《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)要點(diǎn)(1-16章-完結(jié))101215

好孩子?jì)胗變寒a(chǎn)業(yè)集團(tuán)人事行政中心二零一零年十二月《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)要點(diǎn)

〔一至十六章〕學(xué)習(xí)提綱第一章人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第二章戰(zhàn)略人力資源管理第三章工作分析第四章人員規(guī)劃與招募第五章員工測(cè)試與甄選第六章面試求職者第七章員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第八章績(jī)效管理與評(píng)估第九章職業(yè)生涯管理第十章構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬方案第十一章績(jī)效薪酬與鼓勵(lì)第十二章福利與效勞第十三章人力資源管理中的道德、公正與公平對(duì)待第十四章勞資關(guān)系與集體談判第十五章員工的職業(yè)平安與健康第十六章管理全球的人力資源Page2人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第一章Page3本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)解釋人力資源管理的概念及其在組織中的作用描述直線與職能管理者的人力資源管理職責(zé)與分工4人力資源管理的概念人力資源管理是指獲取人員、培訓(xùn)員工、評(píng)價(jià)績(jī)效和給付報(bào)酬的過(guò)程，同時(shí)也關(guān)注勞資關(guān)系、工作平安與衛(wèi)生以及公平事務(wù)。人力資源管理的根底活動(dòng)包括工作分析〔確定每一位雇員所承擔(dān)的工作的性質(zhì)〕制定人力需求方案并招募雇員甄選求職者引導(dǎo)并培訓(xùn)新員工工資與薪金管理工作績(jī)效評(píng)估溝通〔面談、咨詢、輔導(dǎo)〕培訓(xùn)并開(kāi)發(fā)管理者培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神管理者也應(yīng)了解：公平就業(yè)時(shí)機(jī)與反就業(yè)歧視員工的健康與平安處理員工的申訴與勞資關(guān)系5組織對(duì)人力資源管理的需求我們有足夠的人力資源來(lái)滿足生意/組織目前和未來(lái)的開(kāi)展嗎？我們的工作環(huán)境是讓員工高效率的愉快的產(chǎn)出我們需要的結(jié)果嗎？我們有適宜的政策/制度/流程和工具來(lái)幫助我們的管理人員有效的公平的領(lǐng)導(dǎo)和管理他的人員嗎？我們的人員有人事問(wèn)問(wèn)題能有人傾聽(tīng)并得到有效幫助嗎？6直線與職能管理者直線管理人員被授權(quán)指揮下屬的工作——他們通常都是一些人的領(lǐng)導(dǎo)。直線管理人員直接負(fù)責(zé)達(dá)成組織的根本目標(biāo)。職能管理人員被授權(quán)通過(guò)協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員去實(shí)現(xiàn)這些根本目標(biāo)。人力資源管理者是職能管理人員。他們負(fù)責(zé)在招募、雇傭、薪酬等方面向直線管理人員提供幫助與建議。7直線管理人員的人力資源管理職責(zé)配置適宜的人到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧闲鹿蛦T引導(dǎo)培訓(xùn)員工適應(yīng)新的工作崗位改進(jìn)每位員工的工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并開(kāi)展和諧的工作關(guān)系說(shuō)明公司政策與工作程序控制勞動(dòng)力本錢開(kāi)發(fā)每位員工的能力創(chuàng)造并保持部門內(nèi)的員工士氣保持雇員健康并改善工作的物質(zhì)條件8人力資源管理者的職能在工作過(guò)程中，人力資源管理人員執(zhí)行以下三種不同的功能：一、直線功能人力資源管理人員負(fù)責(zé)指揮人力資源部門及相關(guān)效勞場(chǎng)所的人員活動(dòng)二、協(xié)調(diào)功能人力資源管理人員也經(jīng)常協(xié)助進(jìn)行人事活動(dòng)，他們的這種職責(zé)常被稱為職能控制。在這種時(shí)候，人力資源管理人員負(fù)責(zé)確保直線管理人員執(zhí)行企業(yè)的人力資源目標(biāo)、政策與程序三、職能〔協(xié)助與建議〕功能為直線管理人員提供幫助與建議是人力資源管理人員工作的核心9人力資源工作的職責(zé)例如招募人員尋找適宜的求職者工作分析人員收集并調(diào)查與工作職責(zé)有關(guān)的信息，為編寫職位描述做準(zhǔn)備薪酬管理人員擬定薪酬方案并管理雇員福利工程專職培訓(xùn)人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)活動(dòng)的方案、組織和指揮工作勞資關(guān)系專家就與勞資關(guān)系相關(guān)的所有方面向管理層提供建議10戰(zhàn)略人力資源管理第二章11本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理過(guò)程的步驟簡(jiǎn)述戰(zhàn)略人力資源管理的作用什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)以及如何做到如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)12戰(zhàn)略管理的過(guò)程步驟1：界定業(yè)務(wù)與使命步驟2：實(shí)施外部和內(nèi)部審計(jì)步驟3：將使命轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略目標(biāo)步驟4：制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)步驟5：執(zhí)行戰(zhàn)略步驟6：評(píng)估績(jī)效13戰(zhàn)略人力資源管理的作用〔1〕人力資源管理的首要任務(wù)一直在隨時(shí)間變化而不斷演進(jìn)，因?yàn)槿肆Y源管理要不斷適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，或是在企業(yè)戰(zhàn)略方面尋求其自身的意義人力資源的中心任務(wù)是，在企業(yè)的戰(zhàn)略方面提供一系列有意義的效勞戰(zhàn)略是指企業(yè)如何將其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)相協(xié)調(diào)以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)劃全球化和加劇的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已經(jīng)將人力資源置于大局部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃努力的前沿和中心地位今天對(duì)通過(guò)他人來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)調(diào)來(lái)自幫助甄選、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)并獎(jiǎng)勵(lì)雇員的部門，當(dāng)企業(yè)審視其戰(zhàn)略性抉擇時(shí)，這個(gè)部門如此重要以至于無(wú)法被忽略14戰(zhàn)略人力資源管理的作用〔2〕當(dāng)今對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)改善方面的關(guān)注也意味著所有的管理人員——包括HR管理者——必須更加熟練地以可測(cè)量的形式來(lái)顯示器部門規(guī)劃及成果高層管理者希望看到的是人力資源經(jīng)理的規(guī)劃將如何使企業(yè)更加具有價(jià)值，例如，通過(guò)某些方法來(lái)鼓舞員工的士氣進(jìn)而使他們的工作績(jī)效得以改善越來(lái)越多的企業(yè)把人力資源視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源……這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)設(shè)備等可轉(zhuǎn)移資源的重要性的思想大不一樣……人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)烈的認(rèn)識(shí)到，高質(zhì)量的員工隊(duì)伍完全可以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣的隊(duì)伍能夠使企業(yè)在市場(chǎng)反響、產(chǎn)品和效勞質(zhì)量、產(chǎn)品差異化和科技革新等方面的競(jìng)爭(zhēng)中占盡先機(jī)15人力資源的戰(zhàn)略執(zhí)行角色今天的人力資源經(jīng)理身兼兩種戰(zhàn)略規(guī)劃角色：戰(zhàn)略執(zhí)行角色和戰(zhàn)略制定角色戰(zhàn)略執(zhí)行是人力資源經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的傳統(tǒng)重心；最高決策層確定了企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并制定了主要的職能和政策企業(yè)的這些職能戰(zhàn)略和政策規(guī)定了人力資源等職能經(jīng)理的根本職責(zé)和權(quán)力，并為他們訂好了部門具體工作和具體政策的大方向，企業(yè)的人力資源或者其它職能戰(zhàn)略的制定始終應(yīng)該忠實(shí)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行角色的根本原那么是：人力資源部門的戰(zhàn)略、政策和具體措施不僅應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一致，而且應(yīng)該起到支持和強(qiáng)化的作用16人力資源的戰(zhàn)略制定角色最近幾年，人力資源將戰(zhàn)略執(zhí)行的傳統(tǒng)角色逐漸擴(kuò)展到進(jìn)入決策層制定戰(zhàn)略的角色

人力資源擴(kuò)展的戰(zhàn)略制定角色表達(dá)了當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀——全球化意味著競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)意味著對(duì)績(jī)效的更高要求

