UFIDA精益生產(chǎn)解決方案V3.0

UFIDA汽車零部件行業(yè)精益生產(chǎn)解決方案用友軟件股份汽配業(yè)務部2007年12月03日連接世界級管理

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞體系方法涵義精益生產(chǎn)是以減少企業(yè)運作過程中所有非增值環(huán)節(jié)為最終目標的運作體系，所有非增值環(huán)節(jié)以各種不同的浪費形式來定義，最終建立高質(zhì)量、低本錢、快速響應的精益運作體系。IE〔工業(yè)工程〕是精益生產(chǎn)體系的理論根底，精益生產(chǎn)是IE的成功應用。精益體系是系統(tǒng)化的思考問題、解決問題的方法體系?！?〕在全球，無論是供給鏈管理、價值鏈管理、適應性制造或其他的各種制造業(yè)管理方法其核心思想都是精益思想；〔2〕精益思想成為制造業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量、降低本錢和提高響應速度的最有效方法。

精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)〔LeanProduction簡稱LP〕是美國麻省理工數(shù)位國際汽車方案組織〔IMVP〕的專家對日本豐田生產(chǎn)方式〔TPS/TIE〕的贊譽之稱，是全球公認的最正確的生產(chǎn)組織體系和方式?！?〕精：即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只在必要的時間生產(chǎn)/搬運必要數(shù)量的必要產(chǎn)品?！?〕益：即所有經(jīng)營活動都要有益有效。以精益思想為核心的世界汽車工業(yè)管理矩陣

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞精益生產(chǎn)的關鍵是管理過程，包括：〔1〕人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行逐只扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員。〔2〕推進生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)?！?〕推進全生產(chǎn)過程包括整個供給鏈的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良。〔4〕減少和降低所有環(huán)節(jié)的浪費，實現(xiàn)零浪費?！?〕最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)體系2Tier1Tier2二線供應商1系統(tǒng)供應商1Tier0OEM聯(lián)合設計JIT’采購精益制造交付服務JIT采購精益制造交付服務JIT采購精益制造分銷服務聯(lián)合設計聯(lián)合設計3PLVMI汽車行業(yè)精益供給鏈運作體系VMI精益制造：多品種小批量生產(chǎn)平準化看板方式精益物流：準時制供貨準時制采購準時制配送精益設計：協(xié)同設計系統(tǒng)設計標準化設計

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞精益生產(chǎn)：看板方式

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞與大批量生產(chǎn)方式相比精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在項目大批量精益生產(chǎn)11/211/2-2/311/1011/211/4131〕所需人力2〕新產(chǎn)品開發(fā)周期3〕生產(chǎn)過程的在制品庫存4〕工廠占用空間5〕成品庫存6〕產(chǎn)品質(zhì)量

精益生產(chǎn)價值高庫存掩蓋了生產(chǎn)、采購、銷售等重要環(huán)節(jié)的運作問題企業(yè)存在的七種浪費：1、生產(chǎn)過剩的浪費；2、停工的浪費；3、搬運的浪費；4、加工的浪費；5、庫存的浪費；6、動作的浪費；7、返修的浪費。在企業(yè)存在的七種浪費中，首要的就是生產(chǎn)過剩的浪費

