2024企業(yè)培訓學習項目設計指南

云學堂企業(yè)培訓學習項目設計指南目錄學習項目需求調研與分析1學習需求分析理論企業(yè)的培訓需求分析需要結合企業(yè)的具體情況進行，培訓需求分析的理論則可以給無從下手的培訓制定者帶來突破口型。1、培訓需求分析經典理論模型(1)Goldstein三層次模型二十世紀八十年代，1·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人經過長期的研究將培訓需求評價方法系統(tǒng)化，構建了Goldstein三層次模型。Goldstein三層次模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統(tǒng)，進行了層次上的分類，通過將組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。該模型將培訓需求分析分成了三個部分：組織分析、任務分析和人員分析。Goldstein三層次模型圖如圖所示：培訓的環(huán)境如何培訓的環(huán)境如何組織分析工作分析人員分析需求評估結果1)組織分析組織層次的分析將組織的長期目標和短期目標作為一個整體來考察，同時考察那些可能對組織目標發(fā)生影響的因素。組織的需求分析由效率指標分析針對目前組織的效率狀況。常用的效率指標2)工作分析接著對工作崗位上的人員工作現狀進行評價。評價手段包3)人員分析要哪些培訓”上。個人分析的內容包括：員工實際工作效標準的差距及其原因(當前培訓需求);員工對每項技術的熟練程度與該項技術所需熟練程度的差距及其原因(將來的培訓需求)。分析手段可采用觀察、記錄分析、資料調查、a、模型雖然考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源對培訓需求的影響，但是忽略了行業(yè)b、模型對人員進行分析主要集中在員工績效現狀與理想水平的差距上，關注(2)培訓需求差距分析模型3)實施需求分析。這個環(huán)節(jié)主要是尋找績效差距，分析的重點是員工目前的培訓需求差距分析模型圖提高了培訓需求分析的可行性，較好地彌補了Goldstein模型在同于績效提高”,事實上，績效問題產生的原因不只是缺乏知識與技能，而且(3)前瞻性培訓需求分析模型變化等原因提出培訓的要求。前瞻性培訓需求前瞻性培訓需求分析模型√勝任力這一概念是由McClelland于1973提出的，勝任力是指能將工作中表(1)基于勝任力的培訓需求分析模型基于勝任力的培訓需求分析模型，主要通過組織環(huán)境變核心勝任力，并在這個基礎上確定企業(yè)關鍵崗位的勝任素質工的能力水平現狀，找出培訓需求所在?；趧偃瘟Φ幕趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治瞿Ｐ蛨D組織戰(zhàn)略與績效目標組織戰(zhàn)略與績效目標崗位績效目標個人工作績效確定培訓現有的素質特征，同時發(fā)現員工需要學習和發(fā)展哪些技能然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)求，給企業(yè)員工培訓需求帶來變化。另外，由于勝任(2)員工能力與崗位勝任力評估那么,用什么對員工進行能力評估呢?通常，通過搭建能力素質模型對員工進1)從三個維度進行搭建以企業(yè)文化為基礎的培訓需求分析模型項自235客戶觀念同事自我自我管理知理解能力力協(xié)調能力領導能力承受能力發(fā)展能力潛力管理潛力責任心表現時間觀念親和力2)明確不同等級的核心行為述，對能力等級進行有效劃分。同時，明確的行為描述可為3)解析能力素質要素從概念解析、主觀過程分析等五個方面，對每一個能力·要素的概念及本質剖析：對具體能力素質要素的內涵和外延進行深入解析，從而框定該要素的培訓要求。·主觀過程分析：按照人的主觀能動過程規(guī)律，依據冰山模型和綜合干預模型，從意識觀念、素養(yǎng)特質、認知與能力、知識與技能一直到行動和結果，分析該要素的培訓關鍵點?！嵺`過程分析：按照要素在實踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實踐中的各個關鍵環(huán)節(jié)。更貼近實際。值得注意的是，并不需要梳理出該崗位所需的所有能力，只需要找到與其工作內容和績效達成高度相關的幾項關鍵能力即可。4)精準匹配人、崗、課在進行員工勝任力的評估之后，就能科學進行人、崗、課的匹配，為項目學習設計提供精準的參考。能力診斷測評結果團隊領導力圍繞企業(yè)關鍵人群，關鍵職能的分級學習地圖，推動企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)體系快能力模型化能力模型化日銷售精英培訓課程○第4關后備店經理基于云學堂CKP崗位能力模型，智能推薦適配個性化學習內容，訓前訓后雙測，評估學習成效。