大多數(shù)企業(yè)通過(guò)不同程度地促進(jìn)員工的勝任力和敬業(yè)精神來(lái)提高績(jī)效，這使得人力資源方面的投入變得至關(guān)重要人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的支持作用還表達(dá)在以下幾個(gè)方面戰(zhàn)略制定要求管理層清晰地認(rèn)識(shí)企業(yè)的外部機(jī)遇和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并在此根底上進(jìn)行分析和平衡，從而使得最終形成的戰(zhàn)略可以充分企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇，并將劣勢(shì)和威脅的影響減少到最小人力資源管理的特殊地位決定了它可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程提供有用的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)；如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬福利方案、從員工意見(jiàn)調(diào)查中得到的顧客投訴信息、政府勞動(dòng)法規(guī)等人力資源部門在參與企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中還提供了企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)劣勢(shì)方面的信息17如何基于公司戰(zhàn)略展開(kāi)人力資源管理系統(tǒng)1、制定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？2、明確勞動(dòng)力需求人力資源必須提供什么樣的員工能力與行為，以到達(dá)其戰(zhàn)略目標(biāo)？3、制定人力資源戰(zhàn)略政策與操作方法何種人力資源政策與行為會(huì)使員工具備所需的勝任力與行為？4、開(kāi)發(fā)詳盡的工作績(jī)效測(cè)量方法人力資源如何衡量其在鼓勵(lì)所需的員工能力與行為方面對(duì)企業(yè)所作出的奉獻(xiàn)？18企業(yè)根本的人力資源架構(gòu)人力資源管理過(guò)程由三個(gè)根本因素組成人力資源專業(yè)人員，他們具有建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)所需的戰(zhàn)略管理技能和其他技能人力政策措施，這些構(gòu)成了人力資源系統(tǒng)本身企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所要求的員工行為和競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)希望這些員工行為和競(jìng)爭(zhēng)力最好來(lái)源于支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)的政策和管理活動(dòng)企業(yè)根本的人力資源架構(gòu)人力資源職能：具有戰(zhàn)略管理能力的人力資源專家人力資源系統(tǒng)：由符合戰(zhàn)略的人力資源政策和措施組成的高績(jī)效工作體系〔HPWS〕員工行為：公司戰(zhàn)略規(guī)劃所需的雇員能力、價(jià)值和工作動(dòng)力19建立高績(jī)效工作體系人力資源專業(yè)人員應(yīng)該將人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)成鼓勵(lì)員工行為與培養(yǎng)員工競(jìng)爭(zhēng)力的體系，而員工的這些行為和競(jìng)爭(zhēng)力正式企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)要求人力資源專業(yè)人員具備新的技能——他們建立的人力資源系統(tǒng)必須能產(chǎn)生戰(zhàn)略所要求的員工行為，那么是對(duì)人力資源專業(yè)人員的素質(zhì)要求：他們需要理解戰(zhàn)略制定的過(guò)程；他們必須嫻熟地判斷組織新戰(zhàn)略對(duì)員工隊(duì)伍的潛在要求，并制定人力資源政策和具體措施以滿足那些要求；他們必須對(duì)商業(yè)知識(shí)有足夠廣泛和深入的掌握，因此可以理解企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的以及人力資源如何為價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程效勞；同時(shí)，他們還需要理解組織的運(yùn)作高績(jī)效工作體系：High-performanceworksystems，HPWS，由一系列人力資源政策和措施構(gòu)成，旨在最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)員工的勝任力、敬業(yè)精神和能力20戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建步驟第一階段制定企業(yè)戰(zhàn)略1、界定企業(yè)戰(zhàn)略2、概述企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)3、明確組織績(jī)效的戰(zhàn)略性要求第二階段明確勞動(dòng)力需求4、明確所需的員工勝任力和行為第三階段形成人力資源政策與實(shí)踐5、根據(jù)戰(zhàn)略制定具體的人力資源政策與措施第四階段開(kāi)發(fā)詳盡的員工績(jī)效測(cè)量體系6、設(shè)計(jì)人力資源績(jī)效測(cè)量體系7、定期重新評(píng)估測(cè)量體系21工作分析第三章22本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)討論工作分析的性質(zhì)，包括什么是工作分析以及如何運(yùn)用熟練應(yīng)用常用的工作分析方法收集工作分析信息如何編寫工作說(shuō)明書理解和應(yīng)用“無(wú)工作”時(shí)代的工作分析23什么是工作分析組織由假設(shè)干工作崗位構(gòu)成，每個(gè)崗位都需要相應(yīng)的人員來(lái)承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的流程通過(guò)工作分析，可以確定工作的職責(zé)以及被雇傭從事來(lái)從事這一工作的人所應(yīng)具備的特征通過(guò)工作分析所獲取的信息用于編寫工作說(shuō)明書〔工作的內(nèi)容是什么〕和工作標(biāo)準(zhǔn)〔雇傭什么樣的人來(lái)從事該工作〕工作分析一般收集以下信息工作活動(dòng)人的行為機(jī)器、工具、設(shè)備以及其他輔助工作用具績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境工作對(duì)人的要求24工作分析信息的應(yīng)用通過(guò)工作分析所獲取的信息是多項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的根底：招募與甄選薪酬工作績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)未分配的職責(zé)遵守平等就業(yè)時(shí)機(jī)25工作分析的步驟：步驟1：確定工作分析信息的用途，這將決定需要收集何種類型的數(shù)據(jù)以及如何收集這些數(shù)據(jù)步驟2：了解相關(guān)的背景信息，如組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖和工作說(shuō)明書等步驟3：選擇有代表性的工作崗位步驟4：通過(guò)收集關(guān)于工作活動(dòng)、工作對(duì)雇員行為的要求、工作條件、工作對(duì)承擔(dān)者的個(gè)性特征和能力的要求等方面的信息來(lái)進(jìn)行工作分析步驟5：與承擔(dān)工作的人及其直接主管共同校驗(yàn)所收集到的工作信息步驟6：編寫工作說(shuō)明書和工作標(biāo)準(zhǔn)26常用的收集工作分析信息的方法訪談法問(wèn)卷法觀察法現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法量化的工作分析技術(shù)，如職位分析問(wèn)卷法27什么是工作說(shuō)明書工作說(shuō)明書是關(guān)于工作執(zhí)行者要做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面材料。這種信息可用于編寫工作標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明了工作執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須的知識(shí)、技能和技術(shù)。大局部的工作說(shuō)明書都包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)工作概述工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)工作權(quán)限績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作標(biāo)準(zhǔn)28“無(wú)工作”時(shí)代的工作分析從專業(yè)化到豐富化的工作管理者正在減少企業(yè)的工作工作弱化扁平化組織工作團(tuán)隊(duì)無(wú)邊界組織業(yè)務(wù)流程再造基于能力的工作分析人力資源管理者必須適應(yīng)企業(yè)工作這種變化趨勢(shì)并作出應(yīng)對(duì)