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞中國企業(yè)的精益之道

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞〔1〕過于依賴于人的主觀努力，相對無視信息技術的使用；〔2〕過于強調(diào)小團隊合作，忽略了基于結構化的業(yè)務流程的現(xiàn)代方案技術、系統(tǒng)集成技術的應用。精益生產(chǎn)需要信息化的支撐大規(guī)模定制條件下的精益生產(chǎn)與生俱來帶有兩大缺陷：由于沒有與業(yè)務系統(tǒng)相聯(lián)，生產(chǎn)一線與供給鏈缺乏必要的可視化管理，企業(yè)內(nèi)部、外部溝通本錢隨之增加，因而導致供給商考核不及時、不真實，無法有效地進行供給商評估。制造業(yè)的市場環(huán)境和客戶需求不斷發(fā)生變化，精益生產(chǎn)的應用必然也要隨之而變。銷售的劇烈變化，產(chǎn)品的定制化，導致產(chǎn)品的結構和工藝路線經(jīng)常變化，而脫離信息化支撐的精益生產(chǎn)方式越來越難適應。供給商協(xié)同由于人們理解的不全面，“精益生產(chǎn)”方式經(jīng)常被誤認為完全脫離了現(xiàn)代信息化技術。并且準時生產(chǎn)也被誤認為只有通過看板進行的“拉動方式”才能實現(xiàn)。精益生產(chǎn)需要信息化的支撐如果沒有信息化的支持，看板的定義、投放、管理、維護就難以保證，也很難對物料移動路徑進行維護，造成內(nèi)部看板流轉時經(jīng)?！皢适А?。實際上看板的成功應用有賴于依靠信息技術制定的詳細月度方案。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)具備動態(tài)響應能力以適應快速的環(huán)境變化要求非常容易和各種分散系統(tǒng)以及客戶和供給商系統(tǒng)集成顯然，沒有完善的信息化系統(tǒng)的支持，這樣龐大的工程和海量的數(shù)據(jù)計算是絕對不可能實現(xiàn)的。要求有支持整個供給鏈的看板系統(tǒng)，通過自動發(fā)信功能實現(xiàn)供給鏈需求響應汽車與零部件制造是非常復雜的生產(chǎn)制造，它既是大批量生產(chǎn)模式，同時又是個性化生產(chǎn)模式。用戶需求不斷變化，產(chǎn)品定制化和混合程度高，工藝技術變化頻繁，這些挑戰(zhàn)對主機廠及零部件企業(yè)的管理提出了更高的要求，迫切需要先進的生產(chǎn)和供給鏈系統(tǒng)作為管控工具。信息系統(tǒng)能促進精益生產(chǎn)更好的發(fā)揮作用精益VISION遵從“大規(guī)模定制”的理念，基于已經(jīng)被全球汽車制造業(yè)長時間的實踐所證實的為正確的精益生產(chǎn)方式“看板拉動”的原理，針對更小批量、更多品種混線生產(chǎn)的范疇，結合“及時信息技術”以及“系統(tǒng)集成”等計算機及網(wǎng)絡的信息技術的應用，將JIT模式向前推廣、直接延伸至直接用戶，是構筑新型精益生產(chǎn)模式的正確方向。大規(guī)模定制看板拉動信息技術信息系統(tǒng)能促進精益生產(chǎn)更好的發(fā)揮作用

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞時間1M1W1D庫存級別20%10%5%運用信息化技術通過改進預測和方案來減低庫存在制品庫存原料庫存按需求、按訂單生產(chǎn)按預測、按庫存生產(chǎn)

從推式到拉式的轉變來降低庫存產(chǎn)成品庫存2HMRP生產(chǎn)JIT生產(chǎn)降低需求波動效應，尤其上游企業(yè)需要從推式生產(chǎn)向拉式生產(chǎn)方式做持續(xù)改進精益之道：從推式到拉式的持續(xù)改進來持續(xù)降低庫存水平,提高制造執(zhí)行能力UFIDA汽車零部件行業(yè)精益生產(chǎn)解決方案精益生產(chǎn)精益物流供給鏈協(xié)同看板方式的應用場景客戶要貨需求備貨區(qū)成品倉物料倉生產(chǎn)看板采購看板生產(chǎn)看板客戶客戶生產(chǎn)供給商客戶需求拉動生產(chǎn)生產(chǎn)需求拉動物料需求看板方式有三種業(yè)務場景第一客戶與生產(chǎn)第二生產(chǎn)與生產(chǎn)第三生產(chǎn)與供給商拉動看板拉動看板拉動看板拉動看板拉動看板交運看板物料需求拉動采購客戶與生產(chǎn)看板業(yè)務客戶何時需要產(chǎn)品客戶需求哪種產(chǎn)品客戶需要多少客戶應收款客戶需要時間客戶需要產(chǎn)品客戶需要數(shù)量客戶備貨區(qū)+交運看板倉庫+生產(chǎn)看板生產(chǎn)+生產(chǎn)看板+企業(yè)交運看板接單員接收轉方案員接收轉化生產(chǎn)入庫備貨員交換看板備貨出庫發(fā)貨客戶確認收款說明:客戶與生產(chǎn)業(yè)務，主要涉及兩種看板:交運看板(JYKB)/生產(chǎn)看板(SCKB)交運看板(JYKB)：在收到客戶要貨需求時，轉化為內(nèi)部交運看板，在系統(tǒng)內(nèi)刷讀產(chǎn)生銷售訂單把交運看板按客戶需求時段下達至需求看板箱生產(chǎn)看板(SCKB)(按交動看板需求時段轉化為生產(chǎn)看板生產(chǎn)時段,生產(chǎn)OK入庫)