路ii組織戰(zhàn)略層面再一次去分析和診斷，最終鎖定關鍵的培養(yǎng)群體以及對這個群列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析運用這種方法，可以對企業(yè)所處的情景進行全面、S(strengths)是優(yōu)勢、W(weaknesses)是劣勢、O(eEPEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指一切影響行業(yè)貨膨脹率。這些因素對企業(yè)的經營和決簫動，如研發(fā)活動、自術歌化率。社會因素包括文化因口增長率、年齡分布、職業(yè)態(tài)度和安全重點。政治(包括法律)收入分布國際貿易章程與限制企業(yè)家精神教育能源利用成本競爭規(guī)則安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術變革PEST分析的運用領域包含了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產品經營發(fā)展、研究(3)波特五力模型波特五力分析模型是邁克爾·波特(Michae該將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最后一點競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產業(yè)，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或波特五力模型分析潛在競爭者替代品的(4)企業(yè)價值鏈“價值鏈”這一概念由邁克爾·波特(MichaelPorter)于1985年提出，他將一個企業(yè)的經營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)的相對成本地位產生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎。企業(yè)的價值活動可以分為兩類活動，即基本活動和輔助活動，共計九項一般的活動類型?；净顒邮悄切┥婕暗疆a品實物形態(tài)的生產、營銷和向買方的支付，以及產品支持和售后服務等。輔助活動指的是對企業(yè)基本活動有輔助作用的投入和基礎設施。價值鏈分析的關鍵是，要認識企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合，如果不將這些資源有效地組織起來，生產出最終顧客認為有價值的產品或服務，那么這些資源將毫無價值。因此，資源分析必須是一個從資源評估到對怎樣使用這些資源的評估過程。支持活動基礎活動支持活動基礎活動利潤采購價值降低生產價值降低生產降低庫存，提高流速(5)SCP分析模型SCP分析模型，即SCP(structure-conduct-performance,結構-行為-績效)模型是由美國哈佛大學產業(yè)經濟學權威貝恩、謝勒等人建立于20世紀30年代。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(Structure)一企業(yè)行為(Conduct)一經營績效(Performance)的產業(yè)分析框架。外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。明確了企業(yè)整體戰(zhàn)略之后，下一步就是去看到底有哪些業(yè)務問題。例如銷售目標沒有完成怎么辦?怎么才能在不增加人手的情況下增加銷售額?客服和售后部門怎樣才能提升客戶滿意度?生產部門如何提高產品合格率?減少事故和風險?等等。確認了具體的業(yè)務問題，才能對癥下藥，培訓只是一個手段(1)邏輯樹分析法解決問題的重要方法。其最大的優(yōu)勢在于，將繁雜的數據工密切的部分，不斷地分解問題，幫助人們在紛繁復雜的現簡單說，就是將一個復雜的大問題，拆解成像一個大樹一樣，它有很多個分支，那每個分支就是一個子子問題子問題子問題子問題子問題問題子問題子問題子問題子問題子問題舉個簡單的例子：比如我們發(fā)現有一個線下的銷售產品，9月份銷售額比去年同比下降了20%,按照結構化的思維我們就可以將問題拆分為：購買頻率購買頻率下降原因?