某集團汽車4S店預(yù)算管理規(guī)定

某集團汽車4S店預(yù)算管理規(guī)定1目的為保證集團汽車銷售系統(tǒng)經(jīng)營計劃的貫徹實施，擬對各經(jīng)營實體進行全面預(yù)算管理。從預(yù)算的起案、編制、審定、執(zhí)行監(jiān)管等方面，通過對預(yù)算的全面管理，貫徹經(jīng)營思路及計劃，提升經(jīng)營效率，以保障經(jīng)營目標達成。2適用范圍適用集團所屬各4S店。3術(shù)語和定義3.1品牌公司：高端品牌公司、中端品牌公司、自主品牌公司。3.2預(yù)算類定義：3.2.1預(yù)算管理：從預(yù)算起案編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析監(jiān)控、預(yù)算落實保障四個方面，對預(yù)算進行管理。3.2.2經(jīng)營預(yù)算：是指經(jīng)營中發(fā)生的各項活動的預(yù)算，涵蓋業(yè)務(wù)指標與財務(wù)指標，并通過對各個指標的設(shè)定，制定出預(yù)算執(zhí)行期的經(jīng)營目標，所有經(jīng)營預(yù)算管理，都是圍繞保障目標的實現(xiàn)。3.2.3費用預(yù)算：是指為保障經(jīng)營預(yù)算目標的實現(xiàn)，而核定的費用預(yù)算額度，并根據(jù)不同維度進行分解籌劃，其根本目的是通過對費用預(yù)算的管理，控制營業(yè)成本，提升費用效率。3.3費用分類定義：3.3.1按費用類型進行細分即:營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用及其子科目。3.3.2按費用項目類別分類：人力成本，廣宣費用，財務(wù)費用、行政費用、日常費用、管理稅費。3.3.3按照費用與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系劃分：變動費用、半變動費用、半固定費用、固定費用。3.3費用類型定義：3.3.1固定費用：是指那些在一定相關(guān)范圍內(nèi)總額不受業(yè)務(wù)量變動影響的費用項目，是企業(yè)維持生產(chǎn)經(jīng)營力的最低費用，隨著業(yè)務(wù)量的增加單位固定費用相應(yīng)減少，如折舊費用、租賃費用、長期待攤費用、無形資產(chǎn)攤銷、房產(chǎn)稅、土地使用稅等。3.3.2半固定費用：通過企業(yè)的管理者的決策行動可以改變其數(shù)額的費用類型，一經(jīng)確定在相關(guān)范圍內(nèi)不會因為業(yè)務(wù)量的變化而發(fā)生變化，強調(diào)費用支出的固定性，如：基本工資、社會保險、公積金、招聘費、修繕費、低值易耗品攤銷等。3.3.3半變動費用：同時包含了變動費用和固定費用兩種因素，無論業(yè)務(wù)量的大小都會發(fā)生相應(yīng)的費用，但其業(yè)務(wù)量會對此類費用的高低會造成影響，如：水費、電費、電話費、辦公用品、郵遞費等。3.3.4變動費用：是指發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動而變動的費用項目，業(yè)務(wù)量的增加直接影響費用相應(yīng)增加，如績效工資、特殊獎勵、財務(wù)費用、廣宣費用、商品車費用等。4職責4.1總裁職責4.1.1審定年度經(jīng)營計劃，并批準按照經(jīng)營計劃編制預(yù)算；4.1.2審批預(yù)算的編制思路、方法、科目、工具；4.1.3審批整體預(yù)算；4.1.4審核、批準預(yù)算的管理方案；4.1.5預(yù)算調(diào)整的最終審批權(quán)；4.1.6審定決算報告，提出獎罰意見；4.1.7依據(jù)經(jīng)營預(yù)算及費用預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果做出管理決策。