靈活性、豐富性流程化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作基于能力的人力資源管理29人員規(guī)劃與招募第四章30本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)闡述用于就業(yè)規(guī)劃和預(yù)測(cè)的主要技術(shù)闡述有效地招募工作候選人描述主要的內(nèi)部候選人來(lái)源小任務(wù)——設(shè)計(jì)一個(gè)招募廣告31人員規(guī)劃與預(yù)測(cè)人員規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要的組成局部。方案進(jìn)入新的商業(yè)領(lǐng)域、建立新的加工工廠或者降低本錢都會(huì)影響企業(yè)所需要的崗位類型一個(gè)重要的問(wèn)題是，從企業(yè)內(nèi)部還是從外部招募人選填充崗位空缺呢？換言之，是由當(dāng)前的員工填充還是從外部招募呢？不同的選擇需要作出不同的規(guī)劃——當(dāng)前的員工需要培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和指導(dǎo)，外部招募那么需要確定招募來(lái)源等問(wèn)題人員需求預(yù)測(cè)：最常用的人員規(guī)劃方式是運(yùn)用簡(jiǎn)單的技術(shù)，如比率分析或趨勢(shì)分析來(lái)預(yù)測(cè)人員需求；常用的步驟是首先預(yù)測(cè)收入，然后估計(jì)完成該銷售目標(biāo)所需的人員規(guī)模32常用的人員需求預(yù)測(cè)技術(shù)趨勢(shì)分析是首先對(duì)企業(yè)在以往一段時(shí)間時(shí)間內(nèi)的用工趨勢(shì)進(jìn)行分析，然后據(jù)此預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)比率分析是基于一些因素〔如銷售額〕和所需要的員工數(shù)量〔如銷售人員數(shù)量〕之間的比率進(jìn)行預(yù)測(cè)的技術(shù)散點(diǎn)分析是一種通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)33有效的員工招募如果確定了需要填補(bǔ)的空缺職位并且獲準(zhǔn)采取行動(dòng)，那么就需要建立一個(gè)求職者人才庫(kù)。申請(qǐng)工作的人員越多，進(jìn)行錄用決策的選擇余地就越大招募比大多數(shù)管理者預(yù)想的更加復(fù)雜。這項(xiàng)工作不僅僅包括刊登廣告、聯(lián)系就業(yè)機(jī)構(gòu)首先，招募工作對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是有意義的第二，一些招募技術(shù)是否相對(duì)更優(yōu)取決于所招募工作的類型和來(lái)源第三，招募能否成功取決于人力資源管理其它方面的政策。如薪酬、福利、工作環(huán)境等第四，招募工作需了解并遵循相關(guān)的勞動(dòng)法規(guī)與政策招募工作的根本原那么是：招募規(guī)劃必須與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致并對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有意義34集中招募的優(yōu)點(diǎn)第一：集中招募更易于應(yīng)用企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)第二：減少重復(fù)第三：花費(fèi)同樣的本錢可以在更多的部門應(yīng)用新技術(shù)第四：易于把握招募進(jìn)展情況第五：有助于協(xié)作配合35內(nèi)外候選人的來(lái)源內(nèi)部候選人的來(lái)源發(fā)現(xiàn)內(nèi)部候選人——要想實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部提升，就需要利用職位布告、人事記錄及員工技能庫(kù)等多種手段外部候選人的來(lái)源1、廣告2、政府的或公共的就業(yè)效勞機(jī)構(gòu)3、提供臨時(shí)就業(yè)效勞的機(jī)構(gòu)4、外包5、獵頭6、校園招募7、員工推薦與隨機(jī)求職者8、網(wǎng)絡(luò)招募學(xué)習(xí)任務(wù)：制作一個(gè)招募廣告36學(xué)習(xí)提示重點(diǎn)閱讀《人力資源管理》第157頁(yè)的“上海通用汽車的招募策略”HR對(duì)招募工作的奉獻(xiàn)因?yàn)镠R的參與，增加了候選人員對(duì)公司的整體了解和好感HR對(duì)新進(jìn)員工從應(yīng)聘到錄用這個(gè)過(guò)程負(fù)更大的責(zé)任37員工測(cè)試與甄選第五章38本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)解釋信度與效度的含義解釋如何確保測(cè)試的有效性應(yīng)用并闡述測(cè)試的指導(dǎo)方針解釋背景調(diào)查時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)39為什么仔細(xì)甄選尤為重要甄選適宜員工的重要性第一，管理者的個(gè)人績(jī)效通常局部取決于其下屬第二，甄選的重要性還在于高昂的招募和雇傭本錢第三，如果雇傭了無(wú)法勝任者，還會(huì)引發(fā)后續(xù)的法律問(wèn)題信度信度指的是測(cè)試的一致性，是測(cè)試最重要的一個(gè)要求：一個(gè)有信度的測(cè)試，能使同一個(gè)人在兩個(gè)等效測(cè)試中，或者在兩個(gè)或兩個(gè)以上的不同情況下的同一測(cè)試中，得出一致的結(jié)果。效度效度的重要性僅次于信度，效度指出了測(cè)試是否測(cè)量了我們打算要測(cè)量的。測(cè)試效度答復(fù)了“所測(cè)是否為所求”。換而言之，效度指的是基于測(cè)試所得出的推論是否正確。40如何證明測(cè)試效度為了使一個(gè)甄選測(cè)試有效，必須確保測(cè)試成績(jī)像預(yù)期的那樣與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)在使用測(cè)試前，必須證明測(cè)試成績(jī)是某些標(biāo)準(zhǔn)的良好指標(biāo)〔即測(cè)試內(nèi)容與相應(yīng)崗位的KPI相掛鉤〕證明測(cè)試效度過(guò)程包括以下五個(gè)步驟第一步，工作分析第二步，選擇測(cè)試方式第三步，進(jìn)行測(cè)試第四步，把測(cè)試成績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)第五步，交叉驗(yàn)證與重新驗(yàn)證41常用的測(cè)試類型認(rèn)知能力測(cè)試認(rèn)知能力測(cè)試包括一般的思考能力測(cè)試〔即智商〕，以及特殊的腦力測(cè)試，如記憶力和歸納思考能力運(yùn)動(dòng)能力與體力測(cè)試操作崗位的應(yīng)聘者還需測(cè)試運(yùn)動(dòng)能力，如手指靈活性、手工操作靈活性和反響時(shí)間；體力測(cè)試包括靜態(tài)力量、動(dòng)態(tài)力量、身體協(xié)調(diào)和毅力測(cè)試。人格和興趣測(cè)試僅個(gè)人認(rèn)知能力和體力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能對(duì)個(gè)人的工作績(jī)效作出解釋，應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)和人際交往能力等其他因素也至關(guān)重要。大多數(shù)人是因?yàn)榫哂心承┵Y格才被雇傭的，因?yàn)闊o(wú)績(jī)效而被解雇。成就測(cè)試成就測(cè)試測(cè)量的是個(gè)人所學(xué)習(xí)的知識(shí)及掌握的技能。42背景調(diào)查與其他測(cè)試方法測(cè)試通常只是員工甄選過(guò)程的一局部。其他工具還包括背景調(diào)查、推薦信確認(rèn)、雇傭前信息效勞、老實(shí)度測(cè)試、筆跡分析等。背景調(diào)查的要點(diǎn)征得被調(diào)查者的同意并事先告知向被調(diào)查者的上級(jí)及HR部門進(jìn)行調(diào)查重點(diǎn)調(diào)查工作業(yè)績(jī)、職業(yè)操守和離職原因?qū)γ嬖囘^(guò)程中發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)也應(yīng)盡力求證綜合背景調(diào)查與面試的結(jié)果再進(jìn)行錄用評(píng)估43面試求職者第六章44本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)列舉出甄選面試的主要類型解釋并說(shuō)明影響面試有用性的六個(gè)因素解釋并說(shuō)明面試的指導(dǎo)方針45面試類型根據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景分為甄選面試〔招聘面試〕、評(píng)價(jià)面試〔績(jī)效面談〕和離職面試〔離職面談〕；根據(jù)應(yīng)用形式分為結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化面試在非結(jié)構(gòu)化和非定向面試中，一般沒(méi)有現(xiàn)成的設(shè)計(jì)好的形式，所以，面試可以有不同的方向。非結(jié)構(gòu)化面試可以讓面試官進(jìn)行追問(wèn)，或者詢問(wèn)他們感興趣的問(wèn)題。申請(qǐng)同一工作的被面試者可能被問(wèn)到相同或相似的問(wèn)題，也可能被問(wèn)到不同的問(wèn)題。一些問(wèn)題可能是事先設(shè)計(jì)好的，但這種情況很少，而且給答案打分時(shí)很少有正式指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。這種面試甚至可能被描述成“一般的談話”。

在結(jié)構(gòu)化和定向面試中，問(wèn)題和可以接受的答案是事先設(shè)計(jì)好的，面試官根據(jù)內(nèi)容的符合程度對(duì)答案進(jìn)行評(píng)定。事實(shí)上，并不是所有的結(jié)構(gòu)化面試都會(huì)詳細(xì)說(shuō)明可接受的答案；換而言之，一些面試比另一些面試更加結(jié)構(gòu)化。46結(jié)構(gòu)化面試的利弊在結(jié)構(gòu)化面試中，一般所有的面試官都向所有的求職者詢問(wèn)相同的問(wèn)題，這樣可以使面試看起來(lái)更可靠、更有效結(jié)構(gòu)化面試有助于不擅長(zhǎng)面試的面試官較好的進(jìn)行面試標(biāo)準(zhǔn)化的面試提高了求職者之間的一致性，降低了整體的主觀性結(jié)構(gòu)化面試的缺點(diǎn)是，它使面試官?zèng)]有足夠的時(shí)機(jī)詢問(wèn)自己感興趣的問(wèn)題，無(wú)法開(kāi)掘更深層次的問(wèn)題，導(dǎo)致面試的效度稍顯缺乏47面試的問(wèn)題類型情景面試行為面試工作相關(guān)面試壓力面試謎題面試48影響面試有用性的因素第一印象不了解工作求職者順序〔或比照〕誤差和雇傭壓力非語(yǔ)言行為和印象管理求職者個(gè)性特征的影響：吸引力、性別和種族/相貌面試官的不當(dāng)行為：透露信息、暗示、敷衍、走過(guò)場(chǎng)等等49設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的面試結(jié)構(gòu)化情景面試會(huì)產(chǎn)生好的效果——面試官對(duì)所有的求職者提出一系列假設(shè)的與工作相關(guān)的相同問(wèn)題，這些問(wèn)題的答案是事先確定的結(jié)構(gòu)化面試要么采用情景面試，要么采用行為面試，兩者都會(huì)使結(jié)構(gòu)化面試產(chǎn)生較高的標(biāo)準(zhǔn)效度。結(jié)構(gòu)化面試的步驟步驟1：工作分析步驟2：評(píng)價(jià)工作的主要職責(zé)步驟3：設(shè)計(jì)面試問(wèn)題步驟4：設(shè)計(jì)面試問(wèn)題的基準(zhǔn)答案步驟5：任命面試小組成員進(jìn)行面試50進(jìn)行有效面試的一般步驟一、設(shè)計(jì)你的面試結(jié)構(gòu)1、基于實(shí)際工作職責(zé)的問(wèn)題2、使用工作知識(shí)、情境性或行為導(dǎo)向的問(wèn)題和客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)被面試者的反響。