職場(chǎng)社交商-正式版美基思·法拉奇,美諾埃爾·韋里奇

前言適應(yīng)新職場(chǎng)關(guān)系的工作原則單打獨(dú)斗式的孤島和職能部門(mén)早已難以為繼。重要的成就往往是由跨職能的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)完成的，因此，持續(xù)一致的協(xié)同合作已經(jīng)成了人們關(guān)注的新焦點(diǎn)。我們需要的是由理想、熱情和恒心毅力驅(qū)動(dòng)的人才，而不是背靠職權(quán)或者頭銜發(fā)號(hào)施令的人。我們需要的是能夠提出合適的解決方案，并且懂得如何組建團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)這些解決方案的人才。最重要的不再是雇用能力超群的人才，而是聘請(qǐng)有能力成就非凡團(tuán)隊(duì)的新型人才。布萊恩·康奈爾美國(guó)塔吉特公司首席執(zhí)行官我們生活在人類(lèi)歷史上的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，它充滿了前所未有的財(cái)富和機(jī)遇。然而，這個(gè)時(shí)代同樣帶來(lái)了5級(jí)颶風(fēng)般劇烈的顛覆性變革。令人驚嘆的科學(xué)進(jìn)步和指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的技術(shù)創(chuàng)新在我們周?chē)剂饔縿?dòng)，把我們的生活變得越來(lái)越美好、越來(lái)越輕松。即使如此，在各個(gè)組織里，在各個(gè)層面上，人們對(duì)工作感到倦怠、煩躁乃至被工作壓垮的情況也屢見(jiàn)不鮮。如今的時(shí)代堪稱狄更斯筆下的雙重世界——這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。有時(shí)候，我會(huì)在某個(gè)星期遠(yuǎn)赴日本，指導(dǎo)一家醫(yī)療產(chǎn)品企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，也可能為紐約的一家國(guó)際銀行、洛杉磯的一家航空承包商或者莫斯科的一家對(duì)沖基金公司的高管提供指導(dǎo)。無(wú)論走到哪里，我都會(huì)聽(tīng)到同樣的訴苦。從表面上看，令這些高管苦不堪言的是對(duì)勢(shì)力范圍的爭(zhēng)奪、關(guān)于預(yù)算的爭(zhēng)吵和組織內(nèi)部的種種掣肘，實(shí)際上，這些現(xiàn)象真正源于人們內(nèi)心深處對(duì)個(gè)人失敗的畏懼。很多人會(huì)不假思索地把這一切歸咎于技術(shù)帶來(lái)的與日俱增的壓力。我對(duì)這樣的看法頗不以為然。這是因?yàn)椋瑑?nèi)在的痼疾和疲軟的基礎(chǔ)其實(shí)一直都在我們的工作方法中，這個(gè)爆炸式變革的時(shí)代僅僅是把它們完全暴露出來(lái)了。有些企業(yè)會(huì)極盡所能地推崇兼容并蓄或者協(xié)同合作，并把這些價(jià)值觀擺在它們的官網(wǎng)上，或者貼在休息室的墻上。然而，即使是在這樣的企業(yè)里，我也能感到，類(lèi)似的、令人厭煩的情緒回蕩在整個(gè)管理系統(tǒng)的每個(gè)層面上。無(wú)論是高層管理人員、中層經(jīng)理，還是一線職4員，似乎人人都在抱怨自己與同事之間的關(guān)系毫無(wú)成效可言。而這種不健康的關(guān)系恰恰發(fā)生在顛覆與革新的大背景之下。我們的工作方式早該更新了，技術(shù)的飛速發(fā)展使之勢(shì)在必行。組織里的每位員工都應(yīng)該學(xué)會(huì)在沒(méi)有職權(quán)的情況下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。這一認(rèn)識(shí)是今天美國(guó)商業(yè)領(lǐng)域最令人激動(dòng)，也是最具挑戰(zhàn)性的一大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我在農(nóng)夫保險(xiǎn)集團(tuán)做過(guò)這樣的設(shè)想和比較，一邊是2萬(wàn)名員工的創(chuàng)造力，它代表著2萬(wàn)種人生經(jīng)歷和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的深刻洞察；另一邊是6到8位“有權(quán)有勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者”，也就是最高級(jí)別的C級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子，以及他們自身不可避免的局限性。只有張開(kāi)雙臂擁抱變革，我們才能獲得更多的自由。如此一來(lái)，創(chuàng)新和變革將不再是少數(shù)幾位領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)班子的專(zhuān)利，而是每位員工的良機(jī)。杰夫·戴利美國(guó)農(nóng)夫保險(xiǎn)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力20世紀(jì)90年代，我從商學(xué)院畢業(yè)后加入了德勤，成為一名年輕的初級(jí)咨詢師。很快，我發(fā)現(xiàn)自己并不適合制作表格、分析數(shù)據(jù)。分配到我手上的工作我感覺(jué)味同嚼蠟，這讓我坐立不安。因此，我的業(yè)余時(shí)間排滿了更有趣，也是我認(rèn)為對(duì)德勤更有利的事情。我打電話請(qǐng)教從前的同學(xué)、教授和老板，和他們聊德勤，從他們身上尋求新的靈感。我還為自己安排了各種小型會(huì)議的演講。每到周末，我會(huì)跑到全美各地做演講，希望以此引起反響，為德勤開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)。我甚至在伊利諾伊州創(chuàng)辦了一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)，它既能幫助該州加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步，又能幫助德勤的合伙人與區(qū)域商業(yè)領(lǐng)袖建立聯(lián)系。結(jié)果呢？第一年的年終考評(píng)成了一次讓我刻骨銘心的巨大羞辱。我確實(shí)沒(méi)有做好公司分配給我的工作。然而，我的上司從我為公司開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的愛(ài)好中看到了希望。他們決定為我報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，給我自由時(shí)間，委派我全職開(kāi)展德勤的推廣工作。也就是說(shuō)，我此前從事的業(yè)余活動(dòng)“轉(zhuǎn)正”了。在不到一年的時(shí)間里，我在德勤建立了一個(gè)自驅(qū)型的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。我沒(méi)有公司正式委任的職務(wù)，也沒(méi)人向我匯報(bào)工作，我只是盡自己所能，5和每一位與營(yíng)銷(xiāo)有關(guān)的人打成一片。我從來(lái)不會(huì)讓頭銜（對(duì)我來(lái)說(shuō)是沒(méi)有頭銜）阻止我的腳步。接下來(lái)，我要求每年與帕特·羅康托共進(jìn)兩次晚餐，羅康托是德勤當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官。晚餐期間，我盡可能地展現(xiàn)自己真實(shí)的一面，我想輔佐羅康托，幫助他在退休時(shí)為德勤留下一份豐厚的家底。本著這樣的精神，我坦率地向他提出了不少建議。我立志發(fā)揮這種自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力的作用，在德勤內(nèi)部形成影響力，幫助這家公司在咨詢行業(yè)打造全球品牌影響力。我不愿意等上十年（在當(dāng)時(shí)的德勤，確實(shí)是“板凳需坐十年冷”），再加入領(lǐng)導(dǎo)者的行列。恰恰相反，我和公司內(nèi)外最有影響力的人建立了重要的關(guān)系。接下來(lái)，我成了德勤的首席營(yíng)銷(xiāo)官。再后來(lái)，我成了德勤歷史上最年輕的合伙人。1994年，我離開(kāi)了德勤，擔(dān)任喜達(dá)屋酒店集團(tuán)全球首席營(yíng)銷(xiāo)官。這也讓我成為當(dāng)時(shí)《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的首席營(yíng)銷(xiāo)官。我向時(shí)任喜達(dá)屋首席執(zhí)行官巴里·斯特恩里希特直接匯報(bào)工作。這個(gè)崗位賦予我這家公司全球所有分部全部營(yíng)銷(xiāo)資源的支配權(quán)。我和斯特恩里希特合作，打造了一套強(qiáng)有力的全球品牌組合，我們的客人無(wú)論入住哪個(gè)城市的哪一家喜達(dá)屋酒店，都能獲得始終如一的美好體驗(yàn)。為了提高效率、提升全球一致性，我們逐步完成了對(duì)喜達(dá)屋營(yíng)銷(xiāo)資源的整合工作，正如我之前的德勤團(tuán)隊(duì)做的那樣。然而，一個(gè)對(duì)手出現(xiàn)在我的“集權(quán)”之路上。他是喜達(dá)屋歐洲區(qū)的負(fù)責(zé)人。他堅(jiān)稱，他和他的團(tuán)隊(duì)更適合決定喜達(dá)屋在歐洲區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。他確實(shí)對(duì)歐洲市場(chǎng)了如指掌，但是，我得到的授權(quán)是喜達(dá)屋全球范圍的品牌營(yíng)銷(xiāo)。最終，我們合作完成了歐洲區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)工作，但他不得不把他醉心得到的控制權(quán)讓給我。后來(lái)，喜達(dá)屋的全球總裁離任，猜猜誰(shuí)是接班人，就是那位歐洲區(qū)的負(fù)責(zé)人。沒(méi)過(guò)多久，我發(fā)現(xiàn)我的首席營(yíng)銷(xiāo)官職權(quán)被架空了，原本由我掌控的預(yù)算大權(quán)被分散到全球各個(gè)區(qū)域分部的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人手里。我的職位注定要變成一具空殼。在我擔(dān)任首席營(yíng)銷(xiāo)官之前，它原本就是那個(gè)樣子。我離開(kāi)了喜達(dá)屋。我反思從這次慘敗中學(xué)到了什么，這用了我不少時(shí)間?；仡^看看，很明顯，從加入喜達(dá)屋、大權(quán)在握的那一刻起，我就把最初幫助我贏得這個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)統(tǒng)統(tǒng)拋到了一邊。我曾經(jīng)在自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力方面表現(xiàn)卓越——我似乎在這方面頗有天賦。但是，一旦大權(quán)在握，我就不再像在德勤時(shí)那樣投入那么多時(shí)間建立強(qiáng)有力的人際關(guān)系了。我想當(dāng)然地以為，新的職位會(huì)幫助我和我的團(tuán)隊(duì)成就非凡的事業(yè)。我感到天降大任。在喜達(dá)屋首席執(zhí)行官的庇護(hù)下，我會(huì)在完成使命的道路上順風(fēng)順?biāo)?——我太一廂情愿了。2004年，我在一家初創(chuàng)公司擔(dān)任首席執(zhí)行官，開(kāi)始撰寫(xiě)我的第一部著作——《別獨(dú)自用餐》。它成了轟動(dòng)一時(shí)的暢銷(xiāo)書(shū)。這本書(shū)講的是如何通過(guò)慷慨、真誠(chéng)和脆弱性與他人建立關(guān)系紐帶——我在德勤就是這樣做的，進(jìn)而發(fā)展關(guān)系、創(chuàng)造機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，作為一名創(chuàng)業(yè)者，我同幾千名會(huì)員和極具影響力的人保持著良好的關(guān)系（包括幾位非常挑剔的人士）。我想通過(guò)這本書(shū)同每個(gè)人分享自己的成功秘訣。差不多同一時(shí)間，我成立了自己的咨詢公司——綠訊營(yíng)銷(xiāo)咨詢顧問(wèn)公司（以下簡(jiǎn)稱綠訊）。我們的企業(yè)使命是什么？就是變革團(tuán)隊(duì)的協(xié)作本質(zhì)，加速組織的成長(zhǎng)。（如今，我會(huì)說(shuō)，我們的使命是通過(guò)改造企業(yè)來(lái)改變世界。）我們建立了高績(jī)效的跨職能團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于突破式創(chuàng)新，并把這一切發(fā)展成一門(mén)學(xué)問(wèn)。一些全球最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、大型非政府組織，甚至一些政府部門(mén)紛紛聘請(qǐng)我們，讓我們來(lái)幫助他們?cè)陬嵏残詴r(shí)代重塑自身的行為和文化，做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更靈活敏捷，更富有創(chuàng)新性。做了數(shù)十年的咨詢工作，我發(fā)現(xiàn)，很多人正在重復(fù)多年前我在喜達(dá)屋犯的錯(cuò)誤。太多的領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于依賴自身的頭銜、職位和對(duì)預(yù)算的控制權(quán)來(lái)完成工作。官僚主義的明爭(zhēng)暗斗讓他們苦不堪言，耗費(fèi)了太多的氣力，而這些氣力本來(lái)可以更好地用于引導(dǎo)他人、共同發(fā)掘更大膽的新出路。我還發(fā)現(xiàn)，多數(shù)沒(méi)有正式職權(quán)的人都會(huì)選擇靠邊兒站，等待自己的出頭之日。他們本來(lái)可以潛心大干一場(chǎng)，就像我在德勤時(shí)做的那樣：建立關(guān)系，無(wú)“職”者才能無(wú)畏，才能發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力的作用，成就非凡的事業(yè)。