4.2財務(wù)中心職責4.2.1出臺預(yù)算編制的工具、方法;4.2.2傳達預(yù)算的編制依據(jù)、方針、程序；4.2.3指導(dǎo)總部各部門及4S店進行預(yù)算的編制，接受各部門及4S店的質(zhì)詢，并答疑；4.2.4根據(jù)預(yù)算編制方針，對長久汽車各部門及4S店的預(yù)算草案進行審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總預(yù)算草案，并報批；4.2.5監(jiān)控各部門及各4S店的預(yù)算執(zhí)行情況，并匯總預(yù)算實施狀況；4.2.6每期預(yù)算執(zhí)行完畢，形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，并及時準確的輸出至運營中心及相關(guān)需求單位，為經(jīng)營分析提供數(shù)據(jù)支持；4.2.7審議各部門及4S店的費用調(diào)整，并提出建議，實施違規(guī)審計與調(diào)查。4.3運營中心職責4.3.1協(xié)同財務(wù)中心推動各部門及4S店根據(jù)經(jīng)營計劃編制預(yù)算；4.3.2預(yù)算關(guān)鍵考核指標的審定,督促預(yù)算管理目標的實現(xiàn)；4.3.3通過經(jīng)營分析會議機制分析、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、對預(yù)算未達標科目進行重點關(guān)注分析，并為決策提供依據(jù)；4.3.4組織費用分析會，對費用的執(zhí)行情況進行分析，監(jiān)控費用發(fā)生效率與費用規(guī)模，并對違法費用發(fā)生原則及相關(guān)管理規(guī)范的行為進行處理動議；4.3.5針對預(yù)算的執(zhí)行狀況，出臺管理提升措施，并對未達預(yù)算情況根據(jù)相關(guān)管理規(guī)范進行后續(xù)跟蹤處理。，4.4人力中心職責4.4.1負責編制人力資源相關(guān)預(yù)算；4.4.2根據(jù)人力預(yù)算，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況;4.4.3根據(jù)預(yù)算的達成情況，建立與更新績效考核體系，實施考核，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，為預(yù)算的實施提供保障。4.5品牌公司職責4.5.1依據(jù)經(jīng)營計劃指導(dǎo)所轄4S店編制預(yù)算；4.5.2對所轄4S店的預(yù)算完成情況負責；4.5.3監(jiān)控、分析所轄4S店經(jīng)營預(yù)算和費用核算的執(zhí)行情況；4.5.4關(guān)注異常情況，督促所轄4S店整改并持續(xù)改進；4.5.5對所轄4S店的預(yù)算及費用調(diào)整進行初審，報運營中心、財務(wù)中心復(fù)核后送批。4.64S店職責4.6.1依據(jù)經(jīng)營計劃編制預(yù)算；4.6.2按照預(yù)算分解任務(wù)指標并實施；4.6.34S店負責人對本店的預(yù)算完成情況負責，并為執(zhí)行中的問題向總部述職。

5流程6管理內(nèi)容和要求6.1預(yù)算編制6.1.1預(yù)算編制的依據(jù)集團汽車銷售系統(tǒng)審核通過的年度經(jīng)營計劃。6.1.2預(yù)算編制的原則遵循當前最新頒布的財務(wù)科目，依據(jù)會計完整性原則，以預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計發(fā)生的全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，做到統(tǒng)籌安排，全面完整，又不重不漏，絕不允許留有秘密準備和不合理的預(yù)備費。6.1.3預(yù)算編制的范圍所有的收支必須納入預(yù)算編制。6.1.4預(yù)算分類投資預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、費用預(yù)算，本文中預(yù)算執(zhí)行中主要指經(jīng)營預(yù)算、費用預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算，資金預(yù)算另行起草資金管理規(guī)范，投資預(yù)算由投資中心組織形成內(nèi)部執(zhí)行機制。6.1.4預(yù)算編制審核各4S店預(yù)算編制的初審由品牌公司負責，復(fù)審由財務(wù)中心及運營中心及人力中心組織預(yù)算評審會完成，終審由總裁裁決。6.1.5預(yù)算編制過程6.1.5.1運營中心組織經(jīng)營計劃的出臺，并依據(jù)經(jīng)審批的經(jīng)營計劃提出預(yù)算編制需求。