物流人員看到交運看板時，提前半個小時取走交運看板至倉庫備貨需核對事項：1、交運看板前工程需與生產(chǎn)看板的后工程一致2、交運看板的存貨編碼需與生產(chǎn)看板的存貨編碼一致3、交運看板的收容數(shù)與對應生產(chǎn)看板的張數(shù)的總數(shù)量需一致4、確認OK，交貨釋放交運看板5、按客戶要求確認應收帳款客戶要貨指令交運看板銷售訂單下達看板箱取交運看板至倉庫備貨倉庫在對應實物交換看板生產(chǎn)看板交運看板轉生產(chǎn)流程交運看板生產(chǎn)看板調(diào)撥單實物實物客戶與生產(chǎn)看板業(yè)務流程圖+++刷讀發(fā)貨單/調(diào)撥單生產(chǎn)釋放調(diào)撥倉客戶消耗出貨單開票應收實物發(fā)貨單釋放核對替換看板交運看板實物+實物+開票應收客戶管控點：〔1〕品種〔2〕數(shù)量〔3〕交期〔4〕應收確認

生產(chǎn)與生產(chǎn)看板業(yè)務成品生產(chǎn)+生產(chǎn)看板展開領料拉動看板拉動看板拉動看板拉動看板單品生產(chǎn)+生產(chǎn)看板展開單品領料需求展開單品生產(chǎn)需求倉庫++生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板單品生產(chǎn)入庫領料+拉動看板拉動看板拉動看板交換看板領料出庫說明:生產(chǎn)與生產(chǎn)看板業(yè)務;主要涉及兩種看板:生產(chǎn)看板(SCKB)/拉動看板(LDKB)生產(chǎn)看板(SCKB)——拉動看板〔LDKB〕——生產(chǎn)看板(SCKB)成品的生產(chǎn)需求拉動單品的生產(chǎn)需求在倉庫，通過拉動看板領取單品庫存，動作：1、到拉動看板前工程指定位置2、確認拉動看板與庫存生產(chǎn)看板存貨一致3、確認拉動看板上收容數(shù)與對應生產(chǎn)看板張數(shù)總數(shù)量一致確認OK，取下生產(chǎn)看板回收，掛上拉動看板領到對應的生產(chǎn)線成品生產(chǎn)需求根據(jù)BOM展開拉動看板(單品〕取拉動看板至倉庫領料倉庫在對應實物交換看板生產(chǎn)看板拉動看板轉生產(chǎn)流程拉動看板生產(chǎn)看板實物實物生產(chǎn)與生產(chǎn)看板業(yè)務流程圖+++刷讀調(diào)撥單生產(chǎn)釋放生產(chǎn)線實物領料單釋放核對替換看板拉動看板實物+管控點：〔1〕品種〔2〕數(shù)量〔3〕交期〔4〕生產(chǎn)節(jié)拍〔5〕生產(chǎn)批量〔6〕物料供給狀況〔7〕先進先出

