完成其使命和目標(biāo)；為戰(zhàn)略計(jì)劃和管理控制提供依據(jù)；為定義所需要的信息結(jié)構(gòu)、為確定研究范圍、模塊的分解和排列、開發(fā)的的優(yōu)先順序提供依據(jù)；為定義關(guān)鍵的數(shù)據(jù)需求提供幫助；所有的研究成員必須參與整個(gè)活動(dòng)，且在活動(dòng)前對(duì)期望的成果有一致的意見；所有提供或調(diào)查的資料要記錄整理好，以免在以后的決策和工程設(shè)計(jì)時(shí)誤解或遺忘；研究成員組必須建立和理解資源生命周期的概念；研究前收集的信息必須能對(duì)產(chǎn)品和資源進(jìn)行說明和設(shè)計(jì)；回顧戰(zhàn)略計(jì)劃和管理控制規(guī)程描述支持性資源描述產(chǎn)品/服務(wù)資源識(shí)別過程畫出過程流程圖寫出每個(gè)過程說明過程組合畫出過程組合并完成說明建立過程和組織的關(guān)系識(shí)別關(guān)鍵過程通過會(huì)談確認(rèn)增加和刪除識(shí)別出計(jì)劃和控制過程識(shí)別過程計(jì)劃和控制過程產(chǎn)品和服務(wù)過程支持性資源過程48定義企業(yè)過程的主要資源及其生命周期49計(jì)劃和控制產(chǎn)品和服務(wù)支持性資源生命周期：Phase1需求，計(jì)劃，度量和控制。決定需要多少產(chǎn)品和資源，獲取它們的計(jì)劃，以及執(zhí)行計(jì)劃要求的度量和控制；Phase2獲取和實(shí)現(xiàn)。開發(fā)一種產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)，或者獲得開發(fā)中所需的資源；Phase3

經(jīng)營(yíng)和管理。組織、加工、修改或維護(hù)那些資源，對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行存儲(chǔ)或服務(wù)；Phase4回收和分配。終止企業(yè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的職責(zé)，標(biāo)志著資源使用結(jié)束；在準(zhǔn)備工作階段收集到的有關(guān)組織計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、各類管理報(bào)告以及關(guān)鍵成功因素和它們的度量標(biāo)準(zhǔn)等信息，從中可識(shí)別出有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，它們一般被組合成為戰(zhàn)略計(jì)劃和管理控制兩大類。戰(zhàn)略計(jì)劃是長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃或發(fā)展計(jì)劃，而管理控制則可看作是操作計(jì)劃、管理計(jì)劃、資源計(jì)劃。下表列示一個(gè)計(jì)劃和控制流程的例子。計(jì)劃和控制過程

戰(zhàn)略計(jì)劃管理控制經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)組織計(jì)劃產(chǎn)品預(yù)測(cè)策略制定資金計(jì)劃目標(biāo)開發(fā)操作計(jì)劃產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)預(yù)算50識(shí)別“產(chǎn)品/服務(wù)”資源過程產(chǎn)品和服務(wù)過程產(chǎn)生階段市場(chǎng)計(jì)劃、質(zhì)量預(yù)測(cè)、作業(yè)計(jì)劃獲得階段工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量檢查記錄、生成調(diào)度服務(wù)階段庫存控制、質(zhì)量控制、包裝、存儲(chǔ)歸屬階段銷售、質(zhì)量報(bào)告、發(fā)運(yùn)51支持性資源過程支持性資源是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的消耗和使用物，其基本資源有四類：材料、資金、設(shè)備、人員。