3、對(duì)面試官進(jìn)行培訓(xùn)4、對(duì)所有的求職者提相同的問(wèn)題5、使用描述性評(píng)價(jià)等級(jí)來(lái)評(píng)定答案〔優(yōu)秀、一般、較差〕6、采用屢次面試或小組面試的方法7、使用標(biāo)準(zhǔn)的面試表格8、控制面試〔氣氛、問(wèn)題與進(jìn)度〕9、在面試過(guò)程中做簡(jiǎn)單的記錄二、準(zhǔn)備面試三、建立和諧的氣氛四、提問(wèn)題五、結(jié)束面試六、回憶面試51員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第七章52本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)描述根本的培訓(xùn)流程描述如何確定培訓(xùn)需求描述常用的培訓(xùn)方法描述常用的管理人員開(kāi)發(fā)方法描述如何評(píng)估培訓(xùn)效果53五階段培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)流程首先，培訓(xùn)需求分析識(shí)別特定工作需要的技能，評(píng)估將要受訓(xùn)員工的技能，根據(jù)他們的缺乏之處制定具體的、可測(cè)量的知識(shí)和績(jī)效目標(biāo)第二，培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)編寫和制定培訓(xùn)內(nèi)容，包括工作手冊(cè)、練習(xí)和活動(dòng)第三，確認(rèn)階段通過(guò)把培訓(xùn)方案介紹給一小批代表聽(tīng)眾，可以發(fā)現(xiàn)方案中的一些問(wèn)題第四，實(shí)施培訓(xùn)方案對(duì)目標(biāo)員工群體進(jìn)行培訓(xùn)第五，培訓(xùn)評(píng)估階段評(píng)估方案的成功與失敗之處54培訓(xùn)需求分析怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析要看是培訓(xùn)新員工還是老員工新員工培訓(xùn)需求分析主要決定工作要求做什么以及把任務(wù)分解成更小的子任務(wù)，然后把這些交給新員工老員工培訓(xùn)需求分析需要判斷示范培訓(xùn)就是解決問(wèn)題的有效途徑。例如績(jī)效下降可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不清晰或者員工鼓勵(lì)出現(xiàn)了問(wèn)題，而不一定是培訓(xùn)的問(wèn)題任務(wù)分析：評(píng)估新員工的培訓(xùn)需求任務(wù)分析是對(duì)工作細(xì)節(jié)進(jìn)行研究，以決定該工作需要哪些特定的技能。工作描述和工作標(biāo)準(zhǔn)列出了工作的詳細(xì)職責(zé)和技能，從而為培訓(xùn)需求提供了參考績(jī)效分析：評(píng)估老員工的培訓(xùn)需求對(duì)于老員工而言，績(jī)效分析是確認(rèn)存在績(jī)效缺乏并且判斷這種缺乏是否可以通過(guò)培訓(xùn)或者其它途徑來(lái)解決的過(guò)程55培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)學(xué)徒制培訓(xùn)非正規(guī)學(xué)習(xí)講座程序化教學(xué)讀寫能力培訓(xùn)技術(shù)視聽(tīng)化培訓(xùn)模擬式培訓(xùn)計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)電子績(jī)效支持系統(tǒng)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)56管理人員開(kāi)發(fā)方法管理人員開(kāi)發(fā)是指通過(guò)傳授知識(shí)、改變態(tài)度或者提升技能以提高管理者績(jī)效的所有嘗試。在職管理培訓(xùn)方式工作輪換指導(dǎo)式學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)脫產(chǎn)管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)技巧案例研究方法管理游戲外部研討會(huì)大學(xué)工程角色扮演行為示范企業(yè)大學(xué)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)中心經(jīng)理人教練57如何評(píng)估培訓(xùn)效果由于現(xiàn)在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)人力資源管理的財(cái)務(wù)效果，雇主應(yīng)當(dāng)為評(píng)估培訓(xùn)工程做好準(zhǔn)備。一般而言，可以從四個(gè)根本角度來(lái)評(píng)估培訓(xùn)效果：反響評(píng)估受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的反響。他們喜歡這個(gè)工程嗎？認(rèn)為值得嗎？學(xué)習(xí)效果對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行測(cè)試，以判斷他們是否學(xué)到了應(yīng)該學(xué)會(huì)的原理、技能和其他一些事實(shí)行為詢問(wèn)受訓(xùn)者通過(guò)培訓(xùn)工作行為是否有所改變結(jié)果詢問(wèn)受訓(xùn)者先前設(shè)定目標(biāo)的完成情況58績(jī)效管理與評(píng)估第八章59本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)描述績(jī)效評(píng)估的根本過(guò)程描述績(jī)效評(píng)估常用的工具與方法解釋說(shuō)明績(jī)效評(píng)估過(guò)程中應(yīng)當(dāng)防止的問(wèn)題如何防止在工作績(jī)效評(píng)估過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題描述常用的績(jī)效評(píng)估方式簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)價(jià)面談的要點(diǎn)60績(jī)效評(píng)估的具體步驟績(jī)效評(píng)估過(guò)程本身包括三個(gè)根本步驟：界定工作內(nèi)容、績(jī)效評(píng)估和提供反響信息。首先，界定工作內(nèi)容指的主管和下屬就其工作責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致其次，績(jī)效評(píng)估指的是將員工的實(shí)際績(jī)效與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通常都包括評(píng)分過(guò)程第三，績(jī)效評(píng)估通常需要一個(gè)或多個(gè)信息反響的環(huán)節(jié)61績(jī)效評(píng)估的方法圖尺度評(píng)價(jià)法交替排序法配比照較法關(guān)鍵事件法表達(dá)式表格法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理基于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效評(píng)估綜合的方法62圖尺度評(píng)價(jià)法可能存在的問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)模糊暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)松緊傾向個(gè)人偏見(jiàn)63如何防止在工作績(jī)效評(píng)估過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題首先，要保證評(píng)估者已經(jīng)對(duì)在工作績(jī)效評(píng)估過(guò)程總?cè)菀壮霈F(xiàn)的問(wèn)題都有清楚的了解。其次，選擇正確的績(jī)效評(píng)估工具。第三，相關(guān)培訓(xùn)可以有助于減少諸如暈輪效應(yīng)、松緊傾向以及居中趨勢(shì)等問(wèn)題。第四，還有一種解決方法是記工作日志。學(xué)習(xí)重點(diǎn)：表8-3各種績(jī)效評(píng)估工具的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，P30664應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估——績(jī)效評(píng)估方式上級(jí)評(píng)價(jià)小組評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)委員會(huì)員工自評(píng)上行評(píng)價(jià)360°評(píng)價(jià)65績(jī)效評(píng)價(jià)面談的要點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)面談的本卷須知根據(jù)客觀的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行面談不要主觀臆斷鼓勵(lì)員工表達(dá)不要繞彎子績(jī)效評(píng)價(jià)面談的技巧如何對(duì)待具有防御性心里的下屬如何批評(píng)下屬如何通過(guò)面談提高績(jī)效如何提出正式的書面警告66職業(yè)生涯管理第九章67本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)比較傳統(tǒng)的和以職業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源關(guān)注點(diǎn)解釋雇員、經(jīng)理和雇主在職業(yè)開(kāi)展中的角色描述在做晉升決策時(shí)需要考慮的因素描述通過(guò)職業(yè)生涯管理提升員工多樣性的方法68傳統(tǒng)的和以職業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源關(guān)注點(diǎn)職業(yè)傳統(tǒng)看來(lái)是一種在一兩家公司里向上的、直線的晉升，或是在某一職業(yè)穩(wěn)定地就業(yè)。當(dāng)今，一些人的職業(yè)更像是受個(gè)人驅(qū)動(dòng)的，而非組織驅(qū)動(dòng)，并且隨著人和環(huán)境的變化，個(gè)人也不時(shí)地對(duì)此進(jìn)行調(diào)整和變動(dòng)。