國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合與優(yōu)化研究

摘要：國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中擔(dān)任著至關(guān)重要的角色。作為國家的主要經(jīng)濟(jì)支柱，國有企業(yè)發(fā)展水平直接關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。然而，由于歷史和管理原因，國有企業(yè)中存在著一系列問題，影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和競爭力。因此，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合與優(yōu)化成為當(dāng)前研究的熱點(diǎn)和難點(diǎn)。本文旨在通過對國有企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的梳理和比較，分析國有企業(yè)存在的問題及原因并提出優(yōu)化的方案和策略，以提高國有企業(yè)的競爭力、穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展能力。關(guān)鍵詞：整合；優(yōu)化；組織架構(gòu)；國有企業(yè)引言隨著國有企業(yè)改革的深入推進(jìn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合與優(yōu)化已成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的重要課題之一。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，國有企業(yè)不斷地面臨著來自市場競爭的壓力，同時，也需要不斷提高自身的競爭力和適應(yīng)市場變化的需要。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理性和優(yōu)化程度直接關(guān)系到企業(yè)的效率和競爭力。因此，對國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合與優(yōu)化進(jìn)行深入研究，對于推進(jìn)國有企業(yè)改革，提高國有企業(yè)核心競爭力，具有重要的理論和實踐意義。一、國有企業(yè)重組整合的發(fā)展趨勢國有企業(yè)重組整合是指通過各種方式將不同的國有企業(yè)合并為一個或少數(shù)幾個規(guī)模更大、實力更強(qiáng)的企業(yè)。這是一種優(yōu)化國有企業(yè)資源配置和提高其經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。目前，國有企業(yè)重組整合已成為中國國有企業(yè)改革的重要方向之一，也是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要舉措。隨著我國國有企業(yè)改革的深入推進(jìn)，國有企業(yè)重組整合的發(fā)展趨勢也逐漸清晰。第一，國有企業(yè)重組整合的范圍將進(jìn)一步擴(kuò)大。目前，國有企業(yè)重組整合主要集中在同行業(yè)內(nèi)，但未來將擴(kuò)大至跨行業(yè)重組整合。這樣做可以在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同效應(yīng)。第二，國有企業(yè)重組整合模式將更加多樣化。除了傳統(tǒng)的兼并重組外，未來將出現(xiàn)更多不同的合作模式，如聯(lián)合投資、策略合作和資本合作等，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和增強(qiáng)市場競爭力。第三，國有企業(yè)重組整合的重點(diǎn)將從數(shù)量向質(zhì)量轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)數(shù)量龐大，但實際上一些企業(yè)實力薄弱，效益不佳。未來，重組整合將更注重提高企業(yè)綜合實力和擴(kuò)大企業(yè)市場份額，而不僅僅是簡單的數(shù)量增加。第四，國有企業(yè)重組整合將更加市場化。未來，重組整合將更注重市場機(jī)制的作用，重視市場對合并企業(yè)的認(rèn)可和反應(yīng)，并逐步實現(xiàn)市場化的運(yùn)作和監(jiān)管。第五，國有企業(yè)重組整合將更加注重人才培養(yǎng)。重組整合后的企業(yè)需要管理精英和高技能人才，未來國有企業(yè)重組整合將注重人才培養(yǎng)和引進(jìn)，提高企業(yè)綜合實力和競爭力［1］。綜上所述，國有企業(yè)重組整合的發(fā)展趨勢是多元化、市場化、優(yōu)質(zhì)化、跨行業(yè)化和人才化。未來，這些發(fā)展趨勢將為國有企業(yè)改革帶來新機(jī)遇和挑戰(zhàn)。二、當(dāng)前國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的問題國有企業(yè)作為國家的重要經(jīng)濟(jì)支柱，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色。然而，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，國有企業(yè)存在一些問題，這些問題可能會影響企業(yè)的效率和競爭力。首先，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計缺乏靈活性。傳統(tǒng)的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為集權(quán)式管理，高層決策權(quán)高度集中，下屬部門缺乏獨(dú)立決策權(quán)，缺乏對外資源的自主獲取能力。這種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場動態(tài)變化的需求，難以實現(xiàn)與市場的有效對接。其次，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在著職能交叉和職責(zé)不清的問題。國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過于龐大，部門較多，機(jī)構(gòu)繁瑣，導(dǎo)致職能交叉和職責(zé)不清。這種問題導(dǎo)致了內(nèi)部的溝通合作不暢，業(yè)務(wù)流程不順暢，效率低下。再次，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計缺少市場導(dǎo)向性。傳統(tǒng)的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要從政治、行政角度出發(fā)，缺乏市場導(dǎo)向性。這種問題導(dǎo)致企業(yè)重量級決策與市場需求的脫節(jié)，企業(yè)難以順應(yīng)市場變化，缺乏競爭優(yōu)勢。此外，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要進(jìn)一步強(qiáng)化公司治理。傳統(tǒng)的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，缺乏有效的公司管理機(jī)制，股權(quán)結(jié)構(gòu)不完善，股權(quán)分離問題存在。