豐田公司如何制定工作計劃

豐田公司如何制定工作計劃第1篇豐田公司如何制定工作計劃第1篇向上游延伸價值鏈，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

(1)組建順豐航空公司，降低航空運(yùn)輸成本

(2)涉足電商領(lǐng)域，實現(xiàn)資源整合與成本優(yōu)化

快遞和電商的結(jié)合可以稱之為天作之合，雙方可實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。物流一直是增加電商服務(wù)核心競爭力的重要指標(biāo)，也是制約電商發(fā)展的關(guān)鍵因素。時下諸多電商紛紛專注于打造“物流、信息流、資金流‘三流合一’的閉環(huán)式商業(yè)模式”，順豐速運(yùn)也意識到其中蘊(yùn)含的商機(jī)，開始將觸角伸向電商領(lǐng)域。2010年8月，順豐優(yōu)選的前身——順豐“E商圈”開始運(yùn)營，直到2012年6月1日，“順豐優(yōu)選”正式上線。盡管是快遞跨界的產(chǎn)物，但順豐優(yōu)選在線上食品領(lǐng)域迅速發(fā)展，銷售量不斷攀升，上線第二年的“雙十一”期間，便以1500萬元的銷售額交出了一份滿意的答卷。對順豐速運(yùn)而言，“順豐優(yōu)選”所發(fā)揮的作用重在充分盤活集團(tuán)固有的資源優(yōu)勢和基因潛力，借助已有的物流優(yōu)勢，將價值鏈向上游延伸，實現(xiàn)供應(yīng)鏈與物流鏈結(jié)合的一站式服務(wù)。“順豐優(yōu)選”的發(fā)展與順豐快遞業(yè)務(wù)的擴(kuò)張相輔相成，“順豐優(yōu)選”依靠順豐速運(yùn)完善的物流體系實現(xiàn)“24小時從枝頭到舌頭”的高效配送，順豐快遞的業(yè)務(wù)量也隨著線上商品的銷售而增加，二者共享資源分?jǐn)偝杀?，從而使得成本率有效降低。順豐速運(yùn)此舉通過打造上下游價值鏈的一體化，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，最終使總營運(yùn)成本相對降低。

向下游延伸價值鏈，**傳統(tǒng)行業(yè)模式

(1)開設(shè)“嘿客”便利店，突破行業(yè)成本管理瓶頸

快遞業(yè)普遍存在著“最后一公里”問題，即末端配送問題，這一直是快遞行業(yè)成本管理的瓶頸?？爝f物流的流量從干流到支流，再到不足以支撐批量運(yùn)輸時，就需要借助人力派發(fā)，快遞的人力成本很大一部分集中在等件和掃樓收件環(huán)節(jié)，末端配送成本已經(jīng)占到物流行業(yè)總成本的30%以上。順豐速運(yùn)通過將價值鏈向下游延伸，在產(chǎn)業(yè)鏈的末端開辟了一種創(chuàng)新配送方式——開設(shè)順豐“嘿客”便利店。順豐速運(yùn)對于便利店模式有過多次嘗試，早期曾嘗試與7-11、羅森等現(xiàn)有連鎖便利店合作，取得了一定效果，但仍有許多需設(shè)立配送點(diǎn)的區(qū)域沒有這些便利店的布局，于是便開始著手經(jīng)營自己的連鎖便利店。這一戰(zhàn)略舉措的主要目標(biāo)有兩個：一是降低人力成本，二是提升服務(wù)水*。順豐“嘿客”便利店的選址主要集中于快遞收發(fā)頻繁的社區(qū)和寫字樓，客戶可以根據(jù)自己時間等方面的需求，自行到店里收件或發(fā)件。假設(shè)快遞員以每月5000元薪酬計算，那么一家“嘿客”便利店輻射范圍內(nèi)節(jié)約的人工成本是相當(dāng)可觀的，并且便利店的租金和水電費(fèi)相對固定，不會因為快件業(yè)務(wù)量的上升而增加，同時部分收發(fā)成本及倉儲成本可由便利店共同分擔(dān)。此外，開設(shè)“嘿客”便利店的作用不僅體現(xiàn)在節(jié)約成本、為客戶提供更加靈活便捷的服務(wù)上，店內(nèi)還提供線上下單、生活服務(wù)等“附加值”，在順豐速運(yùn)的整個戰(zhàn)略布局中發(fā)揮載體作用。