雇主需要我們抓住機(jī)會(huì)，提出方案，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。僵化的、老派的、指揮控制式的決策方式早已落伍。2016年，我的老東家德勤在一份人力資源專(zhuān)業(yè)人士調(diào)查報(bào)告中指出，在擁有5萬(wàn)及以上員工的大型企業(yè)中，僅有24%的企業(yè)還在通過(guò)職能層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)完成工作。該報(bào)告指出，“組織正在紛紛轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的職能模式走向互聯(lián)互通、靈活多變的團(tuán)隊(duì)模式”。該報(bào)告還指出：領(lǐng)導(dǎo)力的全部定義正在被徹底改寫(xiě)?！奥殭?quán)型領(lǐng)導(dǎo)”的概念，也就是人們依托權(quán)力或職務(wù)成為領(lǐng)導(dǎo)者，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。取而代之的是，人們希望領(lǐng)導(dǎo)者更多地通過(guò)自身的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)、眼界和判斷7力來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力從未像現(xiàn)在這樣重要過(guò)，我們一天比一天更迫切地需要它。根據(jù)高德納咨詢公司的預(yù)測(cè)，到2028年，算法將淘汰數(shù)量眾多的中層管理崗位，屆時(shí)，幾乎所有工作都要依靠跨職能團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成。高德納咨詢公司把這種情況描述為“實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的自主式、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的大合奏”?？藙谒埂な┩卟际俏以缙诘膶?dǎo)師之一，也是世界經(jīng)濟(jì)論壇的創(chuàng)辦者。施瓦布曾經(jīng)指出，人類(lèi)正處在“第四次工業(yè)革命”的進(jìn)程中。它是如此復(fù)雜、如此變動(dòng)不居，因此需要一種全新的領(lǐng)導(dǎo)方式，以便為所有公民和組織帶來(lái)力量，幫助他們?cè)谪?zé)任共擔(dān)、相互協(xié)作的背景下創(chuàng)新、投資、創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)文化是美捷步的第一要?jiǎng)?wù)。我們相信，員工擁有的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于絕大多數(shù)企業(yè)（甚至是員工本人）意識(shí)到的程度。我們要做的就是，為他們創(chuàng)造用武之地。我迫切地向美捷步介紹“共贏”（co-elevation），無(wú)論是一部著作、一個(gè)概念，還是一個(gè)被賦予了新意義的名詞，它都將幫助我們創(chuàng)造環(huán)境，引領(lǐng)我們的文化更上一層樓。謝家華美捷步前首席執(zhí)行官打破部門(mén)壁壘自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力正在不可阻擋地成為21世紀(jì)的組織模式。問(wèn)題在于，對(duì)絕大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，如何切實(shí)而出色地用好這個(gè)模式，至今仍是未解之謎。德勤的調(diào)查顯示，盡管跨職能團(tuán)隊(duì)廣受推崇，但是只有21%的人認(rèn)為自己擅長(zhǎng)組建跨職能團(tuán)隊(duì)，僅有12%的人清楚員工在網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)中的工作方式。這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。陳舊的游戲規(guī)則早已失效。但是，我每天都能看到人們緊抓陳規(guī)不放。為什么？因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有為新游戲制定出像樣的新規(guī)則，沒(méi)有為如何成為頭號(hào)玩家提供游戲指南。8那是以前。本書(shū)第一次整理了面向新型工作環(huán)境的一系列新原則。它為讀者帶來(lái)的是完備的、整體性的、行之有效的方法論。在這個(gè)自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力成為必備能力的新世界，它會(huì)幫助讀者贏得成功。在書(shū)中，我對(duì)癥下藥地提出了各種解決方案。這些方案旨在喚醒人們對(duì)自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力的新認(rèn)識(shí)，并把這種思維模式用在新的職場(chǎng)工作體系中。我把這個(gè)體系稱為“共贏”。如果簡(jiǎn)單定義，“共贏”指的是在使命的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)流動(dòng)性的合作伙伴關(guān)系和自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)，協(xié)同一致解決問(wèn)題的方式。當(dāng)與一位或者多位同事實(shí)現(xiàn)共贏時(shí)，我們相當(dāng)于把他們變成了自己的隊(duì)友。在坦誠(chéng)溝通和責(zé)任共擔(dān)的基礎(chǔ)上，我們建立了緊密的合作關(guān)系?！肮糙A”的要義是，“眾人拾柴火焰高”。它培養(yǎng)的是一種豪邁的精神，以及對(duì)新隊(duì)友和共同使命的責(zé)任心。它的最終成果總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出常規(guī)組織架構(gòu)所能做的一切。想在充滿不確定性的時(shí)代發(fā)展壯大，有效應(yīng)對(duì)影響各行各業(yè)的巨大顛覆性壓力？請(qǐng)把共贏當(dāng)作你的指路明燈。綜觀本書(shū)列舉的每一條共贏的原則和技巧，其目的都是培育新的工作原則，幫助每一名員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)或者多個(gè)自驅(qū)型團(tuán)隊(duì)，在職場(chǎng)金字塔的條條框框之外實(shí)現(xiàn)更大的成功。通過(guò)共贏實(shí)現(xiàn)的自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力離不開(kāi)多方面的個(gè)人品質(zhì)和行為，我曾在《別獨(dú)自用餐》一書(shū)中提到過(guò)，那就是慷慨大方、感恩之心、脆弱性、寬容大度和為他人喝彩等。我相信，共贏可以把職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變成互惠互利的合作關(guān)系。通過(guò)共贏，我們會(huì)在工作中產(chǎn)生更多的積極能量，想出更具創(chuàng)新性的點(diǎn)子，我們的能力將得到拓展，工作的落實(shí)也會(huì)更迅速。在有些人聽(tīng)來(lái)，這些想法或許有些異想天開(kāi)，但是，我們?cè)诰G訊的工作早已證明，想在新工作環(huán)境中發(fā)展壯大，這些個(gè)人品質(zhì)是不可或缺的。它還證明，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，建立在共同責(zé)任基礎(chǔ)之上的坦誠(chéng)且值得信賴的關(guān)系可以帶來(lái)更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、更高的生產(chǎn)力、更非凡的創(chuàng)新、更深的參與度，最終帶來(lái)更高的收入、利潤(rùn)和股東價(jià)值。這一切都是在面對(duì)不可預(yù)測(cè)的顛覆性力量和前所未有的變革速度的情況下完成的。從商學(xué)院畢業(yè)至今，我先后做過(guò)初級(jí)職員、《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)高管、企業(yè)家、初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官?；赝殬I(yè)生涯的每一次轉(zhuǎn)折，我多么希望當(dāng)時(shí)能讀到一本這樣的書(shū)。對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，共贏可以重整前程，打通扼殺業(yè)績(jī)的孤島和控制體系，帶來(lái)突破性成果。對(duì)正處于上升期的新人來(lái)說(shuō)，盡管無(wú)官無(wú)職或者只有一官半職，但9共贏能成為他們展示領(lǐng)導(dǎo)才華不可或缺的百寶箱。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，共贏為團(tuán)隊(duì)合作開(kāi)啟了多種新的可能性，幫助他們拓寬眼界，更好地把企業(yè)做大。對(duì)企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，共贏可以成為強(qiáng)有力的企業(yè)頂層協(xié)同合作的新模式——它可以在整個(gè)組織的范圍內(nèi)發(fā)起行為變革運(yùn)動(dòng)。共贏可以幫助各個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和組織打破官僚主義的權(quán)力瓶頸，更快更好地做出成績(jī)。在與他人共贏的同時(shí)，我們會(huì)和更廣泛的團(tuán)隊(duì)共同追求新變革，實(shí)現(xiàn)新使命，通過(guò)協(xié)作完成自己原本做夢(mèng)都想不到的目標(biāo)。我希望幫助你把共贏變成自身的超能力，沖破本職工作的束縛和邊界，走得更遠(yuǎn)，成就佳績(jī)。共贏的實(shí)踐必將在職業(yè)生涯和個(gè)人生活上助你一臂之力。共贏原則真的具備很強(qiáng)大的力量。你會(huì)成為超人，所向披靡。在后面的章節(jié)中，我會(huì)談到如何使用這項(xiàng)超能力，超越同事的預(yù)期——無(wú)論你的組織是靈活敏捷且快速成長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、非營(yíng)利組織，還是跨國(guó)企業(yè)。本書(shū)來(lái)自綠訊十多年的研究、觀察和試驗(yàn)，以及我們與全球最偉大的變革引領(lǐng)者的合作實(shí)踐，凝聚了我們的導(dǎo)師、咨詢師和博士研究員的大量心血。書(shū)中的每一條原則、每一種實(shí)踐和每一項(xiàng)方案都要?dú)w功于我們合作過(guò)的、服務(wù)過(guò)的企業(yè)和綠訊數(shù)百位管理者的洞察力和寶貴經(jīng)驗(yàn)，歸功于數(shù)不清的合作伙伴。為了完成本書(shū)的研究，我先后采訪了一百余位首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)者，我曾有幸結(jié)識(shí)并與他們展開(kāi)合作。本書(shū)記錄了來(lái)自這些采訪對(duì)象的第一手資料。他們針對(duì)新的工作規(guī)則提出了自己的建議，分享了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)事求是地講，如今的指數(shù)級(jí)變革席卷了全球經(jīng)濟(jì)和每家企業(yè)的業(yè)務(wù)。每當(dāng)看到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此做出響應(yīng)和調(diào)整時(shí)，我常常被他們的激情感染，被他們矢志學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者的決心和毅力打動(dòng)。如果沒(méi)有他們的洞見(jiàn)和幫助，就不可能有這本書(shū)。企業(yè)無(wú)論規(guī)模如何，都會(huì)有一些組織目標(biāo)凋零在部門(mén)間的夾縫和死角里。這些企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，共贏可以幫助它們完成這些目標(biāo)。一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是，從收發(fā)室到總裁辦公室的每一名員工都能通過(guò)共贏找到志同道合的盟友，進(jìn)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。從明尼阿波利斯到底特律，從米蘭到迪拜，我見(jiàn)過(guò)很多這樣的成功案例。綠訊曾經(jīng)幫助幾十家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)培育影響深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)10型變革，創(chuàng)造了幾十億美元的收入增長(zhǎng)和股東價(jià)值。通用汽車(chē)公司的員工超過(guò)18萬(wàn)，這家公司在改革北美分部時(shí)采用了多項(xiàng)共贏的核心原則。共贏原則還幫助Dun&Bradstreet（一家商業(yè)信息服務(wù)公司）的首席執(zhí)行官和他的高管團(tuán)隊(duì)一舉打通了原本壁壘重重的部門(mén)孤島。這家公司的股價(jià)當(dāng)年上漲了20%。我們還把共贏介紹給了硅谷初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，包括Box（應(yīng)用軟件公司）、Dropbox（互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司）、Lyft（出行軟件公司）、DocuSign（電子簽名服務(wù)公司）、優(yōu)步、Zoom（視頻會(huì)議軟件公司）和Coinbase（美國(guó)比特幣多媒體數(shù)字貨幣交易平臺(tái)）等等。