資源

生命周期四個(gè)階段需求階段獲取階段經(jīng)營(yíng)管理階段回收或分配階段

資金財(cái)務(wù)計(jì)劃成本控制資金獲取應(yīng)收款項(xiàng)證券管理銀行業(yè)務(wù)普通會(huì)計(jì)付帳人員人員計(jì)劃工資管理招聘調(diào)動(dòng)報(bào)酬福利專業(yè)開發(fā)解聘和退休材料需求生產(chǎn)采購接收庫存控制訂購控制運(yùn)輸設(shè)備資金設(shè)備計(jì)劃設(shè)備采購建筑物管理機(jī)器維護(hù)設(shè)備和裝修設(shè)備處理和安排52考慮這些業(yè)務(wù)過程均包含在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)中，因此在建立業(yè)務(wù)過程時(shí)，有必要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查，進(jìn)而畫出組織機(jī)構(gòu)圖。這個(gè)組織機(jī)構(gòu)圖可以畫到部門級(jí)。然后對(duì)照各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)來檢查所劃分的業(yè)務(wù)過程是否有遺漏。53總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理工程副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師人事部人事主任訂貨部訂貨管理經(jīng)理銷售部電子產(chǎn)品銷售經(jīng)理銷售部電器產(chǎn)品銷售經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃主任生產(chǎn)車間車間主任設(shè)備部設(shè)備經(jīng)理材料部材料管理經(jīng)理采購部采購經(jīng)理組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果可以用組織機(jī)構(gòu)圖來表達(dá)，如圖所示：54

將組織機(jī)構(gòu)圖中的各部門負(fù)責(zé)人與劃分出的業(yè)務(wù)過程放在同一張表中建立一個(gè)矩陣，用這個(gè)矩陣去訪問各部門負(fù)責(zé)人，他們會(huì)幫助你檢查所建立的業(yè)務(wù)過程是否有遺漏。55市場(chǎng)銷售工程生產(chǎn)材料計(jì)劃研究預(yù)測(cè)區(qū)域管理銷售經(jīng)營(yíng)訂貨服務(wù)設(shè)計(jì)研制產(chǎn)品規(guī)范信息控制調(diào)度能力計(jì)劃材料需求作業(yè)采購進(jìn)貨庫存管理發(fā)運(yùn)總經(jīng)理○○xx/xxx///財(cái)務(wù)總經(jīng)理xxx//xx//x總會(huì)計(jì)師xx///////人事主任銷售副總經(jīng)理○○○○○○○xx/xx現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)和職能域、業(yè)務(wù)過程的對(duì)應(yīng)關(guān)系○表主要負(fù)責(zé)人，X表業(yè)務(wù)過程主要參加者，/表部分參加56企業(yè)過程被識(shí)別以后，下一步就要識(shí)別和分類由這些過程產(chǎn)生、控制和使用的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)類是指支持企業(yè)所必要的邏輯上相關(guān)的數(shù)據(jù)。識(shí)別數(shù)據(jù)類是為了解決下列問題：（1）了解目前支持企業(yè)過程的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，及時(shí)性和可得性；（2）識(shí)別在建立信息總體結(jié)構(gòu)中要使用的數(shù)據(jù)類；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)過程間目前的和潛在的數(shù)據(jù)共享；（4）各過程產(chǎn)生（Create）和使用（Use）了什么樣的數(shù)據(jù)；（5）缺少那些數(shù)據(jù)；（6）發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的系統(tǒng)；（7）確定企業(yè)的數(shù)據(jù)政策；定義數(shù)據(jù)類57定義數(shù)據(jù)類的方法－158實(shí)體法：與企業(yè)有關(guān)的可以獨(dú)立考慮的事物都可以定義為實(shí)體。如客戶、產(chǎn)品、材料、資金、人員等。每個(gè)實(shí)體可用四種類型的數(shù)據(jù)來描述。類型反映內(nèi)容特點(diǎn)文檔型反映實(shí)體的現(xiàn)狀一般一個(gè)數(shù)據(jù)僅和一個(gè)實(shí)體有關(guān)；可能是結(jié)構(gòu)型（表格）或描述型（文本）；事務(wù)型反映生命各階段過程相關(guān)文檔型數(shù)據(jù)變化一般一個(gè)數(shù)據(jù)涉及各個(gè)文檔型數(shù)據(jù)，以及時(shí)間、數(shù)量等多個(gè)數(shù)據(jù)；這種數(shù)據(jù)的產(chǎn)生可能伴有文檔型數(shù)據(jù)產(chǎn)生；計(jì)劃型反映目標(biāo)，資源的轉(zhuǎn)換過程可能與多個(gè)文檔型數(shù)據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)型反映企業(yè)狀況，提供反饋信息一般來自其他類型數(shù)據(jù)的采樣；為歷史性、對(duì)照性、評(píng)價(jià)性的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)綜合性強(qiáng)；首先根據(jù)規(guī)劃出的企業(yè)模型，列出與各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程有關(guān)的基本事物或人，形成企業(yè)內(nèi)部的實(shí)體集。舉例例如：制造廠企業(yè)模型中包含