6.1.5.2財務(wù)中心梳理財務(wù)科目，擬定預(yù)算編制工具，編寫配套的預(yù)算編制原則，經(jīng)審批后下達預(yù)算編制要求。6.1.5.3各職能中心、品牌公司根據(jù)預(yù)算編制要求指導(dǎo)所轄4S店及業(yè)務(wù)板塊編制預(yù)算。6.1.5.4各4S店嚴格依據(jù)經(jīng)營計劃以預(yù)算編制要求編制預(yù)算。6.1.5.5各品牌公司對下轄4S店進行匯總并初審。6.1.5.6各職能中心依據(jù)品牌公司匯總的預(yù)算，對所轄業(yè)務(wù)模塊預(yù)算進行初審。6.1.5.7初審與經(jīng)營計劃指標差異較大，或預(yù)算中指標與實際情況差異較大不能確保完成的，需要品牌公司及4S店調(diào)整預(yù)算。6.1.5.8各品牌公司、職能中心對預(yù)算進行復(fù)審。6.1.5.9審查平衡：結(jié)合各部門、品牌公司與4S店的經(jīng)營計劃目標與實際情況，對收入類項目要拓寬渠道、應(yīng)收盡收；對支出類項目，要嚴格按照投資規(guī)模、設(shè)計概算、定額、限額、開支范圍和標準、資金狀況等進行審查，提出綜合平衡的修改意見，形成年度總預(yù)算草案。6.1.5.10財務(wù)中心匯總復(fù)審后預(yù)算，并組織評審會，對預(yù)算進行評審，評審以經(jīng)營計劃、預(yù)算合理性、預(yù)算編制要求作為依據(jù)。6.1.5.11各品牌公司及職能中心根據(jù)評審會決議，組織預(yù)算編制調(diào)整。6.1.5.12財務(wù)中心、運營中心、人力中心聯(lián)合匯總最終預(yù)算，上報審批，并頒行。6.2預(yù)算執(zhí)行6.2.1預(yù)算保障措施6.2.1.1系統(tǒng)保障：以ERP系統(tǒng)以及財務(wù)費用系統(tǒng)的運行數(shù)據(jù)，為時時監(jiān)控經(jīng)營活動及預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)。6.2.1.2經(jīng)營分析：預(yù)算執(zhí)行過程中，汽車系統(tǒng)、品牌公司、4S店內(nèi)部嚴格尊守經(jīng)營分析會機制，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，拿出解決措施，以確保預(yù)算的順利達成。6.2.2經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行6.2.2.1各職能部門、品牌公司與4S店嚴格執(zhí)行預(yù)算，一切經(jīng)營活動需以完成預(yù)算為導(dǎo)向，預(yù)算完成情況作為衡量總經(jīng)理經(jīng)營能力的第一績效指標。6.2.2.2各4S店及各部門均建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺賬，并由專人負責統(tǒng)計，及時登記，每日總結(jié)，并主動與財務(wù)對賬，做到日清日結(jié)。臺賬要按照預(yù)算的具體項目詳細記錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)現(xiàn)數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。6.2.2.3月度經(jīng)營分析會機制：1)各4s店于每月8日前完成店內(nèi)經(jīng)營分析會，并由總經(jīng)理在經(jīng)營分析會中對比分析各部門預(yù)算實際執(zhí)行情況，對實際與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異找出產(chǎn)生差異的原因，明確改進的措施和方法。2)各品牌公司于每月15日前依據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，召開品牌公司對品牌內(nèi)部經(jīng)營分析會，分析經(jīng)營中存在問題，提出改進方案，并實施。3)運營中心在每月20日前組織召開總部對各4S店的經(jīng)營分析會，對預(yù)算的執(zhí)行狀況進行匯報，分析經(jīng)營中的問題，并匯報預(yù)算落實中的問題解決措施及項目提升方案，以及以往經(jīng)營問題的持續(xù)跟進、改善狀況。