銷售量下降的原因(2)公式化思維公式化分析思維意味著：上下互為計算(一切結構皆可量化)、左右呈關聯(lián)(最公式化可以簡單地看成是利用加減乘除來量化分析的務疊加可以用加法，減法常用來計算業(yè)務間的邏流失挽回客流失客戶數·挽回率新客=渠道A+渠道B+渠道C消費人數=新客+老客(3)杜邦分析法杜邦分析法又稱杜邦財務分析體系，是利用各主要財務指標該體系以凈資產收益率為龍頭，以總資產收益率企業(yè)盈利能力及權益成數對凈資產收益率的影響凈資產收益率凈資產收益率銷售凈利率x資產周轉率流動資產+其他利潤-所得稅+長期負債+非流動資產流動負債特點：將若干個用以評價企業(yè)經營效率和財務狀況的比率結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收用金字塔結構，使財務比率分析的層次更清晰、子業(yè)務1子業(yè)務4子業(yè)務3子業(yè)務2(4)業(yè)務診斷框架對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務價值鏈和組織結構的分析，梳理企業(yè)各層(業(yè)務診斷框架)業(yè)務開始業(yè)務開始步驟1步驟2步驟3步驟4以職業(yè)生涯為導向的培訓需求分析模型呈現出了三個特點：(1)將企業(yè)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求進行結合，尊重了員工的個體發(fā)展。(2)不僅考慮了現期需要，還考慮了遠期需要，這是對前瞻性培訓需求分析企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭價值觀。企業(yè)文化作為一種意識滲透到了企業(yè)的各個角落到企業(yè)文化中去，將企業(yè)目標和員工的個人中期目標培訓目標培訓需求分析培訓設計與實施培訓效果評估1、調研企業(yè)發(fā)展現狀在不同的培訓成長階段，企業(yè)對培訓的理解和期望要求不同。作為培訓經理，要分析企業(yè)的培訓需求，首先要了解企業(yè)當前所處的培訓成長階段。帶·全員學習與組織發(fā)展相輔相成·管理能力·培養(yǎng)項目幫圍初創(chuàng)期快速增長期穩(wěn)健增長期成熟期轉型期衰退期第二，組織中發(fā)生了一些變化。這些變化大至企業(yè)變革(1)目的描述：(2)職責劃分：各部門：負責配合人力資源部進行培訓需求調查工(3)調研層次與對象根據實際情況確定調研層次，如組織層次(組織目標、組織資源、組織文化)、職務層次(基于任職要求和業(yè)績指標進行評價)、個人層次(職業(yè)發(fā)展需求、組織定位、個人成長計劃等)。培訓需求調研對象可劃分：高層管理團隊、中層管理與技計類人員、銷售類人員、職能管理類人員、技術工人、外部信息來源(培訓顧問、供應商、客戶)等。(4)調研工具和員工的實際情況及針對不同層面、職級的調研對象，(5)調研程序1)做好培訓需求調研前期準備工作，同各部門人員之間保持密切聯(lián)系；2)做好與各部門之間的溝通工作，制定培訓需求調研計劃書；3)調研小組從調研對象的現狀、問題、期望及真實想法等角度進行分析，確4)調研小組進行訪談提綱和調查問卷等調研工具的準備，實施調研工作；5)完成調研工作，撰寫調研報告，對調研結果進行總結。此外，可根據培訓需求的具體情況，進行調研(1)問卷調查法：是通過由一系列問題構成的調查表去收集需求的一種方法。流程：列出所需了解的事項清單、將其轉化為問題缺點：它的針對性太強，更多是客觀題，不能主觀回答，沒有發(fā)(2)訪談法：根據與被詢問者的交流來獲取信息的一種方法。流程：確定需求信息、確定訪談對象和人數、準備訪談優(yōu)點：有利于發(fā)現培訓中存在的具體問題，為調查對象提供(3)觀察法：是指研究者用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，(4)集體討論法：在組織者的指導下，以小組為單位圍繞某些問題進行討論，優(yōu)點：允許當場發(fā)表不同意見，利于最終形成決策。由于缺點：要組織集體討論費時、費錢；在公開場合有人不愿意表達(5)關鍵事件法：當企業(yè)內外部出現較大的事件時，往往采用這種需求方法優(yōu)點：時效性強，針對性強，易于分析和總結，可以分清楚是培1高層管理(暫定)23中管、技術管理團隊設計研發(fā)人員4銷售類人員5職能管理類人員從實踐經驗來說，企業(yè)高管、業(yè)務部門主管等關鍵人群各種培訓調研方法都會對調查對象造成某種程度的控制(1)開展需求分析力提升的要求。當這個層面的培訓需求得到層面的培訓需求得到滿足時，能夠對崗位績效產生一(2)培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析：對企業(yè)文化、制度、工作崗位的培(3)培訓需求的階段分析(4)形成分析報告·開展需求分析的目的和性質。撰寫者需說明此活動實施以前是否有過類似·概述需求分析的方法和過程。說明分析方法和實施過程可使培訓組織者對整個評估活動有一個大概的了解，從而為培訓組織者對分析結論的判斷提·附錄。包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。增加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學，結論是·報告提要。