阿德勒的領(lǐng)導(dǎo)力速成法-正式版巖井俊憲

2版權(quán)信息書名：阿德勒的領(lǐng)導(dǎo)力速成法作者：巖井俊憲出版社：浙江人民出版社有限公司出版時間：2023-01-01ISBN：9787213106705品牌方：浙江人民出版社有限公司本書由浙江人民出版社有限公司進(jìn)行制作與發(fā)行版權(quán)所有·侵權(quán)必究版權(quán)申明HITOWOSODATERUADLERSHINRIGAKUCopyright?ToshinoriIwai2016Allrightsreserved.Originally published in Japan by SEISHUNPUBLISHING3CO.,LTD.,Tokyo.Chinese(insimplifiedcharacteronly)translationrightsarrangedwithSEISHUNPUBLISHINGCO.,LTD.,Japan.ThroughCREEK&RIVERCo.,Ltd.andCREEK&RIVERSHANGHAICo.,Ltd.4前言商務(wù)實戰(zhàn)中更需要活用阿德勒派“育人法”在幾年前，日本興起了一股阿德勒心理學(xué)熱潮?；蛟S有人對阿德勒“只知其名，不知其人”。1992年，我出版了首部著作《人際交往中的29張王牌》。該書是以我多年來潛心研究的阿德勒心理學(xué)為基礎(chǔ)，圍繞“領(lǐng)導(dǎo)力”這一主題所展開的。當(dāng)時在日本，阿德勒之名鮮為人知。提起心理學(xué)，人們最先想到的還是弗洛伊德和榮格。而現(xiàn)在，越來越多的人喜歡上了阿德勒心理學(xué)。大概多數(shù)人是想以此改變自我，或是改善周圍的人際關(guān)系，如親子關(guān)系、夫妻關(guān)系、朋友關(guān)系等。目前阿德勒心理學(xué)鮮少被活用于商務(wù)領(lǐng)域，但已經(jīng)出現(xiàn)在面向企業(yè)總經(jīng)理的演講和培訓(xùn)中。其實在商務(wù)實戰(zhàn)中，阿德勒心理學(xué)反而更容易被活用。因此我將首部著作修訂再版，希望對苦于處理職場上下級關(guān)系的諸位有所助益。阿爾弗雷德·阿德勒(1870—1937)，畢業(yè)于維也納大學(xué)醫(yī)學(xué)院，25歲時獲得醫(yī)師資格證，先為眼科和內(nèi)科醫(yī)生，后轉(zhuǎn)向精神病學(xué)；32歲時加入了弗洛伊德主持的心理學(xué)會，并逐步開創(chuàng)了獨立的心理學(xué)理論。九年后，阿德勒與弗洛伊德分道揚鑣。他開創(chuàng)的“個體心理學(xué)”影響了許多人，其中就包括自我啟發(fā)類暢銷書《人性的弱點》《人性的優(yōu)點》的5作者戴爾·卡耐基和《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者史蒂芬·R.柯維。在我的首部著作出版時，日本企業(yè)中上司對待下屬的主要方式是：“以恐懼驅(qū)動下屬?！薄盀閼?yīng)付一時而對下屬進(jìn)行叱咤激勵?！薄捌髨D用‘加油’之類的空口號去打動下屬?！鄙纤緝A向于塑造依存型下屬，并對其施以強壓，我認(rèn)為有些企業(yè)到現(xiàn)在都還維持著這種狀態(tài)。這種相處模式會起反作用，導(dǎo)致同事間上下離心、相互猜疑。本書旨在完成以下必要的變革：?從基于恐懼和不信賴的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變?yōu)榛谙嗷プ鹬睾拖嗷バ刨嚨念I(lǐng)導(dǎo)力。?從毫無技術(shù)含量的應(yīng)付式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)籌管理。?從團隊競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊協(xié)作。阿德勒心理學(xué)尤為重視人與人之間的相互尊敬和信賴。其中，“相互”是重點，單方面則是無法實現(xiàn)彼此尊敬與信賴的。許多人即便懂這個道理，也很難將其活用到實際生活中去。因為阿德勒心理學(xué)的真諦是要人們學(xué)會相互尊重，但許多人把它當(dāng)作馭人之術(shù)。為了獲得長期的效果，我們需要將自己調(diào)整到積極的狀態(tài)。我曾在研討會上說過：“沒有自我變革就沒有組織變革?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先實現(xiàn)自我變革再擴大變革范圍。6用3周時間改變自己下面我來向大家介紹本書的使用方法：第1周，閱讀本書；第2周，有意識地在生活中腳踏實地實踐本書內(nèi)容；第3周，將會初見成效。3周以后你就會發(fā)現(xiàn)自己的改變。通常，3周時間就可以改變一個人。例如，現(xiàn)在請你雙手十指交握，看一看哪只手的手指在下面。然后在坐電車的時候、工作間隙等不經(jīng)意間再用相反的方式（將平時放在上面的手指放在下面）握手。3周以后，連你自己都會疑惑：“唉？我之前是哪只手放在下面來著？”換作雙手抱臂時長期改用相反的手臂疊加次序，效果也是一樣的。這樣自覺地努力堅持3周，你就能改變以往的做法，養(yǎng)成新的習(xí)慣。理解→實踐→掌握，循環(huán)這3個步驟，就能改變自己。即使不能做到完全改變，也可以在一定程度上有所改變。堅持3個月后，周圍的人就會發(fā)現(xiàn)你的改變。同事和家人都會說“唉？××變了呀”。在心理咨詢中，經(jīng)常有人對我說：“我跟下屬就是上下級關(guān)系，我無論如何也沒法平等地看待他?！边@時候我會肯定地告訴他：“只要改變自己就能改變這種狀態(tài)。”最重要的是，改變自己的態(tài)度。首先，我們要通過發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點來改變自己的態(tài)度。7例如，工作時下屬見我在找東西，就立刻把我需要的資料拿來了。這件事雖然很不起眼，實際上卻很難得，因此我發(fā)自內(nèi)心地尊敬他?？傊灰露Q心就能改變。其次，要勇敢地、自覺地去努力。下定決心，就不要反悔。最后，要堅持3個月。如果沒有改變，那是因為你沒有下定決心。阿德勒心理學(xué)認(rèn)為，人類行動的大前提是“人都在努力地不去改變”，并努力“重復(fù)同一種生活風(fēng)格”。若能停止這種“努力”，并允許自己“可以做不同于之前的事”，就能改變自己了。例如，你認(rèn)為“上司必須得保全面子”。如果在會議上，下屬出言反駁，你肯定會立刻回?fù)粽f：“你這是什么態(tài)度！”可是，你只要放下面子說一句：“啊，××，你說得很好，我能稍微記一下嗎？”事情就會發(fā)生改變。也不用下太大的決心，只要一點點就足夠了。要允許自己“可以改變”。不要端著面子。要嘗試對自己放寬要求。這樣你就會認(rèn)為下屬真的說得很好。育人的重要性和困難點在不斷增加。30多年來，我給16萬余人舉辦過演講和培訓(xùn)，對現(xiàn)場管理人員叫苦不迭的狀態(tài)深有感觸。閱讀本書之后，請大家首先將所學(xué)內(nèi)容活用到自我教育中去。原理簡單，成效立見。然后，請將所學(xué)內(nèi)容活用到培養(yǎng)下屬以及管理者的集體培訓(xùn)中去，我堅信它會成為一件利器。衷心地祝愿諸位能夠在育人和實現(xiàn)團隊成績最大化的過程中活用本8書，并取得良好的效果。巖井俊憲9注釋1：“叱咤激勵”在日語中意為通過大聲斥責(zé)激勵對方，讓其振作精神?！g者注10序章成功的領(lǐng)導(dǎo)者所踐行的阿德勒思想“訓(xùn)斥”指導(dǎo)法的缺點阿德勒心理學(xué)是“以自己為主人公的心理學(xué)”?！澳憔褪悄阕约喝松⒚\的主人公”，因此面對問題時，是選擇有建設(shè)性的（積極的）方向還是非建設(shè)性的（消極的）方向，你可以作出自己的判斷。試想一下職場上，團隊出現(xiàn)問題時，上司是否會對下屬這樣說：“我要說幾遍你才能明白呀！”“你可真是沒用啊，總是失敗。”“沒時間啦，趕緊的！”“找借口之前能不能先動動腦子！”誠然，有些下屬在受到批評后的確會奮發(fā)，但這樣的人屈指可數(shù)。被批評后能奮發(fā)的下屬，即使不加以干涉也會奮發(fā)。但是一味地否定遲早會導(dǎo)致上下離心。無意間，因為自己的一句話而畫地為牢多數(shù)情況下，上司在無意間對下屬說出上述這些話時，其實也對自11己說了相同的話。因為他用“笨蛋、沒用的東西”這些詞去反復(fù)訓(xùn)斥下屬的同時，也對自己施加了相同的心理暗示。有這樣一則故事。某公司一部門業(yè)績不佳，管理者只是對該部門關(guān)注了一段時間，生產(chǎn)性便有所提高。久而久之，管理者對下屬的能力深信不疑，下屬也堅信自己未來可期，生產(chǎn)性便提高了。如果上司認(rèn)定“下屬必須靠人監(jiān)視才干活”，那么下屬也會相應(yīng)地怠惰下來。倘若上司堅信“人人都有進(jìn)取心”，那么下屬也不會辜負(fù)上司的期望。假使公司業(yè)績停滯不前，面臨管理人員降薪、經(jīng)費壓縮的困境，這時上司若抱著消極的想法，大肆發(fā)表否定言論：“糟糕，公司陷入危機了。前途一片渺茫，好景不長了?！边@只會徒增員工的不安情緒。相反，如果積極地看待，“這是公司收縮規(guī)模、清除冗余的機會。經(jīng)營絕非一帆風(fēng)順之事，正好可以作為充電期”，就能應(yīng)對員工的動搖，進(jìn)而激起他們斗志。人生選擇權(quán)掌握在自己手中，究竟是選擇消極的思考方式還是選擇積極的思考方式，完全取決于自己?！皯B(tài)度”比順耳的話更能構(gòu)筑良好關(guān)系阿德勒心理學(xué)是“為自己和周圍的人激發(fā)勇氣的心理學(xué)”。所謂激發(fā)勇氣，一言以蔽之即“態(tài)度”。若是在相互尊敬、相互信賴的基礎(chǔ)上，上下級間能相互理解，那么“夠了！”“不像話！”“笨蛋！”這些話也是可以激發(fā)勇氣的。這就類似于下屬原本松懈，卻因上司的話而警醒了。12也就是說，重點不在于措辭是否得當(dāng)，而在于上下級之間的關(guān)系如何。我在采訪中時常會被問及一些偏離重點的問題，諸如“什么話能激發(fā)勇氣？”