(2)順銀支付，節(jié)約隱性成本

順豐速運(yùn)的金融*臺——順銀金融已經(jīng)正式獲得由央行發(fā)放的銀行卡收單牌照，在整體金融交易業(yè)務(wù)上跨出重要一步，第三方支付*臺“順銀支付”正在運(yùn)作之中。第三方支付*臺的成功搭建，將實現(xiàn)順豐速運(yùn)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的無縫鏈接，打通整個價值鏈。其作用有兩點(diǎn)：其一，緊跟IT時代步伐，提高客戶服務(wù)的質(zhì)量;其二，擁有自己的金融工具和*臺可以節(jié)約支付環(huán)節(jié)的中間費(fèi)用，并**降低交易環(huán)節(jié)的風(fēng)險，降低隱性成本。

(3)借力移動終端應(yīng)用，降低物流

豐田公司如何制定工作計劃第2篇薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？

在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點(diǎn)的地方。

與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說，員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。換句話說，員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。

如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補(bǔ)充?！澳旯ば蛄泄べY制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認(rèn)同度越高，對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。

“年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。

談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊活動費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。

豐田公司如何制定工作計劃第3篇無論從全貨機(jī)數(shù)量、航線數(shù)還是運(yùn)輸能力均在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先。

——項目管理模式的創(chuàng)新

項目管理模式的創(chuàng)新

項目管理模式的選擇，要分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調(diào)動基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力，是否有利于提高經(jīng)濟(jì)效益等多方面因素。

工程項目作為施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)，項目管理水*體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水*及形象，決定著施工企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。因此，探索選擇先進(jìn)的項目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對加強(qiáng)工程項目的管理和**、提高項目盈利水*，具有十分重大的意義。中鐵一局集團(tuán)通過項目管理模式的**與創(chuàng)新，項目管理日趨規(guī)范、發(fā)展質(zhì)量有效提升，經(jīng)營規(guī)模快速擴(kuò)張，綜合實力顯著增強(qiáng)。

原有項目管理模式的回顧

在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之初，特別是項目法實施以來，中鐵一局集團(tuán)基本上采用三級項目管理模式：集團(tuán)公司(指揮部)—子分公司(項目部)—工程隊，即一個工程項目由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，而形成集團(tuán)公司、子公司和工程隊的三級管理模式。通過項目法施工實踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì)量**、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高項目經(jīng)濟(jì)效益作出了突出貢獻(xiàn)。但從全局特別是項目整體綜合經(jīng)濟(jì)效益角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理人員冗余;二是管理層次重復(fù)、管理職能交叉;三是本位**思想嚴(yán)重，難以形成整體效應(yīng);四是成本核算流于形式，項目盈利水*低下。

項目管理模式的創(chuàng)新

近幾年，中鐵一局集團(tuán)針對原有項目管理模式存在的問題，遵循“減少管理層次、強(qiáng)化**管理、嚴(yán)格績效考核、提高管控能力”的原則，不斷創(chuàng)新項目管理模式，根據(jù)工程項目特點(diǎn)、合同要求等具體情況，分為一級直管型、二級聯(lián)控型、混合型、模擬股權(quán)型四種管理模式，并針對子分公司管理不受控的項目推行項目責(zé)任承包管理模式。

一級直管型項目管理模式。針對鐵路客運(yùn)專線特大標(biāo)段工程施工項目，從扁*化管理入手，以集團(tuán)公司項目部**集團(tuán)公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部**集團(tuán)公司各子分公司以項目隊形式進(jìn)行分包施工，各項目隊以責(zé)任成本包干為主要形式**施工生產(chǎn)，實現(xiàn)項目部對整個項目的一級直管。

優(yōu)勢：一級直管型項目管理模式具有“集團(tuán)整體效應(yīng)、資源**調(diào)配、項目管理扁*、資金成本管控”的優(yōu)勢。項目部發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，充分利用各參建單位專業(yè)所長，合理安排生產(chǎn)布局;實行物資、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的**招標(biāo)采購、調(diào)配使用，避免重復(fù)投入;實行扁*化管理，項目成本**采用“一級直管、兩級核算”的模式，項目部作為項目成本中心和利潤中心，項目隊是內(nèi)部責(zé)任成本的核算單位，待項目獲得利潤后按規(guī)定進(jìn)行利潤分配，有效**責(zé)任成本。

缺陷：集團(tuán)公司項目部管理人員由集團(tuán)公司配置，各子公司項目隊作業(yè)人員由子公司配置，集團(tuán)公司項目部無權(quán)調(diào)配子公司項目隊人員，容易造成**不暢。