·零件·產(chǎn)品·材料·客戶·供應(yīng)商

·設(shè)備·在制品·建筑物·職工·現(xiàn)金·賬戶59其次，根據(jù)資源的管理過程可以將數(shù)據(jù)分解成四類，每個(gè)實(shí)體可以由這四種數(shù)據(jù)類型（文檔、事務(wù)、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)）來描述。最后，將實(shí)體和數(shù)據(jù)類按數(shù)據(jù)的四種類型繪制在一個(gè)表內(nèi)，就得到實(shí)體/數(shù)據(jù)類矩陣.舉例60舉例61功能法：每個(gè)功能都有相應(yīng)的輸入和輸出的數(shù)據(jù)類型。對(duì)每個(gè)功能標(biāo)出其輸入和輸出數(shù)據(jù)類，與第一種方法得到的數(shù)據(jù)類比較并進(jìn)行調(diào)整，最后歸納出系統(tǒng)的數(shù)據(jù)類。定義數(shù)據(jù)類的方法－26263市場(chǎng)計(jì)劃客戶產(chǎn)品銷售區(qū)域銷售分析報(bào)告材料采購訂貨廠商采購合同

對(duì)系統(tǒng)調(diào)查所收集的數(shù)據(jù)以及統(tǒng)計(jì)和處理數(shù)據(jù)的過程進(jìn)行分析和整理。調(diào)查數(shù)據(jù)的匯總分析：（1）輸入數(shù)據(jù)類：主要指報(bào)來的報(bào)表，即今后下級(jí)子系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)要傳遞來的內(nèi)容（2）要存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)類：主要指各種臺(tái)賬、賬單和記錄文件，它們是今后系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫要存儲(chǔ)的主要內(nèi)容（3）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)類：主要指系統(tǒng)運(yùn)行所產(chǎn)生的各類報(bào)表等，它們是今后系統(tǒng)輸出和網(wǎng)絡(luò)傳遞的主要內(nèi)容64設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)通過建立業(yè)務(wù)過程和數(shù)據(jù)類的對(duì)應(yīng)矩陣（通常稱為U/C陣）來實(shí)現(xiàn)。U/C矩陣中說明了哪些業(yè)務(wù)過程產(chǎn)生了哪些數(shù)據(jù)和使用了哪些數(shù)據(jù)，明確了業(yè)務(wù)過程與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)

65通過對(duì)U/C矩陣的正確性檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)前段分析和調(diào)查工作的疏漏和錯(cuò)誤。通過對(duì)U/C矩陣的正確性檢驗(yàn)來分析數(shù)據(jù)的正確性和完整性。通過對(duì)U/C矩陣的求解過程，最終得到子系統(tǒng)的劃分。通過子系統(tǒng)之間的聯(lián)系（“U”）可以確定子系統(tǒng)之間的共享數(shù)據(jù)。U/C矩陣的主要功能66U/C矩陣的建立；

U/C矩陣的正確性檢驗(yàn)（完備性檢驗(yàn)，一致性檢驗(yàn)，無冗余性檢驗(yàn)）；求解U/C矩陣；系統(tǒng)邏輯功能劃分和確定數(shù)據(jù)資源的分布；通過對(duì)U/C矩陣的求解過程，最終得到子系統(tǒng)的劃分工作步驟67根據(jù)前面分析的業(yè)務(wù)過程和數(shù)據(jù)類，可以繪制U/C矩陣，具體方法：將數(shù)據(jù)類排列在橫向位置，將業(yè)務(wù)過程排列在縱向位置，在兩者的交叉處填上U和C等符號(hào)，其中字母C表明有關(guān)的業(yè)務(wù)過程產(chǎn)生并使用了所對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)類，字母U（use）指出有關(guān)的業(yè)務(wù)過程使用對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)類。其中業(yè)務(wù)過程按業(yè)務(wù)過程發(fā)生的先后次序排列（即按：“計(jì)劃——實(shí)施——保管——處置”管理階段模型）。1）U／C矩陣的建立

