中小企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

摘要：中小企業(yè)是我國國民經濟發(fā)展的重要中堅力量，全面預算管理作為現代企業(yè)管理的先進工具，能促使中小企業(yè)在日益競爭激勵的市場環(huán)境中取得長遠發(fā)展。中小企業(yè)通過實施全面預算管理，可以使企業(yè)有限資源得到充分利用，預測未來一定時期內的經營成果，幫助企業(yè)自身及時采取應對措施修正運營過程中出現的偏差。本文通過闡述全面預算管理的概念和重要性，探討中小企業(yè)在實施過程中，出現全面預算管理理念認識不清、預算編制粗放、預算執(zhí)行偏離等困境，提出應提高對全面預算管理的認識、科學合理編制預算并加強對預算執(zhí)行過程的控制，建立健全考核評價體系等對策，以促進中小企業(yè)全面預算管理能力的提升。關鍵詞：中小企業(yè)；全面預算管理；困境；對策隨著我國國民經濟的飛速發(fā)展，中小企業(yè)經濟體的競爭也日趨白熱化。在企業(yè)成立初期，中小企業(yè)專注于“活下來”，追求利潤的過程中多注重于結果，過程管理都是粗放的。但經過初創(chuàng)期的積累，企業(yè)想尋求長遠發(fā)展，市場就開始以更高的標準來要求企業(yè)重視經營工作的方方面面。全面預算管理作為被廣泛應用于大中型企業(yè)的比較成熟、科學的現代化管理手段，理應在中小企業(yè)中得到推行。一、中小企業(yè)全面預算管理概述（一）中小企業(yè)全面預算管理的概念全面預算管理是指企業(yè)在經營過程中，通過對未來長時間內的各項業(yè)務財務指標進行預測，達到對現有資源進行合理籌劃，科學配置，及時分析，加強監(jiān)督，并對執(zhí)行結果進行評估反饋從而實現企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的全過程。中小企業(yè)為了更好地整合有限資源，在競爭激勵的市場環(huán)境中贏得長遠發(fā)展，應提高對全面預算管理的認識，科學合理地進行預算編制、監(jiān)督預算執(zhí)行的全過程、及時對預算執(zhí)行結果進行分析和評估反饋。（二）中小企業(yè)全面預算管理的重要性中小企業(yè)在市場經濟中發(fā)展速度快、潛力大，經營方式靈活，實施全面預算管理工作更具有優(yōu)勢。全面預算管理有助于中小企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的實現，通過預測未來一段時間內的經營成果，有利于防范風險，合理配置企業(yè)資源。同時，經過預算執(zhí)行與控制能進一步助力企業(yè)在經營和管理過程中注重精細化管理，降低企業(yè)運維成本，提升經濟效益，促使企業(yè)競爭力得到全面提高。二、中小企業(yè)全面預算管理的困境中小企業(yè)在運用全面預算管理時受制于人、財、物等方面的制約，對全面預算管理內涵理解不清，缺乏專門的組織機構主導編制適合企業(yè)自身發(fā)展的全面預算指標，預算執(zhí)行得不到有效保證，評價考核體系缺失，造成了全面預算管理實踐的不少難題。（一）對“全面”內涵理解不透首先，中小企業(yè)的管理層缺乏對全面預算管理知識的系統(tǒng)培訓，認為就是將企業(yè)各種固定非固定支出列示，預測財務報表，全面預算管理演變成僅由財務部主導參與的一項部門工作，脫離了全面預算管理中“全員參與預算管理”的理念。其次，中小企業(yè)的管理層對于全面預算管理的指標多注重利潤和現金流，強調在上一年基礎上節(jié)約各項日常經營活動的開支，而未考慮全面預算管理中“業(yè)務范圍全面覆蓋”的要求，造成企業(yè)各項資源無法充分配置和籌劃。實際工作過程中，大部分中小企業(yè)的全面預算簡單做成了資金計劃，在費用支出上反復揣摩和刪減。最后，中小企業(yè)由于規(guī)模較小、資源有限，人員配備不足，往往將全面預算管理重點僅僅放在預算指標編制和匯總環(huán)節(jié)，忽視“管理流程全程跟蹤”的過程管理，缺乏預算執(zhí)行、分析和調整考核等動態(tài)管理活動，導致最終無法實現預算目標，使全面預算管理成為“空中樓閣”。（二）全面預算編制過程粗放首先，中小企業(yè)受限于自身管理水平，管理者經驗不足，思維方式傳統(tǒng)，在編制全面預算時僅要求財務部牽頭組織收集數據，進行簡單加減匯總，缺乏專門的機構和專業(yè)的人員進行指導和分析，導致編制總體原則失去科學合理性。其次，主導編制全面預算的人員自身專業(yè)素質不高，對不同業(yè)務模式下全面預算編制方法不清楚，無法為不同的經營活動提供適應性編制方法。第三，業(yè)務部門僅考慮為實現收入增長應投入的開支，而財務部門總想在節(jié)流的前提下開源，業(yè)財出發(fā)點不統(tǒng)一，反復修改、反饋、匯報及審核，導致雖然耗盡人力，過程繁冗，卻效率低下，指標偏離。