提要是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點學習項目設計實施與運營過程管理等工作。這些工作的步驟雖然繁多，但總體可以設置目標不過，目標激勵的效果受目標本身的性質和周圍變過努力達到的目標，以及能提升個體與總體績效水平的目定性目標的作用是明確方向。例如大幅提升關鍵崗位職能、打定性目標與定量結果是相互作用的。在定性目標明確發(fā)展的方業(yè)業(yè)務價值辯項目規(guī)劃歷經前面幾個步驟，在充分調研、全面掌握企業(yè)情況，以針對企業(yè)體質進行初步診斷，找到學習項目開展的痛點，對在議題探索階段可多參照成功學習項目案例，找到合適開展的學習項目進行級學習項目需求分析表序號(1-5分)(1-5分)(1-5分)1校招新員工學習項目新員工部門新員工學習項自234實習生學習項目管培生學習項自56思維升級學習項目7能力素質類通用技能提升學習項目8個人素養(yǎng)作煉學習項目9行業(yè)知識宣貫項目通用類業(yè)務知識宣貫項目產品知識宜貫項目企業(yè)戰(zhàn)路宣貫項目企業(yè)文化宣貫項目戰(zhàn)路規(guī)劃專題學勻項自組織發(fā)展專題學習項目企業(yè)文化專題學力項白職能專業(yè)類人力資源專題學習項目財務管理考題學為項自信息化考題學習項自品牌建設專題學勻項自市場營銷專題學習項目銷售專題學勻項自采購供應捷專題學勻項自業(yè)務專業(yè)類產品考題學習項自生產專題學習項目公關宣傳考題學習項自客服專題學勻項目目標改進的關鍵行為1目標改進的關鍵行為1關鍵行為改進案例描述關鍵行為改進案例描述4目標改進的關鍵行為3目標改進的關鍵行為3使用頻率熟練程度分3、開展方向定位定義出學習項目的目的與受眾，進一步分析學習者特性。明確學習項目的目的和學習對象，界定學習項目產生的業(yè)務結果，確定學習周期和學習形式。預目自標與價值疑、優(yōu)秀案例萃取等活動，通過階段性考核獎勵與淘汰機(學習體系構建)學習主題學習形式口微課口直播面授學習形式□作業(yè)]練習□考試□總結復盤□行動學習□演講分享□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他□是□否重要程度(1-5分)緊急程度(1-5分)析可操作程度(1-5分)其他關鍵因素(1-5分)總分及排序口錄課口面授活動□作業(yè)□練習□考試□總結復盤□行動學習□翻轉課堂□演講分享□話題研究□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他口內部口外部口錄課活動□作業(yè)練習□總結復盤□行動學三□翻轉課堂□演講分享□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他夕內部夕外部□是□否口微課口查播口活動□作業(yè)練習□考試□總結復盤□行動學習□演講分享□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他外部口微課口錄課面授口活動練習行動學習口內部口外部如果調研樣本較大，可以借助科學的調研工具，提高效率中酒期心人之中困解心人心平中酒期心人之中困解心人心平管理-工作管理-工作調研中心口調查管理口調查管理日@單選題問卷調查添法項加份細排 @÷調查管理很多企業(yè)在學習項目的設計階段，想象的十分美好，·沒有相應的人手做具體的項目運營工作，最終只能找一個人兼職來做，導·學員參與的積極性不高，有些學員中途因各種原因退出，整個學習項目的這幾種情況只是冰山一角。要想在項目實施中不偏離(1)運營團隊運營團隊是學習項目成功的關鍵之一。運營團隊需要有一個總體負責人(通常就是項目經理),加上若干運營人員。他們將要在項目實施的過程中完成但不②項目實施技術支持③社群運營與管理④項目推廣與宣傳⑤學習平臺管理⑥項目執(zhí)行與推動⑦數據收集與分析⑧緊急事件處理運營團隊承載的工作很多。不僅要設計整個項目需匹配精通學習系統(tǒng)平臺的技術人員(如果是線上學習的話)。如果這個項目需要把過程當中的相關的信息進行分析，形成一個科學懂數據分析和診斷的專業(yè)人員。日常發(fā)通知、各層級人員況，可以分成固定成員和非固定成員。比如，如果要問題，可以請到IT部門的同事進行支援，這樣也不會耽誤太多的時間，這個不過，不論運營團隊人員多少，來自什么部門，項這些在項目開始之前就要設計好，到底哪些人適合參責邊界分別是什么。項目的設計者需要提前與(2)激勵機制在整個項目的運營過程當中，激勵機制是一定要提前規(guī)劃和①意愿與信心很多人覺得激勵就是讓別人愿意來學習，這是對的，但不一個關鍵點是給予學員和學員的上級信心。就是通常為什么學員不愿意參與培訓?就連學員的上級，身為管理者也不支持培訓工作?原因就是他們不清楚為什么要花時間來參與這個學習，來了之后能夠得到什么樣的價值和收獲。業(yè)務部門很忙，如所以需要在前期的溝通以及宣傳推廣中，想辦法凸標和業(yè)務部門的指標進行捆綁，幫助他們更好的達成業(yè)務目標，激勵并不僅僅是指獎勵。