在擴(kuò)大規(guī)模、加速成長(zhǎng)的過(guò)程中，這些年輕的企業(yè)擁有得天獨(dú)厚的機(jī)會(huì)，它們能徹底擺脫陳舊的組織架構(gòu)，直接建立起流動(dòng)性強(qiáng)且跨職能的共贏團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)。共贏富有感染力。它的設(shè)計(jì)理念促使我們招募更多的人加入共同的事業(yè)，它帶來(lái)的是對(duì)行動(dòng)和創(chuàng)新的偏好。共贏通過(guò)個(gè)人的變革完成組織的變革。它號(hào)召組織里的每個(gè)人在協(xié)同關(guān)系中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，無(wú)須顧慮自己的頭銜或者崗位。創(chuàng)新的無(wú)盡壓力需要通過(guò)共贏來(lái)解決，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是突然出現(xiàn)和消失，除了共贏，別無(wú)良策。數(shù)字革命正在降低各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。舊的組織架構(gòu)要求人們?cè)趨⑴c任何一個(gè)項(xiàng)目之前首先獲得“上司的批準(zhǔn)”，否則沒(méi)有哪一項(xiàng)新方案能存活下來(lái)。自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力為我們指出了一條前進(jìn)的必由之路。它打開(kāi)了一條通道，沖破職位和頭銜的限制，讓我們變得更加靈活敏捷，幫助我們建立協(xié)同式伙伴關(guān)系。斯科特·薩米爾斯ABM公司首席執(zhí)行官重燃你的藍(lán)色火焰在面對(duì)壓力的情況下，負(fù)責(zé)人往往容易開(kāi)倒車(chē)，依賴自己熟悉的管理方式。因此，這一類(lèi)型的變革需要從我們自身做起。我自小就目睹，當(dāng)管理者拒絕跟隨變革的腳步時(shí)，普通員工會(huì)經(jīng)受怎樣的痛苦。20世紀(jì)七八十年代，我父親是一名鋼鐵廠工人。由于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的日本鋼鐵產(chǎn)品潮水般涌入美國(guó)市場(chǎng)，我父親經(jīng)常被迫停工。這讓我的家庭不得不一次11又一次地面對(duì)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，由此帶來(lái)的痛苦深深烙在我的心里。那時(shí)候，父親經(jīng)常會(huì)在下班后向我們抱怨工廠種種浪費(fèi)和低效的做法。他嘗試著提出建設(shè)性意見(jiàn)，卻往往遭到車(chē)間主任的漠視。我父親被告知，他不該說(shuō)任何話。甚至有人勸我父親放慢工作節(jié)奏，因?yàn)樗麜?huì)讓那些磨洋工的人暴露無(wú)遺，讓車(chē)間主任臉上無(wú)光。因此，在我父親看來(lái)，美國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)（包括鋼鐵產(chǎn)業(yè)為之供貨的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)）的諸多問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的。因?yàn)樯硖幰痪€，他看得比誰(shuí)都清楚。盡管如此，管理者的鼠目寸光還是造成了我父親的失業(yè)。在賓夕法尼亞州西部諸多的工業(yè)小鎮(zhèn)里，同樣的情況發(fā)生在數(shù)以千計(jì)的人的身上。即使當(dāng)時(shí)只是個(gè)孩子，我也為此憤憤不平，我立志改變這種情況。在父親的鼓勵(lì)下，我發(fā)憤學(xué)習(xí)，獲得了美國(guó)兩所頂尖私立學(xué)校的全額獎(jiǎng)學(xué)金。后來(lái)，我進(jìn)入耶魯大學(xué)學(xué)習(xí)。1988年畢業(yè)時(shí)，我并沒(méi)有像多數(shù)同學(xué)那樣直奔華爾街。我是當(dāng)年唯一一個(gè)選擇進(jìn)入制造業(yè)的耶魯畢業(yè)生。因?yàn)槲蚁胝业睫k法幫助像我們一樣的家庭。我成了一名全面質(zhì)量管理專(zhuān)家。全面質(zhì)量管理的原則是，為工作者賦權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)獲得更高的質(zhì)量水準(zhǔn)。我走進(jìn)車(chē)間，幫助像我父親一樣的普通工人創(chuàng)新，找到解決問(wèn)題的辦法。我在早期參與了一次質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，它幫助美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代奪回了喪失了20年之久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。是時(shí)候再來(lái)一次工作環(huán)境的大規(guī)模重啟了。我相信，指引我們完成這一重啟的羅盤(pán)就掌握在你我的手里。它會(huì)讓我們感到振奮，而不是深陷在無(wú)邊的工作壓力中無(wú)法自拔；它會(huì)幫助我們通過(guò)互惠互利的自我關(guān)愛(ài)——而不是自我犧牲——實(shí)現(xiàn)超越；它會(huì)把拖后腿的累贅變成堅(jiān)強(qiáng)可靠的后盾；它會(huì)通過(guò)協(xié)同合作把壓力的來(lái)源變成動(dòng)力的源泉。好消息是，對(duì)企業(yè)而言，諸多挑戰(zhàn)的答案早就擺在那里，只是無(wú)人問(wèn)津，就像我父親工作時(shí)那樣。自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力并不是一個(gè)新概念。二戰(zhàn)期間，盟軍在歐洲的最高指揮官艾森豪威爾將軍，也就是后來(lái)的艾森豪威爾總統(tǒng)，把領(lǐng)導(dǎo)力定義為“一門(mén)藝術(shù)，它讓別人心甘情愿地完成你想做的事情”。我信奉的概念與之類(lèi)似，我在書(shū)中把它描述為“發(fā)現(xiàn)隊(duì)友的藍(lán)色火焰”。我會(huì)在后面的章節(jié)闡述如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)色火焰，建立共贏關(guān)系，如何建立和發(fā)展屬于你自己的共贏團(tuán)隊(duì)。書(shū)中提供了循序漸進(jìn)的方法，包括如何在工作中通過(guò)大膽包容的方式重新定義合作，提升工作成果。你會(huì)發(fā)現(xiàn)共贏的巨大力量，學(xué)會(huì)對(duì)等式指導(dǎo)方法。這種方法會(huì)把共贏的口號(hào)——“眾人拾柴火焰高”——變成現(xiàn)實(shí)。你會(huì)通過(guò)新視角發(fā)現(xiàn)感恩、贊美12和為他人喝彩的重要意義。你還將見(jiàn)證共贏的理念是如何引發(fā)全球運(yùn)動(dòng)的，該運(yùn)動(dòng)旨在重新構(gòu)建人類(lèi)看待和對(duì)待彼此的方式。同《別獨(dú)自用餐》的做法一樣，我會(huì)在本書(shū)中提出大量的竅門(mén)、策略和建議。同時(shí)，我清楚地知道，它并非適用于每個(gè)人，也無(wú)法吸引每個(gè)人。所以，請(qǐng)不要把本書(shū)提供的建議當(dāng)作待辦事宜，請(qǐng)把它看成一個(gè)資源包。你可以首先嘗試其中的某一項(xiàng)建議，接下來(lái)嘗試下一項(xiàng)，找出哪些建議對(duì)你幫助最大。在競(jìng)爭(zhēng)加劇的當(dāng)下，當(dāng)客觀形勢(shì)呼喚開(kāi)放時(shí)，選擇回避也許充滿了誘惑力。按照書(shū)中的實(shí)踐性做法，你可以學(xué)會(huì)如何抵制這一沖動(dòng)，不要再退回到組織權(quán)威和自上而下管控的老路上去，而要選擇與他人協(xié)作，完成那些實(shí)際上只有通過(guò)協(xié)作才能完成的目標(biāo)。后面的章節(jié)會(huì)講到很多人的故事。他們來(lái)自各行各業(yè)，處于職業(yè)生涯的不同階段，從職場(chǎng)菜鳥(niǎo)到首席執(zhí)行官，不勝枚舉。請(qǐng)不要過(guò)多地為這些故事的細(xì)節(jié)分心，也不要因此覺(jué)得它們根本不適合你。如果僅僅因?yàn)槲抑v述的某個(gè)人物不完全符合你的境況，以至你沒(méi)有讀出故事背后的深意，那么我一定會(huì)感到非常遺憾。在審視每個(gè)例子時(shí)，請(qǐng)適當(dāng)寬泛地看待自己和自己所處的環(huán)境。歸根結(jié)底，共贏原則具有普適性，它適用于每一個(gè)人。本書(shū)講述的故事，無(wú)論是充滿成功的喜悅還是失敗的煎熬，都事先征得了當(dāng)事人的同意。我在很多故事中使用了化名，刻意隱去了可能透露當(dāng)事人身份的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。因?yàn)槲业谋疽馐亲屇愠錆M力量，而不是讓事例中的主人公難堪。他們偶爾也會(huì)犯錯(cuò)、栽跟頭，就像你我一樣。你還會(huì)看到，人與人之間的互動(dòng)可能帶來(lái)混亂的局面，共贏的事例并不總是花團(tuán)錦簇、討人歡喜的。我就犯過(guò)數(shù)不清的錯(cuò)誤，常常讓自己難堪。我的經(jīng)歷足以證明，在學(xué)會(huì)共贏的道路上，失敗是不可避免的。想要成功地建立共贏關(guān)系，我們需要付出時(shí)間、努力和耐心，還需要不斷地實(shí)踐。坦率地講，面對(duì)每一天，我們需要新的思維方式、溝通方式和行為方式。從這個(gè)意義上說(shuō)，本書(shū)為更加健康的工作方式開(kāi)出了一劑藥方。就像人們剛開(kāi)始一種更健康的生活方式、養(yǎng)成一種新的飲食習(xí)慣或者從事鍛煉一樣，你做不到永不犯錯(cuò)。我就沒(méi)有做到這一點(diǎn)，書(shū)中每個(gè)故事的主人公同樣沒(méi)有做到。有時(shí)候，我們會(huì)在錯(cuò)誤的時(shí)間說(shuō)出錯(cuò)誤的話。比如，你認(rèn)為自己取得了對(duì)團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人坦率發(fā)表意見(jiàn)的許可，而事實(shí)并非如此。也許偶爾你會(huì)覺(jué)得自己脆弱不堪，認(rèn)為自己保持了開(kāi)放性，或者感覺(jué)自己做到了感同身受，而身邊的其他人完全沒(méi)有這樣的體會(huì)。我的建議是什么？請(qǐng)堅(jiān)持下去。它是你所有努力的指南針，它只是一段旅程，13遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目的地，沿途一定充滿了諸多挑戰(zhàn)和挫敗。在如今飛速變化的環(huán)境中，我們必須持續(xù)不斷地在整個(gè)組織范圍內(nèi)推動(dòng)變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到與時(shí)俱進(jìn)。這需要鼓勵(lì)創(chuàng)新，需要具有慈悲心的領(lǐng)導(dǎo)方式，需要快速做出大膽的決斷。要不斷消除前進(jìn)途中的種種障礙，幫助團(tuán)隊(duì)更好地協(xié)同配合，實(shí)現(xiàn)成功，對(duì)世界產(chǎn)生積極的影響。這一點(diǎn)至關(guān)重要。羅卓克思科公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官職場(chǎng)社交需要根本性轉(zhuǎn)變我熱誠(chéng)地相信共贏的力量。我相信，共同創(chuàng)造的精神能夠解鎖人類(lèi)的潛能——它將帶來(lái)更好的自我、更好的他人、更好的組織，甚至可以幫助人類(lèi)解決棘手的全球性問(wèn)題。我把共贏宗旨應(yīng)用到生活的方方面面。它是我為人父、為人友、找到靈魂伴侶的行為準(zhǔn)則。共贏是啟發(fā)和激勵(lì)他人的有力工具，它會(huì)通過(guò)極為深刻和私人化的方式做到這一點(diǎn)。很多人告訴我，他們把共贏原則用在社交生活、感情生活中——甚至把它用作婚禮上的誓言。有一天，一位朋友給我發(fā)來(lái)一張文身照片，那是他剛剛文到手腕內(nèi)側(cè)的，上面用簡(jiǎn)潔的、小寫(xiě)的新羅馬字體寫(xiě)著：共贏。他把文身獻(xiàn)給了自己的新娘，為人生中最重要的關(guān)系確立了標(biāo)準(zhǔn)。他在短信中說(shuō)：“我的朋友，你的理論永遠(yuǎn)銘刻在了我的身上?！苯邮芄糙A，并把它作為人生信條的人必將取得重要的優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)適用于所有行業(yè)，適用于政府機(jī)關(guān)、非營(yíng)利組織、學(xué)院、大學(xué)和醫(yī)院等機(jī)構(gòu)的各個(gè)層面。我可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，在5到10年的時(shí)間里，那些沒(méi)有采取這些做法的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)它們很難跟上其他企業(yè)的腳步。如果你還在墨守成規(guī)，那么留給你改變的時(shí)間不多了。巨大的動(dòng)蕩即將來(lái)臨，這一次的贏家只能是那些足夠靈活、能夠變革工作文化、改造員工的企業(yè)。未來(lái)學(xué)家雷·庫(kù)茲韋爾曾經(jīng)指出，隨著時(shí)間的推移，技術(shù)變革帶來(lái)的實(shí)際影響將是指數(shù)級(jí)的，而不是直線式的：“因此，人類(lèi)在21世紀(jì)經(jīng)歷的將不是100年的進(jìn)步，而是近2萬(wàn)年的進(jìn)步（以現(xiàn)今的速度）。”14未來(lái)的數(shù)年將以人類(lèi)前所未見(jiàn)的變革性顛覆為特征，這將是一個(gè)令人激動(dòng)和終生難忘的時(shí)代。作家彼得·戴曼迪斯指出，未來(lái)將是一個(gè)富足的時(shí)代。他認(rèn)為，技術(shù)是一種資源解放機(jī)制，能把曾經(jīng)的貧乏變?yōu)楦蛔恪Ｔ诒说每磥?lái)，富足并非讓每個(gè)人過(guò)上奢靡的生活，而是讓每個(gè)人過(guò)上充滿可能性的生活。