第四，歷史參考數據口徑不統(tǒng)一，對預算科目理解的偏差，資金支出時間性差異，都會影響參考數據的可靠性，導致業(yè)務財務基數不等，使預算結果偏差較大。同時，受制于網絡信息化管理水平，在數據收集整理過程中，中小企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的辦公軟件，進行人工信息錄入，效率和準確性大大降低。最后，中小企業(yè)管理者權力相對集中，容易自上而下將戰(zhàn)略目標分解成部門的預算指標，雖然能從企業(yè)全局出發(fā)，實現資源合理配置，但這種權威式編制方法使中低層級人員只能被動接受，缺乏責任感和主動性，尤其在成本費用方面，擔心執(zhí)行率太低，而只管“完成預算”，并不綜合考慮必要性和合理性。（三）全面預算執(zhí)行偏離目標如果說全面預算管理中預算編制是將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化成一定時期內的預算指標的話，那么預算執(zhí)行則把預算目標變成現實的方式，包含預算控制、分析以及調整、評價考核程序。首先，中小企業(yè)內部缺乏針對全面預算管理活動的內控制度，將預算編制、執(zhí)行等流程規(guī)范化。中小企業(yè)管理者意識到全面預算管理工具對企業(yè)經營活動的重要性，對其編制過程花費巨大精力，但忽略了將其長期規(guī)范化的引導，缺乏行之有效的制度約束全面預算全流程。其次，中小企業(yè)在實施全面預算管理過程中，缺乏對預算目標細化和動態(tài)反饋的過程，沒有針對全面預算管理工作落實具體的控制規(guī)范，使全面預算管理工作在實踐中發(fā)揮的效益大打折扣。第三，在預算執(zhí)行過程中，缺乏及時的預算分析工作，導致經營成果與預算目標之間差異較大，各部門之間相互推諉，卻不組織深入分析差異原因。最后，中小企業(yè)在具體的經營活動過程中，缺乏針對國內外市場變化對預算進行調整的能力。當市場出現新的機會時，往往覺得全面預算管理調整、編制程序太繁瑣，而不能有效地針對變化做出預算調整。（四）全面預算缺乏考核體系中小企業(yè)在運用全面預算管理時重點往往放在預算編制上，希望做出能讓領導滿意的預測財務報表，沒有科學合理地考核指標，導致預算目標完成出現問題時互相推卸責任。其次，即使有考核指標，但缺乏客觀評價，導致考核結果出現偏差，卻也無法對考核者做出懲罰，這就大大打擊了基層員工的積極性。中小企業(yè)的管理者大多有絕對的話語權，容易靠經驗意識判斷。第三，考核不及時，獎懲力度不大，考核流于形式。對預算執(zhí)行效果，缺乏差異分析，不能對后續(xù)經營活動甚至是下期預算編制提供較好的基礎。最后，考核范圍不全面，很多企業(yè)往往僅針對業(yè)務部門的部分財務指標進行考慮，而忽略了業(yè)務指標，同時對全面預算管理組織工作也缺乏考核。三、中小企業(yè)全面預算管理困境解決對策針對上述中小全面預算管理過程中出現的困境，為了使全面預算管理工具更好地服務中小企業(yè)，促進中小企業(yè)的長遠發(fā)展，提出以下對策。（一）提升對全面預算管理的認識1.全員參與預算管理全面預算管理不僅僅是財務部門的工作，中小企業(yè)所有部門和人員均應積極參與。中小企業(yè)在確定實施全面預算管理后首先應當進行組織相關知識的培訓，是公司全體員工對全面預算理念有基本認識，并形成與公司目標一致的共識，宣傳全面預算管理制度主導全面預算管理工作的中高層去行業(yè)內示范企業(yè)參觀學習先進的管理方法。其次，中小企業(yè)管理者應將全面預算長期指標分解到年度、部門甚至員工個人，由部門主導、全員參與的主人翁意識投入到全面預算管理工作中，保障全體員工積極參與和配合支持。最后，中小企業(yè)應該成立專門負責全面預算管理工作組，即使達不到配置專業(yè)人才的情況下，也應該在部門設置專人主導。部門內部之間，不同部門之間共同討論和學習，定期交流分享全面預算管理工作過程中出現的難點與經驗，充分調動全體員工參與預算管理的主動性。2.全業(yè)務范圍納入預算管理全面預算管理不能僅關注企業(yè)日常經營活動，中小企業(yè)更應該在有限的資源下覆蓋企業(yè)人力、財力、物力以及研發(fā)、供應鏈、生產、銷售等各個方面。管理者和決策層在關注財務指標的同時也應該掌握非財指標的情況，從而實現企業(yè)全方面的資源配置和經營效率提升。如中小企業(yè)在預算編制時以銷售預測分析為基點，同時也要對市場環(huán)境，供應鏈前后端產業(yè)狀況，國家宏觀政策，目標客戶需求，競爭對手實力等進行綜合研判。財務預算管理人員要深入了解業(yè)務流程，業(yè)務部門也要注重同財務部門的協(xié)調配合和充分溝通，達到預算管理的“全面性”要求。3.