69人力資源管理傳統(tǒng)的關(guān)注點(diǎn)職業(yè)開(kāi)發(fā)的關(guān)注點(diǎn)人力資源規(guī)劃分析工作、技能和任務(wù)——現(xiàn)在的和未來(lái)的；計(jì)劃需求；使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)增加了關(guān)于個(gè)人興趣、偏好方面的數(shù)據(jù)信息培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的技能、信息和態(tài)度和機(jī)會(huì)提供職業(yè)路徑信息；增加個(gè)人成長(zhǎng)定位績(jī)效評(píng)估懲罰與獎(jiǎng)賞增加開(kāi)發(fā)計(jì)劃和個(gè)人目標(biāo)設(shè)定招募和安置將符合條件的個(gè)體與組織需要相匹配基于包括員工職業(yè)興趣的一些變量來(lái)匹配個(gè)體與工作薪酬和福利為時(shí)間、能力、績(jī)效等付酬增加作為獎(jiǎng)賞的與工作無(wú)關(guān)的活動(dòng)，比如，UnitedWay管理職位職業(yè)開(kāi)發(fā)中的角色員工、經(jīng)理和雇主在方案、指導(dǎo)和開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)中都扮演者某種角色。然而，員工必須一致對(duì)自己的職業(yè)開(kāi)發(fā)和職業(yè)成功負(fù)全責(zé)，這是一個(gè)不能推卸給雇主或經(jīng)理的任務(wù)。員工在職業(yè)開(kāi)發(fā)中的角色承擔(dān)你自己職業(yè)的責(zé)任評(píng)估你的興趣、技能和價(jià)值找出職業(yè)信息和資源建立目標(biāo)和職業(yè)規(guī)劃利用開(kāi)發(fā)時(shí)機(jī)與經(jīng)理談?wù)撃愕穆殬I(yè)遵循現(xiàn)實(shí)的職業(yè)規(guī)劃

經(jīng)理在職業(yè)開(kāi)發(fā)中的角色提供及時(shí)的績(jī)效反響提供開(kāi)發(fā)的任務(wù)和技能參加職業(yè)開(kāi)發(fā)的討論支持員工的開(kāi)發(fā)規(guī)劃組織在職業(yè)開(kāi)發(fā)中的角色溝通任務(wù)、政策和程序提供培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)時(shí)機(jī)提供職業(yè)信息和職業(yè)方案提供多樣的職業(yè)選擇70在做晉升決策時(shí)需要考慮的因素晉升〔Promotion〕傳統(tǒng)上指前進(jìn)到責(zé)任有所增加的職位上；調(diào)任〔Transfer〕指到公司的其它部門擔(dān)任的類似的職務(wù)。對(duì)員工和組織而言，晉升過(guò)程并不總是一個(gè)正面的、積極的經(jīng)歷，不公平、獨(dú)斷專行和不公開(kāi)會(huì)降低此過(guò)程的有效程度。因此，在任何晉升決策中，一些因素顯得舉足輕重。因素1：衡量尺度是能力還是資歷？因素2：我們?nèi)绾卧u(píng)估能力？因素3：程序是正式還是非正式的？因素4：縱向的、橫向的還是其他？71通過(guò)職業(yè)生涯管理提升員工多樣性的方法女性和有色人種往往在組織中得到相對(duì)較少的升遷時(shí)機(jī)，原因是偏見(jiàn)和更微妙的障礙。組織可以采取措施為女性及少數(shù)民族的晉升和職業(yè)開(kāi)展創(chuàng)造美好的前景。取消制度性障礙增加網(wǎng)絡(luò)交流和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)時(shí)機(jī)消除玻璃天花板靈活的晉升方案和職業(yè)軌道學(xué)習(xí)案例：《萬(wàn)科的員工職業(yè)生涯管理》，P34772構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬方案第十章73本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解有關(guān)薪酬的根本概念，尤其是制定整體性薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題了解確定員工工資率/工資水平的根本步驟了解職位評(píng)價(jià)的常用方法了解基于能力的薪酬的概念、意義及實(shí)施要點(diǎn)了解除了基于能力的薪酬外的其他薪酬趨勢(shì)74關(guān)于薪酬的根本概念雇員薪酬〔employeecompensation〕是指雇員由于雇傭關(guān)系的存在而獲得的各種報(bào)酬或薪酬。薪酬主要由兩局部構(gòu)成：直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬〔directfinancialpayments〕：主要以工資、薪水、獎(jiǎng)金、傭金、和紅利等形式支付的薪酬。直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬有兩種根本支付形式，分別是基于工作時(shí)間支付和基于工作績(jī)效支付。間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬〔indirectpayments〕：雇主支付的保險(xiǎn)、帶薪休假等福利。公司政策、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和薪酬：薪酬方案應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)——管理者應(yīng)該制定出一個(gè)整體性薪酬方案；換句話說(shuō)，管理者應(yīng)該向自己提出這樣的問(wèn)題：我怎樣制定一個(gè)整體性薪酬方案，從而推動(dòng)公司的短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成就，提升股東價(jià)值，鼓勵(lì)我們所期望的行為，同時(shí)為雇員創(chuàng)造價(jià)值？制定整體性薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題〔詳見(jiàn)《人力資源管理》，P.361〕我們公司的關(guān)鍵成功要素是什么？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或獲得期望的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須做些什么？為成功實(shí)現(xiàn)這些競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，組織必須采取什么樣的行為或活動(dòng)？我們應(yīng)該采取哪些薪酬方案以強(qiáng)化那些行為？每一種方案都是對(duì)應(yīng)哪種理想行為的？為了到達(dá)這樣的目的，每一個(gè)薪酬方案應(yīng)該滿足什么樣的可衡量的要求？我們現(xiàn)有的薪酬方案在多大程度上與這樣的要求相匹配在薪酬方面，管理者要考慮到四個(gè)方面的公平性：內(nèi)部公平性、外部公平性、個(gè)體之間的公平性和程序公平性。75如何確定工資率〔1〕第一步：進(jìn)行薪酬調(diào)查〔salarysurvey〕薪酬調(diào)查在于通過(guò)了解其他組織支付給雇員的薪酬水準(zhǔn)，從而確定本組織的工資率。薪酬調(diào)查的方式通常有三種：首先，利用調(diào)查數(shù)據(jù)給基準(zhǔn)職位定價(jià)，并將這些基準(zhǔn)職位作為標(biāo)桿，依據(jù)非基準(zhǔn)職位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值確定非基準(zhǔn)職位的價(jià)格；第二，雇主首先對(duì)科比性職位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，以作為市場(chǎng)薪酬水平，然后為本組織的職位直接制定一個(gè)高于市場(chǎng)薪酬20%的薪酬水平；第三，薪酬調(diào)查也收集了有關(guān)保險(xiǎn)、病假、帶薪休假等雇員福利方面的信息，這就為制定員工的福利方案提供了依據(jù)。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)〔jobevaluation〕的目的在于確定一個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值。這一過(guò)程需要對(duì)多個(gè)職位進(jìn)行正式的、系統(tǒng)的比較，并確定職位之間的相對(duì)價(jià)值，從而最終制定工資或薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。職位評(píng)價(jià)的根本原那么是：那些需要更高任職資格、更多責(zé)任和更復(fù)雜工作任務(wù)的職位，比在這些方面較弱的職位的薪酬水平更高。你可以通過(guò)兩種方法來(lái)對(duì)幾種職位進(jìn)行比較。首先，你可以采用直覺(jué)判斷法，即簡(jiǎn)單地認(rèn)為這種職位比那種職位更有價(jià)值；另一種方法就是歸納出這幾個(gè)職位都包含的共有要素來(lái)對(duì)不同職位進(jìn)行比較。薪酬專家稱之為報(bào)酬要素〔compensablefactots〕76如何確定工資率〔2〕第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級(jí)一旦確定了每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，接下來(lái)就可以確定每個(gè)職位的薪酬水平。在這個(gè)過(guò)程之前首先要做的工作是，把類似職位歸并為同一個(gè)薪酬等級(jí)〔paygrade〕每個(gè)薪酬等級(jí)中的職位都具有大致相似的復(fù)雜程度或重要性。第四步：確定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬水平——工資曲線工資曲線表示了每一個(gè)薪酬等級(jí)中的職位的工資率，這些工資率是根據(jù)職位評(píng)價(jià)得到的薪酬等級(jí)的點(diǎn)值或者序列制訂的。利用工資曲線確定工資率有以下幾個(gè)步驟：首先，要找到每個(gè)薪酬等級(jí)的平均工資率其次，在工資曲線上描繪出每一個(gè)薪酬等級(jí)的工資率然后，通過(guò)各個(gè)點(diǎn)擬合出一條曲線〔成為工資線〕最后，確定各職位的工資率第五步：微調(diào)工資率制定薪酬區(qū)間：每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬區(qū)間〔payranges〕就像一個(gè)方盒，描述了這個(gè)薪酬區(qū)間的最低、最高薪酬水平及中間的薪酬水平，也稱之為薪酬結(jié)構(gòu)。修正不合理的薪酬水平：某種職位的實(shí)際工資率可能偏離工資曲線或者超出其所在薪酬等級(jí)的范圍，也就需要予以修正。