彼得是一位享譽(yù)全球的科學(xué)家、企業(yè)家，他是XPRIZE基金會(huì)的創(chuàng)始人和主席，還是奇點(diǎn)大學(xué)的共同創(chuàng)辦人。我在這所大學(xué)里講授行為科學(xué)課程。能夠擁有彼得這樣的朋友和合作伙伴，并被他當(dāng)作協(xié)同變革導(dǎo)師，我感到非常榮幸。如果不能在工作和人際關(guān)系中完成根本性的共贏式的行為轉(zhuǎn)變，彼得就不可能對(duì)未來(lái)做出充滿智慧的深刻洞察。借用彼得的話來(lái)說(shuō)，為了過(guò)上“充滿可能性的生活”，收獲“化匱乏為富足”的變革成果，我們必須拋棄陳舊工作環(huán)境中僵化的孤島與命令體系帶來(lái)的、以匱乏為出發(fā)點(diǎn)的行為。彼得希望我和我的著作能讓更多的人了解這一行為的轉(zhuǎn)變。我以“利用地心引力”形容出于人性本能的基本驅(qū)動(dòng)因素——每個(gè)人都渴望歸屬感。這種需求為每位領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)既屬于擁有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，也屬于無(wú)職無(wú)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。早在遠(yuǎn)古時(shí)代，人會(huì)加入部落，成為其中的一員，這都是為了生存，包括個(gè)人生存和集體的存續(xù)。我們?cè)跒椴柯涞募w福祉做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也在改善自身的生活，這就是進(jìn)化。它是我們基因的一部分。因?yàn)橥瑯拥牡览?，我?chuàng)辦了綠訊。大約20年前，我們開(kāi)始了關(guān)于驅(qū)動(dòng)組織增長(zhǎng)的行為研究。當(dāng)時(shí)，我告訴團(tuán)隊(duì)，我們最重要的一項(xiàng)設(shè)計(jì)原則是，研究最根本的人類(lèi)內(nèi)在行為。我把它簡(jiǎn)稱為“利用地心引力”。每當(dāng)看到一種未來(lái)的技術(shù)或者實(shí)踐時(shí)，我都會(huì)問(wèn)我的團(tuán)隊(duì)：“關(guān)于這一點(diǎn)，我們是在抵抗地心引力，還是在利用它？”因此，在正式開(kāi)始本書(shū)之前，我需要最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在共贏的過(guò)程中，我們是在利用一種像萬(wàn)有引力一樣強(qiáng)大而持久的力量。共贏是人類(lèi)的本能。即使是團(tuán)隊(duì)里最不合群的成員，實(shí)際上也在期待我們發(fā)出邀請(qǐng)，邀請(qǐng)他們共贏，共同創(chuàng)造，共同發(fā)展。自然之力是站在我們這一邊的，祝我們一路順風(fēng)。再次強(qiáng)調(diào)，共贏是一種超能力，它能幫助你和身邊的人完成非比尋常、令人驚嘆的事業(yè)。它也是存在于每個(gè)人心中的超能力。我們每個(gè)人，無(wú)論頭銜是什么，都可以變成更好、更高效、更有影響力、更投入的領(lǐng)導(dǎo)者。即使如此，我們也需要自己邁出第一步。正如你在接下來(lái)的篇章會(huì)看到的：一切都靠你了。151. KeithFerrazziandTahlRaz,NeverEatAlone:AndOtherSecretstoSuc-cess,OneRelationshipataTime(NewYork:CrownBusiness,2005).2. Deloitte,“HumanCapitalTrends2016,”deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/identifying-future-business-leaders-leadership.html.3. thrive.dxc.technology/2019/03/05/how-we-will-work-in-2028-gartner/r.4. KlausSchwabandNicholasDavis,ShapingtheFutureoftheFourthIn-dustrialRevolution(NewYork:Currency,2018).5. Deloitte,“HumanCapitalTrends2016,”deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/human-capital-trends-introduction.html.6. DwightD.Eisenhower,quotesonLeadership&Organization,EisenhowerFoundation,dwightdeisenhower.com/190/Leadership-Organization.7. RaymondKurzweil,“TheLawofAcceleratingConcerns,”Kurzweil:AcceleratingIntelligence,March7,2001,kurzweilai.net/the-law-of-accelerating-returns.8. PeterH.DiamandisandStevenKotler,Abundance:TheFutureIsBetterThanYouThink(NewYork:FreePress,2012).16原則1別獨(dú)自用餐真正決定權(quán)力的并不是職位，而是影響力。如果能多多激勵(lì)身邊的人，幫助他（她）們發(fā)揮出自己最好的一面，并以此作為最重要的工作，業(yè)務(wù)的發(fā)展和事業(yè)的成功就會(huì)隨之而來(lái)。每個(gè)人都很清楚：我們處在一個(gè)極其關(guān)鍵的時(shí)代，我們的工作處在快速變化中。因此，我們必須打造多元化的工作環(huán)境，為誠(chéng)摯的、有建設(shè)性的反饋意見(jiàn)提供生存空間，讓人們相互幫助，促成彼此的成功。簡(jiǎn)言之，我們要建設(shè)令人珍視和鼓勵(lì)共贏的新型組織。明迪·格羅斯曼International公司首席執(zhí)行官桑迪筋疲力盡，憤懣不已。她對(duì)我抱怨著：“接下這份工作就是個(gè)天大的錯(cuò)誤！這里的辦公室政治太離譜了，簡(jiǎn)直像《權(quán)力的游戲》——但沒(méi)有半點(diǎn)兒騎士精神?！鄙５鲜且患椅挥谥ゼ痈绲娜珖?guó)性銀行的人力資源總監(jiān)。當(dāng)時(shí)，甩給她的難題遠(yuǎn)不是她的職權(quán)能夠解決的。她正在負(fù)責(zé)一個(gè)大項(xiàng)目，目標(biāo)是集中全公司的薪酬激勵(lì)權(quán)，把它收攏到人力資源部。項(xiàng)目剛發(fā)布不久，桑迪和她的上司就聽(tīng)到風(fēng)聲：銷(xiāo)售部也準(zhǔn)備推出一項(xiàng)類(lèi)似的計(jì)劃，要實(shí)施獨(dú)立的薪酬激勵(lì)制度。這是桑迪當(dāng)時(shí)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。桑迪的上司對(duì)此憂心忡忡。如果其他部門(mén)效仿銷(xiāo)售部的做法，紛紛推出類(lèi)似的獨(dú)立激勵(lì)制度，那么人力資源部一定會(huì)顏面掃地。如果真的這樣，那么人力資源部的項(xiàng)目幾乎注定會(huì)失敗，無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的降低成本的目標(biāo)。然而，桑迪的上司并不想與銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)人就這個(gè)問(wèn)題正面碰撞，于是，他把這個(gè)燙手的山芋甩給了桑迪。他要求桑迪說(shuō)服銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，同時(shí)也是銷(xiāo)售部的二號(hào)人物——簡(jiǎn)。他希望桑迪做通簡(jiǎn)的工作，讓她放棄銷(xiāo)售部的獨(dú)立激勵(lì)計(jì)劃?！耙欢ㄒ阉髿⒃趽u籃里。”他對(duì)桑迪說(shuō)。桑迪沒(méi)有權(quán)力告訴簡(jiǎn)該做什么、不該做什么。所以，不出所料，簡(jiǎn)非常直白地告訴桑迪：銷(xiāo)售部要有自己的業(yè)績(jī)激勵(lì)體系，以此刺激第四17季度疲軟的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。桑迪陷入進(jìn)退兩難的境地。一方面，她沒(méi)有權(quán)力強(qiáng)迫銷(xiāo)售部按照人力資源部的新計(jì)劃行事；另一方面，如果新計(jì)劃失敗，她的上司一定大為惱火。幾年前，桑迪在做上一份工作期間和綠訊打過(guò)幾次交道。她是我當(dāng)時(shí)見(jiàn)過(guò)的最出色的年輕管理者之一。桑迪聯(lián)系了我，問(wèn)我有沒(méi)有時(shí)間共進(jìn)午餐。我當(dāng)天在芝加哥安排了一場(chǎng)演講，對(duì)象是一群人力資源負(fù)責(zé)人。演講前還有些時(shí)間，于是，我欣然接受了桑迪的邀請(qǐng)。我還邀請(qǐng)了另外幾個(gè)人，但他們都沒(méi)能成行。所以，最后只有我和桑迪兩人共進(jìn)午餐。菜還沒(méi)上來(lái)，桑迪放下手里的冰紅茶，向我透露了一個(gè)秘密：她正在考慮換一份新工作。她說(shuō)：“我實(shí)在不知道自己適不適合這份工作?！鄙５鲜菓{著真才實(shí)學(xué)取得這份工作的，包括高職位和高薪。桑迪是一位非常懂得照顧下屬的好領(lǐng)導(dǎo)，她的下屬知道，她會(huì)在背后支持他們，所以她總是能順勢(shì)而為地讓員工做出超過(guò)預(yù)期的業(yè)績(jī)。一方面，簡(jiǎn)讓桑迪充滿了挫敗感；另一方面，桑迪的上司拒絕與銷(xiāo)售部正面對(duì)決，這讓她覺(jué)得自己成了炮灰。她的抱怨我再熟悉不過(guò)了。職場(chǎng)的政治游戲極度消磨人的斗志，哪怕是最能干的人，也難免生出受害者心態(tài)?；叵胛以谙策_(dá)屋工作的經(jīng)歷，新任總裁奪走了我作為首席營(yíng)銷(xiāo)官的預(yù)算權(quán)，當(dāng)時(shí)我同樣覺(jué)得自己成了犧牲品。但是，我問(wèn)桑迪：“你有沒(méi)有把握，你的整體激勵(lì)計(jì)劃才是最適合銷(xiāo)售部的？你的計(jì)劃能幫銷(xiāo)售部實(shí)現(xiàn)季度銷(xiāo)售目標(biāo)嗎？”桑迪承認(rèn)，她保證不了，但這并不是她最關(guān)心的問(wèn)題。完成銷(xiāo)售任務(wù)，那是銷(xiāo)售部的工作，他們一直沒(méi)有達(dá)標(biāo)。桑迪也有太多的工作需要處理。她還被任命去領(lǐng)導(dǎo)一支跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，為人力資源部開(kāi)發(fā)一款移動(dòng)應(yīng)用程序，這項(xiàng)工作的進(jìn)度已經(jīng)滯后了。負(fù)責(zé)應(yīng)用開(kāi)發(fā)和上線等關(guān)鍵崗位的同事來(lái)自其他部門(mén)，這些人總是缺席桑迪召集的項(xiàng)目會(huì)議。這又是一個(gè)例子，它說(shuō)明桑迪職權(quán)范圍以外的人，也就是桑迪無(wú)法追究責(zé)任的人，是如何阻礙項(xiàng)目正常運(yùn)作的。重新思考你的團(tuán)隊(duì)都有誰(shuí)我問(wèn)桑迪：“你的團(tuán)隊(duì)最近怎么樣？”18桑迪回答：“他們和我一樣沮喪。你是了解我的，我總是竭盡所能地保護(hù)他們?！蔽矣謫?wèn)了她一遍：“我明白。我的意思是，你的團(tuán)隊(duì)最近怎么樣？”桑迪笑了。她非常熟悉我的指導(dǎo)方式?！芭?，基思，你的葫蘆里到底賣(mài)的什么藥？我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，我的團(tuán)隊(duì)和我一樣沮喪?！蔽覍?duì)桑迪說(shuō)：“我之所以這樣問(wèn)，是因?yàn)槲艺娴年P(guān)心你和你的職業(yè)生涯。你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，你覺(jué)得對(duì)不住自己的團(tuán)隊(duì)，可是你甚至都沒(méi)有意識(shí)到它的存在？”桑迪立刻提起精神：“請(qǐng)接著說(shuō)下去，你說(shuō)的是哪支團(tuán)隊(duì)？”我說(shuō)：“當(dāng)然是你自己的團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)幫你完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵人物，都是你的團(tuán)隊(duì)成員?！鄙５虾兔恳晃还芾碚咭粯樱颊J(rèn)為只有在組織架構(gòu)中直接向自己匯報(bào)的人才是自己的團(tuán)隊(duì)成員。但是，如果始終對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)抱著如此偏狹的看法，她必將在工作中遇到更多的阻礙。成功克服這些阻礙的唯一辦法就是改變舊的觀念，擁抱新的觀念：團(tuán)隊(duì)是一個(gè)遠(yuǎn)大于此的、由人組成的網(wǎng)絡(luò)。對(duì)桑迪來(lái)說(shuō)，她管理的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人力資源部的職員。這是我給桑迪出的難題。她能不能在自身職權(quán)之外激發(fā)同樣的團(tuán)隊(duì)投入度和業(yè)績(jī)表現(xiàn)？具體來(lái)說(shuō)，她能不能像調(diào)動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)那樣調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售部的人？她能不能讓銷(xiāo)售部和她的目標(biāo)一致，然后一起找到解決方案？我在這場(chǎng)對(duì)話中的目標(biāo)很簡(jiǎn)單——幫助桑迪轉(zhuǎn)變觀念：不再把自己視為受害者，而是一支更大的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。職場(chǎng)上每個(gè)人都難免遭遇辦公室政治。