6869（1）完備性（completeness）檢驗(yàn)：指對(duì)具體的數(shù)據(jù)項(xiàng)必須有一個(gè)產(chǎn)生者（C）和至少一個(gè)使用者（U），過程則必須有產(chǎn)生或使用（U或C）發(fā)生。（2）一致性（uniformity）檢驗(yàn)：指對(duì)具體的數(shù)據(jù)類必須有且僅有一個(gè)產(chǎn)生者（C）。（3）無冗余性（non-verbosity）檢驗(yàn)：指U／C矩陣中不允許有空行和空列。2)正確性檢驗(yàn)

70（1）U／C矩陣的求解過程就是對(duì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)劃分的優(yōu)化過程。它是基于子系統(tǒng)劃分應(yīng)相互相對(duì)獨(dú)立且內(nèi)部凝聚性高這一原則之上的一種聚類操作。（2）U／C矩陣的求解過程常通過表上作業(yè)法來完成。其具體操作方法是：調(diào)整表中的行變量或列變量，使得“C”元素盡量地朝對(duì)角線靠近，然后再以“C”元素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分子系統(tǒng)。3)U／C矩陣的求解

71表上移動(dòng)作業(yè)過程72（1）系統(tǒng)邏輯功能的劃分：在求解后的U／C矩陣中劃出一個(gè)個(gè)的方塊，每一個(gè)小方塊即為一個(gè)子系統(tǒng)。劃分時(shí)應(yīng)注意：

——沿對(duì)角線一個(gè)接一個(gè)地畫，既不能重疊，又不能漏掉任何一個(gè)數(shù)據(jù)和功能；

——小方塊的劃分是任意的，但必須將所有的“C”元素都包含在小方塊內(nèi)。4）系統(tǒng)功能劃分與數(shù)據(jù)資源分布

73子系統(tǒng)劃分74(2)數(shù)據(jù)資源分布：所有數(shù)據(jù)的使用關(guān)系都被小方塊分隔成了兩類：一類在小方塊以內(nèi)；一類在小方塊以外。在小方塊以內(nèi)所產(chǎn)生和使用的數(shù)據(jù)，則今后主要放在本系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)設(shè)備上處理；而在小方塊以外的“U”，則表示了各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系，這些數(shù)據(jù)資源今后應(yīng)考慮放在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上供各子系統(tǒng)共享或通過網(wǎng)絡(luò)來相互傳遞數(shù)據(jù)。4）系統(tǒng)功能劃分與數(shù)據(jù)資源分布75數(shù)據(jù)聯(lián)系76CSF方法能抓住主要矛盾，使目標(biāo)的識(shí)別突出重點(diǎn)。SST方法從另一個(gè)角度識(shí)別管理目標(biāo)，它反映了各種人的要求。它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在重點(diǎn)突出方面不如前者；BSP方法雖然也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，但它沒有目標(biāo)的引出過程；把三種方法結(jié)合起來使用，叫CSB方法。這種方法先用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，然后用SST方法補(bǔ)充完善企業(yè)目標(biāo)，并將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)，用BSP方法校核兩個(gè)目標(biāo)，并確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這樣就補(bǔ)充了單個(gè)方法的不足。三種系統(tǒng)規(guī)劃方法比較77企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）1993年，哈默和錢皮共同發(fā)表了《企業(yè)再造》，提出了BPR。企業(yè)流程是指為了完成企業(yè)的目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，例如，從原材料的采購到向用戶交付產(chǎn)品的一系列活動(dòng)是企業(yè)的產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)流程。哈默教授對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求獲取企業(yè)關(guān)鍵性能指標(biāo)的巨大提高，如速度、質(zhì)量、服務(wù)和成本（TQSC）。目前，對(duì)于企業(yè)流程重組有許多不同的說法和譯法，例如核心過程再設(shè)計(jì)（CoreProcessRedesign）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重組、企業(yè)過程再造等。企業(yè)流程再造