“什么話會挫傷勇氣？”我認(rèn)為真正能激發(fā)勇氣或挫傷勇氣的并不是語言，而是態(tài)度。無論你的遣詞多么委婉恭敬，只要帶上嘲諷的意味，就會挫傷對方的勇氣?；蛟S最開始上司的訓(xùn)斥的確摻雜了憤怒的成分，但其實真正傳達(dá)出的信息是信賴。上司正是因為抱著“你應(yīng)該能理解我”的想法，才會說出那樣的話。阿德勒心理學(xué)中所述的相互尊敬、相互信賴，是一種“思想”，也是一種“價值觀”。若不以此為基石，其上層建筑便會不堪一擊?！斑@樣說，能讓對方聽話”“這樣說，能取悅對方”之類的馭人之術(shù)曾流行一時，卻與阿德勒心理學(xué)的主旨相悖。因為阿德勒派領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是對他人的無限尊敬和信賴。故而對其一知半解便加以運用是很危險的。“認(rèn)定自己比下屬地位高”“在工作上對方是上司，但其實我更年長一些，所以我地位高”“對方是女性，所以我的地位高”諸如此類的上下級關(guān)系隨處可見，但實際上大家只是分工不同，并沒有尊卑之分。理解上述觀點并能以禮待人，這種態(tài)度就是“尊敬”。只依靠表揚而做不到基本的相互尊敬，是無法構(gòu)筑良好關(guān)系的。（表揚與阿德勒心理學(xué)中的激發(fā)勇氣是不同的，具體區(qū)別將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。）如果感覺“尊敬”一詞太過鄭重，可以說成“respect”當(dāng)我在研討會上提到“尊敬是一種態(tài)度”時，常常會遭到反駁。因13為一部分人認(rèn)為所謂尊敬就是指“尊”和“敬”，是一種上下級關(guān)系，即下級對上級的仰視?！半y道總經(jīng)理會尊敬下屬嗎？難道大人會尊敬孩子嗎？”對此，人們表示難以置信。所以，我建議大家將“尊敬”換成英文的“respect”。“我對他真的respect”，意思相同，但在日常對話中更容易說出口，就連對“尊敬”一詞有所抵觸的人也能輕松使用。我們常常用“真了不起”來評價成功人士，嚴(yán)格來講，這種表達(dá)是不準(zhǔn)確的。因為我們不應(yīng)該以仰視的目光說“真了不起”，而應(yīng)該實事求是地接受別人的成功。向日葵和玫瑰各有千秋。正如不能把向日葵染成玫瑰一樣，人也不能一概而論，與別人不同也沒有什么不好的。盡管如此，動容地說出“真了不起”，還是可以激發(fā)勇氣。這就佐證了激發(fā)勇氣不在于語言，而在于態(tài)度。信賴關(guān)系決定激發(fā)勇氣的效果日本杰出的舞臺劇導(dǎo)演蜷川幸雄去世后，有人問我：“蜷川生前曾向演員扔過煙灰缸和椅子，還曾對他們進(jìn)行人格否定，利用職權(quán)以大欺小。那從阿德勒心理學(xué)的角度來看，他應(yīng)該算個乖僻的人吧？”為此，我還專門在博客上寫過一篇文章。文中提道：或許從某種意義上來說，蜷川導(dǎo)演可以算得上是一位激發(fā)勇氣的踐行者。因為對他表示尊敬和感激的演員也不在少數(shù)。“笨蛋，真是夠了！”藤原龍也曾這樣被蜷川導(dǎo)演痛罵過。但我從新聞上看到他在蜷川導(dǎo)演的告別儀式上發(fā)表祭文，由衷地感謝蜷川導(dǎo)演對自己的磨煉，其間數(shù)度哽咽，悲慟不已。他在祭文中說道：“聽到排練錄音帶時，我的心被擊潰了。蜷川導(dǎo)演對我說：‘不要甘于當(dāng)一個亞洲小島國的凡庸演員。你要讓自己更痛苦一些，把臉埋在‘泥水’里痛14苦掙扎，到了真的沒有辦法的時候就舉起手，我一定會抓住它，把你拉上來?！币簿褪钦f，蜷川導(dǎo)演通過叱咤激勵激發(fā)了藤原的勇氣。在閱讀關(guān)于二宮和也的報道時，我發(fā)現(xiàn)了另一件令我震驚的事——蜷川導(dǎo)演竟然從未罵過二宮。蜷川導(dǎo)演用戀人般的語氣對二宮說“你要這樣、這樣去演。這一次不行沒關(guān)系，但我相信你一定可以的”，這也的確激發(fā)了二宮的勇氣?？梢娂ぐl(fā)勇氣的方式是因人而異的。激發(fā)勇氣的效果并非取決于措辭，而是取決于態(tài)度以及雙方間的信賴關(guān)系。態(tài)度以及雙方間的信賴關(guān)系不同，激發(fā)勇氣的效果也各不相同。進(jìn)一步講，這是由演員自身的承受能力所決定的?？峙略S多人曾被蜷川導(dǎo)演打擊過，即便如此，他們依然能從困境中奮起，這還是得益于蜷川導(dǎo)演的嚴(yán)格執(zhí)導(dǎo)吧。事例學(xué)習(xí)在你擔(dān)任課長的第一次會議上，從育人的角度，你會對下屬說什么呢？①“敷衍了事、聽之任之，是不負(fù)責(zé)任的行為。我會嚴(yán)格管理，全力以赴履行課長的職責(zé)?！雹凇拔倚刨嚧蠹摇Ｗ鳛檎n長我愿意充當(dāng)大家的催化劑，根據(jù)每個人的個性，制訂措施，充分發(fā)揮大家的個性優(yōu)勢?！雹邸拔乙苍诨鶎庸ぷ鬟^，大家的心情我都能理解。因此大家今后15就按照自己的方式通力協(xié)作，愉快地共事吧?！雹僬Э粗逻€算不錯，但不免有些管理過度。反過來講，我們可以認(rèn)為，嚴(yán)苛的管理也是出于對下屬的不信任。③屬于放任主義。我們偶爾也會讓下屬放手去干，但不分對象地聽之任之，是一種不負(fù)責(zé)任的行為。培養(yǎng)下屬時，需要創(chuàng)造機會讓下屬發(fā)揮個性優(yōu)勢，因此像②一樣充當(dāng)催化劑，因材施教，挖掘出下屬的閃光點是極為重要的。16注釋1：生產(chǎn)性即生產(chǎn)經(jīng)營的效率，生產(chǎn)能力?！g者注注釋2：原文中作者用自己的話概括了祭文中的幾個不連貫的片段，為了防止讀者難以理解，譯者對這一段完整的祭文進(jìn)行了補充?！g者注注釋3：在日企管理職位稱呼中，從高到低依次為部長、次長、課長、系長等。課長負(fù)責(zé)管理監(jiān)督職員工作，是一般職員的直接領(lǐng)導(dǎo)，是部門中一個課的負(fù)責(zé)人。——譯者注17用阿德勒心理學(xué)思考當(dāng)代理想的領(lǐng)導(dǎo)者形象公司是由生產(chǎn)性和人性這兩大原理構(gòu)成的。生產(chǎn)性的著眼點在于“高品質(zhì)、高效、本質(zhì)上的、安全安心的”。人性的著眼點在于“如何與有血有肉的人相處”。平衡好二者之間的關(guān)系才能使組織順利運轉(zhuǎn)。然而在1995年前后，成果主義傳入日本，此后“生產(chǎn)性至上，結(jié)果至上”的觀點使得人性被逐漸輕視。只重視生產(chǎn)性所帶來的風(fēng)險我們在此列舉出生產(chǎn)性的3個特征：第一，“挑毛病”。也稱為“減分主義”，即指出缺點并要求改正。第二，重視結(jié)果。第三，杜絕失敗。由此可見，生產(chǎn)性中隱藏了巨大的風(fēng)險，即過分關(guān)注缺點。從行動的頻率來分析，人的優(yōu)點約占95%，缺點約占5%。然而，在“挑毛病”文化中，人們習(xí)慣于徹底地指摘缺點，糾結(jié)于“怎么又犯錯了”，于是在這5%的缺點上用力過猛。因此人們完全忽略了優(yōu)點，只著眼于消極方面，并常常將“又犯錯了”“做不到”掛在嘴上?？v觀全世界，日本的“挑毛病”文化尤為顯著。不僅在職場上，在18家庭和學(xué)校教育中“挑毛病”文化也同樣根深蒂固?；仡檭簳r，按時起床、認(rèn)真刷牙、好好吃飯之類的事，本應(yīng)算作優(yōu)點，卻成了理所應(yīng)當(dāng)。相反，穿錯鞋子、幫廚時打碎餐具、考試做錯題之類的毛病，即便只是小概率事件，也會被看作常態(tài)。就算你考了70分，人們也常常會說“滿分是100分，你還差30分呢”“這里沒做出來”“那里也不完美”。于是，我們從小便被人指摘到體無完膚，還被灌輸了“減分主義”思想。我們可以從《廣辭苑》中查到“挑毛病”，卻查不到“找優(yōu)點”。“挑毛病”一詞原是舞臺劇等導(dǎo)演的執(zhí)導(dǎo)用語，其真正被人廣泛使用應(yīng)該是在“挑毛病”文化傳播開來之后。自幼在“挑毛病”的教育中成長，沒受過表揚，這種情況在長大以19后會愈演愈烈。（具體將在第四章詳細(xì)說明。）“越糾結(jié)于缺點，越容易犯錯”，這是心理學(xué)中的一大原理。當(dāng)一個人被批成“這也不行”“那也不行”時，其實他在行動上乃至人格上都遭到了否定，他會感到“自己是個一無是處的人”。在對話中，連問3次“為什么”就會讓對方陷入尷尬，并讓對方感覺自己遭到了人格否定。同樣，連續(xù)挑對方3次毛病，就不只是指責(zé)對方行為層面的問題了，而是上升到了人格層面。從習(xí)慣“挑毛病”到習(xí)慣“找優(yōu)點”鈴木是公司的中堅力量，最近他突然變得容易緊張，還很在意別人的看法，就連講解一直引以為傲的企劃說明時也不知為何變得磕磕巴巴。為什么會這樣呢？原來，最近公司體制變更，空降了一位相當(dāng)嚴(yán)格的上司。鈴木感覺自己時刻被上司監(jiān)視著，于是既不敢偷懶，也不敢犯錯，每天緊張兮兮的反而沒法發(fā)揮出正常水平。因此，即便之前鈴木自認(rèn)為有一定的工作能力，現(xiàn)在這點自信也蕩然無存了。不僅是鈴木，周圍的同事也有同感。此前部門內(nèi)的氛圍一直比較輕松，大家能夠通力協(xié)作，而現(xiàn)在同事們因擔(dān)心上司會降低對自己的評價而惶惶不可終日，甚至連個小玩笑都不敢開，更別說對他人敞開心扉了。在這種氛圍下，甚至連大家的關(guān)注點和對話的中心都變成了對他人的誹謗，諸如“××是錯的/對的”“××沒做完”“××沒有做”，同事間的小摩擦亦是接二連三地出現(xiàn)。20如若上司鼓勵大家用這種否定的眼光去關(guān)注不恰當(dāng)?shù)男袆樱ūM管這不是最初的目的），那么職場勢必不得安寧。關(guān)注習(xí)以為常的“恰當(dāng)?shù)男袆印比缜拔乃?，人的行動中?yōu)點約占95%，缺點約占5%。在“挑毛病”文化的影響下，人們常在這5%的缺點上用力過猛。于是，被指摘的一方會更容易犯錯誤。這就是心理學(xué)中的“強化效應(yīng)”，即“如果人一直被指摘，反而會愈加無法改正自己的缺點”。例如，鈴木在進(jìn)行企劃說明講解時，聽到上司說自己結(jié)巴，反而更加無法流利表達(dá)。因為他受到了關(guān)注，所以口吃的頻率增加了。