解藥就是領(lǐng)導(dǎo)一支由你創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)，去領(lǐng)導(dǎo)那些不需要向你匯報(bào)工作的人。也就是說(shuō)，要發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力。這是我提出的第一條職場(chǎng)新原則的基礎(chǔ)。我們必須清醒地意識(shí)到，無(wú)論面對(duì)哪一種工作目標(biāo)、哪一個(gè)項(xiàng)目和哪一項(xiàng)使命，我們都有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)一支更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成它。這支團(tuán)隊(duì)的人數(shù)遠(yuǎn)多于被分配給我們領(lǐng)導(dǎo)的員工數(shù)。我們的使命越重大，這支團(tuán)隊(duì)的范圍就越廣泛。與此同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要對(duì)這支團(tuán)隊(duì)抱有同樣的熱情和投入度，就像團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都是我們的直接下屬一樣。多數(shù)人會(huì)對(duì)明確規(guī)定的上級(jí)和下級(jí)充滿忠誠(chéng)和責(zé)任心。我們會(huì)關(guān)心自己團(tuán)隊(duì)里的每一位成員。至少，在日子好過(guò)時(shí)，我們都能做到這一點(diǎn)。我們會(huì)支持他們，為他們出頭。我們希望團(tuán)隊(duì)成員能不斷成長(zhǎng)，取19得成功。如今的工作不斷向組織更加松散的跨部門(mén)形式轉(zhuǎn)變，在此過(guò)程中，我們必須把同樣的關(guān)心、牽掛、責(zé)任感和同事情誼擴(kuò)展到新型團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人的身上——包括那些我們甚至還沒(méi)有意識(shí)到屬于這支團(tuán)隊(duì)的人。這是取得卓越業(yè)績(jī)的唯一方法。職場(chǎng)人際關(guān)系是關(guān)系中的關(guān)系桑迪的處境說(shuō)明，今天的管理者常常需要在不掌握完全控制權(quán)的情況下承擔(dān)更多的責(zé)任。桑迪要對(duì)新的薪酬激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施工作負(fù)責(zé)，可是她并沒(méi)有職權(quán)讓其他部門(mén)服從她。她還要負(fù)責(zé)人力資源部的移動(dòng)應(yīng)用程序項(xiàng)目，但她無(wú)法命令其他部門(mén)的人出席她的項(xiàng)目會(huì)，因?yàn)槟切┤烁静恍枰蛩齾R報(bào)工作。同樣，簡(jiǎn)和銷(xiāo)售部的員工要對(duì)他們每個(gè)季度的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。銷(xiāo)售經(jīng)理急需提振團(tuán)隊(duì)士氣的獨(dú)立薪酬激勵(lì)計(jì)劃，而人力資源部一心要奪走這一計(jì)劃的控制權(quán)。這對(duì)銷(xiāo)售部構(gòu)成了威脅。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，隨著類(lèi)似SAP和甲骨文這類(lèi)大型企業(yè)軟件的問(wèn)世，財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、法務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)的自動(dòng)化流程幫助大企業(yè)節(jié)約了成本，同時(shí)加強(qiáng)了自上而下的直接控制。高管和咨詢顧問(wèn)賣(mài)力地標(biāo)榜這種日益集中化的全球一致性“矩陣”結(jié)構(gòu)，說(shuō)它可以降低成本、裁汰冗員，讓流程變得更精簡(jiǎn)高效。然而，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)和地區(qū)往往會(huì)喪失獨(dú)立決策的能力。舊有的、根深蒂固的層級(jí)模式往往沉渣泛起，在控制權(quán)、所有權(quán)和行政權(quán)等方面很自然地就制造了各種緊張和矛盾。最初在采用這種管理模式時(shí)，人們對(duì)各個(gè)垂直組織孤島間的協(xié)同合作非常重視。然而，這個(gè)想法最終只是嘴上說(shuō)說(shuō)。盡管組織期待每個(gè)人都能通過(guò)跨職能的合作推進(jìn)工作，但結(jié)果與原來(lái)的孤島式方法并沒(méi)什么不同。孤島一直都在，只不過(guò)換了一種形式。桑迪的故事清楚地說(shuō)明，盡管早已實(shí)施了新的管理模式，但原來(lái)為了爭(zhēng)奪地盤(pán)、控制權(quán)、所有權(quán)和職權(quán)的斗爭(zhēng)依然如火如荼地上演著。舊有的工作規(guī)則充滿了誤導(dǎo)性，例如“要想完成任務(wù)我得有控制權(quán)”，“這不是我的工作”，“他不是我的直接下屬”，“我無(wú)權(quán)做這項(xiàng)工作”，這些觀念在現(xiàn)在的工作環(huán)境中已經(jīng)落后了。很大程度上，這也是眾多敏捷的、快速發(fā)展的初創(chuàng)公司能夠如此高效地顛覆一些行業(yè)的重要20原因。這些初創(chuàng)企業(yè)在規(guī)模龐大、聲譽(yù)卓著、垂直管理的行業(yè)領(lǐng)頭羊的眼皮子底下迅速崛起。也許新型職場(chǎng)的典型特征就是徹底地相互依存。盡管自上而下的管理模式仍然決定著預(yù)算，但工作的完成取決于盤(pán)根錯(cuò)節(jié)且相互依存的關(guān)系網(wǎng)。無(wú)論什么樣的管理者，無(wú)論其職權(quán)、資金和資源情況如何，都無(wú)法在全面的挑戰(zhàn)下應(yīng)付裕如。用一位客戶的話來(lái)說(shuō)：“要做的工作太多了，根本不可能獨(dú)立完成?！薄秳e獨(dú)自用餐》一書(shū)強(qiáng)調(diào)的是，通過(guò)個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中真誠(chéng)的、慷慨的、相互支持的關(guān)系來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)不僅在該書(shū)出版的2005年適用，如今依然適用。只不過(guò)，新的工作環(huán)境帶來(lái)了新的工作要求。我們的人際關(guān)系網(wǎng)已然進(jìn)化成完成工作的主要媒介。因?yàn)榻^大多數(shù)組織中的人都是通過(guò)相互依存的人際網(wǎng)彼此連通的，我們的工作效率最終取決于我們引導(dǎo)、激發(fā)和服務(wù)于我們的人際關(guān)系網(wǎng)的能力。可以說(shuō)，人際關(guān)系是關(guān)系中的關(guān)系。想象一下你的工作，如果你是一名經(jīng)理，你是否有權(quán)調(diào)動(dòng)完成工作所需的一切資源？或者，如果你在一名經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作，他是否有權(quán)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行所需的所有資源？我的猜想是，如果認(rèn)為自己擁有這樣的權(quán)力，那么你低估了自己在組織中可能發(fā)揮的影響力。問(wèn)問(wèn)你自己，為了達(dá)成工作目標(biāo)，你最依賴且在你的權(quán)力鏈條以外的人都是誰(shuí)？很有可能，除了你的直接下屬，你需要依靠許多人來(lái)完成工作目標(biāo)。然而，我們中的許多人，無(wú)論是管理者還是普通員工，依然執(zhí)著于“誰(shuí)說(shuō)了算？誰(shuí)是掌權(quán)者？”這類(lèi)問(wèn)題。如果繼續(xù)按照舊的原則工作，我們可能會(huì)錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)遇。為了完成工作目標(biāo)，我們絞盡腦汁地獲取種種資源的控制權(quán)，為此花去的每一分鐘都是對(duì)寶貴時(shí)間的辜負(fù)。我們本來(lái)可以用這些時(shí)間在所謂的權(quán)力范圍之外建立與他人、與資源的聯(lián)系，共同創(chuàng)造真正的價(jià)值。我們會(huì)因此找到相互幫助、培養(yǎng)新能力、取得新視角的辦法，這能幫助我們成就更高的目標(biāo)。完全徹底相互依存的時(shí)代要求我們投身更深層和更豐富的人際合作。這類(lèi)合作的對(duì)象通常是我們職權(quán)之外的合作者，合作的目的是實(shí)現(xiàn)我們的使命，推動(dòng)組織前進(jìn)。總而言之，無(wú)論在工作中的頭銜是什么，我們都應(yīng)該把自己視為領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者，都必須展現(xiàn)出積極主動(dòng)的一面，鼓勵(lì)更深層次的合作。只有這樣，我們才能為自己的事業(yè)發(fā)揮全部的創(chuàng)意和才華。行業(yè)的顛覆離不開(kāi)前所未有的創(chuàng)新。其速度之快、規(guī)模之大，遠(yuǎn)不是傳統(tǒng)組織的藩籬所能束縛的。我們需要一種根本的、心智模式上的轉(zhuǎn)21變。只有這樣，我們才能擁抱跨越邊界的創(chuàng)新挑戰(zhàn)，這既包括公司內(nèi)部的挑戰(zhàn)，也包括公司外部的挑戰(zhàn)。適應(yīng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力需要專(zhuān)注地為每個(gè)項(xiàng)目找到“真正”的團(tuán)隊(duì)成員，與這些成員共贏，提出獨(dú)樹(shù)一幟的解決方案，取得非同凡響的成果。塔米·歐文威瑞森商業(yè)集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼首席執(zhí)行官“我的團(tuán)隊(duì)里都有誰(shuí)？”無(wú)論與哪一支團(tuán)隊(duì)合作，我都問(wèn)過(guò)他們這個(gè)問(wèn)題：“此時(shí)此刻，哪些人是你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最不可或缺的助力者？不要考慮他們?cè)诮M織架構(gòu)中是否歸你管理。”這些人就是你的團(tuán)隊(duì)里該有的人。無(wú)論在管理架構(gòu)中向誰(shuí)匯報(bào)工作，他們都屬于你的團(tuán)隊(duì)，需要你發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們共同達(dá)成目標(biāo)。桑迪立刻明白了我問(wèn)的是什么。問(wèn)題在于，她手頭的項(xiàng)目太多了，所以她的潛在團(tuán)隊(duì)成員太多了。這讓她不知所措。我對(duì)她說(shuō)：“這樣的話，你可以先找一個(gè)切入點(diǎn)，選擇一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，確定一個(gè)非他不可的人選。也就是說(shuō)，這個(gè)人是項(xiàng)目成功不可或缺的人。你要從這個(gè)人開(kāi)始。你想好從誰(shuí)開(kāi)始了嗎？”桑迪立即想到了銷(xiāo)售部的簡(jiǎn)，她就是那個(gè)人。然而，由于各種原因，想要和簡(jiǎn)共贏，與這位不好打交道的同事建立更深層次的、彼此關(guān)懷的紐帶，似乎是不大可能的。一開(kāi)始，桑迪對(duì)簡(jiǎn)疑慮重重，而簡(jiǎn)的所作所為絲毫沒(méi)有減輕桑迪的擔(dān)憂。簡(jiǎn)不僅屏蔽了桑迪的信息，還故意不邀請(qǐng)她參加銷(xiāo)售部薪酬激勵(lì)計(jì)劃的討論會(huì)。簡(jiǎn)的做法說(shuō)明，她根本不想讓桑迪插手銷(xiāo)售部的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這一切加劇了桑迪對(duì)簡(jiǎn)的疑慮。桑迪心里的不滿越積越多。桑迪說(shuō)：“你跟我說(shuō)，要我像對(duì)待自己的團(tuán)隊(duì)成員一樣對(duì)待她。可是，你也知道我是怎樣對(duì)待下屬的。我會(huì)支持他們，關(guān)照他們，指導(dǎo)他們工作。我會(huì)努力理解他們的目標(biāo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。我會(huì)盡全力保護(hù)他們不受官僚主義和工作是非的侵害，幫助他們遠(yuǎn)離各種各樣的壓力。所以，你是在建議我用同樣的情感和方式對(duì)待簡(jiǎn)嗎？你是在開(kāi)玩22笑，對(duì)嗎？別忘了，她正是我要保護(hù)團(tuán)隊(duì)、想方設(shè)法遠(yuǎn)離的那個(gè)是非之人！”我告訴桑迪，我完全沒(méi)有開(kāi)玩笑。為了真正擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，無(wú)論對(duì)簡(jiǎn)有怎樣的疑慮，桑迪都必須接納簡(jiǎn)。我對(duì)桑迪說(shuō)：“在我們的職業(yè)生涯中，每個(gè)人都會(huì)遇到與自己合不來(lái)的人。盡管如此，但是我們還是要與他們合作。只要一起努力，就一定能找到辦法讓工作有進(jìn)展。你現(xiàn)在就是要想出辦法，讓你和簡(jiǎn)之間的關(guān)系有新進(jìn)展?！蔽抑溃屔５辖蛹{簡(jiǎn)，把她當(dāng)成自己團(tuán)隊(duì)的一員，這是很難做到的。畢竟，桑迪一直把簡(jiǎn)看作難纏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通常來(lái)說(shuō)，共同的經(jīng)歷是人們建立感情紐帶的基礎(chǔ)。然而，桑迪和簡(jiǎn)沒(méi)有共同的經(jīng)歷。想要和簡(jiǎn)共贏，桑迪就必須從零開(kāi)始，和簡(jiǎn)建立親近的關(guān)系，這是很難做到的。我收養(yǎng)了兩個(gè)男孩兒。年紀(jì)較小的那個(gè)在12歲時(shí)走進(jìn)了我們的生活。