這種問題導(dǎo)致了國有企業(yè)內(nèi)部管理的不透明，利益分配問題突出，導(dǎo)致了國企的長期低效和萎靡不振［2］。三、國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合與優(yōu)化策略（一）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化的原則首先，根據(jù)市場需求進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，隨著時代的變遷和市場需求的不斷演變，國有企業(yè)必須不斷改進(jìn)自己的組織結(jié)構(gòu)，以滿足市場需求。優(yōu)化組織架構(gòu)應(yīng)該以市場需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場變化進(jìn)行靈活調(diào)整，并保證企業(yè)自身的系統(tǒng)穩(wěn)定。其次，突出專業(yè)化，國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該突出專業(yè)化，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⑵髽I(yè)劃分為不同的事業(yè)部門，每個部門負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這有助于提高企業(yè)效率和響應(yīng)速度，并避免出現(xiàn)決策混亂和資源浪費(fèi)。再次，減少層級，層級之多是國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中常見的問題，這不僅浪費(fèi)了企業(yè)的資源，還降低了企業(yè)的效率。因此，優(yōu)化國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的原則之一是減少層級。減少層級可以避免信息傳遞的滯后，提高決策的效率，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。最后，引入市場機(jī)制，國有企業(yè)應(yīng)該引入市場機(jī)制，建立科學(xué)的激勵機(jī)制，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)該考慮

市場機(jī)制的因素，如績效評估、薪酬制度和晉升機(jī)制等，以激勵企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。而建立良好的內(nèi)部控制體系是優(yōu)化國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)。通過建立有效的風(fēng)險管理框架、內(nèi)部審計以及監(jiān)控體系等，可以有效預(yù)防和控制企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，提高企業(yè)治理效能。需要注意的是，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)不是一次性的調(diào)整，而是一個動態(tài)的過程。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的需求。優(yōu)化國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個長期而復(fù)雜的工作，需要根據(jù)各個企業(yè)的實際情況，采取不同的優(yōu)化策略，如此才能更好地適應(yīng)市場需求，提高效率，增強(qiáng)競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展［3］。（二）創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式近年來，我國國有企業(yè)在經(jīng)歷了改革開放之后，逐漸成長并發(fā)展壯大。然而，面對全球化競爭、技術(shù)創(chuàng)新和市場需求變化等多種挑戰(zhàn)，國有企業(yè)必須不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場變化，提高企業(yè)效率和競爭力。因此，探索創(chuàng)新國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式是十分必要的。下面，筆者將介紹幾種新型的組織結(jié)構(gòu)模式：①雙翼并舉模式：即采用集團(tuán)公司與獨(dú)立子公司相結(jié)合的形式。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、資金管理等總部職能，并對下屬的獨(dú)立子公司進(jìn)行統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)；而獨(dú)立子公司則擁有更大的自主權(quán)，可以更加靈活地應(yīng)對市場變化和客戶需求，具有更好地創(chuàng)新能力和效率。這種模式可以同時實現(xiàn)集中管理和分權(quán)經(jīng)營，保障了國有企業(yè)的整體利益和各部門的自主權(quán)，提升了企業(yè)的運(yùn)營效率和創(chuàng)新能力。②分層管理模式：即在多層次管理上下架構(gòu)的基礎(chǔ)上，提高各個管理層次的自主權(quán)和責(zé)任，通過分階段實施一系列企業(yè)目標(biāo)的具體方案，實現(xiàn)多點(diǎn)突破。這種模式通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化的管理，可以更好地激發(fā)員工的創(chuàng)新活力和責(zé)任心，促進(jìn)企業(yè)整體的創(chuàng)新發(fā)展。③“內(nèi)部市場”“虛擬企業(yè)”：內(nèi)部市場采用市場經(jīng)濟(jì)思想來管理企業(yè)內(nèi)部資源的配置，推動內(nèi)部創(chuàng)新活力發(fā)揮，提高國有企業(yè)的效率和競爭力；虛擬企業(yè)則通過組合多個企業(yè)的優(yōu)勢資源和創(chuàng)新能力，形成一個創(chuàng)新型的企業(yè)聯(lián)盟，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的快速發(fā)展。④扁平化模式：扁平化組織是一種減少管理層級，提高組織效率和溝通效率的一種組織結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式可以幫助國有企業(yè)提高管理水平，更好地應(yīng)對市場變化和客戶需求［4］。以中國建材某成員企業(yè)為例，在并購重組過程中逐步推進(jìn)各方面的整合，一方面是對采購進(jìn)行統(tǒng)一，這種方式可以加強(qiáng)對生產(chǎn)成本的控制，另一方面是對技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一可以促進(jìn)不同企業(yè)之間的技術(shù)互補(bǔ)，有利于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)的提升。