二級聯(lián)控型項目管理模式。針對鐵路客運(yùn)專線較大標(biāo)段工程施工項目，以集團(tuán)公司項目部**集團(tuán)公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部選擇子分公司分包施工，子分公司成立項目部，下設(shè)作業(yè)層承擔(dān)施工任務(wù)。

優(yōu)勢：二級聯(lián)控型項目管理模式是對原有三級項目管理模式的**，實行二級管理。集團(tuán)公司項目部通過加強(qiáng)施工**，大宗材料、機(jī)械設(shè)備集中招標(biāo)采購，資金集中調(diào)度，統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作，**提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，避免了費(fèi)用的重復(fù)開支。同時，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，對目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險，由子分公司項目部承擔(dān);之外的風(fēng)險由集團(tuán)公司項目部承擔(dān);而對項目完工后實現(xiàn)的盈利，由集團(tuán)公司和子分公司按比例分配，明確了項目成本**責(zé)任。

缺陷：機(jī)構(gòu)設(shè)置仍有重疊，管理人員較多，管理經(jīng)費(fèi)開支較大;集團(tuán)公司大量施工生產(chǎn)資源主要集中在各子分公司，實施二級管理，勢必要子分公司投入施工生產(chǎn)資源，而子分公司在投入經(jīng)濟(jì)資源的同時，又沒有對項目的**權(quán)，短期內(nèi)見不到回報，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，集團(tuán)公司項目部雖對子公司項目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實際情況，夸大項目困難，在目標(biāo)成本的**單價上討價還價，虛增了項目成本，集團(tuán)公司項目部管理人員并未真正面對項目成本，無法挖掘成本**空間，成本**力度不足。

混合型項目管理模式。根據(jù)需要，一級直管型和二級聯(lián)控型在一個項目上綜合應(yīng)用，費(fèi)用和利益分配按兩種模式完成份額分別進(jìn)行計算，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。

一級直管型和二級聯(lián)控型優(yōu)缺點(diǎn)共存。

模擬股權(quán)型項目管理模式。針對涉及多專業(yè)、多工種、技術(shù)難度大等大中型工程施工項目，由集團(tuán)公司組建項目管理委員會，對項目部實施**管理;項目部按照項目規(guī)模、工程特點(diǎn)和專業(yè)要求進(jìn)行資源配置，選擇或者競標(biāo)選擇參建單位，各參建單位以作業(yè)隊形式組建施工隊伍，作業(yè)隊在項目上歸屬項目經(jīng)理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔(dān)作業(yè)任務(wù)比重確定模擬股權(quán)，分享利益，承擔(dān)風(fēng)險，完成合同標(biāo)的任務(wù)，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的項目管理**模式。

優(yōu)勢：模擬股權(quán)型項目管理模式通過博弈方式促使項目成本趨于合理，保證集團(tuán)公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團(tuán)公司、項目部和各參建單位，根據(jù)承建項目內(nèi)容、施工環(huán)境及市場行情，各自分別測定項目工、料、機(jī)、管理費(fèi)及其他資源投入所需成本，計算項目成本和預(yù)計實現(xiàn)利潤，據(jù)此確定項目承包利潤，根據(jù)實際完成利潤，實施項目成本**和超額利潤分配。

缺陷：各參建單位由于管理水*的差異，在施工環(huán)節(jié)的銜接配合上容易發(fā)生沖突和矛盾;同時，各參建單位負(fù)責(zé)施工的項目難易程度不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發(fā)生單位之間的經(jīng)濟(jì)糾紛。

項目責(zé)任承包管理模式。集團(tuán)公司針對因規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致資源配置不足、項目經(jīng)營過程受控程度下降、項目虧損等問題，通過對所屬子分公司經(jīng)營特點(diǎn)和成本現(xiàn)狀調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，各子分公司經(jīng)營項目的專業(yè)、不可控因素及經(jīng)營風(fēng)險大致相同，但效益反差很大，關(guān)鍵在于各子分公司對項目的管控力度及項目的受控程度不同。為加強(qiáng)項目管控能力，充分發(fā)揮各級****成員的個人能力和管理經(jīng)驗，推行落實了項目責(zé)任承包管理模式。豐田管理模式的十四項原則（擴(kuò)展3）

——PDCA循環(huán)管理模式在護(hù)理管理中的運(yùn)用

PDCA循環(huán)管理模式在護(hù)理管理中的運(yùn)用

豐田公司如何制定工作計劃第4篇攻讀人力資源管理專業(yè)的學(xué)生們都清楚，人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。