用否定的眼光看世界，就只能看到不恰當(dāng)?shù)男袆樱珜嶋H上恰當(dāng)?shù)男袆訁s多得多。故而上司需要轉(zhuǎn)變思想，不要一味地指摘對方的缺點，如果能將剛才的話換成“你的演示真是非常有視覺沖擊力呢”，就會逐漸發(fā)現(xiàn)下屬更多的優(yōu)點。比如，下屬以前寫發(fā)票的方法有誤，這次改正了；以前錄入表格需要一小時，現(xiàn)在只要30分鐘；以前上班經(jīng)常遲到，現(xiàn)在反而會提前一會兒到公司。甚至早上熱情地打招呼、認(rèn)真作報告、認(rèn)真寫計劃書，都是恰當(dāng)?shù)男袆?。只不過在生活中我們對此習(xí)以為常，一味關(guān)注沒做到的事情，才會感到對方的行為多有不當(dāng)。例如，上司指責(zé)一位下屬遲到次數(shù)太多，但這位下屬不過是一個月里遲到了幾次而已，依舊不失為一位工作認(rèn)真可靠的好員工。上司卻因為過分關(guān)注下屬遲到這一缺點，以致忽視了他在工作上的優(yōu)點。如此一來上司便為其貼上了“總是遲到，不可救藥”的標(biāo)簽并一味苛責(zé)，從而導(dǎo)致下屬逐漸喪失了工作動力。21所謂激發(fā)下屬的勇氣、燃其斗志，說到底，也不過是實事求是罷了。假設(shè)下屬實際上一個月只遲到一次，可是上司在主觀上過分關(guān)注其遲到行為，從而產(chǎn)生了該下屬每兩天就遲到一次的錯覺，于是怒斥道：“你總是遲到，真是無可救藥啊！”進(jìn)而為其貼上了“廢物員工”的標(biāo)簽。相反，倘若上司能多關(guān)注恰當(dāng)行動，那么下屬不恰當(dāng)?shù)男袆泳蜁p少。如下屬熱情地打招呼、幫忙倒茶、迅速地接電話、昨天沒做完的工作今天完成了，哪怕在小事上有些微的進(jìn)步，上司也要對這些恰當(dāng)?shù)男袆蛹右哉J(rèn)可，并予以贊揚。上司帶著這種意識重新審視下屬，就能用善意的眼光看待下屬了。事例學(xué)習(xí)假設(shè)你接手了一個業(yè)績低迷的課，你會進(jìn)行怎樣的心理建設(shè)呢？①認(rèn)為“這是一個考驗我能力的機會”。②憤恨道：“這是給我降職了啊?！雹劢舆^前任的班，爭取別讓業(yè)績繼續(xù)低迷下去就行了。被調(diào)到業(yè)績低迷的部門，很容易產(chǎn)生降職的感受。但若能抱著破釜沉舟的決心奮起直追，那么這就是你反敗為勝的機會。爭取風(fēng)險最小化的領(lǐng)導(dǎo)者會接過前任的班，努力將風(fēng)險最小化，但作為領(lǐng)導(dǎo)是不合格的。即使對降職憤恨不已也無濟于事。爭取機會最大化的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為業(yè)績低迷時反而機會最多，可以說這是一種比較理想的22領(lǐng)導(dǎo)者。23注釋1：成果主義指成果主義人力資源管理制度。其主要內(nèi)容為：在人事管理中，根據(jù)業(yè)績和成果評價被雇傭者，并根據(jù)該評價的內(nèi)容決定工資和人事調(diào)整等。——譯者注注釋2：原文為「広辭苑」，這是日本最有名的日文詞典之一，由巖波書店發(fā)行。——譯者注注釋3：“課”是日企中常見的管理單位，比如“營業(yè)課”?！g者注24關(guān)鍵詞是“面向未來”阿德勒心理學(xué)“不是拘泥于過去原因的心理學(xué)，而是展望未來目標(biāo)的心理學(xué)”。其基本觀點是“人類的行動都是有目的的”，稱之為目的論。人的行動都是由意志決定的。意志是連接未來與現(xiàn)在的橋梁，用以思考為達(dá)到目的應(yīng)采取怎樣的手段。相反，也有人會一味地思考“為什么會這樣呢？”“是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果呢？”這稱為原因論。探究好結(jié)果的原因固然無傷大雅，但若對壞結(jié)果的原因加以探尋，人們便會怨天尤人，產(chǎn)生強烈的受害者意識，并將自己視為悲劇的主人公，以博取同情。從原因論（面向過去）到目的論（面向未來）公司制訂了下一年度的公司方針和部門方針。各課也需要做好自己課內(nèi)的計劃。假如你是課長，在課內(nèi)會議上你會如何對下屬說呢？①重視下情上達(dá)，對大家說：“每個人都思考一下，我會在此基礎(chǔ)上綜合考慮，制訂咱們課下一年度的計劃。”②“公司的方針是……部門的方針是……咱們課的工作重點是……當(dāng)然我還是想聽聽大家的意見，所以希望每個人都做好自己下一年度的計劃，并交給我。”③向員工傳達(dá)公司、部門的方針及課內(nèi)的計劃后，對大家說：“好了，剩下的就是執(zhí)行了。大家一起向著目標(biāo)勇往直前吧！”①在現(xiàn)實中是比較常見的例子，但是在應(yīng)當(dāng)優(yōu)先制定課內(nèi)計劃的時25候，將重點放在下情上達(dá)上，會延誤課內(nèi)計劃的制訂。而且制訂課內(nèi)計劃是課長的職責(zé)，絕非依靠下情上達(dá)所能解決。③直接無視下屬的意見和計劃，高喊“達(dá)成目標(biāo)”這一大而空的口號，是毫無意義的。②選擇了循序漸進(jìn)的處理方式。“公司的方針是……部門的方針是……我認(rèn)為咱們課的計劃應(yīng)該是……在此基礎(chǔ)上還需要大家……”這是比較理想的處理方式。領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)是提示“目的”通常人們將領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)定義為以下幾點：?帶領(lǐng)為了達(dá)成某種目的或業(yè)績而組建的團隊。?負(fù)責(zé)了解團隊及個人的活力值（思考成員在團隊中能否獲得幸福感）。?思考團隊中的成員，能否通過達(dá)成業(yè)績實現(xiàn)人生價值。上司要想為下屬提示目的，就必須自己先能夠充分地把握目的，再親自傳達(dá)給下屬，并根據(jù)下屬的反饋不斷改善。業(yè)績良好的公司都推行“親筆式”經(jīng)營，而非缺乏魄力的“代筆式”經(jīng)營。經(jīng)營者會親自制定經(jīng)營理念以及公司的方針和目標(biāo)，從不假手于人。管理者也同樣如此。有這樣一則事例。某公司的一位部長深知他的秘書才干出眾，甚至認(rèn)為秘書在某些方面的才能超過了自己。于是，這位部長經(jīng)常讓秘書代筆幫他寫各類文案。在一次決定各部26門年度計劃的部長會議上，這位部長直接拿出秘書寫的計劃書，照本宣科地讀了起來，結(jié)果遭到了群嘲。原來，這份計劃書寫得太像秘書的口吻了。秘書再有才干也不是管理者，就算讓他去展望部門業(yè)務(wù)，他也只能從秘書的角度去看待。立場不同，觀點自然也不盡相同。管理者在公司方針這一大金字塔中處于連接地位，他們既要在公司的方針下管理各個部門，又要在部門內(nèi)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。這里我想說的是：目的與目標(biāo)是不同的。比方說，2016年6月，美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟邁阿密馬林魚隊的外場手鈴木一朗擊出了自己職業(yè)棒球生涯里日美合計的第4257支安打，打破了大聯(lián)盟最高紀(jì)錄保持者彼得?羅斯創(chuàng)下的4256支安打紀(jì)錄，成為27世界第一。此時，多數(shù)人認(rèn)為：“一朗達(dá)到了他的目的！”然而鈴木一朗本人并不這樣認(rèn)為。實際上，鈴木一朗立志終身活躍在棒球場上。他一直堅持獨特的體能訓(xùn)練，為隨時上場代擊作了充分的準(zhǔn)備。他這么努力是為了什么呢？為了盡可能地延長他的棒球生涯，帶給大家夢想與感動。這才是他真正的目的。而刷新日美合計安打數(shù)紀(jì)錄，抑或是實現(xiàn)美職生涯3000支安打，都只能算作他的目標(biāo)。鈴木一朗一直專注于自己的目的。他曾在小學(xué)時代的作文中表達(dá)過自己的愿望，希望給大家?guī)韷粝肱c感動，并立志終身活躍在棒球場上。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)提示目的與目標(biāo)的區(qū)別。上到總經(jīng)理，下到中間管理層都是如此。目的回答了“為什么要做這項工作”，這其中包含了“理念”“價值觀”“信念”“展望”和“夢想”。而從目標(biāo)的終點是“人的成長”這一點來思考，目標(biāo)與目的又是一致的。思考“做這項工作的終極目標(biāo)是什么”，追問“要達(dá)到什么程度”才能逐漸看清自己的終點和目標(biāo)值。例如，“將店鋪的營業(yè)額提高到多少”只不過是目標(biāo)，并非目的。而“讓顧客得到無上的滿足，或者作為員工獲得真正的成長”才是目的。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備將目的還原成目標(biāo)的能力，因此只提示目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要明確地提示目的。28目標(biāo)提示的五大法則上司在提示目標(biāo)時，首先要做的是把握目的的最終形態(tài)。反過來說，如果上司不能清晰地把握目的的最終形態(tài)，就無法將細(xì)節(jié)具體化并提示給下屬。因此管理者的職責(zé)是，將公司大方針下的抽象目標(biāo)具體化，并讓下屬付諸行動、達(dá)成目標(biāo)。第一，要在全面把握公司大方針的基礎(chǔ)上確立自己的目標(biāo)。管理者在與大金字塔相連的同時，又在小金字塔中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，要親力親為地開展管理。第二，要有期待值。提示目標(biāo)時要對下屬提出具體的期待值。模糊的期待值會讓下屬不知所措。人生亦是如此，我們首先要制訂未來的具體計劃，諸如“我想存錢去國外旅行”“我想買房”，然后再朝著這個方向去努力。若能將目標(biāo)的期待值設(shè)置得具體又清晰，下屬也會為實現(xiàn)目標(biāo)全力以赴的。