很多公司在做學習項目時，認為給就可以激勵到所有學員。但實際每次只有少部分人很積極推力就是獎勵，包括物質獎勵和非物質獎勵。物質獎勵可以業(yè)內部打造一個精品學習項目，那么這個項目的本增加一些監(jiān)督的動作。比如在某一模塊的學習結束之后，要之后的一段時間，會對他們的行為改變進行(3)宣傳推廣這主要源于項目當中具體的內容是否實用，是否切實作中有所提升。另一方面是沒有參與項目的人，他們對學習是企業(yè)的老板和高管，他們平時需要處理各種來關注培訓的整個過程。所以在企業(yè)里做培訓，如那么該怎么做呢?首先需要確定各階段的宣傳重點，如果把一個學習項目分為在學習項目開始之前，需給整個項目做推廣造勢，讓各方都點是要講清楚項目的意義和收益。如果這步進行得此外，如果想學員自愿報名參與學習項目，工。讓員工清楚學習內容核學習收益。例如舉辦一個期就需要讓學員知道，為什么辦這個微課大賽?什么樣的人可以報名，獲勝有公司領導能夠看到項目的進展，另一方面是讓更多的考試分數、課堂中的表現以及評估分數等等。結合項目心制作一套宣傳材料。目的是給項目的利益各方最宣傳形式可以多元化，微信公眾號、企業(yè)微信群根據學習項目設計的不同階段和具體活動內容，有目標、有實施工作。包含項目啟動會、學習需求調研、課程設計與開發(fā)、線上/線下部實施事項實施事項線上/線下部署主題1學習主題3學習主題_畢業(yè)匯報/結業(yè)儀式關鍵任務準備事項負責人實施時間備注參與人7、完善部署細案將項目基礎信息及關系網完整疏理，明確項目價值鏈的傳遞軌跡，并通過對學習項目規(guī)劃團隊及落地團隊的階段性任務部署，完善分工的同時精細化協(xié)作流程，并將盤點后的學習資源進行羅列，實踐人才資源與學習資源的全面整合與培訓計劃項目設計培訓計劃項目設計(線上部署方案)線上部署方案線上部署方案步驟模塊說明詳情說明 口自動結束頂自口結束時間后不允許學員學習模式：口起止時間模式項目時間：_年_月_日至_年_月_日口自動結來項目口結束時間后不允許學員學勻 示意■領導力學勻項自路徑創(chuàng)建分類培訓中心-培訓計劃-口無階段項目口按階段項目口課件口課程□練習口作業(yè)口考試口直播口外部鏈接口面授口活動任務-創(chuàng)建-口考勤□問卷任務部署項自學員口中由學勻模或口按學習時間解鎮(zhèn)口還個階段解鎖口每隔天解鎖下一個闖關模式口完成之前指定關宋任務選擇解鎖?；蛉硕噙x子)創(chuàng)建項目析表)1.添加學員培訓中心-項目中心-X項加學員報名學員參考人學習內容設計)2.選擇身師3,選擇學員自中心項培訓中心-項目中心-X項自一真動一設前置條件：口所在崗位口所在職級口擁有證書口通過考口首個學員完成項目公告口水組排名公告任任務部署模塊說明學分培訓中心-項目分-獲取規(guī)則-設置-保存中心X頂自二積設置一保存積分積分培訓中心-項目證書2.設置證書獲得條件書-添加證書-選擇證書-設置獲得條件-確定發(fā)法通知消息培訓中心一項目息一消息模版設置一消息通知項目實施項目整體管理就是在各個相互沖突的目標與方案之間權衡成立項目委員會、班級委員會，講師團、教練團/導師團等任務型組織。制定并落實班級運營管理機制、學員管理機制、講師管理機制、教練/導師管理機制、學習氛圍建設機制、平臺運營管理機制、學習項(1)全方位數據統(tǒng)計。絢星云學習覆蓋了項目統(tǒng)計、考試統(tǒng)計、直播統(tǒng)計、置解心人容中置解心人容中(2)多維度管理。絢星云學習在學員管理方面分為部門維度、個人維度和崗個人維度②個人維度②2022-10-10至2022-11-2022-10-10至2022-11-10在講師管理方面，絢星云學習十字管理模塊，具有講師管理管理員出于的~出于的~將擬定方案中的部署任務工具化，形成任務待辦清單及進(項目組織與運營設計)項目組織與運營設計項日組委員會架構及人民計分規(guī)則結果應用項1結果應用項2結果應用項3項日組委職責研委職教練)身響敏。應用指標應用指標結果應用項3建設日標1(說明宣傳方式和內容，如項日啟動時開展團隊建設日標1建設日標3如何獲取數據9培訓和發(fā)展過程管理在階段性計劃落地的同時，為確保學習項目成功，過程監(jiān)控必須緊隨其后。通過收集到的信息反饋，進行設置目標的完成情況比對，找出待改進之處，階段性地提出修改方案，時時進行反思與修正，形成動態(tài)的精益化過程管理，將成果差距縮限在可控范圍內。在過程管理步驟中又可細分為以下幾個小的關鍵執(zhí)行：云學堂絢星云學習可以實時分析學員學習狀況，并形成學習報告，方便講師及時西存維要罩軍合運費8的空非報去中研中要信品4分鐘0少(獲得學份所需的學習時長)33學分(選稱)01學習數據概覽(數據統(tǒng)計白課件發(fā)布之日起軍今)000見見對項目運營當中涉及學員的運營管理行為進行梳理優(yōu)化，并記錄完成情況。