我進(jìn)入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時的總經(jīng)理嘰貝匡志進(jìn)言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否定了。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。

模糊管理不是每個人沒有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。

如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領(lǐng)域，就會造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對其個人成長不利。

豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復(fù)合型的多面手。

豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級院校，來得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。

同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進(jìn)來，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高，經(jīng)過豐田文化熏陶，很快會適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。

中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參加學(xué)校專場招聘會。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復(fù)試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動手能力、手腦靈活性等測試。

因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細(xì)地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。

正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔(dān)當(dāng)要按1：16進(jìn)行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個環(huán)節(jié)達(dá)不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一個月時間。

豐田公司如何制定工作計劃第5篇W-Why，為什么？為什么要這樣做？理由何在，原因是什么？為什么會造成這樣的結(jié)果？不斷的提問，直到找到正在的原因所在，豐田公司的一種方法W-Who，誰？由誰來完成，誰來負(fù)擔(dān)？誰負(fù)責(zé)？W-When，何時？什么時間完成？什么時機(jī)最成熟？W-Where，何處？從哪里做？從哪里入手？W-What，是什么？目的是什么？這個工作是什么，解決什么問題？H-How，怎么做？用什么方法做？怎么高效率的實施？H-Howmuch，多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用是多少？產(chǎn)出是多少？

不斷的追問，要有打破砂鍋問到底的精神。當(dāng)然不是為了問而問，更不是為了刁難而問，我們的目的是要分析問題出現(xiàn)的原因，找出發(fā)生問題的內(nèi)在本質(zhì)，從而想出有用的解決問題方法，進(jìn)而能做出解決方案出來。

豐田公司如何制定工作計劃第6篇在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造或人事。人事部門是一個極為強(qiáng)勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點(diǎn)。

豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律，“有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。

另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細(xì)致、長遠(yuǎn)，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。

豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。

從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團(tuán)隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。

豐田公司如何制定工作計劃第7篇(1)積極，迅速擴(kuò)展和進(jìn)步的業(yè)務(wù)

(2)創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新和完善的服務(wù)

積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道;不斷推出新的服務(wù)項目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場的變化而做出反應(yīng);縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批****以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展以及服務(wù)不斷完善的需要。

(3)活力，營造迅捷和親切的體驗

以客戶需求為核心，建設(shè)快速反應(yīng)的服務(wù)團(tuán)隊，謹(jǐn)守服務(wù)承諾。提供靈活組合的服務(wù)計劃，更為客戶設(shè)計多種免費(fèi)增值服務(wù)及創(chuàng)新體驗，全天候不間斷提供親切和即時的領(lǐng)先服務(wù)。

市場定位市場細(xì)分

(1)地理區(qū)域。

客戶所處的地理位置不同，不同地理區(qū)域的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、地理環(huán)境、需求程度和要求等差異很大，使進(jìn)行快遞活動的快遞成本、快遞技術(shù)、物流管理、快遞信息等方面會存在較大的差異。不同區(qū)域的客戶對快遞公司的要求也各有特色，快遞公司必須根據(jù)不同區(qū)域的快遞需求制定不同的營銷方案。按此標(biāo)堆，一般可以將快遞市場分為區(qū)域快遞和跨區(qū)域快遞。顯然，順豐速運(yùn)經(jīng)歷了由區(qū)域經(jīng)營到跨區(qū)域經(jīng)營直至跨國經(jīng)營的發(fā)展。

(2)客戶行業(yè)。

同一行業(yè)的客戶，其產(chǎn)品的構(gòu)成差異不大，對快遞的需求也具有一定的相似性。不同行業(yè)的客戶，其產(chǎn)品的構(gòu)成存在很大差異，對快遞需求各不相同。按客戶行業(yè)不同，一般可以將市場細(xì)分為農(nóng)業(yè)、工業(yè)、商業(yè)和服務(wù)業(yè)等細(xì)分市場。順豐速運(yùn)專注于商業(yè)和服務(wù)業(yè)市場。