生產(chǎn)看板生產(chǎn)與供給商看板業(yè)務采購+采購看板生產(chǎn)+生產(chǎn)看板展開物料領料需求展開領料拉動看板拉動看板拉動看板拉動看板展開物料采購領料+拉動看板拉動看板拉動看板交換看板領料出庫說明:生產(chǎn)與供給商看板業(yè)務主要涉及三種看板:生產(chǎn)看板(SCKB)/拉動看板(LDKB)/采購看板(CGKB)生產(chǎn)看板(SCKB)——拉動看板〔LDKB〕——采購看板(CGKB)。成品的生產(chǎn)需求拉動物料的采購需求。在倉庫，通過拉動看板領取物料庫存，動作：1、到拉動看板前工程指定位置2、確認拉動看板與庫存采購看板存貨一致3、確認拉動看板上收容數(shù)與對應采購看板張數(shù)總數(shù)量一致，確認OK，取下采購看板回收，掛上拉動看板領到對應的生產(chǎn)線。倉庫++采購入庫采購看板采購看板成品生產(chǎn)需求根據(jù)BOM展開拉動看板(物料〕取拉動看板至倉庫領料倉庫在對應實物交換看板采購看板拉動看板轉采購流程拉動看板采購看板實物實物生產(chǎn)與供給商看板業(yè)務流程圖+++刷讀調(diào)撥單采購釋放生產(chǎn)線實物領料單釋放核對替換看板拉動看板實物+管控點：〔1〕品種〔2〕數(shù)量〔3〕交期〔4〕采購節(jié)拍〔時段〕〔5〕確認應付〔6〕VMI模式生產(chǎn)看板根底設置根底設置：看板系統(tǒng)選項看板類型設置看板箱設置容器設置交貨時段設置交貨頻率設置供給商交貨時段設置計算公式設置看板環(huán)路設置功能說明：時段定義設置公司整體生產(chǎn)節(jié)拍；供給商時段設置控制供給商交貨節(jié)拍；計算公式設置，靈活按存貨匹配計算邏輯；定義看板環(huán)路，確定執(zhí)行看板物料，可參照MPS/MRP單筆、批次生成看板張數(shù)信息。根底設置：看板系統(tǒng)選項看板類型設置看板箱設置容器設置交貨時段設置交貨頻率設置供給商交貨時段設置計算公式設置看板環(huán)路設置根底設置功能說明：時段定義設置公司整體生產(chǎn)節(jié)拍；供給商時段設置控制供給商交貨節(jié)拍；計算公式設置，靈活按存貨匹配計算邏輯；定義看板環(huán)路，確定執(zhí)行看板物料，可參照MPS/MRP單筆、批次生成看板張數(shù)信息。刷讀業(yè)務：采購單刷讀業(yè)務采購入庫單刷讀業(yè)務生產(chǎn)訂單刷讀業(yè)務產(chǎn)品入庫單刷讀業(yè)務調(diào)撥單刷讀業(yè)務發(fā)貨單刷讀業(yè)務凍結/解決刷讀業(yè)務看板條碼掃描

提綱143用友ERP精益生產(chǎn)解決方案1.11.21.31.4看板方式精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)1.5中國企業(yè)的精益之道精益生產(chǎn)價值案例分析2精益生產(chǎn)與信息化5用友提供的效勞超力高科企業(yè)簡介

重慶超力高科技有限責任公司創(chuàng)立于1993年7月，是一家集汽車熱系統(tǒng)和電子控制系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的高新技術企業(yè)，是香港超力控股的全資控股子公司。公司于2004年1月率先通過了TüVISO/TS16949質(zhì)量認證。