內容交付質量管理體系客戶體驗管理客戶滿意客戶期望管理客戶需求內容好學習項目-考助管理學習項目-運作管理學習項目-成果管理學習項目-榮譽管理學習項目-反饋管理(學員學習檔案)學習項目考核情況學習項目完成情況學習項目完成情況學習任務(必修)完成數量：學員榮譽：優(yōu)秀學員：口是口否學習項目反饋我對本次學習項目的打分是分_(滿分100分)學習項目效果評估與復盤企業(yè)培訓作為一項目的性十分明確的實用主義學習行為，企根據；培訓中對實施過程進行評估，以控制培訓實施的有效企業(yè)對于培訓的預期有長短期之分，有時候注意力還會根據移，這就需要有更加明確的目標，對培訓效果的衡量則項目一直處在正確的發(fā)展軌道上。對于有效的培訓計劃產生正向的投資回報。在項目類型正確的基礎上，配合以良由于總結性評價是在教育活動發(fā)生后，做出關在實際應用中，包括柯克特里克四級訓練評估和安德森學習3)如何區(qū)分·功能形成性評價目的在于改進學員的學習過程，要為講師提供實時的反饋總結性評價目的在于對階段性學習效果做出評估與判定，從而區(qū)別出優(yōu)劣·時間：形成性評價是在教育過程中為了改進和完善教育活動而進行的對學習過程的評價，直接指向正在進行教育活動。總結性評價則是針對一個教·解釋：形成性評價是分析性的，其結果解釋一般采用目標參照，面向對象也是內向性的。即，面向正在教育活動中的參與者?？偨Y性評價則是綜合性的，在做出評價時需要對所有的信息有較高程度的概括，其結果解釋一般采用常模參照。常模參照評價，是指評價時以學習者所在團體的平均成績?yōu)閰⒄諛藴?常模),根據其在團體中的相對位置(或名次)來報告評但這些區(qū)別都是由目的或期望用途的不同而派生的，并且隨面而非特定的學習干預。安德森學習評估模安德森學習評估模型于2006年首次被提出，其靈感來自于布蘭登霍爾對學習和發(fā)展基準的研究。該項研究發(fā)現，73%的組織制定了與其業(yè)務目標一致的·第二階段使用一系列方法來評估學習的效果，衡量培訓對戰(zhàn)將第二階段衡量的貢獻與投入的資源進行比較，或者計算成本下降的百分估模型提出了四類度量維度：強調短期利益、重視長期利益1)安德森學習評估模型關注整個學習策略以及與組織戰(zhàn)略優(yōu)先保持一致的程2)安德森學習評估模型著眼于培訓和學習計劃在多大程度上能幫助組織實現3)安德森學習評估模型不專注于個人培訓計劃，這就意味著需要的數據收集安德森學習評估模型主要作用于為組織提供培訓計劃有效性的評估，這也意味著它難以有其他模型的洞察力。對于想要確定培訓計劃有效性的組織來講，安德森學習評估模型的局限性是顯而易見。這個模型不能明確的圍繞一個學習方案的具體內容進行評估，無法進行具體內容的指導。因此。在實踐中，安德森學習評估模型需要與其他評估模型相結合使用，以提供培訓計劃及學習旅程為組織帶來培訓價值的整體圖景。3、柯氏四級評估柯克帕特里克(Kirkpatrick)四級培訓評估模型也稱柯氏四級評估，該模型由唐納德·帕克帕特里克教授在上個世紀50年代提出的，至今已經發(fā)展成為培訓評估中最受歡迎的方法之一。大多數培訓機構都使用柯氏四級評估來衡量培訓課程或培訓計劃的有效性，并以此為基礎為構建培訓KPI框架。33●柯氏四級評估的底層邏輯是對培訓評估實施由易到難、費用從低到高，分成四個層次：層次一：反應(Reaction)——評估學習者對培訓的反應；層次二：學習(Learning)——評估學習者在培訓中學習到的知識和技能；層次三：行為(Behavior)—-評估培訓給學習者帶來行為改變的程度如何；層次四：結果(Impact)——評估培訓對業(yè)務目標和結果的影響。經過不斷實踐和演變，帕克帕特里克教授及其子女經過幾十年的持續(xù)研究，使得評估模型不斷迭代和完善，在不同的層級上，柯氏四級評估都有了不同程度的豐富與補充，如：第一級全新的柯氏四級評估模型云學堂第一級，除了學員滿意度之外，新增了學習參與度、相關性這兩個指標；第二級，在原來的K(知識)、S(技能)、A(態(tài)度)這三個衡量指標的基礎上，新增了信心(Confidence)、承諾(Commitment)兩個指標，即從KSA到第三級，細化促進行為改變的措施，例如，支持(包括強化、鼓勵、激勵)、責任(監(jiān)督)這些必需驅動力，并指出可通過在崗輔導進行監(jiān)督與調整。第四級，對原有“業(yè)務結果”做了拆解和細化，形成領先指標和期待兩個維度的綜上來說，柯氏四級評估的可操作性有了極大的提升，讓培更容易落地?；诳率纤募壴u估，企業(yè)可以依據層級一：反應階段(Reaction)的目標是評估學習者對培訓的滿意程度，通常等，這些量表實施成本低廉。如果量表設計得當，問卷調查不過，問卷調查的缺點是其數據主觀，很大程度是員個體差異有可能會干擾評分結果的客觀性，程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓講師或培訓機構領導影響，這些均可能在評估時干擾學員原本對該培訓的印層級二：學習階段(Learning)是針對受訓學員就知識的掌握程度和考試或操作實施的考核，通常會采用測驗、現場實操、課基于學習數據的統(tǒng)計，結合對學習管理系統(tǒng)對學員進行層級三：行為階段(Behavior)是評估員工行為是否在經過培訓后有所改善的程度。