7879票據(jù)即改革流程的要點(diǎn)：先考察票據(jù)、報(bào)表、公文的走向，簡(jiǎn)化合并票據(jù)，將票據(jù)的部門之間的接觸點(diǎn)減少到最少的程度，建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，減少工作環(huán)節(jié)，減少調(diào)整和糾錯(cuò)的時(shí)間。采用自動(dòng)化技術(shù)傳遞票據(jù)，縮短傳遞時(shí)間，加快流速。80業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而不是企業(yè)的組織等其他方面。根本性的思考實(shí)施企業(yè)流程重組關(guān)心的是事物本來的樣子，而不關(guān)心現(xiàn)在的樣子。徹底的重新設(shè)計(jì)徹底的重新設(shè)計(jì)意味著追根溯源，從根本上重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程或業(yè)務(wù)流程，而不僅僅是做表面的改變或修補(bǔ)，是完全拋棄舊有的結(jié)構(gòu)和過程，創(chuàng)造出新的工作方法。巨大業(yè)績(jī)進(jìn)行企業(yè)流程重組的目標(biāo)不是為獲得小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)的巨大進(jìn)步。

理解企業(yè)流程重組

81以過程為導(dǎo)向；目標(biāo)遠(yuǎn)大；打破常規(guī)；創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。

企業(yè)流程重組的特點(diǎn)82

BPR的主要技術(shù)在于簡(jiǎn)化和優(yōu)化過程，戰(zhàn)略上精簡(jiǎn)分散的過程，職能上糾正錯(cuò)誤的過程，執(zhí)行上刪除冗余的過程（1）橫向集成

跨部門的工作按流程壓縮，例如交易員代替定價(jià)員和核對(duì)員的工作。

（2）縱向集成

權(quán)力下放，壓縮層次。

（3）減少檢查、校對(duì)和控制

變事后檢查為事前管理。

（4）單點(diǎn)對(duì)待顧客

用入口信息代替中間信息。

（5）單庫提供信息

建好統(tǒng)一共享信息庫，把相互打交道變成對(duì)信息庫打交道。

（6）一條路徑到達(dá)輸出

不用許多路徑均能走通，多路徑會(huì)讓人不知該走哪條。

（7）并行工程

串行已不可能再壓縮，可考慮把串行變?yōu)椴⑿小?/p>

（8）靈活選擇過程聯(lián)接

對(duì)于不同的輸入，可能不需要全過程，少幾個(gè)過程聯(lián)絡(luò)起來也能達(dá)到輸出。BPR在利用IT技術(shù)簡(jiǎn)化過程上有一些原則83坐落于美國(guó)康尼狄格州老格林威治市的IBM信貸公司是藍(lán)色巨人IBM的全資子公司，其主要業(yè)務(wù)是為IBM公司的計(jì)算機(jī)銷售提供融資服務(wù)，這是一項(xiàng)絕對(duì)賺錢的買賣，而且向顧客的此類采購活動(dòng)提供融資服務(wù)的金融風(fēng)險(xiǎn)很小。

早期公司經(jīng)營(yíng)情況并不好。他們按傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論進(jìn)行設(shè)計(jì)的生產(chǎn)流程是：業(yè)務(wù)流程重組案例848586這種分工體制下，每份貸款申請(qǐng)，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款資金的多少，完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程平均需要一周，甚至兩周的時(shí)間。而且，在申請(qǐng)表進(jìn)入流程就就完全與銷售業(yè)務(wù)代表無關(guān)，銷售業(yè)務(wù)代表也就無法清楚了解其進(jìn)程。從市場(chǎng)銷售的立場(chǎng)來看，這樣的過程實(shí)在太長(zhǎng)了！流失了大量的客戶。87流程再造IBM信貸公司取消按勞動(dòng)分工設(shè)立業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立了“交易員”崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾由一個(gè)“交易員”負(fù)責(zé)。同時(shí)，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下完成工作，在“交易員”遇到確實(shí)很棘手的問題時(shí)，則可以從專家小組那里得到幫助，或?qū)⑦@些特殊項(xiàng)目交給專家解決。8889