(3)客戶業(yè)務(wù)規(guī)模。

按照客戶對快遞需求的規(guī)模細(xì)分市場，可以將客戶分為：大客戶、中等客戶、小客戶。順豐快遞致力于服務(wù)大客戶、中等客戶和中高端小客戶。

(4)客戶所有制性質(zhì)。

客戶所有制性質(zhì)對企業(yè)開發(fā)市場的成本、合作的歡易程度、客戶維護(hù)成本、合作層面的決定和利潤空間等都有效直接的影響。

(5)物品屬性。

快遞公司在進(jìn)行快遞活動過程中，由于物品屬性的差異，使得企業(yè)快遞作業(yè)的差別也很大。順豐速運(yùn)一直定位于“小件快遞”，不做大件。

(6)服務(wù)方式。

根據(jù)客戶所需快遞服務(wù)功能的實施和管理的要求不同而細(xì)分市場，按服務(wù)方式可將快遞市場分為：1、綜合方式服務(wù);2、單一方式服務(wù)。順豐速運(yùn)針對不同的客戶需求提供相應(yīng)的服務(wù)方式，既有單一的，也有綜合的。

(7)外包動因。

按客戶選擇第三方快遞公司的動因進(jìn)行細(xì)分，可將市場細(xì)分為：1、關(guān)注成本型;2、關(guān)注能力型;3、關(guān)注資金型;4、復(fù)合關(guān)汪型。選擇順豐速運(yùn)的客戶，一般都是“關(guān)注能力型”。

目標(biāo)顧客

如前所述，**快遞行業(yè)發(fā)展迅速、競爭激烈。要想脫穎而出，必須準(zhǔn)確的細(xì)分市場，并且要在細(xì)分市場中找到適合自己的目標(biāo)市場，準(zhǔn)確的目標(biāo)市場。就是市場規(guī)模足可以滿足持續(xù)的公司盈利，客戶極高的關(guān)注，并且自己有持續(xù)的，具有競爭力的細(xì)分市場。順豐選擇高價值的“小眾市場”或者按照現(xiàn)代流行的說法是“利基市場”作為目標(biāo)市場，最終成為整個行業(yè)的游戲規(guī)則制定者。順豐的目標(biāo)客戶鎖定在月結(jié)客戶，對象主要是：企業(yè)、白領(lǐng)或者是金領(lǐng)、**快遞客戶。

豐田公司如何制定工作計劃第8篇GROW方法，是給下屬怎么制定目標(biāo)的方法，不過可以擴(kuò)展下，給自己制定目標(biāo)的方法。

G-Goal，目標(biāo)：找出合適的目標(biāo)。怎么找？不斷的問自己，自己需要什么，內(nèi)心渴望什么，自己喜歡什么，自己的優(yōu)勢是什么，劣勢是什么，自己擔(dān)心什么？？可以用清單方法寫出來。

R-Reality，事實：圍繞目標(biāo)搜索相關(guān)事實，目前資源、困難、成本、自身目前條件，都有哪些。

O-Option，方案的選擇：上面的分析完成后，就要探索相關(guān)解決方案了，然后對比解決方案，找出最適合你的方案。最后是計劃和實施。

W-Wrap-up，具體行動和總結(jié)：最后就是根據(jù)方案，擬定具體的實施計劃，再把計劃分解為每天可以完成的任務(wù)，放入日事清單中，每天去執(zhí)行。

檢查調(diào)整：可以一個星期或者半個月檢查一次執(zhí)行的結(jié)果，實時調(diào)整。這時候就可以用PDCA方法了，后面有講這個方法。

豐田公司如何制定工作計劃第9篇P-Plan，把要做的事情列一個計劃列表。把一個大的任務(wù)分解為小的任務(wù)，然后把小任務(wù)布置到每天需要完成的任務(wù)清單中（用到了上面的清單方法），積完成小任務(wù)成大任務(wù)，從而完成目標(biāo)。D-Do，實施事情C-Check，做完了之后進(jìn)行檢查，反思，核對，調(diào)整。過一段時間檢查效果，實時調(diào)整。A-Action，行動。接著繼續(xù)做任務(wù)。

然后不斷的循環(huán)。

PDCA8大步驟：1：分析現(xiàn)狀找出問題->2：分析產(chǎn)生問題的原因->3：要因確認(rèn)->4：擬定措施，制定計劃->5：執(zhí)行措施執(zhí)行計劃->6：檢查驗證，評估效果->7：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績->8：處理遺留問題

豐田公司如何制定工作計劃第10篇

1.概念

在實施ISO9000的質(zhì)量管理中，質(zhì)量體系文件是對質(zhì)量體系的開發(fā)和設(shè)計的體現(xiàn)，它是企業(yè)質(zhì)量活動的法規(guī)，是各級管理人員和全體員工都應(yīng)遵守的工作規(guī)范。ISO9000-1中闡述文件的作用時，著重指出“編寫和使用文件是具有動態(tài)的高增值的活動”。為了實現(xiàn)高增值的目標(biāo)，需要開發(fā)和創(chuàng)造性勞動，需要在文件的編制時遵從一些重要的原理和原則。

