汽車零部件制造企業(yè)項(xiàng)目全流程管理探討

近年來，汽車車型更新?lián)Q代速度加快，這導(dǎo)致零部件生產(chǎn)件也需要進(jìn)行相應(yīng)更新，汽車零部件制造企業(yè)需要不斷對生產(chǎn)線進(jìn)行更新改造或者投資新生產(chǎn)線以適應(yīng)新零件的生產(chǎn)需求。一、汽車零部件制造企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目全流程管理的重要意義目前，汽車零部件制造企業(yè)競爭激烈，利潤水平降低。一方面，因各種車型銷售量均有所降低、企業(yè)需要獲得新車型訂單以維持生產(chǎn)規(guī)模，而競爭的加劇又導(dǎo)致企業(yè)在報(bào)價(jià)上無法提高；另一方面，獲取新件需要進(jìn)行生產(chǎn)線投資，在企業(yè)銷售收入降低造成利潤削減的前提下，進(jìn)行固定資產(chǎn)投資需要尤其謹(jǐn)慎。汽車零部件企業(yè)既要以較低的報(bào)價(jià)在眾多競爭者中獲得中標(biāo)機(jī)會；又要保證產(chǎn)品質(zhì)量，在后續(xù)的生產(chǎn)中使客戶滿意；還要規(guī)劃好項(xiàng)目投資總額，以保證未來的投資回報(bào)。因此，其有必要進(jìn)行項(xiàng)目全流程管理，以提高成本控制水平，提升企業(yè)整體競爭力。二、實(shí)現(xiàn)汽車零部件制造企業(yè)全流程管理（一）項(xiàng)目前期管理1．進(jìn)行新招標(biāo)件的項(xiàng)目投資測算企業(yè)可同時(shí)做現(xiàn)有生產(chǎn)線適應(yīng)性更新方案和新增生產(chǎn)線購進(jìn)方案，測算不同方案下的投資成本，以作為產(chǎn)品生產(chǎn)成本測算的分?jǐn)傄罁?jù)。此時(shí)應(yīng)有技術(shù)人員的參與，對生產(chǎn)線進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和配置，以提高最終的投資總額和產(chǎn)出件的質(zhì)量。2．做好新招標(biāo)件標(biāo)前生產(chǎn)成本的測算聯(lián)合相關(guān)部門應(yīng)對新招標(biāo)件進(jìn)行圖紙技術(shù)性研究、材料市場情況預(yù)判等，從材料費(fèi)、人工費(fèi)、生產(chǎn)投資分?jǐn)?、管理費(fèi)用分?jǐn)偟雀鞣矫孢M(jìn)行測算；從而對在不同投資方案、不同產(chǎn)量狀況下單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本有基本的預(yù)測判斷。3．結(jié)合標(biāo)前生產(chǎn)成本和市場形勢進(jìn)行報(bào)價(jià)分析根據(jù)對老車型相似件的中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行研究比對，再分析競爭對手的情況，預(yù)判出具有競爭力的報(bào)價(jià)；將該報(bào)價(jià)與標(biāo)前成本測算結(jié)果做比較，最終調(diào)整出最有可能且利潤最大化的投標(biāo)報(bào)價(jià)。4．利用項(xiàng)目投資測算模型對項(xiàng)目報(bào)價(jià)、投資情況、成本測算進(jìn)行整體性評價(jià)對已搭建好的項(xiàng)目投資測算模型做凈現(xiàn)值、現(xiàn)值系數(shù)、回收期、會計(jì)收益率、敏感性分析測算，以確定投資方式；并根據(jù)項(xiàng)目投資回報(bào)和預(yù)期值的差距，對投資方案、成本方案進(jìn)行調(diào)整。如對于設(shè)備投資可通過比價(jià)、利舊、二手購買等方式降低投資金額，為降低材料成本，可以更換被認(rèn)可的替代材料、擬定初步技術(shù)研發(fā)方案降低材料定額，制定人員跑動生產(chǎn)方案減少工位從而降低人工成本等。如通過投資方案和成本方案的調(diào)整仍無法獲取到預(yù)期收益，就要考慮對投標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行調(diào)整。（二）項(xiàng)目過程控制1．運(yùn)用作業(yè)成本法，提高成本核算的精準(zhǔn)度企業(yè)依托信息系統(tǒng)，以“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”為原則，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、儲備、銷售、運(yùn)輸各環(huán)節(jié)上進(jìn)行作業(yè)的識別與計(jì)量，建立作業(yè)中心，以信息化手段做各環(huán)節(jié)中的資源歸集，確定其資源動因，分配至各相應(yīng)的作業(yè)。再通過作業(yè)動因的識別與分配，最終分配至成本對象。該種方式下能夠提供更加準(zhǔn)確的各維度成本信息，提高企業(yè)成本核算的精確度，提高作業(yè)鏈管理的能力。2．