4)運營中心根據(jù)經(jīng)營情況，與品牌公司溝通確認經(jīng)營存在問題，對于非預(yù)算不合理所造成的經(jīng)營問題，出臺解決措施或項目提升方案。5)對于異常指標品牌公司以函的形式下發(fā)至4S店要求分析問題產(chǎn)生的原因并限期整改，參見《4s店重大問題改善函》，對于重點管理問題或者重大經(jīng)營問題，納入述職管理，參見《4S店總經(jīng)理述職管理規(guī)范》。6.2.3費用預(yù)算執(zhí)行6.2.3.1費用預(yù)算執(zhí)行權(quán)限a)費用使用實行授權(quán)管理，總經(jīng)理為費用預(yù)算執(zhí)行第一負責人，財務(wù)經(jīng)理為費用預(yù)算執(zhí)行第一監(jiān)控人，各4S店的預(yù)算內(nèi)費用使用需按月、按項目、按部門進行控制，由各4S店財務(wù)經(jīng)理審核、總經(jīng)理審批后即可支付。b)各品牌公司需嚴格控制所轄4S店的費用執(zhí)行，對超出預(yù)算范圍內(nèi)的費用依據(jù)《4S店審批權(quán)限、重大事項備案、預(yù)警管理規(guī)范審批權(quán)限》進行審批。c)有特殊規(guī)定的費用，需按審批權(quán)限報總部審批后方可支付。6.2.3.2費用報銷要求a)報銷費用必須以合理、合法、真實的原始憑證為依據(jù)，原始憑證不得涂抹、刮擦，內(nèi)容和項目必須齊全，必須按公司規(guī)定的程序進行審核、簽字，手續(xù)必須完備。b)各4S店財務(wù)經(jīng)理要嚴格遵守總部的費用報銷的標準及制度，認真審核各種憑證，對不符合要求的憑證應(yīng)拒絕予以報銷，否則要承擔責任。c)費用報銷嚴禁分拆，屬于同一項目、同一時間或同一性質(zhì)的費用按照單筆費用報銷，費用報銷本著誰使用，誰報銷的原則，不允許出現(xiàn)逃避預(yù)算管理的行為。6.2.3.3費用控制原則a)年度預(yù)算費用人工控制：年度預(yù)算總額不允許超預(yù)算。b)季度預(yù)算費用人工控制：季度間預(yù)算費用不允許調(diào)整，無極特殊理由總部不授理季度間預(yù)算調(diào)整申請。季度內(nèi)總費用不允許超季度預(yù)算。季度內(nèi)各月間按照費用項目類別：人力成本、廣宣費用、財務(wù)費用、行政費用、日常費用、管理稅費，類別內(nèi)允許調(diào)整，但費用項目類別間不允許調(diào)整。季度內(nèi)按照費用與業(yè)務(wù)量依存關(guān)系，半變動費用、半固定費用、固定費用不允許超預(yù)算，變動費用依據(jù)業(yè)務(wù)量控制，最高不得超過變動費用預(yù)算的105％。c)月度預(yù)算費用人工控制與EAS系統(tǒng)控制相結(jié)合：月度內(nèi)固定費用，半固定費用，半變動費用人工控制在100%范圍內(nèi)，超預(yù)算費用不允許錄入賬務(wù)系統(tǒng)；如出現(xiàn)超預(yù)算錄入賬務(wù)系統(tǒng)的情況下將對該店采取EAS系統(tǒng)控制，超預(yù)算費用則不能錄入賬務(wù)系統(tǒng)。月度內(nèi)變動費用人工控制在105%范圍內(nèi)使用，即變動費用不得超過105%，如出現(xiàn)超預(yù)算錄入賬務(wù)系統(tǒng)的情況下將對該店采取EAS系統(tǒng)控制，超預(yù)算費用則不能錄入賬務(wù)系統(tǒng)。月度內(nèi)費用按照費用項目類別間（人力成本、廣宣費用、財務(wù)費用、行政費用、日常費用、管理稅費）不允許調(diào)整，項目類別內(nèi)允許調(diào)整。6.2.3.4費用控制要求根據(jù)費用控制原則，凡在4S店內(nèi)控制的費用并允許調(diào)整的項目，必須有預(yù)算調(diào)整明細和理由說明，并有調(diào)整費用部門負責人簽字確認,財務(wù)經(jīng)理審核,店總審批后方可有效使用。6.2.3.5費用執(zhí)行分析a)在月度經(jīng)營分析會中，運營中心、財務(wù)中心、人力中心將共同對費用進行分析，并對有問題的品牌公司和4s店提出改善要求。b)運營中心、財務(wù)中心、人力中心共同組織季度專項費用分析會，對費用預(yù)算的執(zhí)行進行深入仔細分析，并根據(jù)分析結(jié)果應(yīng)用總經(jīng)理述職或者制度體系改善，對問題嚴重的品牌公司和4s店提出限期改善要求。