但若設(shè)置的期待值只是畫餅充饑、不切實際，那么非但不能激勵下屬，反而會使他們感到壓力山大。第三，要給目標(biāo)設(shè)定一個期限。這個期限是一個完成、截止期限，包括“什么時候完成”以及“什么時候可以停止”。第四，多數(shù)情況下，上司在提出目標(biāo)時只告訴下屬要去實現(xiàn)目標(biāo)，卻沒有指示下屬“可以停止”，因此產(chǎn)生了諸多不便。某公司的一位下屬一直在統(tǒng)計客流量會增加的時間段，并定期將數(shù)據(jù)做成報告提交給上司。剛開始下屬態(tài)度積極，上司也回應(yīng)了下屬的熱情。然而時間一長，上司便對這份數(shù)據(jù)表現(xiàn)得興味索然。29這讓下屬有些摸不著頭腦。其實從某一時刻開始，這份數(shù)據(jù)已經(jīng)完全不需要統(tǒng)計了，但下屬依然孜孜不倦地堅持著，因為上司并沒有給他“停止”的指示。因此務(wù)必牢記，目標(biāo)中還應(yīng)包含“什么時候可以停止”的指示。第五，要有決心和努力。要將部長、課長，或者團隊中每個成員的決心及努力加入目標(biāo)中。也許你會認(rèn)為“讓大家各自將決心深藏于心底去實行就好了嘛”?？赡悴⒉恢?，讓大家重新認(rèn)識自己的決心和努力，能夠提高團隊的協(xié)作意識并激發(fā)大家的斗志。制訂計劃（理念、方針、目標(biāo)），是管理者最大的課題。我們常使用“權(quán)限下放”一詞。作為管理者，下放實行權(quán)限固無不可，但若連管理計劃的制訂都全權(quán)委托于人，那就不是責(zé)任權(quán)限下放了，而是不負(fù)責(zé)任，可以說這是一個不合格的管理者。過高的目標(biāo)會挫傷勇氣領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)是分別提示目的和目標(biāo)。我想在此基礎(chǔ)上追加一點：領(lǐng)導(dǎo)者還需要引導(dǎo)下屬進(jìn)行困難分解。要先將目標(biāo)按等級劃分，然后制定實現(xiàn)目標(biāo)的步驟，告訴下屬“先做這個，再做那個”。這其實就是一種“勇氣激發(fā)”。激發(fā)下屬的勇氣，并將其引向下一個步驟，我認(rèn)為這種援助也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一。其次，共享團隊目標(biāo)，并在信賴關(guān)系和同理心的基礎(chǔ)上通力協(xié)作也是非常重要的。許多人錯就錯在一上來就只考慮達(dá)成目標(biāo)，而沒有制定實施步驟。過高的目標(biāo)會挫傷勇氣，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要將目標(biāo)分解后再提示給下屬。30請大家將目標(biāo)分解成多個可以挑戰(zhàn)的小目標(biāo)，小目標(biāo)須具備以下特點：?具體的。?可達(dá)成的。?積極的。?定量的。?有期限的。只是，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，可能會有人落后。倘若人們將落后者視為失敗者，則會忘記挑戰(zhàn)的初衷。“如果運動員在奧運會等比賽中沒有獲得獎牌，就是一無所獲”，這種想法是毫無意義的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免用100和0的觀點思考問題。為了避免目標(biāo)坍塌，領(lǐng)導(dǎo)者要明確地告訴下屬：“即便沒有獲得獎牌也沒關(guān)系，因為你能在挑戰(zhàn)中成長。”成功的領(lǐng)導(dǎo)者會用積極的眼光看世界相比享樂，多數(shù)人更愿意將吃苦作為一種美德，并喜歡使用帶有“苦”字的詞語，比如“苦勞”“苦學(xué)”及“苦澀”。然而，就生產(chǎn)性的苦與樂而言，其中樂所占的比例更高一些。如果我們一邊皺著眉頭喊“加油”，一邊又在心里描繪著失敗的畫面，這非但不能激發(fā)勇氣，反而會被“失敗了怎么辦”的恐懼所支配。正如阿德勒心理學(xué)中所述，“事實上，未來與現(xiàn)在都會隨著人的意31志而改變”，不是環(huán)境決定人，而是人決定環(huán)境。因此如果領(lǐng)導(dǎo)者想讓團隊進(jìn)步，就要有自己獨到的觀點。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者用積極的眼光看世界，將自己身上發(fā)生的一切都看作是必要的。請大家積極地思考一下，你從自己的過去、未來和現(xiàn)在的失敗與痛苦中學(xué)到了什么、收獲了什么？我的人生格言是“樂道”，這可能是個生僻的詞。有時別人會問我：“難道不應(yīng)該是‘道樂’嗎？”沒錯，就是“樂道”，這個詞是我自己創(chuàng)造出來的，大家沒聽說過也很正常。“樂道”一詞，正如其字面意思，即“欣然于自己的生活風(fēng)格”。在工作中，我們也要保持輕松的心情。如若只靠人生格言支撐而缺乏享受的態(tài)度，遲早會堅持不下去的。相比痛苦，我更希望快樂地生活。我想愜意地讀書，想與優(yōu)秀的伙伴愉快地交流。在工作上亦是如此，既然一定要完成工作任務(wù)，那么與其不情不愿，我更希望能愉快地開展工作。事例學(xué)習(xí)你作為上司，會用怎樣的態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)下屬呢？①明確公司的前景，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)統(tǒng)一起來，激發(fā)大家的勇氣。②規(guī)避風(fēng)險，將問題扼殺在搖籃里。③上司不要妨礙下屬做他們真正想做的事情，這樣可以提高下屬的積極性。32①這種處理方式是最理想的。打造有活力的團隊，關(guān)鍵是讓組織成員牢牢把握組織目標(biāo)與個人目標(biāo)，帶著公司、課和個人的目標(biāo)去工作。②一味地規(guī)避風(fēng)險，會使下屬喪失積極性。③這種“讓下屬隨心所欲”的態(tài)度，會導(dǎo)致上司缺乏責(zé)任感，滋生放任主義。33注釋1：“道樂”在日語中意為愛好?！g者注34第一章 訓(xùn)斥、鼓勵、追究……領(lǐng)導(dǎo)者的壞習(xí)慣一味地追究原因容易給人可乘之機最為常見的問題解決法是原因分析法，其分析步驟為：首先，確認(rèn)“發(fā)生了什么問題”，并定義問題性質(zhì)（把握）。其次，分析該問題產(chǎn)生了怎樣的影響（分析）。再次，研討問題發(fā)生的原因是什么（研討）。最后，思考該問題的對策是什么（改善方法）。以往的原因分析法的確能解決部分問題。比如，機械出現(xiàn)故障時或是給顧客造成困擾時就必須查找原因。特別是在品質(zhì)管理中，追究原因是最為有效的手段。但是，原因分析法不適用于戰(zhàn)略性問題以及人為造成的問題。因為原因分析法將著眼點放在過去，容易令人一味地將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給過去的經(jīng)歷，而找不到真正的解決方法。讓我們來看一則事例。為了尋找新產(chǎn)品不暢銷的原因，公司調(diào)查了這一年的營業(yè)額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只售出了生產(chǎn)總數(shù)的60%，即生產(chǎn)過剩導(dǎo)致了收益低下。為什么這次銷路擴大沒有達(dá)到預(yù)期呢？原來是品質(zhì)過剩導(dǎo)致成本上升，使得商品售價高于其他公司，所以商品賣不出去也不足為奇。問題就出在負(fù)責(zé)設(shè)35計的技術(shù)部。若公司就這樣將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給某一部門，然后宣布“我們的對策是要求技術(shù)部削減成本”便草草了事，是根本無法解決問題的。成本高所以提高了售價，公司應(yīng)當(dāng)在明確這一觀點的基礎(chǔ)上銷售商品。因此在思考對策時應(yīng)當(dāng)使用How分析法，即從“如何以高價出售商品”的視角進(jìn)行推敲，否則將毫無意義。阿德勒心理學(xué)指出“人類的行動是面向未來的”“人類的行動都是有目的的”，從這一角度分析，我們可以得出結(jié)論：追究原因的處理方式其實并不理想。在一家經(jīng)營化妝品的小公司里，有位叫米田的員工。他曾因下屬挪用公款而被問責(zé)，并被貼上“缺乏管理能力”的標(biāo)簽。每逢人事調(diào)動，大家就會將他之前的事拿出來議論一番，并對其能力作出有失公允的評價。十多年來，米田深受其害，最終還是辭職了?？梢娒嫦蜻^去的行動弊病諸多。解決問題首先要從結(jié)果入手。如果將終極理想看作“樹干”，那么其實現(xiàn)方法就是“樹枝”，再下一級的實現(xiàn)手段就是“樹葉”。我們需要按照樹干→樹枝→樹葉的順序思考問題。從結(jié)果入手，才能找到更有創(chuàng)造性的解決方案。成功的領(lǐng)導(dǎo)者很少問“為什么”從人際關(guān)系的層面來看，反復(fù)追問“為什么”，會令下屬難以回答，即便回答也都是借口和辯解。太過糾結(jié)于原因則無法得到建設(shè)性的36回答。某廣告代理公司的柴田為客戶的新產(chǎn)品策劃了一場演示。然而，由于團隊準(zhǔn)備不充分，效果并不理想。于是柴田情緒低落地向課長報告：“對不起，這次的活動不太順利，我也知道現(xiàn)在說什么都來不及了。”“既然你們能預(yù)料到，為什么沒有采取對策呢？”“因為時間緊迫，所以只能倉促開始了?！薄盀槭裁礇]時間呢？”“因為人手不足……”“人手不足，為什么不早說呢？”“因為當(dāng)時我們覺得努努力應(yīng)該還是可以做好的。”“那你們?yōu)槭裁催€是沒做好呢？”“我們確實努力過了，并且還通宵工作了。”“通宵都沒做好，那不還是毫無意義！”雖然上司的初衷是想找出解決方案，但這種處理方式只會讓下屬明哲保身，并不能扭轉(zhuǎn)困局，相反還會使雙方變得感情用事。上司為什么會不停地追問原因呢？