2.質(zhì)量體系文件編寫原則

符合性

質(zhì)量體系文件必須做到以下兩個符合性：

(1)符合企業(yè)的質(zhì)量方針和目標(biāo);

(2)符合所選質(zhì)量保證模式標(biāo)準(zhǔn)的要求。

這兩個符合性，也是質(zhì)量體系認(rèn)證的基本要求。

確定性

在描述任何質(zhì)量活動過程時，必須使其具有確定性。即何時、何地，由誰，依據(jù)什么文件，怎么做及應(yīng)保留什么記錄等必須加以明確規(guī)定，排除人為的隨意性。只有這樣才能保證過程的一致性，才能保障產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

相容性

各種與質(zhì)量體系有關(guān)的文件之間，應(yīng)保持良好的相容性，即不僅要協(xié)調(diào)一致不產(chǎn)生矛盾，而且要各自為實現(xiàn)總目標(biāo)承擔(dān)好相應(yīng)的任務(wù)。從質(zhì)量策劃開始就應(yīng)當(dāng)考慮保持文件的相容性。

可操作性

質(zhì)量體系文件都必須符合企業(yè)的客觀實際，具有可操作性。這是文件得以有效貫徹實施的重要前提。因此，應(yīng)該做到編寫人員深入實際進(jìn)行**研究，使用人員及時反饋使用中存在的問題，力求盡快改進(jìn)和完善，確保文件可以操作且行之有效。

系統(tǒng)性

質(zhì)量體系本應(yīng)是一個由**結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源構(gòu)成的有機(jī)的整體。而在體系文件編寫的過程中，由于要素及部門人員的分工不同，側(cè)重點(diǎn)不同及其局限性，保持全局的系統(tǒng)性較為困難。因此，應(yīng)該站在系統(tǒng)高度，著重搞清每個程序在體系中的作用，其輸入、輸出與其他程序之間的界面和接口，并施以有效的反饋**。此外，文件之間的支撐關(guān)系必須清晰：質(zhì)量體系程序要支撐質(zhì)量手冊，即對質(zhì)量手冊提出的各種管理要求都有交待、有**的安排。作業(yè)文件也應(yīng)如此支撐質(zhì)量體系程序。

簡化

簡化可獲得如下效果：

(1)節(jié)省;

(2)減少差錯;

(3)降低人員素質(zhì)和培訓(xùn)要求。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員的流動性增加，簡化的效果更明顯。一個簡化的系統(tǒng)(過程)是更為可靠的系統(tǒng)(過程)。

優(yōu)化

每個程序和過程都應(yīng)權(quán)衡風(fēng)險、利益和成本，尋找最佳的折中，從而實現(xiàn)在特定條件下的優(yōu)化目標(biāo)。

研究優(yōu)化，首先要明確目標(biāo)，然后要搞清約束條件(包括各種可能的負(fù)面效應(yīng))，并找出其間的規(guī)律才能尋求最佳方案。

這種優(yōu)化的思路和方法應(yīng)貫穿于文件編寫全過程。在文件實施中要繼續(xù)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，才能獲得最佳增值效果。

預(yù)防

預(yù)防是質(zhì)量保證的精髓。在體系文件編寫中，要預(yù)先對可能的各影響因素作出有效**的安排。對質(zhì)量策劃活動，更應(yīng)給予特別的關(guān)注。還應(yīng)注意如何發(fā)現(xiàn)潛在的不合格因素并施以預(yù)防措施。

**性

在關(guān)于質(zhì)量體系評價方面，應(yīng)貫徹**性原則，使評價人員**于被評價的活動(即只能評價與自己無責(zé)任和利益關(guān)聯(lián)的活動)，

豐田公司如何制定工作計劃第11篇

豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團(tuán)隊協(xié)作”?！柏S田之路”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。

在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：第一，規(guī)則、手續(xù)明確化；第二，嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；第三，規(guī)則的指導(dǎo)思想·內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進(jìn)行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對員工尊重。

如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢？（精益生產(chǎn)咨詢公司精益生產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）

豐田公司如何制定工作計劃第12篇豐田的企業(yè)IT部門啟動了AKARI（“高級知識和實時智能”）利潤戰(zhàn)略系統(tǒng)項目，以改進(jìn)公司制定利潤戰(zhàn)略的過程。