6.3預(yù)算執(zhí)行結(jié)果管理6.3.1預(yù)算指標的達成情況作為評價各職能部門、品牌公司、4S店及相關(guān)責任人工作開展情況的核心依據(jù)。6.3.2經(jīng)營分析會機制是預(yù)算達成管理的平臺，各4S店、品牌公司、職能部門依據(jù)經(jīng)營分析會的決議，對未達成預(yù)算進行管理，實施提升措施。6.3.3職能部門、品牌公司、4S店需根據(jù)預(yù)算的指標實際發(fā)生情況與預(yù)算目標之間的差異為分析的依據(jù)，分析未達成預(yù)算目標的原因，并根據(jù)各自的層級范圍制定改善方案。6.3.4人力中心通過將預(yù)算的達成情況兌現(xiàn)績效。6.4預(yù)算管理的監(jiān)控點6.4.1重點監(jiān)控指標指標分類指標內(nèi)容業(yè)務(wù)指標銷售量、進場臺次等及各業(yè)務(wù)模塊細分指標營業(yè)結(jié)果收入、毛利、費用、利潤等及其細分的營業(yè)結(jié)果類指標運營質(zhì)量銷售毛利率、毛利率、凈利率、服務(wù)吸收率、客戶流失率、庫存周轉(zhuǎn)率等反映運營質(zhì)量的指標費用控制費用率、費用吸收率、變動費用率、成本費用利潤、人力成本凈利潤率等客觀反映費用使用效率的指標6.4.2運營中心、財務(wù)中心、人力中心將實時監(jiān)控各種預(yù)算指標的狀況，長久汽車總部根據(jù)各個預(yù)算指標的完成情況，對各品牌公司，各店進行監(jiān)督管理。6.4.3品牌公司、各4S店及其職能部門根據(jù)各個指標實際發(fā)生與預(yù)算的差異作為經(jīng)營分析的依據(jù)。6.5預(yù)算的調(diào)整原則6.5.1原則上年度預(yù)算不予以調(diào)整，特殊情況可進行半年調(diào)整。6.5.2預(yù)算調(diào)整的依據(jù):a)公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整；b)汽車市場發(fā)生重大變動或行業(yè)政策發(fā)生重大變化；c)不可抗力因素導(dǎo)致公司經(jīng)營無法正常進行。6.5.3預(yù)算調(diào)整由4s店提出預(yù)算調(diào)整書面理由和明細預(yù)算，由品牌公司先行審核，后由各中心審核，總裁審批后執(zhí)行。6.5.4超預(yù)算費用申請辦法(以下指標考核均以年度指標為準):6.6.4.1根據(jù)費用控制原則，凡超出4S店權(quán)限控制的費用由總經(jīng)理提出費用預(yù)算調(diào)整報品牌公司初審，由運營中心、財務(wù)中心、人務(wù)中心進行業(yè)務(wù)財務(wù)合理化復(fù)審，遞交至總裁審批，由財務(wù)中心按照總裁審批意見組織逐級執(zhí)行。6.5.4.2凡提出費用調(diào)整審批的4S店必須以原責任利潤不變?yōu)榍疤幔乙罁?jù)4S店經(jīng)營業(yè)務(wù)量變化和工作計劃提出的充分理由，基本原則如下：a)固定費用和半固定費用不得申請增加預(yù)算；b)變動費用和半變動依據(jù)業(yè)務(wù)量變化進行預(yù)算控制。c)人力費用超預(yù)算申請：實際人力成本凈利潤率/預(yù)算人力成本凈利潤率＞1，否則將不予調(diào)整預(yù)算；注：人力成本凈利潤率=凈利潤(責任利潤)/人力成本總額d)廣宣費用超預(yù)算申請:實際單臺廣宣費用/預(yù)算單臺廣宣費用＜1,否則將不予調(diào)整預(yù)算；注：單臺廣宣費用=(廣告費+業(yè)務(wù)宣傳費)/新車銷量e)財務(wù)費用超預(yù)算申請：實際財務(wù)費用率/預(yù)算財務(wù)費用率＜1，否則將不予調(diào)整預(yù)算；注：財務(wù)費用率=財務(wù)費用/萬元主營業(yè)務(wù)收入f)其他費用超預(yù)算申請:實際費效比/預(yù)算費效比＞1,否則將不予調(diào)整預(yù)算；或者：實際成本費用凈利潤率/預(yù)算人力成本凈利潤率＞1,否則將不予調(diào)整預(yù)算；注：費效比=凈利潤(責任利潤)/費用總額注：成本費用凈利潤率=凈利潤(責任利潤)/(成本+費用)6.5.4.3費用超預(yù)算，必須提前1個月進行超預(yù)算費用申請。6.6違規(guī)處罰6.6.1預(yù)算執(zhí)行違規(guī)6.6.1.14S店經(jīng)營行為不以達成預(yù)算為目的，由品牌公司負責監(jiān)督并糾正，情節(jié)嚴重上升至總經(jīng)理述職范疇。6.