在業(yè)務(wù)流程重組后，IBM信貸公司為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了90%（由原來的一周壓縮到4小時(shí)）他們的業(yè)務(wù)量整整增加了100倍。90案例思考91第二節(jié)可行性分析92GB8566-88《軟件開發(fā)規(guī)范》中指出：

可行性研究的主要任務(wù)是“了解用戶的要求及現(xiàn)實(shí)環(huán)境，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)因素等三方面研究并論證本項(xiàng)目的可行性，編寫可行性研究報(bào)告，制定初步項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。”可行性分析93經(jīng)濟(jì)可行性組織上和管理上的可行性技術(shù)可行性資源可行性（人員、計(jì)算機(jī)資源、物理設(shè)備）可行性分析內(nèi)容94第一步評(píng)估開發(fā)和運(yùn)行成本第二步評(píng)估預(yù)期的財(cái)務(wù)收益第三步風(fēng)險(xiǎn)/收益分析

風(fēng)險(xiǎn)/收益分析：分析比較成本與收益并了解在新系統(tǒng)開發(fā)上的風(fēng)險(xiǎn)，確定項(xiàng)目是否值得開發(fā)。一、經(jīng)濟(jì)可行性95薪水/工資硬件設(shè)備與安裝軟件與許可證咨詢費(fèi)與對(duì)第三方的付款培訓(xùn)設(shè)施實(shí)用程序與工具差旅雜項(xiàng)成本——開發(fā)成本

96設(shè)備連通設(shè)備維修軟件維護(hù)計(jì)算機(jī)運(yùn)行設(shè)備分期償付培訓(xùn)和輔助成本——運(yùn)行費(fèi)用971人員：2名系統(tǒng)分析員(450小時(shí)/名,45美元/小時(shí))$40,5005名系統(tǒng)開發(fā)人員(275小時(shí)/名,36美元/小時(shí))49,5001名網(wǎng)絡(luò)通訊專家(60小時(shí)/名,42美元/小時(shí))2,4001名數(shù)據(jù)庫管理員(30小時(shí)/名,42美元/小時(shí))1,2602名技術(shù)寫作者(120小時(shí)/名,25美元/小時(shí))6,0001名秘書(160小時(shí)/名,15美元/小時(shí))2,4002名在轉(zhuǎn)換期間維護(hù)人員(40小時(shí)/名,12美元/小時(shí))49,500系統(tǒng)開發(fā)和每年運(yùn)行費(fèi)用舉例

系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用

982培訓(xùn)：三天的開發(fā)人員內(nèi)部培訓(xùn)課程7,00030個(gè)用戶，三天的內(nèi)部培訓(xùn)課程10,0003物資：復(fù)印500磁盤、紙張等消耗品打印消耗品（色帶、色盒等）650系統(tǒng)開發(fā)和每年運(yùn)行費(fèi)用舉例

系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用

994購買硬件、軟件：20臺(tái)工作站W(wǎng)indows軟件1,00020臺(tái)工作站內(nèi)存升級(jí)8,000網(wǎng)絡(luò)軟件17,50020臺(tái)工作站辦公軟件產(chǎn)品20,000系統(tǒng)開發(fā)總費(fèi)用$161,670系統(tǒng)開發(fā)和每年運(yùn)行費(fèi)用舉例

系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用1001人員：維護(hù)程序員/分析員(250小時(shí)/年,42美元/小時(shí))$10,500網(wǎng)絡(luò)管理員(300小時(shí)/年,50美元/小時(shí))15,0002購買硬件、軟件升級(jí)：硬件5,000軟件6,000物資和雜項(xiàng)3,500每年總運(yùn)行費(fèi)用$40,000系統(tǒng)開發(fā)和每年運(yùn)行費(fèi)用舉例

年運(yùn)行費(fèi)用（每年）101收益——（直接）收益來源增加生產(chǎn)力降低操作費(fèi)用減少勞動(dòng)量降低計(jì)算機(jī)開支降低外購費(fèi)用降低職員和專家費(fèi)用降低開支增長(zhǎng)率減少設(shè)備費(fèi)用