該項目的第一步是開發(fā)一個利潤計劃模塊，用于生成公司的中期利潤計劃。

在項目的第二階段，企業(yè)IT部門創(chuàng)建了使用GurobiOptimizer的環(huán)境法規(guī)模塊。

TOBIRA（“ToyotaBusinessInsightsforRapidAction”）管理儀表板是一個系統(tǒng)，它為豐田管理層提供及時做出最佳業(yè)務(wù)決策所需的信息和洞察力。AKARI與TOBIRA集成-AKARI自動處理來自其每個模塊的數(shù)據(jù)，然后將這些數(shù)據(jù)提供給TOBIRA儀表板。

AKARI項目有兩個目前正在運(yùn)行的模塊（利潤規(guī)劃模塊和環(huán)境合規(guī)模塊），還有三個新模塊在公司2020財年推出。

豐田公司如何制定工作計劃第13篇執(zhí)行環(huán)境合規(guī)性模擬，需要對所有相關(guān)法規(guī)有完整和最新的了解。

過去，豐田負(fù)責(zé)全球環(huán)境合規(guī)的經(jīng)理會查看其所在國家或地區(qū)的法規(guī)，然后使用Excel手動運(yùn)行多個模擬。這些手動模擬將顯示每個模型應(yīng)該生產(chǎn)多少，以便在遵守所有相關(guān)環(huán)境要求的同時實現(xiàn)利潤最大化。這個過程既困難又耗時，因為這些模擬必須多次運(yùn)行，并且每次都由各個國家和地區(qū)的環(huán)境法規(guī)負(fù)責(zé)人進(jìn)行檢查。此外，汽車制造商通常在制造和銷售大型高端汽車時獲得更多利潤——就豐田而言，這樣的汽車是陸地巡洋艦和皇冠。

為了確定正確的產(chǎn)品組合，豐田需要能夠回答以下問題：“如果我們生產(chǎn)1,000輛混合動力普銳斯、200輛雷克薩斯LS和50輛陸地巡洋艦，我們是否符合美國CAFE（企業(yè)平均燃油經(jīng)濟(jì)性）標(biāo)準(zhǔn)？這會產(chǎn)生多少年利潤？”回答這些類型的問題需要分析大量情景并調(diào)整各種約束，以確定在滿足環(huán)境要求的同時實現(xiàn)利潤最大化的最佳產(chǎn)品組合。豐田決定使用數(shù)學(xué)優(yōu)化來解決這個問題并確定最佳產(chǎn)品組合——因為這種人工智能技術(shù)能夠在短時間內(nèi)自動生成高質(zhì)量的解決方案。

在評估了各種數(shù)學(xué)優(yōu)化求解器后，他們選擇了GurobiOptimizer——當(dāng)今市場上最快的求解器。GurobiOptimizer用于豐田的AKARI（“高級知識和實時智能”）環(huán)境法規(guī)模塊，以快速執(zhí)行考慮到每個地區(qū)和國家的環(huán)境法規(guī)的模擬。然后將這些模擬結(jié)果輸入AKARI利潤計劃模塊，該模塊運(yùn)行額外的模擬，來計算諸如下一財政年度的預(yù)計利潤之類的東西。

豐田公司如何制定工作計劃第14篇“穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評、獎勵和人才培養(yǎng)機(jī)制……造成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機(jī)會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。

豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓一方面有才華的年輕脫穎而出。

豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。

豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系。

以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待遇與基干1級的課長相同，可隨時被任命擔(dān)任課長職務(wù)。作為擔(dān)任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，雖不承擔(dān)職務(wù)責(zé)任，并不等于其責(zé)任就小，他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題的責(zé)任。另外，具備主擔(dān)當(dāng)資格，無論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。

在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑椋欢螘r間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工早習(xí)以為常，絕對服從公司安排。

為了應(yīng)對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組，實行GM（項目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。就該項目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項目資金預(yù)算、獎金分配、人員安排、計劃推進(jìn)等。項目完成，小組解散，又組成新的項目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。

總結(jié)

豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理念，而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現(xiàn)了公司人本管理的價值觀。公司價值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理各個方面，得益于豐田人對價值觀的充分理解和始終如一的貫徹實施。不像中國許多企業(yè)，公司價值觀也大力提倡“以人為本”、“團(tuán)隊協(xié)作”、“以廠為家”、“共同發(fā)展”等，但實際上，說的、做的與公司價值觀完全兩回事。之所以向大家推薦豐田人力資源管理，是因為國內(nèi)歐美管理模式盛行，導(dǎo)致整個社會：

