項目、項目群和項目組合管理 項目管理指南

1項目、項目群和項目組合管理項目管理指南組合的指南。僅在項目管理情景下描述通用的2配置管理configurationman對控制（3.6）、關(guān)聯(lián)和維護(hù)文件、規(guī)范和物理屬性的程3項目組合組件portfolioco項目（3.20）、項目群（3.18）、項目組合（3.14工作分解結(jié)構(gòu)workbreakdownst54.1概述4.1.1總體說明本章描述了第6章和第7章所講述的項目管理實(shí)踐以及在項目過程中進(jìn)行的總體考慮。圖1闡述了一個項目產(chǎn)生的情景及其環(huán)境。項目可以是獨(dú)立的，也可以是項目群，或者是項目組合的一部分（見4.1.2項目a)項目是臨時性的，專注于為發(fā)起組織、項目利益相關(guān)方或客戶獲取或增加價值6特的。項目之間的差異可能發(fā)生的因素包括但不限于4.1.3項目管理個體系，并宜包括本文件中描述的項目所需4.2情景4.2.1項目情景的影響4.2.1.1概述項目的情景會影響項目的績效和成功的可能性。項目團(tuán)隊宜考慮組織內(nèi)部和外部4.2.1.2組織內(nèi)部因素4.2.1.3組織外部因素4.2.2組織戰(zhàn)略和項目7——項目治理（見4.3）宜如何在合同邊界的兩側(cè)和跨邊界——將來被采用的與交付所需的項目生命周期有關(guān)的工作實(shí)踐。項目的產(chǎn)出和成果宜在確定的約束條件下實(shí)現(xiàn)，例84.2.5獨(dú)立、項目群部分或項目組合部分的項目圖3項目組合、項目群和項目之間關(guān)系的示例4.3項目治理4.3.1治理框架維持項目治理的責(zé)任通常由發(fā)起組織的治理主體分配給項目發(fā)起人（見4.5.94.3.2商業(yè)論證4.4項目生命周期圖4項目生命周期、綜合項目管理實(shí)踐和項目管理實(shí)踐之間的關(guān)系4.5項目組織和角色4.5.1項目組織注1：當(dāng)存在項目委員會時，匯報路線可變更圖5項目組織結(jié)構(gòu)示例體工作和所需的能力，項目組織可以在整個項目生命周期中發(fā)生變化，尤其是在階段4.5.2發(fā)起組織a)對于項目組合內(nèi)項目，上級權(quán)威機(jī)構(gòu)可以是項目組合b)對于項目群內(nèi)的項目，上級權(quán)威組織可以是項目群經(jīng)4.5.3項目委員會項目發(fā)起人，項目委員會角色的權(quán)限因組織和項目而異。例如，項目委員b)或由項目發(fā)起人任職、向項目發(fā)起人提供高級建議的董事會?！O(jiān)控項目進(jìn)展和發(fā)展，以確保其為組織利益服務(wù)；——通過會議形式協(xié)助戰(zhàn)略決策、消除障礙，并解決問題。4.5.4項目發(fā)起人b)確認(rèn)項目經(jīng)理和團(tuán)隊有技能并且有能力執(zhí)行分配的工作；d)確認(rèn)組織為組織變革或社會變革做好了準(zhǔn)備和承諾，并且確定變革的h)將風(fēng)險和問題升級到其授權(quán)范圍之外，擴(kuò)展到更高級別的4.5.5項目保證4.5.6項目經(jīng)理e)根據(jù)項目計劃監(jiān)控、預(yù)測和匯報項目總體進(jìn)h)按照相關(guān)合同的規(guī)定管理供應(yīng)商績效（4.5.7項目辦公室4.5.8工作包負(fù)責(zé)人d)管理風(fēng)險和問題的解決，并升級超出決策4.5.9項目團(tuán)隊成員4.5.10項目利益相關(guān)方4.5.11其他角色4.6項目人員的能力不參與項目管理的項目團(tuán)隊成員宜具備在相關(guān)領(lǐng)域的能力，使其能夠履行5.1概述5.2實(shí)施項目管理的注意事項合的一部分進(jìn)行管理。在考慮項目管理方法的正式實(shí)施時，組織宜考慮但不限于以下b)整合其他相關(guān)工作并與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的能力；5.3項目管理環(huán)境的持續(xù)改進(jìn)項目管理過程評估可以為組織提供信息，以持續(xù)改進(jìn)項目管理框架、方法和技術(shù)，并可與5.4給出——促進(jìn)項目管理過程、方法和技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)，并定期評估組織內(nèi)的項目管理成熟度；——包括與受變革影響的人就如何在組織內(nèi)進(jìn)行項目管理進(jìn)行溝通。5.4與組織流程和體系保持一致b)在約束范圍內(nèi)定義和管理項目范圍，同時考慮風(fēng)險和資源需c)從每個參與和執(zhí)行的組織中獲取支持，包括資源所有者、發(fā)起人、供應(yīng)商、論證的目的是獲得組織對所選項目投資的承合、項目群和項目的標(biāo)準(zhǔn)可能會有所不同，具體取決于特定——確定項目發(fā)起人和項目經(jīng)理，并確定其最初的職責(zé)和職權(quán)；a)組織的需求正在得到解決，愿景和目標(biāo)正在與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，并已制定了衡量項目成功的與否的戰(zhàn)b)如果組織治理有要求，則該項目須持續(xù)論證，且商業(yè)論證須持續(xù)更新；c)就產(chǎn)出、成果和預(yù)期收益而言，解決管理計劃或戰(zhàn)略”、“質(zhì)量管理計劃或戰(zhàn)略”、“項目啟動的論證宜建立在項目前活動（見6.2）的初步驗(yàn)證基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化項目論證。