因為上司依舊對“把握→分析→研討→改善方法”式的問題解決法深信不疑，故而一發(fā)生問題便立刻37用“為什么”追問原因?？墒轻槍θ说男袆幼穯栐颍瑫钊穗y以作答，對方在為難之下難免說謊應(yīng)付。例如，當(dāng)上司追問辭職的原因時，下屬會說實話嗎？下屬最多也就是腹誹道：“因為討厭你，對你忍無可忍啊。”有位心理學(xué)家表示：“被追問原因時，人們的回答中通常會摻雜50%的謊言?！薄澳銥槭裁匆敲醋瞿?？”“你為什么不明白呢？”“你這個人為什么總犯同樣的錯誤呢？”大量使用“為什么”常常會使對方心生隔閡，導(dǎo)致人際關(guān)系惡化。單方面的斥責(zé)會令下屬緊閉心扉，隨口說謊。下屬即使道歉也不過是為了應(yīng)付一時，并不能真正解決問題。于是團隊內(nèi)部關(guān)系惡化，有人開始對上司隱瞞自己的失敗。那接下來會怎么樣呢？會造成二次損失，甚至帶來更大的損失。其實，在問題發(fā)生的初期，下屬只要向上司匯報便能找出根本對策，但是他的隱瞞和放任導(dǎo)致問題惡化了。據(jù)說就連世界著名企業(yè)豐田汽車公司，也不會在銷售現(xiàn)場使用“為什么賣不出去”之類的說法。因為即使問了，對方也只會敷衍了事，或者畏縮不前。當(dāng)然，在制造現(xiàn)場卻沒有限制這種說法。在使用“為什么”追問時需要分清場合。38上司究竟為什么會訓(xùn)斥下屬我認(rèn)為對現(xiàn)象和事件追究原因并無不可。例如，熊本為什么會發(fā)生地震？生產(chǎn)現(xiàn)場為什么會出現(xiàn)次品？這種不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事情或自然現(xiàn)象，就需要用“為什么”去探究。相反，有些領(lǐng)域并不適合用“為什么”去探究，比如人的行動。人的行動不是面向過去的，而是面向未來的。因此，當(dāng)我們連問三次“為什么”，就會在第三次質(zhì)問時，脫離原因分析的層面，轉(zhuǎn)向否定他人的人格。那么上司為什么會用Why思維來訓(xùn)斥下屬呢？原因①：長期接受“原因追究”的訓(xùn)練。這是最主要的原因。上司在自己剛進(jìn)公司時就開始接受追究原因的訓(xùn)練，對連問“為什么”耳濡目染，以至于后來又將其用在自己的下屬身上。原因②：問清原因便于向自己的上司匯報。上司問明確原因，便于向自己的上司報告。他們會在報告中寫道：“我部門發(fā)生了……的事情，然后我們通過徹底地追查，發(fā)現(xiàn)是因為某員工犯了……錯誤而引起的?！睂懲陥蟾?，自己作為上司的任務(wù)就完成了。總之，上司用“為什么”質(zhì)問下屬，不過是為了刷存在感罷了。原因③：除了訓(xùn)斥，不懂得其他的處理方式。上司由于不懂得更加有效的處理方式，容易習(xí)慣性地陷入Why思維。這一點與原因①是相關(guān)聯(lián)的，會導(dǎo)致上司傾向于追究原因。39出于好意的訓(xùn)斥也會起到反作用如果我們揪住一件事追究原因，就會牽扯到更多因素?！斑€有嗎？還有其他原因嗎？”這樣一想，很快就能找出大約20個原因。可最后依然找不出對策，無法真正解決問題。有沒有真正一帆風(fēng)順的人呢？再成功的人，也一定在某些方面經(jīng)歷過失敗。人無完人，任何人都會經(jīng)歷失敗與挫折，也都曾有過隱瞞錯誤、蒙混過關(guān)的經(jīng)歷。因此，追問對方“為什么要蒙混過關(guān)”，無異于往對方的傷口上撒鹽。“啊，我真是沒用啊！”對方聽到后會這樣自我否定，或者怨天尤人。我認(rèn)為這歸咎于那些不理解孩子的父母或老師。曾經(jīng)有人在做心理咨詢時對我說：“都是因為指導(dǎo)老師在社團活動時做了那樣的事，我才變成了現(xiàn)在這個樣子?！庇蟹溉顺霈F(xiàn)，就一定會有受害者出現(xiàn)。正是在受害者意識的影響下，他才會覺得自己的遭遇悲慘至極。我之前也說過，阿德勒心理學(xué)重視的不是Why（原因追究），而是How（接下來要怎么辦）。著眼于未來的目的與目標(biāo)，將二者統(tǒng)一起來，以此為焦點，我們就能明確接下來要采取怎樣的行動了。“不斥責(zé)”并不意味著無視或者放任。我認(rèn)為在教育他人及謀求自我成長時，完全可以“指出不足之處”。我們會發(fā)現(xiàn)，完全不予指導(dǎo)的話，對方也不會上心。對于這一點，阿德勒心理學(xué)更傾向于“提醒”，40而不是“斥責(zé)”。在理解了“人類的行動都是面向未來的”之后，具體要怎樣提醒對方呢？?“我想知道，你為什么會采用這種方法呢？”?“我很高興你能在第一時間向我報告并尋求幫助?！?“雖然這次活動失敗了，但接下來我可以為你提供什么幫助嗎？”具體方法將在第三章的“提醒方法七原則”中進(jìn)行詳細(xì)介紹。事例學(xué)習(xí)你的下屬（系長）參加了到任培訓(xùn)。你作為課長想了解一下他的培訓(xùn)感想，以下哪種詢問方法更加得體呢？①“怎么樣啊，系長？這次的培訓(xùn)有趣嗎？”②“系長，你這次參加培訓(xùn)有什么感想啊？”③“那個培訓(xùn)老師從來都是老生常談，這次是不是又講激發(fā)勇氣了？”①這種詢問方式，只會讓對方回答一句，“是的，有趣”。③僅代表課長自己的意見與看法，提問只不過是用來佐證自己的推測罷了。課長真正想了解的是培訓(xùn)成果，即“系長從中學(xué)到了什么”，因41此，為了引出下屬的話題，②這樣的詢問方式是比較理想的。42注釋1：“系”為日企中最小的業(yè)務(wù)單位?！跋甸L”是這個業(yè)務(wù)單位的管理職務(wù)?！g者注43為什么不能以恐懼驅(qū)動下屬20世紀(jì)90年代前期，有位公司經(jīng)營者不斷將自己的員工派去參加猛烈特訓(xùn)。于是我問他培訓(xùn)成果如何?！皢T工們回來以后，就像變了個人似的！他們的目光炯炯有神，還大聲地打招呼，感覺整個人都脫胎換骨了?！薄澳敲矗肽暌院笕绾瘟?？”“又恢復(fù)原樣了。所以啊，為了讓他們保持活力，我就不停地派他們?nèi)⒓优嘤?xùn)。”“結(jié)果如何呢？”“為了保持這種充滿活力的職場氛圍，不停地給員工‘打強心劑’，這就是經(jīng)營者的宿命吶?！薄叭缓竽兀俊蔽矣肿穯柕??！罢f實話……職場氛圍比原來更糟糕了，大家甚至開始相互猜忌了。”叱咤激勵帶來的壓力會使下屬畏縮不前恐懼、威脅式誘導(dǎo)可以說是在日本經(jīng)濟高速成長時期產(chǎn)生并遺留下來的。然而時至今日，一部分企業(yè)經(jīng)營者仍然對此深信不疑。這種管理體制不過是為了實現(xiàn)管理者的自我滿足罷了，至于有沒有效果，還真是值得懷疑。的確在當(dāng)時，企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)都是出人頭地。因此從那時起，人44們便開始不惜將自己逼至絕境，不分晝夜地加班儼然形成了一種風(fēng)潮。然而，叱咤激勵會使下屬的思想趨于消極，表面上配合上司，實則心生反感。雖然這也能培養(yǎng)出個別出色的員工，但公司的整體生產(chǎn)性并沒有達(dá)到預(yù)期。我們用一個銷售的例子來說明，應(yīng)該會讓大家比較好理解吧。?部門里有10人，按照銷售額從高到低分為A、B、C三組。?人均銷售額為100。?團隊總銷售額為1000。在這一集體中使用叱咤激勵給大家施加壓力會如何呢？排名首位的A組（銷售額約占全體的20%），銷售額上升了5成?？雌饋硎┘訅毫Φ拇_產(chǎn)生了一定效果，但其實A組之前的業(yè)績就很不錯。而排名最后的C組則變得畏縮不前，對銷售的恐懼心理與日俱增，結(jié)果反而導(dǎo)致生產(chǎn)性和銷售額下降了?？梢哉f，與其對A組寄予厚望，不如想辦法提高B、C兩組的銷售額。比起培養(yǎng)“最優(yōu)業(yè)務(wù)員”，大量培養(yǎng)“更優(yōu)業(yè)務(wù)員”才是明智之舉，職場氛圍亦會因此變得更加舒適和融洽。有人曾這樣描述上司的叱咤激勵。上司常對他說：“別廢話，按我說的做就行！”久而久之，他感到“上司只是拿我當(dāng)個跑腿的，并不在意我的想法”。這就是人們常說的以恐懼驅(qū)使下屬。45用權(quán)力壓制下屬將會如何有時上司會用權(quán)力壓制下屬，結(jié)果如何呢？我們將權(quán)力壓制稱為“恐懼”，下屬的恐懼反應(yīng)則稱為“戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)”，即從戰(zhàn)斗或逃跑中二選一。對于恐懼，人們在短時間內(nèi)還可以承受，卻無法長期承受。因此若是每次都向?qū)Ψ郊右钥謬?，會使人逐漸麻木，對恐懼喪失反應(yīng)能力，即使加以刺激，對方也無動于衷。我們將這種現(xiàn)象稱為“習(xí)得性無助”。心理學(xué)家馬丁·塞利格曼曾通過實驗證實了這一理論。他將幾只狗關(guān)入一個房間，并在地板上安裝了一個能施加電擊的裝置。在蜂鳴器預(yù)警之后地板就會通電，而狗只要跳過隔板就能避免電擊。這里，他將參與實驗的狗分為3組。A組的狗是第一次進(jìn)入房間。B組的狗在之前的實驗中碰到裝置開關(guān)時，電擊就會停止。C組的狗在之前的實驗中無論做什么，電擊都不會停止。他對這3組狗進(jìn)行實驗后發(fā)現(xiàn)，C組的狗與另外兩組相比，逃脫的概率更低。習(xí)得性無助不僅限于狗，在人身上也同樣適用。連續(xù)的恐嚇會使人喪失反應(yīng)能力。一開始人們還會表現(xiàn)出“戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)”，但時間一長，人們發(fā)現(xiàn)所有努力都是徒勞，就不再自發(fā)行動。46歸根結(jié)底，“戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)”并不利于生產(chǎn)性的提高。下屬選擇戰(zhàn)斗倒也還好，若是選擇了逃跑，則很容易陽奉陰違，他們表面上對上司說著“好的，知道了”，其實在筆記上寫著與對話毫無關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。而且，恐懼不僅會讓成員間的關(guān)系惡化，還會破壞團隊的和諧。