除此之外，還可以對人力資源進(jìn)行統(tǒng)一能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理調(diào)配，另外，文化的統(tǒng)一也能夠促進(jìn)企業(yè)的融合發(fā)展，有利于區(qū)域協(xié)同效應(yīng)的提升可以幫助企業(yè)節(jié)約能源和降低損耗，有利于產(chǎn)品附加值的提高。進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的產(chǎn)業(yè)范圍，多個子公司之間啟動了資源共享機(jī)制，以及協(xié)同發(fā)展、共同創(chuàng)新等區(qū)域性產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟，形成跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的融合效應(yīng)。同時，還建立了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)姻、內(nèi)部競爭機(jī)制等，推動了集團(tuán)內(nèi)部的競爭力提升。同時，公司積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，采用了大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，實現(xiàn)了跨部門的信息共享和資源整合。公司還采用了流程再造技術(shù)，通過精簡流程、優(yōu)化流程、自動化管理等手段，提高了管理效率。該成員企業(yè)通過組織優(yōu)化和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)建材生產(chǎn)企業(yè)向多元化、數(shù)字化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，提高了管理效率和市場競爭力。（三）加強(qiáng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)人才培養(yǎng)一方面，國有企業(yè)需要關(guān)注其未來的發(fā)展需求，即什么類型的人才將成為未來企業(yè)的支柱。要優(yōu)先考慮招聘、培養(yǎng)和留住需要的人才，制定與企業(yè)需求相匹配的人才儲備計劃。此外，隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)對人才的技能要求也不斷提高，這就需要企業(yè)在招聘和培訓(xùn)過程中加強(qiáng)專業(yè)技能的學(xué)習(xí)和提高。另一方面，建立起科學(xué)的考核評價體系，可以幫助國有企業(yè)識別和發(fā)掘企業(yè)的人才潛力。這包括制定合適的激勵政策，允許那些做出杰出貢獻(xiàn)的員工得到適當(dāng)?shù)莫剟詈蜁x升機(jī)會。同時，為公司中不同部門和人才畫像制訂量化指標(biāo)，明確目標(biāo)、加強(qiáng)執(zhí)行力度，從全方位把握人才培養(yǎng)現(xiàn)狀，為企業(yè)的管理和發(fā)展提供有力支持。除了制定好的人才發(fā)展計劃和科學(xué)的考核評價體系之外，國有企業(yè)也需要努力搭建良好的教育培訓(xùn)體系。在這個過程中，企業(yè)可以配備各種培訓(xùn)資源，例如在線學(xué)習(xí)平臺、課程設(shè)計等，以幫助員工不斷提高技能水平。不僅如此，企業(yè)還可以與高校和專業(yè)機(jī)構(gòu)合作開展職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，以便更深入地了解當(dāng)前和未來的市場需求和趨勢?？傊?，加強(qiáng)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)將是未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石之一。這需要企業(yè)精心構(gòu)建并不斷提升自身的人才管理水平，通過引入和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，實現(xiàn)企業(yè)快速增長［5］。然而，這個過程并不是簡單的，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時作出適當(dāng)?shù)臎Q策，并在未來的運(yùn)營中不斷總結(jié)經(jīng)驗，以便不斷改進(jìn)和優(yōu)化自身的管理方式。（四）優(yōu)化企業(yè)組織同構(gòu)與競爭國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，其組織形式和競爭方式直接關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和發(fā)展。因此，如何優(yōu)化國有企業(yè)的組織同構(gòu)和競爭方式，已成為當(dāng)前需要探討的問題。首先，優(yōu)化國有企業(yè)的組織同構(gòu)是重中之重。同構(gòu)指的是企業(yè)內(nèi)部的各部門之間形態(tài)相似、功能結(jié)構(gòu)相同的情況。同構(gòu)化可以提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作效率，也可以保證各部門之間的溝通和協(xié)作更為緊密。但是，過度的同構(gòu)化也可能會導(dǎo)致企業(yè)缺乏創(chuàng)新和變革的能力，進(jìn)而失去競爭力。因此，在優(yōu)化國有企業(yè)組織同構(gòu)的過程中，需要權(quán)衡好同構(gòu)化和差異化的關(guān)系，充分發(fā)揮各部門的專業(yè)化、特色化優(yōu)勢，從而實現(xiàn)全局優(yōu)化。優(yōu)化國有企業(yè)的競爭方式也至關(guān)重要。當(dāng)前，國有企業(yè)在市場競爭中表現(xiàn)普遍較弱，往往需要依靠政策扶持等方式維持發(fā)展。要使國有企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，首先需要完善市場化機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新和實踐。其次需要加強(qiáng)與外部企業(yè)的合作與競爭，通過引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高自己的競爭力。此外，還需要加強(qiáng)與國內(nèi)外市場的聯(lián)系和溝通，尋找新的市場機(jī)遇，以拓展業(yè)務(wù)范圍和增強(qiáng)盈利能力。最后，要注重國有企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。國有企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工創(chuàng)新，并設(shè)置創(chuàng)新獎勵機(jī)制，引導(dǎo)員工獲得更多的成就感和歸屬感。此外，國有企業(yè)還應(yīng)該加大研發(fā)投入，推動技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)和高校的合作，形成產(chǎn)學(xué)研一體化的研發(fā)體系，提高產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量。四、