超力高科是目前中國國內(nèi)汽車零部件行業(yè)為數(shù)不多的具有自主技術創(chuàng)新能力和獨立品牌的企業(yè)之一。未來五年，超力高科將實現(xiàn)汽車熱交換器和控制系統(tǒng)的專業(yè)化、規(guī)?；?、全球化開展。力爭成為中國汽車空調(diào)的第一品牌。主要產(chǎn)品有：冷凝器、蒸發(fā)器、散熱器、加熱器、油冷器、中冷器、CRF冷卻模塊單元、汽車空調(diào)HVAC總成、A/C控制面板總成和汽車空調(diào)自動控制器總成等，廣泛應用于微車、轎車、MPV、卡車和大巴。超力高科的主要客戶：上海通用、海馬、南京菲亞特、北京吉普、長安集團、奇瑞、吉利等國內(nèi)汽車制造商以及UzDeawoo、GM、Ford(澳大利亞)、Valeo、MCC、三電、日本信林等國外汽車制造商和一級零部件供給商。超力高科ERP工程背景1、無法滿足長安福特供貨要求〔質(zhì)量、本錢、快速反響〕，不能通過福特Q1認證〔認證級別需到達A級〕；2、隨著汽車行業(yè)的快速開展，超力高科高層意識到提高企業(yè)管理水平是實現(xiàn)贏利性成長的重要保障。為最大限度挖掘企業(yè)潛力，提高效益和效率，企業(yè)高層下定決心，戰(zhàn)略性的引進ERP系統(tǒng)，加強企業(yè)信息流管理，并逐漸建立以數(shù)據(jù)和指標為依據(jù)的現(xiàn)代化企業(yè)運營管理模式。3、企業(yè)領導也強烈的意識到在汽車行業(yè)劇烈的競爭中，準時制生產(chǎn)、發(fā)貨、采購〔JIT〕對于提高客戶滿意度、減少成品、在制品、原材料庫存、加快資金周轉具有重大戰(zhàn)略意義。4、JIT方法是供給鏈管理〔SCM〕最為重要的原那么，要實現(xiàn)JIT必然需要管控從供給商到客戶整個供給鏈流程。而傳統(tǒng)的基于職能的組織結構在處理跨部門的任務和活動時必然會遇到難以調(diào)和的矛盾；超力高科高層準確的把握了這一關鍵點，提出了首先必須調(diào)整建立以過程為導向的組織結構，才可能實現(xiàn)JIT。用友公司與超力高科密切合作，堅決支持超力高科高層的兩個關鍵點，即在實施ERP建立數(shù)字化管理的同時實現(xiàn)面向JIT的組織結構重組，逐步幫助超力實現(xiàn)宏偉的戰(zhàn)略目標。超力高科ERP工程于2007年6月20日正式啟動。工程范圍〔第一期〕1、對當前組織結構做詳細評估；2、面向JIT和SCM，提出新的組織結構調(diào)整方案；3、面向JIT和SCM，對當前發(fā)運、方案、生產(chǎn)、供給過程進行詳細評估，提出ERP與JIT實施方案和方案。工程實施過程KANBAN實施方案階段實施效果對當前組織結構做評估，并識別出可改進的空間；提出了面向JIT和SCM的新的組織結構，重新定義了角色和角色的權、責、利，及跨部門的業(yè)務協(xié)同關系。以供給鏈運作參考模型〔SCOR〕為指導，分析當前發(fā)運、方案、生產(chǎn)、供給流程并識別出改善的時機。提出現(xiàn)場區(qū)域人員及管理人員應關注的關鍵績效指標〔KPI〕。提出了JIT快速見效的實施工程-蒸發(fā)器芯體裝配看板管理。價值流圖：當前狀態(tài)價值流圖：改進狀態(tài)面向供給鏈運作〔SCOR〕的組織結構設計超力目前組織結構存在的問題：〔1〕以部門和人員為中心，部門協(xié)同差，非流程導向；〔2〕物流與倉儲管理分散，與方案脫節(jié)，非客戶導向；〔3〕采購與制造別離，業(yè)務銜接不暢；〔4〕缺乏面向客戶過程的績效考核，團隊缺乏合作，員工主動性和積極性差；〔5〕總經(jīng)理相當?shù)木ㄔ跇I(yè)務上，公司的管理、戰(zhàn)略規(guī)劃不夠。超力未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于組織效率的提高。面向供給鏈運作〔SCOR〕的組織結構設計超力面向供給鏈運作〔SCOR〕的組織結構方案設計原那么：〔1〕面向內(nèi)、外部供給鏈，客戶流程導向；〔2〕清晰業(yè)務職能和管理職能〔業(yè)務職能：設計、生產(chǎn)、采購、銷售、效勞等；管理職能：財務、人力資源、戰(zhàn)略等〕；〔3〕物流集中〔出廠物流、廠內(nèi)物流、入廠物流〕；〔4〕制造職能集中〔生產(chǎn)、采購、檢驗、工裝設備〕；〔5〕加強工程管理〔新產(chǎn)品試制、技改、持續(xù)改善等〕，虛擬組織；〔6〕強化財務、人力資源、戰(zhàn)略、IT