警惕夸張和過度概括上司提醒下屬，是為了讓他們端正自己的行為、改正自己的錯誤，而不是為了支配他們或是在權(quán)力斗爭中獲勝。若是忽略了這一目的，為了明哲保身或是施加權(quán)威，情緒化地與下屬相處，不僅會傷害下屬，還會對周圍的人產(chǎn)生消極影響。沖下屬發(fā)火不僅會使自己不愉快，還會使受到傷害的下屬開始隱瞞對其不利的事情。若上司能認(rèn)清提醒的目的，應(yīng)該就能意識到：實在是沒有必要訓(xùn)斥下屬和感情用事。管理者往往喜歡夸張所謂夸張，是指管理者在指摘下屬時，使用“一直”“經(jīng)?！薄按蠹叶肌薄叭俊薄八腥硕肌薄翱偸恰薄傲⒖獭敝惖脑~，將事物說得好像發(fā)生頻率很高一樣。假設(shè)下屬嘗試了10次，其中有2次失敗了?！澳憧偸欠稿e！”“這次又失敗了！”“夠了！”47“你什么時候才能成長起來??？”“不要犯同樣的錯誤！”“要我提醒多少遍你才能明白??？”僅僅2次根本達(dá)不到“總是”的水平，但若聽到上司這樣說，任誰都不會想要發(fā)自內(nèi)心地去改善，大部分人甚至反而會意氣用事地不想改善吧。林在發(fā)送活動邀請函時，不小心把A貿(mào)易公司和B建設(shè)公司的內(nèi)容弄反了。收到邀請函后，B建設(shè)公司直接向林的部長投訴了。于是部長就跑去批評林：“你到底在干什么嘛！我之前明明強調(diào)過，你聽的是什么呀？你總是把事情搞砸，大家都在吐槽你！你為什么總是犯錯呢？”上司之所以使用如此夸張的表達(dá)，歸根結(jié)底還是因為憤怒。但盛怒之下，感情用事地斥責(zé)并不會讓下屬由衷地感到抱歉，反而會使其心生反感，認(rèn)為“沒必要那樣大喊大叫”。?沖動的批評，會傷害對方的自尊心。?生氣的上司自己也會不愉快。?消極情緒會影響周圍的同事。?下屬會向上司隱瞞對自己不利的事情。從另一方面來看，這種憤怒其實源于措辭，也就是說這是上司使用了夸張的詞語造成的。48讓我們試著注意自己的情緒并對自己說：“別總是犯錯誤。”當(dāng)我們用到“總是”這種表達(dá)方式時，就能感受到自己的情緒波動吧。按這個方法，在平時就應(yīng)該特意避免不經(jīng)意間使用夸張的詞語。只要做到這一點，你所注意到的情緒就會發(fā)生改變。我們可以將前面的例子換個說法?！鞍?，林，我有個事有點為難……”這樣開頭?！拔抑滥阋恢惫ぷ骱苷J(rèn)真?！币簧蟻砭拖葤伋鲈u價對方貢獻(xiàn)的話?！翱墒悄阒安皇前岩徒oA貿(mào)易公司的邀請函放到寄給B建設(shè)公司的信封里去了嘛，剛才B建設(shè)公司的總經(jīng)理打電話來投訴了。話說你怎么會犯這種錯呀？”“對不起，是我大意了……那我現(xiàn)在該怎么辦才好呀？”這時候不要立刻給出指示，關(guān)鍵是要讓下屬自己去思考?！癇建設(shè)公司的邀請函可能被發(fā)給A貿(mào)易公司了。應(yīng)該怎么向A貿(mào)易公司交代呢？”“馬上給對方打電話道歉，再發(fā)一封新的邀請函吧。”最后也別忘記評價對方的貢獻(xiàn)：“你平時工作一直都很出色，今后也要好好干吶?！蔽覀兘?jīng)常會把“總是”掛在口頭上，這里的“總是”是真的嗎？上司覺得下屬總是犯錯，但實際上很可能100次里只有幾次出錯而已。49上司正因為過于關(guān)注犯錯這件事，才越發(fā)覺得錯誤明顯，不知不覺地用了“總是”，實際上剩下的90多次還是做得很好的。此外，我們還經(jīng)常使用“所有人都”“大家”這些詞，仔細(xì)想想就會發(fā)現(xiàn)，這些表達(dá)也是不準(zhǔn)確的?！澳愕腻e誤，讓大家都很為難。”“你犯了錯，所有人都很生氣呀！”上司常常以大家的名義來批評下屬，實際上并不是周圍所有人都感到為難，也不是大家都生氣。極端地講，也許只有上司一個人為難的時候，他也會用“大家”“所有人”這樣的詞吧。只看到對方的失敗而看不到對方的成功，是不公平的。盡可能地關(guān)注對方的貢獻(xiàn)，不使用夸張的措辭，自然就能夠避免沖動地批評對方了。妄圖以權(quán)威支配下屬的上司是不會獲得好評和尊敬的。倒不如肯定下屬的貢獻(xiàn)，理性的提醒更能贏得下屬的信賴。過度概括會使下屬喪失積極性有時候上司在指出錯誤時，甚至?xí)岢龊脱矍皢栴}毫不相關(guān)的事情去指責(zé)下屬說：“你的工作態(tài)度有問題。讓你干也白瞎。你還是沒得到客戶的信賴，太差了！”這就叫過度概括。近乎全盤的人格否定，會使聽話者覺得“自己一無是處”。企劃部的伊藤由于不擅長整理，辦公桌凌亂不堪。她經(jīng)常被部長批50評：“你的桌面總是這么亂，什么時候能收拾一下？”其實伊藤作為一名管理者，無論是指導(dǎo)下屬，還是自己工作，都很果斷利落，只是唯獨不擅長整理辦公桌罷了。越是被批評，在心理上就越發(fā)執(zhí)拗，于是她更沒有整理辦公桌的動力了。就這樣每天都被批評的伊藤煩透了。直到有一天，她聽到坐在稍遠(yuǎn)處的一位同事說：“最近伊藤的桌面比之前整潔了?！边@句話給伊藤留下了很深的印象?！鞍?？比以前整潔了？原來整理桌面這么簡單嗎？”她這樣想著，心情也明朗起來。意識到這一點以后，她逐漸產(chǎn)生了整理辦公桌的想法。像這樣，發(fā)現(xiàn)并認(rèn)可團隊成員的微小進(jìn)步是很重要的，因為任何改變都不是一蹴而就的。上司在下屬犯錯時要這樣說：“你的關(guān)注點是什么呢？”“你要不要盡全力去嘗試一個月？當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)問題我也會盡量告訴你，我還是希望能看到你的成長?！薄澳闫綍r認(rèn)真工作的態(tài)度，令我十分感動，但我希望你能更進(jìn)一步。因此，我們需要明確一下你能做什么和我能做什么。”如果能與下屬建立這種關(guān)系，想必就能在相互信賴的基礎(chǔ)上努力工作了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很麻煩51除了批評，我們再列舉一些上司經(jīng)常犯的錯誤。?喋喋不休，翻舊賬。例如，上司遇到了難題，在指摘下屬時，明明只說“希望你能改善一下”就行，但他翻出舊賬喋喋不休：“你到底在干什么嘛？那時候也是！說起來，兩年前你也犯了同樣的錯誤！怎么不長記性呢？”?比較。有種說法叫“比較3原則”，即人們常做的比較有3種。原則①：A的優(yōu)點VSB的缺點“跟你同期的人都能做到，你怎么就做不到呢？你是不是傻呀？”原則②：理想VS現(xiàn)實“原本咱們團隊的目標(biāo)是這樣的，現(xiàn)在怎么搞得這么狼狽？還不是因為你拖了后腿??！”原則③：過去VS現(xiàn)在“那時候不是能做到嗎？說明你還是能勝任的?？墒牵瑥慕Y(jié)果來看，現(xiàn)在完全沒有長進(jìn)，你到底在干什么嘛？”“比較3原則”不僅適用于對方，同樣也適用于自身。盯著自己和他人的差距加以比較，會催生出自卑感?！皠e人能做到，我做不到。我非但完全沒進(jìn)步，反而還感覺退步了?！边@樣一想，任誰都會產(chǎn)生消極情緒。這時就需要激發(fā)自己的勇氣。52?當(dāng)眾指責(zé)對方。當(dāng)然，在有些情況下將錯誤指出來并無不可。如在部門會議中，管理者問道：“在……項目里出現(xiàn)了這樣的事?！痢粒阃ㄟ^這件事學(xué)到了什么？就當(dāng)作項目記錄來報告一下吧?！庇谑窍聦僭趫蟾娴耐瑫r進(jìn)行了自我反省，認(rèn)識到自己的做法存在不妥之處。這作為一種學(xué)習(xí)方式是非常有效的。然而，像這樣突然被當(dāng)眾點名批評則會讓下屬顏面盡失：“××這家伙太不像話了，竟然搞出這種事。這個笨蛋，氣死我了！”此外，管理者常犯的錯誤還包括：邊處理手里的工作邊聽下屬匯報、從對方的話里“挑毛病”、打斷對方的談話等。事例學(xué)習(xí)你將一份文件提交給董事，卻被指出一個小錯誤。文件是下屬做的。滿頭大汗的你，回去以后會對下屬說什么呢？①“你出了這么大的錯，可把我害慘了！你實在太馬虎了！你要怎么負(fù)責(zé)呀？”②“大家是因為連續(xù)加班才出了這種錯的。算了，也不光是你一個人的錯。但今后必須得好好干吶。”③“你工作一直都挺認(rèn)真的，這次也是情況緊急，總算是及時提交了文件。只是文件里對用人經(jīng)費的劃分判斷有誤。”實際上這只是小錯誤，①這種夸大其詞、仗勢欺人的處理方式會引發(fā)下屬的不信任。②打了感情牌，卻沒有交代清楚錯誤發(fā)生的背景。③在用“整體做得不錯”來肯定下屬的貢獻(xiàn)之后，再具體指出其判斷失誤53之處，這種做法是比較可取的。54注釋1：“猛烈特訓(xùn)”是指為培養(yǎng)“猛烈社員”而舉辦的培訓(xùn)。日語中的“猛烈社員”一詞是日本經(jīng)濟高度成長期的產(chǎn)物，指為公司犧牲一切、對上司唯命是從的上班族?！g者注注釋2：“戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)”為1929年美國心理醫(yī)學(xué)家懷特·坎農(nóng)創(chuàng)建，他發(fā)現(xiàn)機體經(jīng)一系列的神經(jīng)和腺體反應(yīng)將被引發(fā)應(yīng)激，使軀體做好防御、掙扎或者逃跑的準(zhǔn)備?！g者注注釋3：“習(xí)得性無助”指一個人經(jīng)歷了失敗和挫折后，面對問題時產(chǎn)生的無能為力的心理狀態(tài)和行為。——譯者注55職場人際關(guān)系Q&AQ：我從阿德勒心理學(xué)中學(xué)習(xí)到，相互信賴和相互尊重是非常重要的。道理我都明白，但我作為上司的自尊心往哪放呢？我和新員工年齡相差將近30歲，和他們打成一片的話會很沒面子。我覺得自尊心就是男人的生命。（50多歲，男性）A：做上司的有自尊心是很正常的。然而，究竟是誰最在意你的自尊心呢？是同一團隊的下屬嗎？是同事嗎？又或者是你的上司嗎？實際上，是你自己啊。職場上的其他人，都在為自己的工作拼盡全力，他們并不怎么在意你的自尊心。假設(shè)在職場上有位A先生，他從不會在別人身上找優(yōu)點。比如他的下屬，20多歲的小B拿著文件來到他的座位上找他，A先生會目不斜視地說，“先放在那里吧”“現(xiàn)在沒空”，說話方式和態(tài)度毫無親和力可言?？傊車娜硕己芘滤?。然而A先生在學(xué)習(xí)了阿德勒的思想后，與之前判若兩人?，F(xiàn)在的他會微笑著接過文件并對小B說“謝謝”“你能提前交給我，真是幫了我的大忙了”。