我們并不是他的親生父母，也沒(méi)有看過(guò)他蹣跚學(xué)步。當(dāng)他好奇地提出人生中的第一個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們不在他身邊；當(dāng)他撒歡淘氣的時(shí)候，我們并不是追在他后面的人。當(dāng)他有一天成為我們的家庭成員時(shí)，我們別無(wú)選擇地要像愛(ài)自己的兒子一樣愛(ài)他。即便他常常大發(fā)脾氣，對(duì)我怒吼著“你永遠(yuǎn)都不會(huì)成為我的父親”，我也選擇愛(ài)他。來(lái)到我家之前，他換過(guò)多個(gè)收養(yǎng)家庭。他不愿意讓又一個(gè)家庭喚起他對(duì)生活的希望，然后希望再次破滅。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這樣的折磨發(fā)生過(guò)太多次了。我知道這很難，但我竭盡所能地用愛(ài)、關(guān)心和理解去包容他。無(wú)論怎樣，他都是我的兒子。這是我對(duì)他應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也是我對(duì)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。我要毫無(wú)保留地付出全部。我知道，對(duì)我們倆來(lái)說(shuō)，這是一件困難的事。但是，如果不能率先投入和承諾，我就完全不可能與他建立關(guān)系。這樣，他的成長(zhǎng)和我們家庭的進(jìn)步就無(wú)從談起。我提議桑迪先邁出第一步，主動(dòng)接納簡(jiǎn)，然后接納簡(jiǎn)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，把他們變成自己團(tuán)隊(duì)的一分子，一起把事情做成。實(shí)際上，桑迪和簡(jiǎn)確實(shí)有共同的目標(biāo)，這是桑迪無(wú)法否認(rèn)的，她們同樣肩負(fù)著推動(dòng)公司業(yè)績(jī)提升的責(zé)任。然而，當(dāng)時(shí)的情況是，桑迪還沒(méi)有這個(gè)大局觀。來(lái)自上層的壓力逼迫著桑迪，她的困擾是簡(jiǎn)的項(xiàng)目會(huì)讓人力資源部難堪。因此，她從未認(rèn)真想過(guò)，實(shí)際上，簡(jiǎn)的計(jì)劃可能具備更高效推動(dòng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的要素。我告訴桑迪：“就算銷(xiāo)售部輸了，這場(chǎng)游戲也沒(méi)有贏家。你和簡(jiǎn)難道沒(méi)有共同的使命嗎？它要求你們找到辦法，通過(guò)薪酬激勵(lì)計(jì)劃推動(dòng)收入增長(zhǎng)，通過(guò)創(chuàng)新打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。難道這一使命不足以讓你認(rèn)真地想一23想嗎？你甚至從未和簡(jiǎn)，還有她的團(tuán)隊(duì)一起討論過(guò)更好的方案?！蔽夜膭?lì)桑迪像對(duì)待新來(lái)的下屬一樣對(duì)待簡(jiǎn)，像歡迎團(tuán)隊(duì)新成員一樣歡迎簡(jiǎn)。我知道，這一直是桑迪擅長(zhǎng)的。我建議桑迪主動(dòng)接近簡(jiǎn)，并且必須懷著這樣的想法：“為了保證你順利制定獎(jiǎng)金方案，幫助你的團(tuán)隊(duì)在即將到來(lái)的銷(xiāo)售季提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，我能做些什么？我應(yīng)該如何幫助你的團(tuán)隊(duì)控制成本、提升收入，加強(qiáng)整個(gè)公司的力量？”桑迪換了一個(gè)不那么意氣用事的角度看待簡(jiǎn)和整件事，她立即發(fā)現(xiàn)了一個(gè)近在眼前的機(jī)會(huì)。桑迪說(shuō)：“也許，我們可以主導(dǎo)多贏的局面?！标P(guān)系的覺(jué)醒原本就是共贏的第一步。你必須先做好顛覆自身想法的準(zhǔn)備。單打獨(dú)斗能取得的成果畢竟有限，要想取得更大的成就，就必須把好奇心擺在自我意識(shí)之前。不要偏執(zhí)地認(rèn)為，只有自己的方法才是對(duì)的。要保持頭腦開(kāi)放，允許團(tuán)隊(duì)中有些人的想法遠(yuǎn)勝于你。當(dāng)天快下班時(shí)，桑迪去了簡(jiǎn)的辦公室。這是她第一次像對(duì)待自己的團(tuán)隊(duì)成員那樣和簡(jiǎn)對(duì)話。首先，她為先前一廂情愿的做法表達(dá)了歉意。桑迪問(wèn)簡(jiǎn)，可不可以拋棄成見(jiàn)，為兩人的關(guān)系按下重啟鍵。隨著對(duì)話的深入，簡(jiǎn)開(kāi)始慢慢地敞開(kāi)心扉。她告訴桑迪，實(shí)際上，之前在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)召開(kāi)薪酬激勵(lì)計(jì)劃會(huì)議時(shí)，她確實(shí)刻意回避過(guò)桑迪。但是，那樣做是因?yàn)楹?jiǎn)為自己團(tuán)隊(duì)的投入度不夠感到難堪。這讓桑迪驚訝不已。銷(xiāo)售代表的季度業(yè)績(jī)大幅縮水，這讓簡(jiǎn)十分擔(dān)心。她擔(dān)心自己的計(jì)劃可能會(huì)被延誤，擔(dān)心無(wú)法快速實(shí)施計(jì)劃，影響到季度業(yè)績(jī)。桑迪和簡(jiǎn)本來(lái)就是風(fēng)雨同舟的關(guān)系。她們接受了彼此，成了彼此的團(tuán)隊(duì)成員。她們卸下了防備，投入更多時(shí)間和精力，專(zhuān)注于真正需要完成的使命。在接下來(lái)的幾天里，桑迪和簡(jiǎn)——還有她的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)——集中精力攻關(guān)薪酬計(jì)劃。有了人力資源部的代表桑迪在場(chǎng)，一些銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這個(gè)項(xiàng)目變得更加用心，因?yàn)樗麄兛梢越璐藱C(jī)會(huì)提出影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和薪資的其他問(wèn)題。人力資源部和銷(xiāo)售部組成了一支共贏團(tuán)隊(duì)，他們開(kāi)足馬力，很快就制訂了一項(xiàng)部門(mén)級(jí)別的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。它作為一項(xiàng)補(bǔ)充計(jì)劃被納入人力資源部的整體計(jì)劃。其他部門(mén)復(fù)制了銷(xiāo)售部計(jì)劃中的一些要素，有些部門(mén)還加入了自己的創(chuàng)新。在桑迪積極主動(dòng)的參與下，各個(gè)部門(mén)主動(dòng)分享各自計(jì)劃中的要素，這家銀行終于完成了薪酬激勵(lì)體系的整體轉(zhuǎn)型，人力資源部的形象也得到極大的提升。桑迪和簡(jiǎn)聯(lián)手為所在組織打造了一套全新的、兼顧不同部門(mén)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。假如桑迪一開(kāi)始沒(méi)能改變關(guān)于“我的團(tuán)隊(duì)里都有誰(shuí)”的觀念和24認(rèn)知，這一革新成果就無(wú)從談起了。應(yīng)對(duì)變革帶來(lái)的挑戰(zhàn)，需要發(fā)揮全員的力量。最終勝出的組織必須在形成決策時(shí)，在根除“這不是我的工作”的錯(cuò)誤觀念時(shí)，體現(xiàn)出更廣博的包容性。最優(yōu)秀、最聰明的員工一定能夠與團(tuán)隊(duì)成員共贏，與那些完成任務(wù)必不可少的人——無(wú)論他們是誰(shuí)——打成一片，共同完成使命。沒(méi)有哪項(xiàng)技能比建立和領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)和跨職能的團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)突破性成果更重要的了。米林德·梅希爾YieldStreet公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官原則1的實(shí)踐方法在發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，我們要考慮到可能對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)發(fā)揮關(guān)鍵作用的每一個(gè)人。接下來(lái)，要把他們納入我們的團(tuán)隊(duì)。這是獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。它能幫助我們擺脫我們可以控制的資源所固有的種種限制，轉(zhuǎn)而考慮我們想要形成怎樣的影響力。但是，應(yīng)該從何處做起呢？具體任務(wù)是什么？如何推進(jìn)？也許你身在銷(xiāo)售部，想要把產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的人納入自己的團(tuán)隊(duì)，重新做出整體設(shè)計(jì)，推動(dòng)產(chǎn)品上市?；蛘吣愕牟块T(mén)和其他團(tuán)隊(duì)之間存在某種摩擦，你想清除它，清除眼前最大的障礙，就像桑迪那樣。每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望員工盡可能樹(shù)立更高的目標(biāo)，創(chuàng)造突破性成果，靈活應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)壓力。做到這一點(diǎn)的唯一途徑，就是讓每個(gè)能為達(dá)成使命做出貢獻(xiàn)的人聯(lián)合起來(lái)。如何開(kāi)啟共贏的征程？如何成功地邁出第一步？如何通過(guò)最佳路徑組織每一支共贏團(tuán)隊(duì)？以下是可供參考的“正向”實(shí)踐路徑。先關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的“正向”實(shí)踐路徑發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力并不一定都要經(jīng)歷桑迪經(jīng)歷的事。我建議你一開(kāi)始就找一位你能施加積極影響的人一起實(shí)現(xiàn)共贏。確定雙方都重視的目25標(biāo)。先為此確定一個(gè)大致的框架，選定一個(gè)最有可能理解這個(gè)框架的人。更好的做法是提前建立共贏關(guān)系，而不是等到需要時(shí)才行動(dòng)。面對(duì)自己尊重的、愿意與之共事的同事，我們?cè)绞腔〞r(shí)間與他們培養(yǎng)和發(fā)展關(guān)系，將來(lái)就越容易邀請(qǐng)他們加入團(tuán)隊(duì)，共同迎接挑戰(zhàn)，完成雄心勃勃的目標(biāo)。接下來(lái)，把你的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向潛在的合作伙伴和新的團(tuán)隊(duì)成員。他們是能幫助你快速實(shí)現(xiàn)積極轉(zhuǎn)變的人。不要浪費(fèi)太多時(shí)間嘗試說(shuō)服那些觀望者。在幫助大企業(yè)做轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，首先要與積極正向的人形成向前的合力，讓觀望的人看到好的成績(jī)，反對(duì)者慢慢地就會(huì)被吸引過(guò)來(lái)。檢查你的焦點(diǎn)優(yōu)先級(jí)有的時(shí)候，你別無(wú)選擇。你只能在危機(jī)中行動(dòng)，在每個(gè)人都覺(jué)得深陷困境時(shí)動(dòng)手組建自己的團(tuán)隊(duì)。對(duì)簡(jiǎn)和桑迪來(lái)說(shuō)，留給她們權(quán)衡合作利弊的時(shí)間并不多。她們只能放手一搏。你最大的壓力是什么？是什么讓你夜不能寐？是什么讓你念念不忘？想借助共贏解決問(wèn)題，究竟該從何處入手？就像簡(jiǎn)和桑迪一樣，你可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)，形勢(shì)的緊迫性可能會(huì)助推你們找到必要的紐帶，形成建設(shè)性的共贏關(guān)系。找到那些你真正仰慕的人我們每天都會(huì)遇到了不起的人，他們能幫助我們提升自己，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。下次出席項(xiàng)目會(huì)議時(shí)，請(qǐng)不要埋頭回郵件或者琢磨輪到自己發(fā)言時(shí)怎么說(shuō)，要注意聽(tīng)那些最有趣的人的講話，并且做好筆記。你有沒(méi)有想過(guò)，和自己仰慕的人一起創(chuàng)造一番事業(yè)？這樣做不僅是為了項(xiàng)目本身的影響力，還可以幫助我們提升工作體驗(yàn)，鞏固彼此的關(guān)系。有沒(méi)有哪個(gè)人特有的知識(shí)或者獨(dú)特的背景是值得你學(xué)習(xí)的？你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪個(gè)人其實(shí)是深藏不露的高人，但一直沒(méi)得到公司的重用？如果帶著一項(xiàng)創(chuàng)意找到他，你真的有可能激發(fā)出他巨大的潛能。如果你想實(shí)施真正具有突破性的想法，誰(shuí)是完成這一使命最完美的搭檔？快去把他拉入你的團(tuán)隊(duì)吧！26通過(guò)遠(yuǎn)程協(xié)作實(shí)現(xiàn)共贏頗具挑戰(zhàn)性。為了和遠(yuǎn)程工作的團(tuán)隊(duì)成員保持聯(lián)系，我們需要付出額外的努力。電話會(huì)議或者視頻會(huì)議都是常用的手段，它們能幫助你和你想深交的人熟悉起來(lái)。在遠(yuǎn)程會(huì)議結(jié)束后，你們應(yīng)當(dāng)立即追加一次單獨(dú)通話或者會(huì)議，可以暢所欲言。通常情況下，在電話會(huì)議結(jié)束后，如果沒(méi)有硬性要求，人們很少會(huì)追加一通電話。所以，只要多邁出一步，你就會(huì)脫穎而出。找到那些你能幫助的人只要適當(dāng)?shù)丶右砸龑?dǎo)或鼓勵(lì)，每位同事就能提高自己的工作表現(xiàn)。