對(duì)薪酬水平過(guò)高的職位有幾種處理方法：一是凍結(jié)這個(gè)工資率，直到全體薪酬水平普遍提升到這一水平為止；二是將局部或者是全部薪酬水平過(guò)高的雇員轉(zhuǎn)移到其他職位，以與他們現(xiàn)行的薪酬水平相匹配；第三就是把這個(gè)工資率凍結(jié)一段時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)對(duì)高收入的員工進(jìn)行調(diào)離或者晉升。如果這種方法無(wú)效，就削減他們的工資率，使得工資率等于他們所在薪酬等級(jí)中薪酬浮動(dòng)區(qū)間的最大值。77職位評(píng)價(jià)的常用方法排序法〔rankingmethod〕最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，通常依據(jù)像“工作復(fù)雜程度”這樣的總體性要素對(duì)每個(gè)職位相對(duì)于其它職位的價(jià)值進(jìn)行排序。排序法的根本步驟為：1、獲取職位信息；2、選擇職位并對(duì)職位進(jìn)行分組；3、選擇報(bào)酬要素；4、對(duì)職位進(jìn)行排序；5、合并排序結(jié)果。職位分類法或職位等級(jí)分布法〔jobclassificationorjobgrading〕是一種簡(jiǎn)單易行、使用廣泛的方法。在使用這種方法是，需要把所有職位分成幾個(gè)職位組。如果每個(gè)職位組里的職位都大致相似，那么這一職位組就叫職級(jí)〔classes〕；而如果這一職位組包含的職位除了復(fù)雜程度相似意外，其他方面都相同，那么這一職位組就叫職等〔grades〕職位分級(jí)通常的程序是：先選擇報(bào)酬要素，然后根據(jù)職位中所包含的報(bào)酬要素的數(shù)量或等級(jí)水平制定有關(guān)的職級(jí)或職等描述。然后，評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)估所有的職位描述，并通過(guò)比較職位描述與等級(jí)描述的吻合程度將每一個(gè)職位放入相應(yīng)的薪酬等級(jí)之中。要素計(jì)點(diǎn)法〔pointmethod〕是一種更為量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)。它要求確定兩個(gè)方面的問(wèn)題：1、多個(gè)報(bào)酬要素，每個(gè)要素分成幾個(gè)不同的等級(jí)；2、這些要素在每個(gè)職位中所占的比重。只要評(píng)價(jià)委員會(huì)確定每個(gè)職位的報(bào)酬要素的等級(jí)，就可以把所有報(bào)酬要素的點(diǎn)數(shù)加總，從而得到每個(gè)職位的總點(diǎn)值。因素比較法〔factorcomparison〕是排序法的精細(xì)化過(guò)程。在排序法中，我們通常把每一個(gè)職位看成整體，即按照總體性因素對(duì)職位進(jìn)行排序。在因素比較法的過(guò)程中，你需要對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行屢次排序——每次根據(jù)不同的報(bào)酬因素進(jìn)行不同的排序。最后把各個(gè)職位的排序結(jié)果進(jìn)行整合匯總，從而得到各個(gè)職位的總體排序結(jié)果。78基于能力的薪酬能力〔competency〕是指一個(gè)人具有的可以被證明的并且可以表現(xiàn)出來(lái)的特征，包括知識(shí)、技能和行為?；谀芰Φ男匠辍瞔ompetency-basedpay〕是指公司根據(jù)雇員所掌握的技能和知識(shí)的廣度、深度和種類來(lái)支付薪酬，而不是根據(jù)他所占據(jù)的職位的頭銜來(lái)支付薪酬?；谀芰Φ男匠臧褌€(gè)人的薪酬與能力相掛鉤——薪酬是以人為導(dǎo)向的，雇員得到薪酬的根底是他們能夠做什么——即使當(dāng)前他們不必這么做。傳統(tǒng)的基于職位評(píng)價(jià)的薪酬方案把員工的薪酬與職位價(jià)值相掛鉤——薪酬是以職位為導(dǎo)向的。為什么使用基于能力的薪酬首先，如果你的目標(biāo)是建立一個(gè)高績(jī)效工作系統(tǒng)，那么傳統(tǒng)的薪酬方案可能會(huì)起到相反的作用。第二，基于技能、知識(shí)和能力的薪酬方案更具戰(zhàn)略性。第三，可量化的技能、知識(shí)和能力是任何公司績(jī)效管理過(guò)程的核心。實(shí)踐中的基于能力的薪酬在實(shí)踐中，依據(jù)技能/能力/知識(shí)支付薪酬一般包含四個(gè)組成局部：1、一套確定具體技能的系統(tǒng)和一套把薪酬與員工技能相掛鉤的流程2、一個(gè)允許員工尋求和獲取技能的培訓(xùn)體系；3、一套正式的能力測(cè)試系統(tǒng)4、一套允許雇員進(jìn)行工作輪換從而保證工作安排靈活性的工作設(shè)計(jì)體系基于技能的薪酬體系是否提高了生產(chǎn)率還是一個(gè)有爭(zhēng)議的問(wèn)題。而不容無(wú)視的是，當(dāng)它與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工參與和授權(quán)方案相結(jié)合時(shí)，確實(shí)產(chǎn)生了更高的質(zhì)量、更低的缺勤率和更少的意外事故?；谀芰Φ男匠攴桨敢惨馕吨叩男匠瓯惧X，即“無(wú)視了為知識(shí)、技能和行為支付薪酬隱含的本錢，即使這些方案并沒(méi)有被采用”79除了基于能力的薪酬外的其它薪酬趨勢(shì)薪酬寬帶薪酬寬帶〔broadbanding〕意味著把薪酬等級(jí)或者等級(jí)區(qū)間合并為少數(shù)幾個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)或者寬帶，每一局部包含浮動(dòng)范圍相對(duì)大的職位和薪酬水平。寬帶薪酬設(shè)計(jì)最主要的原因在于鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效增長(zhǎng)目標(biāo)的主動(dòng)性。寬帶薪酬最根本的優(yōu)點(diǎn)在于，為員工的薪酬制定注入了更多的靈活性。然而，寬帶結(jié)構(gòu)可能會(huì)帶來(lái)某種不穩(wěn)定的因素，尤其對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)更為明顯。戰(zhàn)略性薪酬IBM的變革揭示了戰(zhàn)略性薪酬的具體細(xì)節(jié)，揭示了怎樣使用薪酬方案來(lái)支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。IBM新的薪酬方案把員工的注意力集中到盈利、執(zhí)行、速度以及更好、更快和更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值觀上。IBM的戰(zhàn)略薪酬方案包括四個(gè)方面：1、市場(chǎng)規(guī)那么〔薪酬市場(chǎng)導(dǎo)向〕；2、職位的減少，評(píng)價(jià)的多樣化以及寬帶薪酬體系；3、管理者決策；4、關(guān)注利益相關(guān)者群體可比價(jià)值可比價(jià)值指的是如果男性和女性從事的工作的價(jià)值對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是可比的〔并非嚴(yán)格意義上的一致〕，那么支付給男性和女性的薪酬也應(yīng)該保持一致?？杀葍r(jià)值中一般存在這樣的問(wèn)題：雖然通常情況下婦女從事于男子不同的工作，但如果婦女與男子從事相似或者可比較的工作，那么就應(yīng)該支付給他們相等的薪酬。然而事實(shí)卻是，如果雙方都從事相同的工作，雇主更趨向于給女性主導(dǎo)的職位支付更低的工資率。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因有：1、由于雇主一直認(rèn)為女性與男性相比相率偏低，所以女性的齊心歷來(lái)較低；2、對(duì)于女性而言，專業(yè)技術(shù)職位上的加薪并沒(méi)有反映其高于平均水平的績(jī)效，相反，如果男性處于同樣的績(jī)效水平會(huì)獲得更多的加薪；3、在白領(lǐng)職位上，男性的跳槽頻率比女性更高，他們比更有之力的女性更有可能獲得職位晉升時(shí)機(jī)；4、而在藍(lán)領(lǐng)職位上，女性一般被安置在部門中薪水更低的職位上。80績(jī)效薪酬與鼓勵(lì)第十一章81本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解員工薪酬鼓勵(lì)中的相關(guān)理論了解雇員個(gè)人鼓勵(lì)及認(rèn)可方案/制度了解銷售人員的薪酬方案/制度及優(yōu)缺點(diǎn)了解班組或團(tuán)隊(duì)可變工資鼓勵(lì)方案/制度了解組織內(nèi)可變薪酬方案/制度了解高層管理人員鼓勵(lì)方案/制度了解鼓勵(lì)方案/制度失敗的原因了解如何有效的實(shí)施鼓勵(lì)方案/制度82績(jī)效薪酬鼓勵(lì)中的相關(guān)理論〔1〕管理人員在設(shè)計(jì)鼓勵(lì)方案時(shí)必須記住，不同的人對(duì)不同鼓勵(lì)方式的反響是不同的，心理學(xué)家稱之為個(gè)體差異法那么。因此，要了解你的雇員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整你的鼓勵(lì)方案。馬斯洛的需求層次理論心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)為人有逐步提高的五個(gè)層次需求，他把這無(wú)層次需求分別稱為生理需求、平安需求、社交需求、自尊需求與自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛在他職業(yè)生涯的后期提出，把這五種需求組合成兩層次需求或許比五層次需求更有用。低層次需求最容易得到滿足，例如，外在提供的工作平安、食物與庇護(hù)所。高層次需求包含成就感與自我實(shí)現(xiàn)，這是要靠?jī)?nèi)在報(bào)酬來(lái)滿足，如承擔(dān)并完成富有挑戰(zhàn)性的工作而獲得的成就感。赫茨伯格的雙因素理論/保健-鼓勵(lì)理論弗雷德里克·赫茨伯格著名的保健-鼓勵(lì)理論，把馬斯洛的五層次需求劃分為低層次〔生理、平安、社交〕與高層次〔成就感、自我實(shí)現(xiàn)〕需求。赫茨伯格認(rèn)為用于滿足低層次需求的保健因素不同于用于滿足或局部滿足高層次需求的鼓勵(lì)因素。如果保健因素不充分，員工就會(huì)不滿意；然而，給工作增加更多的保健因素〔如獎(jiǎng)金〕不是鼓勵(lì)人的最正確方式，因?yàn)榈蛯哟蔚男枨蠛芸炀蜁?huì)得到滿足。赫茨伯格認(rèn)為雇員對(duì)強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容或者鼓勵(lì)因素的的自我鼓勵(lì)性工作，而不是保健因素感興趣。真正提供鼓勵(lì)的是樂(lè)趣和成就感，而不是外在因素〔工資與監(jiān)督〕。赫茨伯格的理論指出，僅僅依靠經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)是存在風(fēng)險(xiǎn)的，雇主不能無(wú)視提供大多數(shù)人渴望得到的挑戰(zhàn)性工作與認(rèn)可的重要性。