也許他會懊惱地想：“我這當(dāng)上司的可面子不保了?！笨墒牵还芩男袨槎嗥婀?，也不管他的說話方式與之前有多么不同，周圍的人最多也只是覺得“咦？A先生竟然會這樣說呢”“哦？A先生竟然對小B這么客氣呢”。這樣想想，不是挺可笑的嗎？別人對你的自尊心根本不太在意，又有誰會為此不斷糾結(jié)呢？56正是這份自尊讓你變得異常死板、壓力山大……新聞上報道英國脫歐（2016年6月）。脫歐公投的結(jié)果顯示，贊成脫歐的人超過半數(shù)，這導(dǎo)致以日本為首的世界股市股價下跌迅猛。隨后一些新詞誕生了，如由Regret（后悔）和exit（退出）組合成的Regrexit（悔脫歐），以及由Britain（英國）和Regret（后悔）組合成的Bregret（英國后悔）。這些新詞或許表達(dá)了英國脫歐的一種看法，而歐盟的反應(yīng)很冷淡。面子和自尊心不過是自我關(guān)心過剩的產(chǎn)物，其他人對此根本不太在意。作為上司、年長者，太愛惜面子的話，是沒法從下屬身上學(xué)東西的。如果他們能拋開面子，就能從下屬身上學(xué)到很多。所以別跟自己過不去，就會輕松很多。57第二章團體管理的“4個E”是什么？自我接納、信賴感、貢獻(xiàn)感是基礎(chǔ)在企業(yè)培訓(xùn)中，我曾多次問過參加者“有沒有自己喜歡自己的人”，并讓他們舉手表決。但意外的是，大多年輕人說：“討厭自己?！本臀业挠H身經(jīng)歷而言，公司新人的答案比例為：?自己喜歡自己的人占2成。?自己不喜歡也不討厭自己的人占3成。?自己討厭自己的人占5成。在接觸過各種各樣的公司后，我確信：越是在業(yè)績高的公司，自己喜歡自己的人越多；越是在業(yè)績低的公司，自己討厭自己的人越多。討厭自己則難以教育他人喜歡自己就是接受自己的缺陷，喜歡自己的全部，即做到自我接納。接納自己才能接受別人的缺陷，才能轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的態(tài)度。信賴感同樣非常重要。缺乏信賴感的叱咤激勵，會強化下屬的自卑心理，讓他認(rèn)為自己一事無成。因此，管理者越是不信賴下屬，越是會給下屬造成壓力，使下屬膽怯不前。58從事IT行業(yè)的崗先生說：“我在指導(dǎo)下屬時，包括在工作時，會盡可能地給下屬留一些機會和余地。”有一次他跟部長聊起了自己參加過的培訓(xùn)，隨后與會的一個下屬拜托他說：“我也想自費參加，您可以幫我介紹一下嗎？”這位下屬就是在“我也想為公司出力”的貢獻(xiàn)感的驅(qū)動下，想為自己創(chuàng)造更多的可能性。我認(rèn)為自我接納、信賴感、貢獻(xiàn)感，這三點在企業(yè)中是可以實現(xiàn)的。接下來你可以挑戰(zhàn)自己。希望你通過挑戰(zhàn)后能夠出類拔萃，并且不要安于現(xiàn)狀；希望你成為一個變革型的領(lǐng)導(dǎo)，勾畫出未來的藍(lán)圖，整合公司的資源并實現(xiàn)夢想。（書籍分享微foufoushus）信賴和信用的不同點或許可以這么說，信賴就是重視對方的思想和感情的思考方式。有這樣一則故事。在電器制造公司工作的森田，被總公司調(diào)到地方的工廠去當(dāng)管理者。當(dāng)時地方工廠的工會與上層正處于對立狀態(tài)，氣氛相當(dāng)緊張，斗爭一觸即發(fā)。而森田對工會表現(xiàn)出徹底信賴的態(tài)度。例如，機器的運轉(zhuǎn)率低下，就請人把這些設(shè)備撤掉。從常識上來看，這是一種草率的處理方式，一步走錯，就有可能使工廠陷入混亂。但事實并非如此，工廠的氣氛反而開始變好了。誰都能看明白，森田最初的態(tài)度并不是為了操縱工會而作出偽裝。59他是真的相信工人們“想制造好產(chǎn)品”的自發(fā)行為。這就是信賴。信賴具有改變別人的力量。那么，信用與信賴的區(qū)別是什么呢？信用，在英語中寫作“credit”，是一個商務(wù)用語，指帶有附加條件的相信，即先確認(rèn)對方有無惡意，證實沒有惡意之后再相信對方。在日語中也有“信用交易”“信用調(diào)查”這樣的詞，卻沒有“信賴交易”和“信賴調(diào)查”這樣的詞。信賴，在英語中寫作“trust”，是一個人際關(guān)系用語，指無條件的相信，通常是尋找對方行動背后的善意，并且不求根據(jù)。因此trust是一個意義非常深刻的詞。日語中有“相互信賴”這個詞，卻沒有“相互信用”這個詞。因為信賴是具有相互性和回報性的。綜上所述，信用和信賴的性質(zhì)是截然不同的。關(guān)鍵在于，先從自己開始，選擇“信賴”。我信賴對方，對方也會信賴我。我們應(yīng)當(dāng)撇開上司與下屬的立場，先從自己做起。我們也許不會馬上收到回報，也許會迷茫，但信賴是和忍耐、決心相伴的。信賴對方，對方遲早會回報我們。事例學(xué)習(xí)這三年來，你的下屬一直負(fù)責(zé)公司宣傳冊的制作。可是最近你發(fā)現(xiàn)，他選擇的生產(chǎn)廠家成本比其他公司高20%。你作為上司，會怎樣跟下屬溝通呢？①“為什么要選擇成本高于其他公司的生產(chǎn)廠家呢？你該不會是和他們串通好了吧？”60②“有人對你和生產(chǎn)廠家的事情說三道四，但我一笑置之了?！雹邸皳?jù)說公司宣傳冊的成本還能削減20%，你能抽時間解決一下嗎？”這一階段，上司的態(tài)度應(yīng)該是確認(rèn)成本高的情況是否屬實。僅憑臆測去判斷，則很容易產(chǎn)生消極的想法，認(rèn)為下屬怠慢工作或與生產(chǎn)廠家勾結(jié)。特別是①，上司更是出于不信賴才這樣說。②這種態(tài)度過于軟弱了。③采取了信賴的態(tài)度。抱著“這不是事實，只是有可能”的觀點去詢問，是一種比較理想的應(yīng)對方式。61是否抱有“同理心”差別很大不只是上司對下屬，多數(shù)人都喜歡抓住對方的不足與缺點加以指摘，這很可能會適得其反。不斷地指摘會讓對方還沒改正就喪失了信心。當(dāng)然，或許下屬確實有很多需要改進(jìn)的地方?？扇羯纤颈е鴮徟械膽B(tài)度，斷言道，“你做得好/不好”“你做得對/不對”，則會讓下屬失去參與協(xié)作的機會。下屬有自己的緣由是理所當(dāng)然的不管上司的指摘多么正確，如果無視了下屬的想法與看法，并將自己的價值觀強加于他人，那么一旦下屬有所察覺，就很可能會反駁道：“你總是在這挑我的毛??！”例如，上司對臉色蒼白的下屬說：“唉？你怎么在發(fā)呆啊？還想不想工作啦？一點精神都沒有?！笨墒牵蛟S那天下屬碰巧腹瀉，卻堅持著沒有休息呢。此外，上司還經(jīng)常說：“你干不了。你連最基本的水平都沒達(dá)到。”“你這點想法要是能拉來客戶，還用得著我操心嗎？”“你這種態(tài)度真讓人著急?。　薄澳愕拇朕o會讓客戶感到不愉快吶！”“一點知識儲備都沒有，虧你還經(jīng)常參加活動呢！”62每次都被批評的下屬最終放棄了與上司溝通。于是他們的對話變得毫不走心：“您看這樣行嗎？”“不行?！薄澳悄催@樣可以嗎？”“這個好，那個不好?！薄昂玫模抑懒?，那就按您說的辦?！闭Э粗逻@段對話很和諧，而實際上只有上司一個人心情舒暢，下屬不過是為了不惹上司生氣才敬而遠(yuǎn)之地請示他罷了。倘若下屬頻繁請示，上司又會逐漸感到不勝其煩：“什么，這種事還要一一請示嗎？你能不能再自己動動腦子？”能夠解決上述問題的是同理心，即關(guān)心“對方對什么有怎樣的興趣”。我們需要認(rèn)真考慮對方的興趣和觀點，諸如“他是從什么觀點出發(fā)來提案的呢”“他是以怎樣的看法來闡述的呢”。每個人都有自己的想法與觀點。倘若我們能夠理解這一點，就能明白：對方的想法和觀點與我們不一致也是很正常的。“你是這么想的呀！從你的角度思考會得出這樣的結(jié)論啊！”這就是同理心。然而在組織中，下屬的成長程度也是一大問題。在公司、部門或是63為達(dá)成某一目標(biāo)而集結(jié)的團隊中，每個人的水平、技術(shù)和能力都存在差異，因此上司應(yīng)當(dāng)對下屬因材施教。指導(dǎo)對一切事物都不熟悉的新員工時：上司需要根據(jù)下屬的水平進(jìn)行具體說明：“這是我們的目標(biāo)，這是你的任務(wù)，我希望你能這樣做?！崩纾瑳Q定部門方針時，通常由大家一起決定作業(yè)的分工及職責(zé)，但有時候還需要上司逐個予以指示。特別是當(dāng)方針具有多面性的時候，上司一定要以同理心邊引導(dǎo)邊推進(jìn)：“你是這樣考慮的呀！難道不也可以這樣想嗎？這樣做會如何呢？”或許上司會因此不勝其煩，然而“欲速則不達(dá)”，只有細(xì)心引導(dǎo)才能讓下屬成長。隨著下屬的能力逐步提高，接下來上司的任務(wù)就是信賴下屬，并思考委以什么工作。對待老員工時：上司對待老員工的態(tài)度需要有所不同。老員工對公司和上司都很熟悉，因此只要對他們說“有個這樣的大目標(biāo)，我希望你這樣做”就足夠了，過于詳細(xì)的提案反而會使他們產(chǎn)生不被信賴的感受。例如，在定下了一個大目標(biāo)之后，諸如決定工作推進(jìn)方案、個人職責(zé)、作業(yè)分工、選定團隊及搭檔之類的事，上司就不要插手了，要放心地交給下屬。只要對方?jīng)]有征求你的意見，就不要過多地干涉。即便他們的做法和你有所不同，也不要以自己的見解作出判斷，更不要摧毀對方的勞動64成果。還有，與其用主觀上的不滿挫傷對方的斗志，不如給予其密切關(guān)注。用“4個E”指導(dǎo)停滯不前的下屬我們要如何燃起團隊的斗志呢？下面我來向大家具體介紹一種方法，我把它稱為“4個E”法則。①激發(fā)勇氣【Encouragement】；②興奮【Excitement】；③積極性【Enthusiasm】；④內(nèi)心的充實【Enrichment】。首先是①，我們要有激發(fā)勇氣的能力。阿德勒心理學(xué)將激發(fā)勇氣定義為“賦予人們克服人際關(guān)系中各種困難的活力”?？墒牵⒎撬惺虑槎伎梢酝ㄟ^激發(fā)勇氣來解決，我們要做的是通過激發(fā)勇氣來督促對方面對挑戰(zhàn)。②【興奮】是指人們對工作本身感興趣。比起需要由別人來管理，出于興趣、自覺地工作更能發(fā)揮出自身的能力。從工作中發(fā)現(xiàn)③【積極性】，人們便能夠積極地行動起來。