只要真正全身心投入某個(gè)使命或項(xiàng)目，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人的表現(xiàn)拖累了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。在這種情況下，為什么不像那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者那樣去指導(dǎo)他們呢？你要為這些人的工作帶去積極影響，并把這當(dāng)成你自己的責(zé)任。這樣一來(lái)，你也在積極推動(dòng)自己的工作或目標(biāo)。只要開(kāi)辟了討論、積極合作和共贏的通道，接下來(lái)發(fā)生的事就會(huì)讓你大吃一驚。與團(tuán)隊(duì)成員共贏不僅可以為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更大的成就，還有助于你提高自身的業(yè)績(jī)，紓解你積壓已久的挫敗感——沒(méi)人應(yīng)該一直抑郁下去。直面你回避的人和問(wèn)題承認(rèn)吧，有一個(gè)項(xiàng)目你一直在拖延。每個(gè)人都是這樣的。你有過(guò)拖拖拉拉的情況嗎？是因?yàn)樗y，你毫無(wú)辦法？是因?yàn)槟闾ε率?？還是因?yàn)槟悴恢缽暮巫銎穑恳苍S問(wèn)題不在于某件事，而在于某個(gè)人。也許他（她）是觸動(dòng)你情緒燃點(diǎn)的關(guān)鍵人物，或者反過(guò)來(lái)，你總是會(huì)觸碰到對(duì)方的情緒燃點(diǎn)。也許你覺(jué)得自己一直在和對(duì)方進(jìn)行著某種情緒上的博弈，無(wú)論你們的分歧是公開(kāi)表達(dá)的還是諱莫如深的。如果是這樣，請(qǐng)把它看作雙方關(guān)系可以得到改善的標(biāo)志，然后直面你們的問(wèn)題。我們有時(shí)會(huì)刻意回避一些人和事，但這些人和事可能恰恰是我們成功的關(guān)鍵。愛(ài)默生在他的文章《英雄主義》（“Heroism”）中道出了這一公認(rèn)的智慧：“去做那些讓你害怕做的事吧?！?7關(guān)系行動(dòng)計(jì)劃（RAP）越熟悉和適應(yīng)這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法，我們就越想通過(guò)共贏來(lái)完成更高規(guī)格的工作，并把它變得更加體系化。當(dāng)還是德勤公司的一名年輕高管時(shí)，我設(shè)計(jì)過(guò)一種快捷的關(guān)系管理系統(tǒng)，我把它叫作“關(guān)系行動(dòng)計(jì)劃”。從那時(shí)起，我把RAP教給了許多首席執(zhí)行官（還包括幾位總裁候選人）。我還把它用于自己的綠訊，作為我們?cè)O(shè)計(jì)和管理共贏團(tuán)隊(duì)的工具。借用管理大師彼得·德魯克的話來(lái)說(shuō)，“能夠管理的，一定是能夠衡量的”。一旦在多個(gè)項(xiàng)目上與多個(gè)人開(kāi)啟了共贏關(guān)系，我們就希望把RAP用在每一個(gè)項(xiàng)目或者每一支團(tuán)隊(duì)上。首先要制作一張列出優(yōu)先級(jí)的清單，羅列出正在進(jìn)行的項(xiàng)目中各種最重要的關(guān)系。然后問(wèn)問(wèn)自己，“這項(xiàng)RAP的具體目標(biāo)是什么”。做好筆記，確定你希望與共贏團(tuán)隊(duì)的每一位成員共同創(chuàng)造的具體成果。想要成功，你需要誰(shuí)的支持？對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目或者任務(wù)而言，初始RAP列表以5到10人為宜。以桑迪和簡(jiǎn)的故事為例，她們的共同使命是制訂一個(gè)盡可能完美的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更高的銷(xiāo)量，提高業(yè)績(jī)，讓組織變得更成功。桑迪和簡(jiǎn)不約而同地把各自的上司放入RAP列表。接下來(lái)，她們?cè)阡N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找到幾位關(guān)鍵的影響者。想要真正理解銷(xiāo)售代表的動(dòng)機(jī)，她們必須借助這些人的知識(shí)。例如，地域差異有可能影響銷(xiāo)售代表的反饋嗎？隨著理解的深入，她們?cè)赗AP列表中加入了更多人。因?yàn)轫?xiàng)目的重要程度不同，所以，首先按照重要程度為RAP列表分類(lèi)。接下來(lái)，在每一項(xiàng)RAP列表中詳細(xì)記錄你與每個(gè)人關(guān)系的質(zhì)量，按照“共贏狀態(tài)”的標(biāo)準(zhǔn)為每個(gè)人打分。按照“共贏狀態(tài)”的標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)關(guān)系可以歸為五類(lèi)。最常見(jiàn)的一類(lèi)是共存狀態(tài)，大多數(shù)工作關(guān)系都是共存式的。在共存狀態(tài)中，人們共同完成工作，但彼此敬而遠(yuǎn)之，互不干涉。即使是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，也有可能處于共存狀態(tài)。通常情況下，我們默認(rèn)工作關(guān)系還會(huì)進(jìn)入下一個(gè)狀態(tài)，那就是合作狀態(tài)。當(dāng)發(fā)覺(jué)僅憑自身把控的資源和職權(quán)無(wú)法完成工作時(shí)，我們就會(huì)進(jìn)入合作狀態(tài)。人們會(huì)在迫不得已的情況下選擇這種狀態(tài)。只有在不得不合作時(shí)，人們才會(huì)選擇合作狀態(tài)。而且，合作狀態(tài)的存續(xù)時(shí)間僅限于合作的必要性存在的時(shí)間。也就是說(shuō)，它會(huì)回歸先前的狀態(tài)，即共存狀態(tài)。28如果合作變得過(guò)于困難，人們通常會(huì)再退一步，進(jìn)入第三種狀態(tài)，我稱為抵制狀態(tài)。它通常表現(xiàn)為，我們與團(tuán)隊(duì)成員或者與同事之間的緊張關(guān)系和壓力。當(dāng)處于抵制狀態(tài)時(shí)，人們會(huì)消極應(yīng)對(duì)，或者有意回避真正意義上的協(xié)同合作。即使因此錯(cuò)失了更好的成功機(jī)會(huì)也在所不惜。如果不存在個(gè)人之間的信任和友誼，當(dāng)合作的嘗試遭遇挫敗時(shí)，人們之間的關(guān)系會(huì)進(jìn)入怨恨狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，人們會(huì)收回進(jìn)一步推進(jìn)工作或者發(fā)展個(gè)人關(guān)系的所有努力，只做表面文章，就像縮回殼里的烏龜。共贏狀態(tài)是五種狀態(tài)中的最后一種，也是終極狀態(tài)。它極為罕見(jiàn)，堪稱變革型關(guān)系中的“圣杯”。在所有類(lèi)型的關(guān)系中，共贏狀態(tài)是我們應(yīng)該努力追求的。一旦熟悉了每種關(guān)系狀態(tài)的特性，你就可以使用下面的數(shù)值為每種關(guān)系簡(jiǎn)單地打分：-2怨恨狀態(tài)-1抵制狀態(tài)共存狀態(tài)1合作狀態(tài)2共贏狀態(tài)假設(shè)一下，你為財(cái)務(wù)部門(mén)的鮑勃打了-2分（怨恨狀態(tài)），因?yàn)槟愫退年P(guān)系一度特別緊張。如今，在一個(gè)至關(guān)重要的項(xiàng)目里，你發(fā)現(xiàn)鮑勃屬于你的團(tuán)隊(duì)。你要主動(dòng)修復(fù)和鮑勃的關(guān)系，無(wú)論你們的問(wèn)題是什么。只有這樣，你才能提升你們之間關(guān)系的質(zhì)量，邁向共贏狀態(tài)。發(fā)揮RAP的作用RAP聚焦了工作上的關(guān)鍵關(guān)系，能幫助我們把握最重要的關(guān)系，這些關(guān)系是優(yōu)先項(xiàng)目里需要我們密切關(guān)注的。擁有多個(gè)RAP，可以讓管理工作事半功倍，幫助我們優(yōu)先處理最需要關(guān)注的職場(chǎng)關(guān)系和最需要關(guān)心的共同目標(biāo)。29追蹤這些指標(biāo)可以幫助我們密切關(guān)注自己與每個(gè)人的關(guān)系的進(jìn)展，同時(shí)關(guān)注人際關(guān)系的總體發(fā)展情況。把RAP分?jǐn)?shù)加起來(lái)，再除以人數(shù)，得出的平均分越接近2分，說(shuō)明你做得越好。例如，在使用RAP與多支團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)共贏的幾個(gè)月里，桑迪驚喜地發(fā)現(xiàn)，她的RAP總體平均分慢慢地從-1升至1.6。這是辛勤付出帶來(lái)的回報(bào)。這種衡量關(guān)系的方式可以避免人際關(guān)系停留在“走過(guò)場(chǎng)”的階段。對(duì)我來(lái)說(shuō)，它能標(biāo)示出各種關(guān)系的重要程度。我有時(shí)會(huì)把RAP得分分享給與我處在共贏狀態(tài)的伙伴，提出我希望雙方共同實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后一起討論。比如，我可能會(huì)去找奈爾斯，對(duì)他說(shuō)：“我記錄了這個(gè)項(xiàng)目中最重要的幾種關(guān)系。我要充滿歉意地告訴你，我之前沒(méi)有真正把你和你的伙伴放在應(yīng)有的位置上。這是我的錯(cuò)。現(xiàn)在，我希望能和你一起改進(jìn)咱們的關(guān)系。”我們張開(kāi)雙臂歡迎共贏。它幫助我們打破了哈得孫灣公司長(zhǎng)期存在的管理孤島。共贏倡導(dǎo)的是一種有擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕?。在這種文化中，我們不僅要做好自己的本職工作，還要把責(zé)任心的范圍擴(kuò)大到整個(gè)組織。只要是能推動(dòng)組織向前發(fā)展的工作，我們就應(yīng)該積極主動(dòng)地做好。只有心往一處想，勁兒往一處使，竭誠(chéng)為用戶服務(wù)，我們才有可能獲得成功。我們不要邊界，更不要孤島。海倫娜·?？怂构脤O灣公司首席執(zhí)行官社交商，職場(chǎng)共贏的關(guān)鍵在薪酬激勵(lì)計(jì)劃成功后，桑迪升職了。她又接手了一個(gè)新項(xiàng)目，旨在把人力資源部從功能性的從屬角色轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)器。這也是人力資源領(lǐng)域一次方興未艾的全球性運(yùn)動(dòng)。桑迪從此成了這一問(wèn)題的專(zhuān)家和極受歡迎的演講者。在桑迪和簡(jiǎn)彼此接受并成為團(tuán)隊(duì)伙伴之前，她們之間只存在相互對(duì)立的緊張關(guān)系。她們代表的是職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的對(duì)抗。和大多數(shù)行業(yè)一樣，她們所在的行業(yè)同樣承受著空前的壓力，包括削減成本的壓力。這主要是因?yàn)?，資金充裕、人力成本低廉的金融科技初創(chuàng)企業(yè)從傳統(tǒng)銀行搶走了年輕的客戶。整個(gè)銀行業(yè)四面楚歌。放眼四大科技巨頭，30無(wú)論是谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜還是臉書(shū)，它們都是要么提出了類(lèi)似銀行產(chǎn)品的計(jì)劃，要么推出了類(lèi)似的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品都會(huì)進(jìn)一步擠壓銀行業(yè)的利潤(rùn)率。為了應(yīng)對(duì)這些威脅，桑迪和簡(jiǎn)所在銀行的領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)人力資源部控制成本，通過(guò)銷(xiāo)售部提高收入。實(shí)際上，這家銀行想要通過(guò)漸進(jìn)式的改良實(shí)現(xiàn)顛覆性的結(jié)果，這是注定要失敗的。對(duì)桑迪和簡(jiǎn)來(lái)說(shuō)，如果困守在各自的孤島，相互仇視，她們就不可能打造出有效的全新的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。她們首先要改變的就是兩人的關(guān)系，接下來(lái)，她們必須成為肩負(fù)共同使命且能共贏的團(tuán)隊(duì)伙伴。在桑迪和簡(jiǎn)第一次見(jiàn)面之前，我建議她準(zhǔn)備好要對(duì)簡(jiǎn)說(shuō)的話，在會(huì)議結(jié)束時(shí)對(duì)簡(jiǎn)表達(dá)感激之情。這個(gè)想法讓桑迪懊惱不已，她說(shuō)：“現(xiàn)在我還做不到這種程度?！鄙５线€提到她和簡(jiǎn)的宿怨。我并沒(méi)有強(qiáng)求桑迪，只是希望她能把會(huì)面后的感激之情寫(xiě)下來(lái)。如果不想給簡(jiǎn)看，給我看看也可以。一個(gè)星期后，當(dāng)桑迪坐下來(lái)寫(xiě)下這段文字時(shí)，她驚奇地發(fā)現(xiàn)，她心里居然真的充滿了感激。感謝簡(jiǎn)在過(guò)去一個(gè)星期里的幫助。我成功招募了幾位關(guān)鍵的銷(xiāo)售人員加入我的工作小組。如果沒(méi)有簡(jiǎn)，我至今還不得其門(mén)而入。我只對(duì)綜合薪酬制度的設(shè)計(jì)工作略知一二。我非常感謝簡(jiǎn)為我?guī)?lái)了銷(xiāo)售領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，這是我之前并不具備的。感謝簡(jiǎn)，在自己忙得不可開(kāi)交的日日夜夜里，擠出時(shí)間幫我理順了這項(xiàng)工作。有一天，簡(jiǎn)用了一種特別的方式聽(tīng)我把話說(shuō)完。那種方式幫助我們搭建了新的激勵(lì)機(jī)制。不僅如此，這種機(jī)制沒(méi)有背離公司的任何規(guī)章制度。對(duì)此，我真心地表示感謝。說(shuō)實(shí)話，我真的非常感謝簡(jiǎn)能成為我的合作伙伴，與我并肩工作。短短幾個(gè)星期前，我還身處困境。而現(xiàn)在，我已經(jīng)取得了真正的進(jìn)步。