減少成本增加收入102收益——（直接）收益來源例由于嚴(yán)格控制，減少庫存或商品損失更快地收取可收賬款較好的庫存管理減少由于過期造成的損失采用批量折扣和購買減少商品成本采用電子數(shù)據(jù)交換和其他自動(dòng)化手段減少文書工作的成本103收益——無形收益改良資產(chǎn)利用改良資源控制改良組織計(jì)劃增加組織適應(yīng)性更多及時(shí)信息更多信息增加組織的學(xué)習(xí)達(dá)到合理要求提高雇員的積極性增加工作滿意程度改良決策改良運(yùn)作提高客戶滿意程度更好的合作前景

（應(yīng)估算成相應(yīng)的金額計(jì)入總收益）104風(fēng)險(xiǎn)/收益分析利益可能無法獲得實(shí)施費(fèi)用超過預(yù)算實(shí)施時(shí)間超過預(yù)計(jì)技術(shù)未達(dá)到預(yù)期效果系統(tǒng)與現(xiàn)有軟硬件不兼容

——主要風(fēng)險(xiǎn)105

考慮的問題(1)領(lǐng)導(dǎo)的合作態(tài)度(2)人員心理（抵制/支持）(3)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化（數(shù)據(jù)、過程）(4)管理制度和機(jī)構(gòu)二、組織上和管理上的可行性106

度量一個(gè)特定技術(shù)信息系統(tǒng)解決方案的實(shí)用性及技術(shù)資源的可用性考慮的問題(1)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)(2)資源有效性(3)相關(guān)技術(shù)的發(fā)展(4)是否需要額外的培訓(xùn)、雇用顧問或新的人員三、技術(shù)可行性107(1)立即展開(2)推遲(3)修改后進(jìn)行(4)不能進(jìn)行(5)不必要進(jìn)行可行性分析結(jié)論

108第三節(jié)制定項(xiàng)目進(jìn)度109任務(wù)、活動(dòng)、階段階段由一組有關(guān)的活動(dòng)組成活動(dòng)由一組有關(guān)的任務(wù)組成任務(wù)是可識(shí)別和安排的最小工作，是進(jìn)度安排的最小單位

1術(shù)語110

確定各階段的活動(dòng)及任務(wù)估算任務(wù)大小，即人力資源、每人工作日、所需日程、相關(guān)資源數(shù)確定任務(wù)的前后關(guān)系對(duì)每個(gè)任務(wù)進(jìn)行時(shí)間安排2步驟111作好任務(wù)、日程、資源以及如何管理項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目異常及進(jìn)展遲緩的原因

–

把項(xiàng)目分成能夠管理的幾個(gè)階段（進(jìn)度管理一般是40-20-40規(guī)則，即分析設(shè)計(jì)占40%、編程20%、測(cè)試40%）

–

在每一個(gè)階段中設(shè)置檢查點(diǎn)

–

確立項(xiàng)目活動(dòng)的開工指示及工作成果

3.項(xiàng)目管理原則112強(qiáng)調(diào)每個(gè)階段要寫出系統(tǒng)文檔開發(fā)進(jìn)度控制

–

目標(biāo)不能過細(xì)，應(yīng)適當(dāng)粗些

–

工作計(jì)劃要留有一定的寬裕度

–

及時(shí)交換意見，減少不確定性

–

盡可能保證“先前的工序”按時(shí)完成3.項(xiàng)目管理原則（續(xù)）113

PERT/CPM

甘特圖4.方法114

先思考這個(gè)問題：假設(shè)有一座陳舊的矩形木板房需要重新油漆。（任務(wù)定義）這項(xiàng)工作必須分三步完成：首先刮掉舊漆，然后刷上新漆，最后清除濺在窗戶上的油漆。（任務(wù)分工）假設(shè)一共分配了15名工人去完成這項(xiàng)工作，然而工具卻很有限：只有五把刮舊漆用的刮板，五把刷漆用的刷子，五把清除濺在窗戶上的油漆用的小刮刀。（資源限制）案例：舊木板房刷漆問題115

先思考這個(gè)問題：（續(xù)）各道工序估計(jì)需用的時(shí)間如下表。問：怎樣安排才能使工作進(jìn)行得更有效呢？（注：各道工序有先后順序）案例：舊木板房刷漆問題刮舊漆刷新漆清理1或3面墻2312或4面墻462表：各道工序估計(jì)需用的時(shí)間（小時(shí)）116