然后由牽制競爭對手的競爭原理，轉(zhuǎn)為與周圍人通力合作的協(xié)作原理，即④【內(nèi)心的充實】能使人對自己的職場生活感到滿意，并越發(fā)燃起工作的熱情。上司的任務(wù)就是要用“4個E”指導(dǎo)下屬。65如何運營積極奮發(fā)的團隊一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要繪制出未來的藍(lán)圖，類似于“自己要將團隊往什么方向推進(jìn)”“會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果”，并以此激發(fā)下屬的貢獻(xiàn)欲。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還要思考組織化問題，比如“未來藍(lán)圖及戰(zhàn)略的適用對象”以及“如何部署才能充分發(fā)揮下屬的個性”。當(dāng)然，上司自己也在發(fā)揮個性的隊列之中。要讓包括上司在內(nèi)的每個人都能切身感受到幸福，要促進(jìn)大家的人格成長。領(lǐng)導(dǎo)者只有做到這一點才能打造出充滿斗志的團隊。領(lǐng)導(dǎo)者的熱情能讓團隊整體奮發(fā)某公司的業(yè)務(wù)部長曾提議：“我們要在日常營業(yè)活動以外再成立一個項目組?！痹擁椖拷M并不負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的工作，而是負(fù)責(zé)各地區(qū)的調(diào)查和提案。例如，江川負(fù)責(zé)關(guān)東地區(qū)、久保負(fù)責(zé)中部地區(qū)、木村負(fù)責(zé)關(guān)西地區(qū)，這樣一來就能集齊所有必要的信息了?！叭缓笪覀冊俎k一個2天1夜的培訓(xùn)，到時候可以讓大家報告一下收集到的信息，這應(yīng)該會對地域戰(zhàn)略有幫助?！薄耙獙吹赜騽澐值慕?jīng)銷制度應(yīng)用到此前全國范圍內(nèi)多家代理店所掌握的市場中去?！辈块L邊說邊在心里描繪著這樣的劇本。于是下屬們也按照劇本調(diào)查、分析、寫成并發(fā)表了報告?！澳阏f得很對，你的提案確實很有說服力。其他人呢？”就這樣，部長參考了下屬的看法，實現(xiàn)了當(dāng)初劇本里的預(yù)期效果。66以前，關(guān)東地區(qū)的營業(yè)負(fù)責(zé)人即便想要對關(guān)東地區(qū)進(jìn)行調(diào)查提案，也只能止步于現(xiàn)存經(jīng)驗。而此次成立項目組正是為了打破這一窘境，讓大家能以“旁觀者”的角度看待自己負(fù)責(zé)外的區(qū)域。是部長的工作熱情和新想法讓下屬奮發(fā)前進(jìn)了。有才能的領(lǐng)導(dǎo)會說：“我們有一個這樣的工作，想要嘗試的人可以參與進(jìn)來?！边@時候能自覺參與的，一定是積極行動的下屬。一旦有人率先行動，周圍的人亦會逐漸活躍，從而帶動停滯不前的人。若是上司想讓下屬去負(fù)責(zé)這項工作，那么相比激勵不想?yún)⑴c的下屬，鼓舞想做而不得要領(lǐng)的下屬更能提高生產(chǎn)性。下屬停滯不前都是有原因的，要么是因為沒有目標(biāo)，要么是找不準(zhǔn)自己的位置，要么就是不知道自己要做什么。他們往往需要一定的條件才能燃起斗志。從數(shù)量上來講，這種停滯不前的下屬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于才能出眾或是全然無能的下屬。在OA機器制造廠工作的吉村，27歲時被調(diào)任到關(guān)聯(lián)公司。此前他一直在總公司的營業(yè)部門任職，工作相對自由，可以自行定奪。然而在關(guān)聯(lián)公司，工作內(nèi)容限制諸多，收入也遠(yuǎn)低于預(yù)期。雖然這里有個分店長，然而其沒有決定權(quán)。吉田因為找不到自己的位置而深感焦慮，忍無可忍之下便遞交了辭呈。很快這件事傳到了他原來的上司——總公司的營業(yè)部長那里。部長將吉田叫來，卻沒有立刻批評他：“什么嘛？你竟然想辭職！”而是這樣對他說：“我知道你在公司工作認(rèn)真，也很信賴你，原本希望你能代替我在那邊大顯身手的，聽說你要辭職，我都不敢相信。你方便跟我說說為什么想要辭職嗎？”67于是，吉田將事情原委毫無保留地告訴了部長，部長則將他的辭職信收了起來，并跟他約定好：盡力幫他解決收入及業(yè)務(wù)方面的問題。事實上，部長的確想方設(shè)法為吉田解決了問題，并且還專門告訴他：“你跟我說的這些問題，我這樣處理，今后就會改善了?！笔潞蠹锊胖溃块L找他的那天，剛好有國外的客戶來訪，部長為了見自己，專門推掉了晚會?！安块L信賴自己，還平等地與自己相處”，吉田被部長的人格深深打動了。他心想：“部長并沒有邀我去喝酒。如果邊喝酒邊說，我會覺得他在用喝酒搪塞我。相反，他還對我說：‘等你冷靜下來，我們再去喝一杯吧?！菚r候我就下定決心，要在關(guān)聯(lián)公司重新開始，絕不辜負(fù)他對我的信賴?！碧热舢?dāng)時，部長一上來就不分青紅皂白地詰問：“說！你為什么辭職？”吉田就越發(fā)會鉆牛角尖，部長也會損失一位才能出眾的下屬。是部長的誠意以及“想要培養(yǎng)下屬”的態(tài)度調(diào)動起了吉田“想為公司作貢獻(xiàn)”的心情。熟練掌握“4個E”的領(lǐng)導(dǎo)者，就能在潛移默化中讓下屬充滿斗志。事例學(xué)習(xí)你會如何應(yīng)對下屬的失敗和成功呢？下屬失敗時：①“你可真是沒用??！”（使用詰責(zé)的口吻）②“你在這次工作中學(xué)到了什么呢？”（鼓勵下屬從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)）68下屬成功時：①“你別得意忘形，也不想想這是誰的功勞?！保ù蛐难劾餂]有替下屬感到高興）②“你這次非常努力，辛苦你了，我也很開心?！保ū憩F(xiàn)出為下屬感到高興的態(tài)度）不擅長培養(yǎng)下屬的人往往會采取①這種方式。跟著②這種思想積極的上司更容易成長。69打造最強團隊需要強化共同體感覺職場中的人性格各異，因此人們常常會想“只要給自己行方便就好了”。你的身邊有沒有這樣的人呢？阿德勒心理學(xué)的教育與咨詢，都是以提高共同體感覺為目標(biāo)的。共同體感覺原本是一個社會學(xué)用語，德語中寫作“Gemeinschaftsgefühl”，英語中譯作“communityfeeling”。正如其字面意思，人們將其定義為：在家庭、地域、職場、同好會中的歸屬感、信賴感、貢獻(xiàn)感的統(tǒng)稱。是否擁有共同體感覺，是衡量一個人精神健康與否的標(biāo)準(zhǔn)。日本企業(yè)是傳統(tǒng)的共同體式功能體企業(yè)、政府機關(guān)、軍隊等功能體是有別于共同體的。共同體重視成員的心情、伙伴意識以及公平感與安心感。而功能體的目標(biāo)是達(dá)成外部目的，故而功能體重視生產(chǎn)性，追求以最少的費用達(dá)到最大的效果。即便如此，從人際關(guān)系的角度來看，共同體感覺也尤為重要。特別是日本企業(yè)，是傳統(tǒng)意義上的共同體式功能體。若是一定要將其分類，則應(yīng)歸為功能體，但它同時兼具共同體的職能。例如，在美國的企業(yè)中就不存在所謂的老友會。在美國，離職的人是不會與在職的人再會的，所以他們也沒想過退休以后要一起打高爾夫球。他們就職后是沒有聯(lián)誼會的，故而也就沒有迎新會和歡送會了。70而日本企業(yè)剛好相反。我們來講一個日本傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典案例。一位女性在20多歲時，曾在某工廠工作過2年至3年。現(xiàn)在她已經(jīng)70多歲了，依然每年都參加該企業(yè)舉辦的聯(lián)誼會。將共同體感覺付諸行動，一方面需要的是“更加豐富的人際關(guān)系”。尊敬、信賴、合作以及由同理心帶來的圓滿的人際關(guān)系是將共同體感覺付諸行動的起點。另一方面需要的是對公司的貢獻(xiàn)感，即有共同體感覺的人在公司能找到自己的位置，信賴身邊的人并能對其有所貢獻(xiàn)，哪怕只是盡微薄之力。這一點在阿德勒心理學(xué)中最為重要。擴張型企業(yè)很重視共同體因素日本企業(yè)原本就兼具了共同體與功能體的職能。然而自20世紀(jì)90年代中期，新自由主義催生出的成果主義引入日本企業(yè)后，二者逐漸被分離開來。在成果主義的影響下人們紛紛主張“功能體是功能體，共同體是共同體，企業(yè)不能過于重視人情或者敷衍了事，應(yīng)當(dāng)按勞分配”。最近，這一趨勢有所弱化。如今的擴張型企業(yè)非常重視共同體因素，強調(diào)“緣分”“羈絆”等心靈的歸屬感，如谷歌。共同體感覺并非“我”的意識，而是“我們”的意識，它強調(diào)“我”只是“我們”中的一分子。因此，如果團隊中有人說“給自己行方便就好”或是抱著“這不是我的分內(nèi)之事”的態(tài)度拒絕工作，我們就要告訴他：“我希望你為了大家去擔(dān)任這項工作?！?1“這項工作需要你的幫助?！薄拔蚁Ｍ阋材茇暙I(xiàn)自己的一分力量。”像這樣去引導(dǎo)他建立起共同體感覺，最后將會拉動整個企業(yè)的業(yè)績增長。72職場人際關(guān)系Q&AQ：最近其他部門的一位男同事與我多有爭執(zhí)。他大概比我大15歲，是個自尊心很強的人。有時我明明說得很對，可他不僅不承認(rèn)，還惱羞成怒。我跟同組的一位略微年長的女同事談起這件事，她卻說：“男人就是這個樣子啊。他們可不喜歡從年輕女性的口中聽到正確言論?！蔽矣悬c不明白，男人的自尊心都這么強嗎？A：這個問題的重點在于，你是在什么情況下與他針鋒相對的。假設(shè)你是A，與你敵對的男同事是B。很可能A并沒有一對一地與B溝通，而是直接當(dāng)眾發(fā)表了正確言論。所以，B真正在意的并不是“A的正確言論”，而是“周圍的人對此如何看待”。這就是所謂的“男人的面子”。據(jù)我推測，B在公共場合（總經(jīng)理參加的會議等）與在私下場合（公司里等）的說話方式及態(tài)度肯定是有區(qū)別的?；蛟S他在總經(jīng)理面前會站姿挺拔，認(rèn)真地使用敬語，而下班后一坐上回家的電車便會