83績(jī)效薪酬鼓勵(lì)中的相關(guān)理論〔2〕愛(ài)德華·德西的內(nèi)驅(qū)力鼓勵(lì)理論心理學(xué)家愛(ài)德華·德西的研究強(qiáng)調(diào)了過(guò)分依賴外在報(bào)酬的另一個(gè)潛在的不利之處：可能產(chǎn)生事與愿違的不良后果。德西發(fā)現(xiàn)外在報(bào)酬經(jīng)常會(huì)消減人自身的內(nèi)驅(qū)力。因此，為高內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的雇員設(shè)計(jì)鼓勵(lì)薪酬方案時(shí)一定要謹(jǐn)慎，以免無(wú)意中貶低了雇員的身份，以至于減少雇員出自責(zé)任感而承擔(dān)工作的意愿。外在與內(nèi)在鼓勵(lì)源于不同的需求，因此，試圖制定單一的經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)方案是不明智的，同時(shí)，我們要考慮公司將如何滿足雇員的內(nèi)在需求。有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認(rèn)可來(lái)鼓勵(lì)，而其他行為那么要用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)鼓勵(lì)。弗魯姆的期望鼓勵(lì)理論心理學(xué)家維克多·弗魯姆認(rèn)為促使人們努力的鼓勵(lì)力量是一個(gè)包含三個(gè)變量的函數(shù)：個(gè)人期望〔即他通過(guò)努力所取得業(yè)績(jī)的可能性〕、工具性〔即個(gè)人覺(jué)察到的高績(jī)效與實(shí)際獲得的報(bào)酬之間的關(guān)系〕與目標(biāo)效價(jià)〔指報(bào)酬對(duì)個(gè)人內(nèi)在價(jià)值的重要程度〕。在弗魯姆的理論中，鼓勵(lì)強(qiáng)度就是這三個(gè)變量的乘積：鼓勵(lì)強(qiáng)度=個(gè)人期望×工具性×目標(biāo)效價(jià)，如果三者中有一個(gè)為零或者不合理，鼓勵(lì)將不存在。弗魯姆的理論對(duì)管理人員制定績(jī)效工資方案有三個(gè)啟示：第一，如果雇員不認(rèn)為努力就會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，鼓勵(lì)將不會(huì)發(fā)生；第二，雇員必須能看到努力的回報(bào)——他們應(yīng)當(dāng)相信高績(jī)效一定會(huì)帶來(lái)報(bào)酬；第三，報(bào)酬本身對(duì)員工來(lái)說(shuō)必須要有價(jià)值。84雇員個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔1〕計(jì)件工資方案〔piecework〕直接計(jì)件工資〔straightpiecework〕標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案〔standardhourplan〕績(jī)效加薪——一種鼓勵(lì)方案績(jī)效加薪〔meritpayormeritraise〕是指企業(yè)根據(jù)雇員個(gè)人的績(jī)效來(lái)增加雇員的工資?？?jī)效加薪與獎(jiǎng)金的不同之處在于，績(jī)效加薪通常成為根本工資的一局部，而獎(jiǎng)金那么是一次性發(fā)放的。績(jī)效加薪更多的是用于白領(lǐng)雇員，尤其是專業(yè)人員、辦公室文員以及文職人員。績(jī)效加薪確實(shí)有利于提升績(jī)效，但前提是必須確?？?jī)效評(píng)估和工資分配是公平有效的?？?jī)效加薪的各種備選方案做法之一是把績(jī)效加薪的總額每年一次性地支付給雇員，而不是把增加局部變成雇員根本工資的一局部〔實(shí)際上績(jī)效加薪成為對(duì)低層次雇員的短期鼓勵(lì)〕。另一種做法那么是把績(jī)效加薪與個(gè)人與組織績(jī)效相掛鉤。績(jī)效加薪的另一種改進(jìn)方案是根據(jù)各人與公司的績(jī)效一次性支付績(jī)效工資。85雇員個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔2〕專業(yè)人員鼓勵(lì)方案專業(yè)人員是指那些用自己掌握的知識(shí)來(lái)解決雇主問(wèn)題的雇員。為專業(yè)人員制定鼓勵(lì)方案是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作：一方面是因?yàn)閷I(yè)人員無(wú)論如何都會(huì)獲得優(yōu)厚的報(bào)酬；另一方面是因?yàn)樗麄兛释谐鲱惏屋偷墓ぷ鞒晒偷玫酵碌馁潛P(yáng)?；谡J(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)研究說(shuō)明，不管是單獨(dú)的認(rèn)可體系還是與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)相結(jié)合的認(rèn)可體系，都對(duì)績(jī)效改進(jìn)具有正面影響。因此，如今越來(lái)越多的雇主采用基于績(jī)效的認(rèn)可方案。在線報(bào)酬方案如果說(shuō)基于認(rèn)可的鼓勵(lì)方案有什么缺乏的話，那就是他們的管理本錢過(guò)高。通過(guò)在線管理鼓勵(lì)方案一方面可以提供給雇員更多的選擇，另一方面可以降低管理本錢。信息技術(shù)與鼓勵(lì)方案鼓勵(lì)方案變得日趨復(fù)雜，追蹤大量員工的績(jī)效表現(xiàn)，然后計(jì)算雇員個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額需要花費(fèi)大量的時(shí)間。很多企業(yè)提供了完善的自動(dòng)操作效勞，包括計(jì)算、監(jiān)控、獎(jiǎng)勵(lì)員工以及維護(hù)支付方案。薪酬專家把此類軟件成為員工鼓勵(lì)管理〔EIM〕系統(tǒng)。EIM軟件自動(dòng)規(guī)劃、計(jì)算、管理鼓勵(lì)薪酬方案，使得雇員與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。86銷售人員的鼓勵(lì)固定工資方案即為銷售人員支付固定工資；適用于特定類別的工作崗位。傭金方案?jìng)蚪鸱桨笧榍抑粸殇N售業(yè)績(jī)付酬，最大程度的銷售人員鼓勵(lì)和最高的銷售人員離職率。綜合報(bào)酬方案大局部公司支付給銷售人員的是根本工資和傭金相結(jié)合的綜合薪酬。通常情況下，銷售人員的薪酬中大局部是根本工資。在根本工資與傭金的劃分比例方面，最為廣泛的組合是：80%是根本工資，20%是鼓勵(lì)性報(bào)酬；其次是70%和30%的組合；再次是60%和40%的組合。設(shè)定銷售定額設(shè)定銷售定額時(shí)要考慮周全，首先要考慮的是我們是否把銷售定額鎖定在某一時(shí)段，還是需要靈活的、頻繁的調(diào)整。第二，必須考慮其他方面，需要答復(fù)的問(wèn)題包括：在新的績(jī)效周期開(kāi)始的頭一個(gè)月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過(guò)……公司要確保付得起自己設(shè)定的傭金比率，并且在支付銷售人員的傭金之后仍能獲得利潤(rùn)。戰(zhàn)略性銷售人員鼓勵(lì)方案即把銷售傭金和非商品的戰(zhàn)略性指標(biāo)聯(lián)系在一起。87班組或團(tuán)隊(duì)可變工資鼓勵(lì)方案班組或團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案根據(jù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效向團(tuán)隊(duì)成員支付獎(jiǎng)金，一般包括以下幾種方式：第一種方式是為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，然后計(jì)算每個(gè)成員的產(chǎn)出。第二種方式是根據(jù)團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)量制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，所有成員按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)工作的計(jì)件工資率來(lái)支付工資。第三種方式是把報(bào)酬建立在基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一些總體標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)根底上，如每單位最終產(chǎn)品的總體勞動(dòng)時(shí)間。這種方式不需要計(jì)算精確的計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力，同時(shí)有助于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)有助于培訓(xùn)，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都希望新來(lái)的成員能夠盡快熟悉工作。團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案的缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)的最大缺點(diǎn)是雇員的工資可能不與他本人的努力成正比，這可能會(huì)打擊那些工作努力的員工的積極性。解決的方法包括鼓勵(lì)雇員把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)放在個(gè)人目標(biāo)之上，將每位雇員的局部工資與個(gè)人〔不僅是團(tuán)隊(duì)〕績(jī)效掛鉤。88組織內(nèi)可變薪酬方案利潤(rùn)分享方案在這種方案中，所有或大局部雇員可以分享企業(yè)年度利潤(rùn)的一局部。利潤(rùn)分享方案的幾種形式中最為流行的是現(xiàn)金分享方案，即企業(yè)每隔一段時(shí)間就把一定百分比的利潤(rùn)分配給雇員。還有一種延期利潤(rùn)分享方案：在信托機(jī)構(gòu)的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤(rùn)存入每位雇員的賬戶中。雇員持股方案員工持股方案〔ESOP〕是適用于整個(gè)公司的一種方案，在這種方案下，公司把自己的一局部股票〔或用于購(gòu)置股票的現(xiàn)金〕交給信托機(jī)構(gòu)，由該信托機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為雇員購(gòu)置一定數(shù)量的公司股票。企業(yè)通常每年根據(jù)雇員薪酬總額的一定比例提供股票或者現(xiàn)金；信托公司持有雇員個(gè)人賬戶里的股票，然后再雇員退休或離職時(shí)再分配給他們。