常用的評測手段有360度反饋法。是學員和上級主管達成共識，即為了實現預期但在實際操作過程中，如果要確定培訓對行為的改變，還需離(或適當忽略)眾多其他因素的影響，如績效激勵措施，工作監(jiān)督督促等強層級四：結果階段(Impact)是衡量培訓對業(yè)務目標和結果的影響，可以觀察拜訪量等指標，即通過建立嚴謹的培訓價值證據鏈，證明“培訓-行為改變-所以，在結果評估開始之間，就要確定各種可衡量圖考夫曼五層次評估模型2trainingobjectives5表考夫曼五層次評估模型的5個層次評估層次評估層次評估內容235層次1的反應評估：評估學習者對培訓過程的反應，類似柯氏四級評估的第層次2的掌握評估：評估個人或團隊學習的目標達成情況，重點在于觀察個層次3的應用評估：衡量層次2的實際影響，例如運功是否在工作中應用了培訓如何提高貴公司為其客戶或整個社會增加價值的能力。織的范疇，既能從投資培訓的資源來評估培訓帶來的收益，也能從更廣的社會視角來考量企業(yè)培訓帶來的影響，具有更具戰(zhàn)略性視角的思考。但是，在考夫曼五層次評估中關于社會效益產出的評估在現較于關注培訓帶來的社會影響，企業(yè)更愿意挖掘培訓對于業(yè)務戰(zhàn)略直接帶來的價值。5、菲利普斯投資回報率模型菲利普斯投資回報率模型(PhilipsROlMethodology)是由菲利普斯(JackPhillips)基于柯氏四級評估進行改善的，其最顯著的特點是在柯氏四級評估的基礎上增加了評估投資回報(ROl)的評估，是基于培訓成本來衡量培訓結果。通過計算培訓投資回報結果的正負值來判斷培訓項目的優(yōu)劣。具體而言，菲利普斯投資回報率模型包括五個層級：層級一：反應——同柯氏四級評估，首先是評估參與者對他們接受的培訓的反常見的方法是使用簡短的問卷或調查來收集有關人們對培訓的看法與數據，主要用來評估學習條件是否到位。層級二：學習——同柯氏四級評估評估，層級二是評估學習是否發(fā)生。通常需要在培訓之前和培訓之后為參與者提供多項選擇測試或測驗，來考證學習行為是否客觀、有效發(fā)生過。層級三：應用一—著眼于工作場所的行為，并評估參與者是否正在使用他們在培訓中學到的知識。菲利普斯認為，柯氏四級評估的主要問題之一，便是沒有收集足夠的數據來幫助改進訓練，只證明培訓是否已經付諸實踐。對于“行為”這個級別，菲利普斯將之擴展為“應用”,涵蓋了應用程序和行為實現。尤其在今天，社會已經進入數字化時代，所有工培訓工作者在展示培訓的價值時必須更加務實，要學會從要利益相關者的角度看問題，在培訓價值的問題上與他們達究竟產生了怎樣的預期結果。這種結果要用利益相關者能投資回報率(ROl)是指通過投資而應返還的價值，即企業(yè)從一項投資活動中得到的經濟回報。其中的投資多指實業(yè)投資和金融投資計利潤-預計成本)/預計成本]×100%。ROl作為一種純粹的經濟衡量標準，引入培訓評估中將以貨幣的形式顯示培訓計劃的產生的收益。它試圖用最赤裸的語言，描繪對在培訓中花了多少錢?企業(yè)在培訓中心得到了什么?轉換成貨幣營收會是什么舉例來講：某服裝公司的終端銷售培訓項目產生了200000元的收益，培訓成本花費了40000元，套用上述公式計算這個培訓項目的ROI即(200000-40000)這就意味著該培訓項目中每增加投資(合理區(qū)間內),在扣除成本后，能夠獲得額外的收益。這里的收益通常是年度收益，即在培但在實際運作過程中，會有很多的影響因素對最終結果產生1,數據采集與分析是最重要的環(huán)節(jié)，需要科學合理的方法，最好有方法論或2,隔離培訓效果對確保評估可信度至關重要；3,對無形收益進行的貨幣轉換，要能清晰地解釋其背后的換算邏輯；4,最好有關于無形資產和投資回報率的報告，不要為了高回報率而采取過高5,實時保持良好的溝通，如與業(yè)務部門溝通被培訓人的業(yè)績統(tǒng)計方式、與管如上圖所示，這四個階段的工作開展，與一般培訓效果評估的很多工作環(huán)節(jié)有1,設定學習目標；2,制定評估計劃；3,收集培訓數據4,隔離培訓效果5,將業(yè)務結果進行貨幣轉換6,計算培訓成本7,計算培訓ROl8,識別無形資產9,培訓評估報告步驟1:設定學習目標投資回報率150%課程評分為9分或更高(滿分10分)第4級能響第3級：應用第1級：反應一般情況下，企業(yè)的培訓是在企業(yè)某一需求的推1,某企業(yè)推出了新產品吸引客戶，預期會迎來銷售旺季，需要解決產品生產2,企業(yè)決定臨時聚焦于該產品的生產，面向生產操作等問題，集中對原生產線的工人(抽調與新招的工人)進行培訓，提高生產效率。