以項(xiàng)目前期成本測算為基礎(chǔ)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，控制實(shí)際發(fā)生過程中的偏差在新項(xiàng)目成功中標(biāo)后的實(shí)際執(zhí)行過程中，必然會有原先的測算假設(shè)條件發(fā)生變化，從而造成實(shí)際執(zhí)行情況和前期測算方案的成本偏差，導(dǎo)致實(shí)際收益情況與測算不符。企業(yè)應(yīng)建立現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以項(xiàng)目前期成本測算方案為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際執(zhí)行期間應(yīng)該發(fā)生的價(jià)格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以作為當(dāng)期實(shí)際成本評價(jià)和分析的依據(jù)。該種方式下，既可以將前期測算與當(dāng)期執(zhí)行做有效關(guān)聯(lián)，避免兩者脫鉤互不關(guān)聯(lián)的弊病，也可以揭示與分析標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異，并按照例外管理的原則，對不利差異予以糾正，以提高工作效率，不斷改善產(chǎn)品成本，從而最終向項(xiàng)目前期測算的收益值靠攏。（三）項(xiàng)目事后評價(jià)項(xiàng)目后評價(jià)是綜合考量項(xiàng)目建設(shè)情況、完成投資情況、驗(yàn)收情況、實(shí)際經(jīng)營效益情況、內(nèi)控符合情況、項(xiàng)目成功度的重要舉措，通過對項(xiàng)目全生命周期的評價(jià)分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目中存在的問題，加強(qiáng)項(xiàng)目精益化管理，形成項(xiàng)目閉環(huán)；也可以總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為今后的管理提供借鑒依據(jù)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理和決策的整體水平?？蓮囊韵聝蓚€(gè)方面入手開展：1．項(xiàng)目達(dá)綱年測評報(bào)告達(dá)綱年測評報(bào)告旨在改善和修訂當(dāng)前項(xiàng)目。該評價(jià)的主要關(guān)注點(diǎn)在于當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到原定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)階段時(shí)，通過對項(xiàng)目現(xiàn)行情況進(jìn)行評價(jià)和分析，并通過書面報(bào)告形式歸納闡述項(xiàng)目中各項(xiàng)問題，進(jìn)而將信息上達(dá)至公司決策層，以及時(shí)修正項(xiàng)目方案、解決項(xiàng)目執(zhí)行問題。2．項(xiàng)目EOP（停止量產(chǎn)）決算報(bào)告該種方式實(shí)施時(shí)，由于項(xiàng)目已停止量產(chǎn)，因此其關(guān)注點(diǎn)為歸納和總結(jié)該項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而梳理和改進(jìn)今后的項(xiàng)目全流程管理?？梢哉f，決算報(bào)告既是對現(xiàn)有項(xiàng)目的最終回顧和評價(jià)，也是對未來項(xiàng)目的重要借鑒。三、目前企業(yè)在項(xiàng)目全流程管理應(yīng)用中的不足（一）信息化程度較低近年來，雖然汽車整車制造企業(yè)的信息化水平已不斷提升，但零部件制造業(yè)由于企業(yè)規(guī)模相對較小、利潤微薄、留存收益不足、投資能力有限等原因，信息化程度較低。在實(shí)行項(xiàng)目全流程管理時(shí)，在市場大數(shù)據(jù)比對、作業(yè)成本法的動因數(shù)據(jù)取得、成本分配等方面，容易形成信息存儲和通信集成的短板和瓶頸，造成管理數(shù)據(jù)的不完整或歪曲，影響了整個(gè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量。（二）項(xiàng)目測評和決算報(bào)告不能做到第三方獨(dú)立評價(jià)，缺乏公正客觀性部分公司經(jīng)營層對項(xiàng)目事后評價(jià)認(rèn)識不足，認(rèn)為由第三方做后評價(jià)的成本很高，且難以獲得理想的回報(bào)，所以企業(yè)的事后評價(jià)往往僅在公司內(nèi)部發(fā)起。執(zhí)行者成為評價(jià)者，導(dǎo)致事后評價(jià)流于形式，無法起到應(yīng)有的作用。