方法一：先刮掉四面墻上的舊漆，然后給每面墻壁都刷上新漆，最后清除每個(gè)窗戶上的油漆。效率最低，任何時(shí)候10名工人沒活干閑著。案例：舊木板房刷漆問題117

方法二（流水作業(yè)法）：先由5名工人刮第一面墻上的舊漆（其余10名休息），當(dāng)?shù)谝幻婀蝺艉?，另?名工人立即用刷子給這面墻刷新漆（同時(shí)5名工人轉(zhuǎn)去刮第二面墻上的舊漆），第二面墻刷完后，余下的5名工人去清除第一面墻窗戶上的油漆，……。

每個(gè)工人都有活干，能在較短的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)案例：舊木板房刷漆問題118案例：舊木板房刷漆問題26812141822作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）刮舊漆刷新漆清理Gantt圖119

Gantt（甘特圖）：優(yōu)點(diǎn)：直觀簡(jiǎn)明、容易掌握缺點(diǎn)：不能顯式描繪各項(xiàng)作業(yè)之間的依賴關(guān)系進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵部分不明確，難于判斷主攻對(duì)象計(jì)劃中有潛力的部分及潛力的大小不明確案例：舊木板房刷漆問題120

工程網(wǎng)絡(luò)圖（PERT）：

描繪任務(wù)分解情況以及每項(xiàng)作業(yè)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，并且顯式描繪各個(gè)作業(yè)彼此間的依賴關(guān)系。案例：舊木板房刷漆問題121

工程網(wǎng)絡(luò)圖（PERT）：表示：作業(yè)：箭頭（如，刮舊漆、刷新漆、清理）事件（一項(xiàng)作業(yè)開始或結(jié)束）：圓圈作業(yè)依賴關(guān)系：前后相鄰的作業(yè)虛擬作業(yè)：虛線箭頭，實(shí)際上并不存在的作業(yè)，只是為了顯式表示作業(yè)之間的依賴關(guān)系案例：舊木板房刷漆問題122案例：舊木板房刷漆問題1234765891011舊木板房刷漆工程圖圖中：1-2刮第1面墻上的舊漆；2-3刮第2面墻上的舊漆；2-4給第1面墻刷新漆；3-5刮第3面墻上的舊漆；4-6給第2面墻刷新漆；4-7清理第1面墻窗戶；5-8刮第4面墻上舊漆；6-8給第3面墻刷新漆；7-9清理第2面墻窗戶；8-10給第4面墻刷新漆；9-10清理第3面墻窗戶；10-11清理第4面墻窗戶；虛擬作業(yè)：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷甘特圖123估算進(jìn)度：首先，把每個(gè)作業(yè)估計(jì)需要使用的時(shí)間寫在表示該作業(yè)的箭頭上方其次，為每個(gè)事件計(jì)算最早時(shí)刻EET和最遲時(shí)刻LET。分別寫在事件圓圈的右上角和右下角。案例：舊木板房刷漆問題124案例：舊木板房刷漆問題舊木板房刷漆工程圖(紅色是關(guān)鍵路徑）1-2刮第1面墻上的舊漆；2-3刮第2面墻上的舊漆；2-4給第1面墻刷新漆；3-5刮第3面墻上的舊漆；4-6給第2面墻刷新漆；4-7清理第1面墻窗戶；5-8刮第4面墻上舊漆；6-8給第3面墻刷新漆；7-9清理第2面墻窗戶；8-10給第4面墻刷新漆；9-10清理第3面墻窗戶；10-11清理第4面墻窗戶；虛擬作業(yè)：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷100222366466581161212712188151591520102121112323（機(jī)動(dòng)時(shí)間）ooo持續(xù)時(shí)間事件號(hào)最早時(shí)刻EET最遲時(shí)刻LET2(0)2(0)4(0)3(1)0(0)2(3)6(0)1(11)0(4)0(6)4(3)3(0)2(6)6(0)1(5)0(5)125

計(jì)算最早時(shí)刻EET：（一個(gè)事