3,原生產線工作人員單位時間內生產N件產品，現培訓后單位時間內生產M出收益率(損失率)。何完成工作嗎?他們了解產品嗎?”1,新技能和知識2,文化影響3,效率影響4,財務影響是成本降低(或培訓效果反之),通過收入和利潤的變化來衡量培訓的實際影步驟2:制定評估計劃圍繞著最終的數據計算，需要針對數據的收集、數據的分析和ROl的對于那些關鍵的要素，如學習目標、工具手段、規(guī)劃審核等此外，制作計劃的優(yōu)勢還在于，它能幫助你主觀、下屬等人的看法；比如不同周期頻率下(月度/季度/年度)業(yè)務的整表格1:項目評估計劃評估研究的相關規(guī)劃么評估研究的相關規(guī)劃么1確定用于評估的軟件與課件1確定用于評估的軟件與課件5確定155確定15.4和(3測量的數據類型(硬測量和軟測量),確定1確定1N和L2評估的責往人內部課程設n.n.與相關部門審重后續(xù)行動(3,人4向卷單案15,識別要白合在分所當中的類的本15,識別要白合在分所當中的類的本實地測試跟蹤3、1-4問卷或實地測試跟蹤3、1-4問卷或其他工具，并根據需要進行修計表格3:項目評估時間表24,管理崗前知識間卷(30-60人)。崗前知識間卷(30-60人)6.將成本制成表格8分所數據，隔端處理和貨幣轉場表格3:項目評估時間表2步驟3:收集培訓數據相關數據指標的收集工作主要還是看企業(yè)所在的行業(yè)1,不要跟蹤過于詳盡的指標，選擇能直接體現預期結果實現的數據；2,有功能重合或有替代關系的不同數據之間，跟蹤更容易進行貨幣轉換的4,多采納過往案例的指標，盡量與員工現有的KPI相關數值進行對標，沒有5,對期望取得的培訓效果設定各類指標數據區(qū)間，即方便管控培訓的進程，依據分析需求，數據的收集要分成培訓前、培訓中和培訓(一)培訓前(二)培訓中(三)培訓后(一)工作技能時間的減少(二)產出質量的提高(三)銷售量的提高(四)事故率的降低(五)員工流動的減少(六)較少的曠工率、勞資糾紛等(七)產品或服務輸出的增加(八)資源利用的提高·更低的存貸水平(原材料、在產品和完工產品)表：各類工具優(yōu)缺點優(yōu)點缺點過渡使用比較客觀問題質量可能影響評估效果花費少/定量數據，可用統(tǒng)計軟件操作/對手復雜問題很有用受訪者句能會愛第子方影響需要大量時間比較主觀需要投入大毫時間良好的投資回報率需要專業(yè)人員操作需要專業(yè)組織者對員工績效和培訓效果的數據記錄，實際上很依賴上級主管步驟4:隔離培訓效果菲利普斯認為，定義ROI最困難的工作是將培訓對業(yè)務的效果隔離出來，衡在培訓進行期間，尤其是與業(yè)務時間交叉進行的培訓項目，有著十分鮮明的變化，但是這也不能完全意味著學習培究其原因，是業(yè)務成果會受到大量不同因素的影響。比如估方式，所以使用隔離的手段則能很好地提升整個評估方法(一)建立控制組建立對照實驗組，通過對比來隔離培訓影響：即一組接(二)影響估計(三)客戶意見客戶就培訓是否影響了他們做出使用產品或服務的決定，(四)趨勢分析法公司有業(yè)務預測模型或是有歷史數據等參照物，可以走向圖，該趨勢走向圖也可成為一種參照物，總體來講，對業(yè)務形成影響的外部因素，短期危機、競爭形式改變等因素為主。所以在選擇衡量指標時，步驟5:將業(yè)務結果轉換為貨幣價值為了達到計算ROl的最終目標，菲利普斯模在《衡量投資回報》一書中，菲利普斯將培訓收益定義為兩和軟性價值。以制造業(yè)為例，不同的培訓效果可能涉及其中以利潤增加為目標的培訓，其效果是現實中可數據；但是很多類型的培訓，其價值無法在某一個時準，就像企業(yè)文化宣貫此類的培訓，其具體價值要根據以下提供一種貨幣轉換的判定標準，此標準是由ROlInstitute研究機構研發(fā)發(fā)展而來?！獭虨榱朔奖阖泿诺膿Q算與統(tǒng)計，可以根據ROlInstitute提供的方法形成數據表格，從而快速進行貨幣價值的轉換，詳情參見如下表格：表：數據轉換(貨幣轉換)工作表使用最小資源可以實現轉換能否在2分鐘或更短的時間內讓高管使用最小資源可以實現轉換貨幣轉換無形資產無形資產(否)在判定數據指標可以進行貨幣換算之后，下個問題就是換算1,業(yè)績增長此類的有標準數值的數據指標直接進行換算。2,性能、時間和質量等硬性數據也可以輕松進行轉換：·員工時間節(jié)省→根據每小時平均費率計算的節(jié)省時間計算成本·減少設備停機時間→可以與過去期間的結果進行比較計算·減少員工流失→節(jié)省招聘和入職費用·質量改進→由于減少了缺陷產品的數量而節(jié)省了資金3,軟性數據則要進行合理的估值。以下為幾種進行估值的基礎方法，可以成擇。過去解決客戶投訴通常要花多少錢?更換離開公司的員工需要多少錢?據庫可以為這些價值提供重要參照信息，難點在于一場面向10名員工的培訓，總成本在10000人民幣。培訓后，員工的工作效率從每小時30副眼鏡提高到35副眼鏡，提高了16.6%(近似值采用去尾法)。如果每位員工的平均時薪為12人民幣每天工作8小時，假設效果周