（1）集體主義精神缺失，老板、員工只關(guān)注自身利益；老板抱怨員工“一切向錢看”，員工抱怨老板只顧賺錢，不關(guān)心員工疾苦；

（2）勞動合同短期化，甚至不與員工簽訂合同，老板克扣或拖欠工資、故意不交或少交保險等現(xiàn)象多如牛毛；員工沒有歸屬感，跳槽頻繁；

（3）年齡歧視、性別歧視、城鄉(xiāng)歧視?，F(xiàn)在“四零五零”人員、“35歲”以上人員，以及女性、農(nóng)民工、殘疾人受到企業(yè)不公正對待，企業(yè)家社會責(zé)任感缺失。

新的《勞動合同法》即將頒布實施，倡導(dǎo)企業(yè)與員工簽訂長期勞動合同，要求企業(yè)家們提高社會責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)企業(yè)工會的作用，呼吁企業(yè)與員工誠實信用、互惠互利，嚴(yán)懲違法失信行為，目的是構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。

豐田公司人力資源管理模式提倡人本管理、集體主義、雙贏互利、共同發(fā)展，正好符合眼下國家、人民以及有責(zé)任心的企業(yè)家構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系的初衷，值得國內(nèi)人力資源管理從業(yè)人員參考、借鑒。

豐田公司如何制定工作計劃第15篇上面的一些方法，彼此之間可以相互交融，滲透，比如找出目標(biāo)的GROW方法，找出來之后執(zhí)行就可以用PDCA循環(huán)方法來執(zhí)行；當(dāng)然應(yīng)該有更多融合方法，等著大家去思考探索總結(jié)。

在企業(yè)管理領(lǐng)域中，很多的管理體系都使用了以上的模型，比如IT管理體系（如：ITIL、ITSS、ISO20000）采用PDCA模型，以此建立IT管理的持續(xù)改進(jìn)過程（用戶→服務(wù)請求→故障管理→問題管理→變更管理→發(fā)布管理→用戶），從而持續(xù)提升IT服務(wù)質(zhì)量。

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豐田公司如何制定工作計劃第16篇在實施由GurobiOptimizer提供支持的自動化計劃系統(tǒng)之前，創(chuàng)建有效平衡利潤最大化和環(huán)境合規(guī)性這兩個目標(biāo)的銷售計劃需要大量的人力和時間。

使用手動規(guī)劃工具和技術(shù)并依靠他們的經(jīng)驗和直覺，豐田的管理團(tuán)隊過去常常花費(fèi)數(shù)天時間進(jìn)行模擬和評估不同的場景——因為每個模擬都必須單獨(dú)執(zhí)行。

現(xiàn)在，使用Gurobi優(yōu)化器，計算速度顯著提高，每次模擬只需幾分鐘。然而，比速度更重要的是新系統(tǒng)能夠自動生成最高質(zhì)量和準(zhǔn)確性的解決方案——這在手動規(guī)劃工具和技術(shù)中是不可能的。

豐田在公司2020財年末實施和推出其他AKARI模塊，包括開發(fā)計劃和產(chǎn)品計劃，還將探索整合和鏈接各種模塊的可能方式。此外，這家汽車制造商將尋找機(jī)會在其整個企業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)展其數(shù)學(xué)優(yōu)化的使用。通過數(shù)學(xué)優(yōu)化，豐田已經(jīng)能夠顯著提高其決策的速度和質(zhì)量。該汽車制造商認(rèn)為，借助GurobiOptimizer等技術(shù)，可以實現(xiàn)（完全或至少在一定程度上）自動化和決策過程的優(yōu)化。

豐田公司如何制定工作計劃第17篇S-Specific，具體的：做項目，要有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，完成期限以及資源要求，清晰的看到該做哪些事情，做了哪些事情，正在做的事情，完成了哪些事情。看板工具可以完成這個事情。計劃任務(wù)圖。

M-Measureable，可衡量的：要設(shè)定一個可度量的標(biāo)準(zhǔn)。不能衡量的就制定流程工作，流程化，可視化的看到做到哪一步。

A-Achievable，可達(dá)成的：要制定那種跳一跳，可以摘到“桃子”的目標(biāo)，不要好高騖遠(yuǎn)，制定那種近期無法達(dá)成的目標(biāo)。比如那種“手可摘星辰”的目標(biāo)。仰望星空可以，要有這種理想，但是制定目標(biāo)一定要可達(dá)成，可衡量。

R-Relevant，相關(guān)的：制定的目標(biāo)要和其他目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的整體目標(biāo)、小組目標(biāo)、個人工作職