研究說(shuō)明，雇員持股方案確實(shí)有助于培養(yǎng)雇員的主人翁精神，而且強(qiáng)化了雇員的歸屬感。斯坎倫方案以及其他的收益分享方案斯坎倫方案是由美國(guó)鋼鐵工人聯(lián)合會(huì)的官員約瑟夫·斯坎倫于1937年提出的一種鼓勵(lì)方案。斯坎倫方案是收益分析方案的一種早期形式。收益分析方案鼓勵(lì)大多數(shù)或全部雇員一起努力來(lái)到達(dá)公司的生產(chǎn)率目標(biāo)，然后雇員和公司共同分享由這種努力所帶來(lái)的本錢節(jié)約的收益。風(fēng)險(xiǎn)性可變工資方案風(fēng)險(xiǎn)性可變工資方案實(shí)際上是指讓雇員周薪中的一局部承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的方案。如果雇員到達(dá)或超過(guò)了公司設(shè)定的目標(biāo)，就能得到獎(jiǎng)金；如果沒(méi)有到達(dá)目標(biāo)，雇員將會(huì)失去他們?cè)谕ǔＧ闆r下應(yīng)該拿到的一局部工資。89高層管理人員鼓勵(lì)方案短期鼓勵(lì)：年度獎(jiǎng)金〔annualbonus〕享受的資格條件年度獎(jiǎng)金的規(guī)模個(gè)人獎(jiǎng)金額長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案股票期權(quán)其它股票期權(quán)方案其他長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案績(jī)效鼓勵(lì)方案其他高層管理人員鼓勵(lì)方案企業(yè)戰(zhàn)略與高層管理人員薪酬90制定并實(shí)施有效的鼓勵(lì)方案——鼓勵(lì)方案失敗的原因1、績(jī)效工資不能替代良好的管理2、你為什么付酬，你將得到什么。一項(xiàng)以雇員團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)量為根底支付報(bào)酬的鼓勵(lì)方案，將會(huì)導(dǎo)致雇員們以犧牲質(zhì)量為代價(jià)來(lái)提高產(chǎn)量。3、工資不是一種鼓勵(lì)因素。更具挑戰(zhàn)性的工作與雇員規(guī)那么通常比經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)方案更有效4、報(bào)酬懲罰。報(bào)酬與懲罰是一個(gè)硬幣的兩面5、報(bào)酬會(huì)破壞人際關(guān)系6、報(bào)酬會(huì)產(chǎn)生意想不到的后果7、報(bào)酬可能不利于組織快速地作出反響8、報(bào)酬會(huì)破壞內(nèi)在鼓勵(lì)91如何有效地實(shí)施鼓勵(lì)方案1、經(jīng)常問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題：努力有助于獲得報(bào)酬嗎？2、將鼓勵(lì)和戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)3、確保努力和報(bào)酬直接相關(guān)。4、確保這些方案易于被雇員理解。5、設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)6、將標(biāo)準(zhǔn)看做是企業(yè)與雇員之間的一個(gè)契約7、得到雇員們對(duì)方案的支持8、采用良好的評(píng)估體系9、長(zhǎng)期鼓勵(lì)與短期鼓勵(lì)一樣重要10、采用一種綜合性的、以培養(yǎng)雇員忠誠(chéng)度為中心的鼓勵(lì)方法92福利與效勞第十二章93本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解福利的根本概念了解彈性福利方案了解彈性工作安排94福利的根本概念福利〔benefit〕是指雇員因與公司存在雇傭關(guān)系而享受的間接的經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，它對(duì)于每一位雇員的薪酬收入來(lái)說(shuō)都是很重要的一個(gè)組成局部。這些福利包括健康與人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、帶薪不工作時(shí)間薪酬，以及托兒效勞等等。福利是大多數(shù)雇主的主要本錢支出之一。雇員的福利占其薪資的三分之一，或者是薪酬總額的28%。一份研究報(bào)告指出，雇員愿意接受一份提供健康福利的工作，而不愿意接受薪資高20%但不提供健康福利的工作。在制定福利方案的時(shí)候，雇主必須考慮許多政策法規(guī)的規(guī)定。帶薪不工作時(shí)間的福利也就是我們所謂的補(bǔ)充性薪資福利。一般的帶薪不工作時(shí)間包括節(jié)假日、休假、法定休假、喪葬假、事假、病假、公休假、產(chǎn)假，以及為臨時(shí)性解雇或者解雇的雇員支付的失業(yè)保險(xiǎn)金。95彈性福利方案如果雇員有選擇權(quán)的話，雇員更喜歡福利方案具有一定的靈活性?？紤]到雇員對(duì)福利的偏好不同，所以雇主通常讓雇員自己設(shè)計(jì)個(gè)人的個(gè)性福利方案。“自選”方式是其中之一。彈性福利方案〔flexiblebenefitsplan〕和自選福利方案〔cafeteriabenefitsplan〕是兩個(gè)同義的術(shù)語(yǔ)。自選福利方案是指雇主給雇員一個(gè)福利預(yù)算，讓雇員選擇他們自己偏愛(ài)的福利方案，但在選擇時(shí)必須受到兩個(gè)制約。第一，雇主必須謹(jǐn)慎限制每個(gè)福利的總費(fèi)用。第二，每一個(gè)福利方案都必須包括一些必須的工程。雇員可以在年終更改他們的福利方案〔也即允許雇員根據(jù)個(gè)人需求的變化更改他們的福利方案〕。96彈性工作安排彈性工時(shí)彈性工時(shí)〔flextime〕是指根據(jù)每天的正午時(shí)間來(lái)確定雇員的工作時(shí)間，如從早上11:00到下午2:00；雇員可以自主確定上班時(shí)間和下班時(shí)間。縮短周工作時(shí)間很多雇員如飛行員，不采用每周5天40小時(shí)工作制。非傳統(tǒng)的工作時(shí)間帶來(lái)了很多好處。彈性工時(shí)方案和縮減周工作時(shí)間方案的效果彈性工作方案對(duì)雇員的生產(chǎn)力、工作滿意度、工作方案滿意度、曠工有積極作用；彈性工作方案對(duì)雇員曠工的積極作用比對(duì)雇員的生產(chǎn)力的作用更大?？s減工作時(shí)間方案可以促進(jìn)工作滿意度和工作方案滿意度；曠工現(xiàn)象沒(méi)有增加，生產(chǎn)力沒(méi)有被激發(fā)。高度的彈性福利方案實(shí)際上沒(méi)有那些非彈性福利方案有效。其他的彈性工作方案職位分享〔job-sharing〕允許兩個(gè)或兩個(gè)以上的雇員共同承擔(dān)一份全職工作。工作分享〔worksharing〕指在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期暫時(shí)減少雇員的工作時(shí)間，以作為減少失業(yè)的一種方法。遠(yuǎn)程辦公〔telecommuting〕是另一種選擇。雇員在家里工作，通常使用電腦、和網(wǎng)絡(luò)來(lái)交換信件、數(shù)據(jù)，從而完成工作。97人力資源管理中的道德、公平與公平對(duì)待第十三章98本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解組織中的道德與公平對(duì)待的根本概念了解影響工作中道德的主要因素了解人力資源管理中的道德行為了解解雇面談的本卷須知了解離職面談的本卷須知99工作中的道德與公平對(duì)待道德〔ethics〕是指標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人或群體行為的原那么，特別是指那些你用以決定自己行為的標(biāo)準(zhǔn)。道德決策包括兩局部，其一為道德判斷，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的判斷是說(shuō)某件事是好是壞，是對(duì)是錯(cuò)，是更好還是更壞。其二為道德標(biāo)準(zhǔn)，即社會(huì)接受的行為標(biāo)準(zhǔn)，道德標(biāo)準(zhǔn)明確了某些給社會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果的行為，如謀殺、說(shuō)謊和誹謗。管理人力資源常常要作出一些事關(guān)公平的決策。對(duì)于這些決策，員工們的反響在很大程度上取決于他們是否認(rèn)為這些決策和決策的程序是否公平。公平是公正的一個(gè)內(nèi)在組成局部。一個(gè)公司是公正的，也就是說(shuō)，它在做事方式上公平、公正、不偏不倚。組織的公正性包括三個(gè)方面的內(nèi)容：結(jié)果公正：是指決策的結(jié)果公平和公正。程序公正：是指決策的過(guò)程公平。人際公正：是指經(jīng)理人員在處理員工相互關(guān)系上的公正性，特別是指他們能否能尊重員工，而不是侮辱和藐視員工。一個(gè)公平和公正的公司也是一個(gè)有道德的公司。100影響工作中道德的因素一個(gè)人在工作中行事是否道德，通常不是任何一個(gè)因素單獨(dú)作用的結(jié)果。個(gè)人因素：人們總是把自己的觀點(diǎn)帶到工作中，因此，個(gè)人要為自己作出的道德選擇承擔(dān)大局部責(zé)任。組織因素：工作中不道德的行為最可怕的一點(diǎn)是，它不是受個(gè)人利益驅(qū)動(dòng)的。老板的影響：老板是做決定的人，他的行動(dòng)說(shuō)明了什么是對(duì)什么是錯(cuò)。道德政策與標(biāo)準(zhǔn)：道德標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候有用，有時(shí)候卻沒(méi)用。組織文化：組織文化是公司員工共同享有的有特色的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和行為。企業(yè)文化應(yīng)該發(fā)出明顯的信號(hào)，告訴人們什么樣的行為可以被接受，什么樣的行為不能被接受。101人力資源的道德行為工作中不道德的行為不僅僅是由于某一個(gè)原因所引起的，所以不必奇怪，也沒(méi)有什么高招可以防止它。創(chuàng)造一種組織文化鼓勵(lì)員工做正確的事情，這是關(guān)鍵的一步，但事情也沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。雇主必須采取假設(shè)干步驟才能保證員工們的道德行為。這些行動(dòng)很多是屬于人力資源領(lǐng)域的。人員配置與甄選：首先，人力資源部門可以在招聘簡(jiǎn)歷篩選階段就可以排除一些不適宜的人選；其次，人選甄選過(guò)程可以讓人們了解到公司在道德和公平對(duì)待問(wèn)題上的價(jià)值觀和文化；第三，經(jīng)理人可以采取某些措施以確保人們認(rèn)為公司的評(píng)估方法是公平的。培訓(xùn)：道德培訓(xùn)有