全管理流程跟蹤反饋全面預算管理是一個持續(xù)進行的過程，中小企業(yè)在實施全面預算管理時不能僅停留在預算目標編制審批等環(huán)節(jié)，還需要對預算執(zhí)行過程中的情況進行監(jiān)督，及時分析預算執(zhí)行結果，調整控制后續(xù)環(huán)節(jié)的經營活動，并通過預算考核等手段促成預算目標的完成，使事前計劃、事中控制、事后分析不流于形式，便于及時了解企業(yè)綜合能力，使企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標得以實現。（二）選擇科學合理的預算編制流程首先，中小企業(yè)管理者應充分考慮自身發(fā)展階段的特點，結合長遠戰(zhàn)略目標，選擇適合自身的編制方法。針對不同業(yè)務類型，充分運用零基預算、增量預算和固定預算等，同時按照自身企業(yè)發(fā)展階段來選擇預算編制的重點模式，如企業(yè)初創(chuàng)期應重點關注利潤和現金流。其次，預算編制業(yè)財指標應以實現企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，各部門將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解，具體落實到日常工作中，讓員工在自己的崗位上促進全面預算管理工作的開展。第三，充分利用信息化系統(tǒng)，集成企業(yè)現有各類辦公軟件，提取不同時期的各項數據供相關部門和決策者參考，改變傳統(tǒng)的表格編制方式，在信息化系統(tǒng)中統(tǒng)一報送，既能提高數據填報時的準確性，又能利用信息化技術的強大功能，進行預算指標結果的匯總和管理類報表展現。最后，中小企業(yè)在全面預算編制過程中，應該采取“上下結合”的編制模式，將各個層級管理者以及特定領域擁有專長的員工組成專項小組，與高層管理者就戰(zhàn)略目標充分溝通后，傳達組織各層級人員根據分解后的目標編制預算初稿，各層級之間雙向溝通后提出修改意見，直到最后形成最終預算。（三）加強預算執(zhí)行過程控制全面預算管理確定實施后，最關鍵的步驟在于執(zhí)行。中小企業(yè)在踐行預算目標時，需要對預算執(zhí)行過程中的各個方面進行監(jiān)督和管控，否則難以實現預算目標。首先，預算控制應屬于中小企業(yè)內部控制體系的重要組成部分，制定預算執(zhí)行審批、分析反饋甚至是調整機制，使預算執(zhí)行過程中的各項活動“有法可依”。其次，不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的中小企業(yè)在執(zhí)行過程控制時必須抓住重點及時反饋執(zhí)行結果，同時對一些非日常經營活動的重大項目必須進行剛性控制，而日常經營活動應盡量簡化流程，使其總額可控即可。第三，預算執(zhí)行過程中應及時根據不同情況分析反饋預算執(zhí)行情況，中小企業(yè)設立專職人員及時匯總收集實際執(zhí)行數據，歷史同期數據，行業(yè)標桿數據等信息，針對影響公司戰(zhàn)略目標的重大項目計算差異和運用科學方法進行多維度原因分析，以利于企業(yè)管理者及時調整下一步行動計劃，并作為下一次預算編制的影響因數。最后，中小企業(yè)面對內外部環(huán)境或者經營戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時，應及時組織評估原有預算是否適應新的市場環(huán)境，做出適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的調整。預算調整也應遵循內控制度中審批調整制度，秉著謹慎原則，嚴格控制調整頻率，注明調整原因，客觀、合理、可行地實現經濟最優(yōu)化調整。（四）建立健全預算考核評價體系全面預算管理考核是對全面預算管理工作全流程進行一種綜合評估的動態(tài)化管理過程，是對中小企業(yè)預算執(zhí)行結果的檢查、考核和評價，為改進預算管理提供建議和意見，因此企業(yè)應建立健全預算考核評價體系，為企業(yè)達到業(yè)績成果實施獎懲和激勵提供依據。首先，中小企業(yè)全面預算考核應包括對全面預算目標完成情況的考核，同時也應將全面預算組織工作納入考核范圍。對預算目標的考核，是提高公司績效的重要內容，同時也有利于掌握預算目標與執(zhí)行的偏差情況，及時調整經營活動，精修業(yè)財指標。其次，中小企業(yè)應該合理設計考核體系的各項指標，局部利益服從于全局利益，定性定量分解指標，進行定期和不定期考核。第三，考核遵循公開公平和公正原則，中小企業(yè)應在編制預算的同時公開各項指標的考核標準，考核與被考核者應該兼顧利益回避原則，保障考核的公平公正，考核結果應在評定之后及時公開，并且接受被考核者的問詢。第四，中小企業(yè)在進行全面預算考核時應該將員工個人績效，部門績效以及公司績效進行綜合評比，依據不同權重得出員工績效系數，充分調動員工積極性，促使充分發(fā)揮主觀能動性完成自我績效，團結協(xié)助完成組織績效。最后，中小企業(yè)績效考核應該注重時效性