（三）項(xiàng)目管理過程中存在溝通協(xié)作障礙大部分零部件制造企業(yè)采用科層組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于：各職能部門目標(biāo)明確，部門主管容易控制與規(guī)劃，并且內(nèi)部資源較為集中。但在項(xiàng)目全流程管理的過程中也會造成部門之間協(xié)調(diào)困難、員工缺乏整體意識和創(chuàng)新精神、各部門主管各自為政，缺乏對項(xiàng)目的整體性前瞻和大局觀把控等問題。四、改進(jìn)措施（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化管理控制流程彌補(bǔ)現(xiàn)有信息化水平較低的缺陷1．市場信息收集標(biāo)準(zhǔn)化按標(biāo)準(zhǔn)模板確定客戶、競爭者、材料、人工等信息數(shù)據(jù)的收集規(guī)范，通過績效評價(jià)等手段，保證數(shù)據(jù)收集工作的有序推進(jìn)，便于進(jìn)行測算時(shí)的參考使用。2．作業(yè)成本動因數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)化由于成本動因是分配的標(biāo)準(zhǔn)，亦是進(jìn)行成本分析的基礎(chǔ)，在信息化水平跟不上的情況下，數(shù)據(jù)格式的標(biāo)準(zhǔn)化取得，對于作業(yè)成本信息的準(zhǔn)確性和相關(guān)性有重要影響。因此，企業(yè)應(yīng)注重信息溝通、模板制定、數(shù)據(jù)校驗(yàn)等方面，減少在執(zhí)行性成本動因、時(shí)間性成本動因、混合性成本動因的劃分標(biāo)準(zhǔn)、記錄方法、表格編制各維度的理解性偏差和計(jì)算誤差，以此提高作業(yè)成本法應(yīng)用的準(zhǔn)確度。3．投資測算模型標(biāo)準(zhǔn)化由于測算人員測算視角和思路的不同，可能導(dǎo)致測算方法運(yùn)用的差別，最終影響到測算結(jié)果。因此，對測算思路應(yīng)進(jìn)行事先規(guī)范定義，將投資測算模板標(biāo)準(zhǔn)化，以最大限度地減少不同人員主觀性理解帶來的結(jié)果偏差，也便于復(fù)核人員的檢查和決策人員對數(shù)據(jù)的使用。（二）設(shè)置獨(dú)立運(yùn)作的評價(jià)小組在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立運(yùn)作的評價(jià)小組，在一定程度上可以保證項(xiàng)目后評價(jià)的公正性和客觀性。第一，由于零部件制造企業(yè)規(guī)模有限，往往不具備單獨(dú)設(shè)置評價(jià)部門和評價(jià)人員的條件，可組織技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)等專業(yè)性人員加入評價(jià)小組，本著執(zhí)行人員與監(jiān)督人員相分離原則，對各投資項(xiàng)目做交叉式評價(jià)。第二，小組負(fù)責(zé)人由公司級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，評價(jià)結(jié)果直接報(bào)告至公司經(jīng)營層，以最大程度的降低在評價(jià)過程中因組織一體化造成的思路混同和意見阻礙。第三，有條件的集團(tuán)企業(yè)，還可實(shí)施關(guān)聯(lián)方企業(yè)之間的相互評價(jià)，不僅在客觀獨(dú)立性上更有保證，還能起到相互借鑒學(xué)習(xí)的作用。（三）在目前的科層組織結(jié)構(gòu)管理模式下，對標(biāo)每個(gè)或多個(gè)新項(xiàng)目成立項(xiàng)目組項(xiàng)目組的設(shè)置跳脫了職能部門劃分的多層級管理，而采用一種扁平化管理模式，其特點(diǎn)為：第一，指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目做全局性把控和統(tǒng)籌性安排，以避免項(xiàng)目協(xié)作過程中各科室因立足點(diǎn)差異帶來的意見不統(tǒng)一、執(zhí)行不到位等問題。第二，通過組建項(xiàng)目組，對各科室相關(guān)人員進(jìn)行指定，保證各項(xiàng)目人員專屬，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組內(nèi)部的高效性和協(xié)作性。第三，組中工作人員直接對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，在工作協(xié)同的過程中各職能人員間應(yīng)形成緊密聯(lián)系，避免因溝通不暢、理解誤差帶來的工作推進(jìn)障礙。五、結(jié)束語項(xiàng)目全流程管理是實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要舉措，其將企業(yè)從報(bào)價(jià)到中標(biāo)、從生產(chǎn)到銷售的全過程進(jìn)行串聯(lián)，從縱向