最終，桑迪還是在見(jiàn)面時(shí)把這封短信交給了簡(jiǎn)。她還把另一個(gè)潤(rùn)色過(guò)的、言辭更加得體的版本發(fā)給了銷(xiāo)售部的負(fù)責(zé)人——也就是簡(jiǎn)的老板。她們之間的關(guān)系得到了極大的改善，以至沒(méi)人相信這是真的。桑迪接受簡(jiǎn)成為自己團(tuán)隊(duì)的一員，她能信任簡(jiǎn)，倚重簡(jiǎn)，這在幾個(gè)星期之前是完全無(wú)法想象的。31這則故事美妙得無(wú)與倫比，但它真的算不上非比尋常。只要問(wèn)問(wèn)自己，“我的團(tuán)隊(duì)里都有誰(shuí)”，這樣的好事就可以發(fā)生在你我身上。職場(chǎng)舊原則：你的團(tuán)隊(duì)成員僅限于那些向你匯報(bào)工作，或者向你的主管經(jīng)理匯報(bào)工作的人。職場(chǎng)新原則：你的團(tuán)隊(duì)由很多人組成，他們既包括組織內(nèi)部人員，也包括外部人員，凡是對(duì)你完成項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)使命發(fā)揮重要作用的人，都是你的團(tuán)隊(duì)成員。職場(chǎng)舊原則：工作關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間的推移而產(chǎn)生，工作關(guān)系的加深沒(méi)有必要刻意努力。職場(chǎng)新原則：必須主動(dòng)而真誠(chéng)地同我們團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人培養(yǎng)工作關(guān)系。它是協(xié)同合作和提高工作效率的新能力。它對(duì)更高效地完成工作至關(guān)重要。32原則2不為自己找借口我們要解決他人沒(méi)有解決的問(wèn)題，創(chuàng)造他人從未想到的事物。為了做到這一點(diǎn)，我們需要這樣的人：他永遠(yuǎn)不為自己找借口，在創(chuàng)新中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，在必須把事情搞定時(shí)發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在工作中完成自主學(xué)習(xí)。這意味著，他們會(huì)做出各種各樣的嘗試，例如：速寫(xiě)原型、干試驗(yàn)、A/B測(cè)試等。他們會(huì)從成功的試驗(yàn)中學(xué)習(xí)，更會(huì)從失敗的試驗(yàn)中吸取教訓(xùn)。對(duì)創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，每一次出乎意料的結(jié)果都是一次新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。斯科特·庫(kù)克財(cái)捷集團(tuán)董事長(zhǎng)“至少要5年！”這是一位叫吉娜的急診室醫(yī)生得到的答案。她在洛杉磯的一家醫(yī)院工作。吉娜提出的問(wèn)題是：想要升到管理層，至少要等多久？吉娜31歲，她認(rèn)為自己已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，可以在醫(yī)療領(lǐng)域大顯身手。她在市中心繁忙的醫(yī)院一線練就了出色的技術(shù)。如今，她希望向前一步，更深入地影響醫(yī)療政策和整個(gè)醫(yī)療行業(yè)。吉娜告訴我：“我想幫助人們重新思考醫(yī)院的管理工作。這不僅限于我所在的醫(yī)院，我說(shuō)的是整個(gè)醫(yī)療行業(yè)。這是我真正的熱情所在。我想切實(shí)影響醫(yī)療工作者看待患者的方式，促成真正的變化。”但是，她的上司告訴她，想要進(jìn)入醫(yī)院高層，成為一名管理者，至少要等5年。我們當(dāng)時(shí)正在WeHoBistro餐廳吃早午餐，那里距離我在洛杉磯的住處不遠(yuǎn)。吉娜認(rèn)識(shí)我的一位朋友兼客戶，我很高興和她見(jiàn)面，聊聊她的工作。我對(duì)吉娜說(shuō)：“好吧，我們談一談，怎樣在3年內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，而不是等上5年。我們可以把你的目標(biāo)分解為三步。首先，你正在幫助你所在的急診科室成為醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)軍者。其次，你會(huì)幫助整個(gè)醫(yī)院成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，這樣一來(lái)，你的工作就會(huì)得到足夠的認(rèn)可。再次，你可以走向33最后一步——幫助整個(gè)醫(yī)療行業(yè)重新設(shè)計(jì)患者護(hù)理工作。我的理解對(duì)嗎？”吉娜趕緊搖頭，好像我說(shuō)的是一堆瘋話。她說(shuō)：“我已經(jīng)問(wèn)了一大圈。每個(gè)人都告訴我，至少要等5年，這已經(jīng)是最保守的估計(jì)了。醫(yī)療行業(yè)從未有過(guò)5年之內(nèi)升入領(lǐng)導(dǎo)層的先例?！蔽衣?tīng)過(guò)太多類(lèi)似這樣的反駁了，例如，“你的主意對(duì)我們這個(gè)行業(yè)根本不適用”，“你不懂我們這里是怎樣做事的”。這些都是廢話，永遠(yuǎn)都是。事實(shí)上，科層文化危害最甚的組織恰恰是最需要從上到下實(shí)施變革式領(lǐng)導(dǎo)的組織。醫(yī)院就是個(gè)最好的例子——如果不能順應(yīng)時(shí)代，醫(yī)院將在面對(duì)變革、顛覆和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)變得不堪一擊。僵化死板的層級(jí)制度無(wú)法承受低效工作的重負(fù)，只要有人站出來(lái)，發(fā)揮自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力的作用，積極效果就會(huì)立即顯現(xiàn)出來(lái)。只有像共贏的領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考和行動(dòng)，我們身上的領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)才能被發(fā)現(xiàn)。這種發(fā)現(xiàn)，寧早勿晚。這是我想通過(guò)本章傳遞的一條最重要的信息。無(wú)論你在組織里的地位是高是低，成為領(lǐng)導(dǎo)者的唯一途徑都是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在就開(kāi)始，在獲得一項(xiàng)工作之前，先把這項(xiàng)工作做起來(lái)。這個(gè)選擇完全掌控在你手里。開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)的第一步是從內(nèi)心深處相信一點(diǎn)：全靠我自己。把責(zé)任當(dāng)作機(jī)會(huì)談了半個(gè)小時(shí)之后，我可以確信，吉娜真的為在醫(yī)院里形成巨大影響力做好了準(zhǔn)備。她整個(gè)人散發(fā)著自信、熱忱、聰慧和旺盛的精力，這些都是成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必備特質(zhì)。她清楚地知道，她要成為一名患者護(hù)理工作的倡導(dǎo)者，這與她所在醫(yī)院的愿景完全吻合。吉娜感到，她所在的急診室需要更好的管理，有實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題懸而未決。吉娜想承擔(dān)起解決這些問(wèn)題的責(zé)任。這正是她獲得升遷的契機(jī)。我問(wèn)吉娜：“假如給你一根魔法棒，你最想提升部門(mén)里哪個(gè)人的業(yè)績(jī)？假如急診室里的每個(gè)人的工作突然變成了滿分，誰(shuí)的改變貢獻(xiàn)最大？”吉娜想都沒(méi)想，直接說(shuō)出了戴文的名字。戴文是急診室的一名護(hù)士長(zhǎng)，他的工作職責(zé)很廣泛，包括管理醫(yī)療用品的供應(yīng)，但他似乎并沒(méi)有做好這項(xiàng)工作。有些醫(yī)療用品經(jīng)常斷貨，急診醫(yī)生和護(hù)士們不得不手忙34腳亂地跑到別的科室去借紗布?jí)|、檢查手套、消毒濕巾等等。我建議吉娜想辦法幫助戴文，幫他提升醫(yī)療用品的管理工作。我說(shuō)：“如果你能幫助他解決醫(yī)療用品短缺問(wèn)題，患者護(hù)理工作可能會(huì)變得大不一樣。這是個(gè)很好的開(kāi)始，也是你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的好機(jī)會(huì)?！睅椭魑?？吉娜把頭搖得像個(gè)撥浪鼓。她說(shuō)：“那可不是我的工作?！彼€補(bǔ)充說(shuō)，戴文是個(gè)脾氣古怪的大叔，已經(jīng)在這家醫(yī)院工作25年了?！拔移綍r(shí)都是繞著他走的?！蔽姨嵝鸭?，她剛剛找到了切入點(diǎn)。這個(gè)人正在消極地影響急診室的工作，降低整個(gè)科室為患者服務(wù)的能力。但吉娜的態(tài)度非常堅(jiān)決。她說(shuō)，戴文絕對(duì)不會(huì)好好對(duì)待任何一個(gè)試圖幫助他的人。有幾位資深醫(yī)生提出過(guò)醫(yī)療用品供應(yīng)的問(wèn)題，但他們誰(shuí)都沒(méi)敢和戴文談這個(gè)問(wèn)題。那是我和吉娜第一次見(jiàn)面，我不想把她嚇跑。但是，我不得不向她傳遞一個(gè)強(qiáng)硬的信號(hào)。我想讓吉娜知道，我非常關(guān)心她，關(guān)心她面對(duì)的挑戰(zhàn)和她的未來(lái)。于是，我降低音量，換成更親切的語(yǔ)調(diào)。我輕輕地對(duì)她說(shuō)：“吉娜，戴文沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出在你身上。”我請(qǐng)吉娜好好想想：她害怕和戴文說(shuō)話，這可能帶來(lái)怎樣的影響？這意味著吉娜置患者于不顧，置急診室和整個(gè)醫(yī)院的工作于不顧。吉娜剛對(duì)我說(shuō)過(guò)，改善戴文的工作對(duì)醫(yī)院有益?，F(xiàn)在，她卻說(shuō)自己對(duì)此無(wú)能為力，因?yàn)槟遣皇撬墓ぷ?。我提醒吉娜：“每一位醫(yī)生都曾宣誓‘不可傷害病患’。為什么要讓事情的進(jìn)展卡在你身上？你這樣做，和守財(cái)奴埃比尼澤·斯克魯奇囤積錢(qián)財(cái)有什么兩樣？”吉娜的反應(yīng)非常激烈——我很欣賞她這一點(diǎn)。她說(shuō)：“我根本不知道怎樣讓戴文工作得更好。如果連我自己都不知道怎樣解決這個(gè)問(wèn)題，我又怎能走到戴文面前，告訴他應(yīng)該這樣解決醫(yī)療用品管理問(wèn)題？”她接著問(wèn)我：“就算我懂得解決問(wèn)題的好辦法，他也不會(huì)乖乖聽(tīng)我說(shuō)話。我太了解戴文了。他會(huì)變得高度警覺(jué)。每當(dāng)有人對(duì)他的工作說(shuō)些什么時(shí)，哪怕完全不帶指責(zé)的意思，他也會(huì)跳起來(lái)?！蔽衣?tīng)吉娜一條一條地羅列戴文需要改進(jìn)的地方，以及她為什么不肯施以援手的理由。我告訴吉娜：“坦白講，我根本就不關(guān)心戴文。讓我們把焦點(diǎn)集中在你身上！如果坐等對(duì)方主動(dòng)改變，也許你只能聽(tīng)任自己的職業(yè)發(fā)展停滯不前了。就算有人指責(zé)你，說(shuō)你沒(méi)有服務(wù)好患者，你也只好乖乖聽(tīng)著?！蔽覠o(wú)數(shù)次聽(tīng)到人們抱怨：“無(wú)論如何，他們都不肯聽(tīng)我的。這根本35行不通?！边@是推卸責(zé)任最常見(jiàn)的借口，尤其是當(dāng)人們?yōu)楸韭毠ぷ饕酝獾墓ぷ鞒袚?dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任時(shí)。但真正的領(lǐng)導(dǎo)力并非告訴別人做什么，而是邀請(qǐng)別人加入你，鼓勵(lì)和激發(fā)人們對(duì)每一種新的可能性的興趣。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不一定通曉一切，實(shí)際情況甚至恰恰相反。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往有著寬廣的胸懷，他們會(huì)邀請(qǐng)別人一起尋求問(wèn)題的解決方案。真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)力意味著成人之美，真心實(shí)意地關(guān)心他人的成功。同時(shí)，還要相互學(xué)習(xí)，共同成長(zhǎng)。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是如此。但是，至關(guān)重要的一點(diǎn)在于，一定要學(xué)會(huì)在不擁有職權(quán)的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)他人。我告訴吉娜：“我并不是建議你沖進(jìn)急診室，對(duì)戴文講上一番大道理，告訴他怎樣更好地管理醫(yī)療用品。你要做的只是提出恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。”我接著告訴吉娜，她沒(méi)必要等到搞清楚所有醫(yī)療用品管理問(wèn)題的答案，再邁出成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一步。她只需要接受一點(diǎn)：和戴文建立共贏關(guān)系，找到問(wèn)題的解決辦法。這一切全靠她自己。掌控你的關(guān)鍵關(guān)系我提醒吉娜，也許戴文早就意識(shí)到自己工作中的問(wèn)題了。但是，也有可能，他認(rèn)為那是他自己的問(wèn)題，他自己會(huì)解決——就算他不知道怎樣解決也無(wú)所謂?；蛟S，他曾經(jīng)嘗試過(guò)解決這個(gè)問(wèn)題，但是沒(méi)有太多好辦法。戴文即使不愿意尋求他人的幫助，也是情有可原的。也許他不想拿自己的名譽(yù)冒風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)這樣做——我們不敢觸碰那些明顯存