該論證證項目團(tuán)隊在承擔(dān)項目計劃中分配給他們的工作方面的表現(xiàn)，——計劃和預(yù)測的利益相關(guān)方參與和溝通狀況（見7.12和7——保持信息和文檔的完整性和可用性（見項目經(jīng)理宜管理項目內(nèi)的各種技術(shù)、行政和組織活），一旦授權(quán)開始該階段，項目經(jīng)理宜調(diào)動團(tuán)隊和其他資源）；管理交付的目的是確定所需的產(chǎn)出和成果，并計劃和實(shí)施其交付，以實(shí)現(xiàn)項目的工作包負(fù)責(zé)人宜通過但不限于以下交付管理其c)處理風(fēng)險、問題、變更請求和利益相關(guān)方的意見（見7.8、7e)使用適當(dāng)和相稱的方法和技術(shù)開發(fā)所g)讓項目經(jīng)理了解進(jìn)度、不斷升級的風(fēng)險、問題以及決策注2：工作包負(fù)責(zé)人在管理交付方面的角色對整個項目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行審查，包括在類似項目和其他項目的管理中宜考慮的改進(jìn)建議（見織與社會變革管理行動，包括實(shí)現(xiàn)收益。還宜采取行動，以b)與之相關(guān)的風(fēng)險高到無法接受的風(fēng)險的——確認(rèn)并記錄已完成的活動，包括供應(yīng)商所進(jìn)行的活動；——確認(rèn)并記錄客戶接收（或拒絕）已確定需要移交的交付物；——按照現(xiàn)行的組織政策，收集和歸檔項目文件（見7.16項目后活動的目的是驗(yàn)證項目成果是可持續(xù)的，預(yù)期收收益和組織與社會變革可能包括在項目范圍內(nèi)，也可能）（文件所述。如果收益的實(shí)現(xiàn)在項目范圍內(nèi)，則收益宜成宜在考慮潛在項目時（見6.2）開始識別和分析收益。收益主要由項目發(fā)起人與發(fā)起組織、利益相出、組織與社會變革或成果，進(jìn)而為發(fā)起組織或客如果在項目范圍內(nèi)存在與計劃收益的偏差，則宜定義范圍（見7.4.2）。宜開展管理活動，以管理范圍的偏差，并確a)驗(yàn)證和確認(rèn)項目的質(zhì)量要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已得到滿足（必要時，宜更新或修訂資源需求，提出并解決設(shè)備和物料資源的管理宜與項目進(jìn)度計劃（見7.6）相協(xié)調(diào)，控里程碑和引入其他適當(dāng)?shù)目刂拼胧?。掙值管理等技術(shù)可用于監(jiān)控進(jìn)度和預(yù)測未來績效（參考GB/T提供足夠的解決方案。除了活動網(wǎng)絡(luò)圖之外，還可以采用其他的進(jìn)度計劃表達(dá)格c)對照預(yù)定義的基線進(jìn)度計劃，在進(jìn)度計劃定經(jīng)批準(zhǔn)的項目進(jìn)度計劃，該進(jìn)度計劃可作為跟蹤進(jìn)度的修b）將進(jìn)度與批準(zhǔn)的進(jìn)度基線進(jìn)行對比，以確定任何偏差；d）實(shí)施適當(dāng)?shù)念A(yù)防或糾正措施，以避免不用于監(jiān)控成本以及預(yù)測未來績效，參考GB/T39888或ISO清單，變更請求以及授權(quán)的變更、糾正措施和問題。問題管理規(guī)劃和解決問題的方法宜納入到項目的治理和管理框架（見6.5.3），概立一個框架，其中包括識別、評估、實(shí)施和關(guān)閉變更請求質(zhì)量和風(fēng)險等方面對其進(jìn)行評估，并在實(shí)施前評估其影響并獲得授權(quán)。只宜執(zhí)行授權(quán)的變更請如果獲得授權(quán)，項目經(jīng)理宜確定如何實(shí)施變更。對現(xiàn)有計劃的變更宜嚴(yán)格按照7.2中概述的規(guī)劃方質(zhì)量管理的目的是提高產(chǎn)出符合目的或用途的可能性。質(zhì)量宜作為項目計劃的一個組成部分（見質(zhì)量保證宜促并使其符合適用的性能要求、質(zhì)量過程和標(biāo)準(zhǔn)d）符合計劃的方法，以根據(jù)驗(yàn)證的要求和規(guī)范（如a）確定項目目標(biāo)、質(zhì)量要求、質(zhì)量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)b）識別造成不合格的原因和消除不合格表現(xiàn)的質(zhì)量控制可以由執(zhí)行組織的其他部門或客戶在項目邊界益相關(guān)方參與可以包括識別利益相關(guān)方的關(guān)注的問題、解決的問題和特定活動，例如溝通（見旨在讓關(guān)鍵的利益相關(guān)方適當(dāng)參與決策（見4.3.針對特定受眾的一系列特定活動或行動，并使用適當(dāng)?shù)拿襟w確定目的和宜使用商定的媒體、消息和時間分發(fā)針對利益相關(guān)方的需項目經(jīng)理宜與項目發(fā)起人和受到變革影響的利益相關(guān)方合作，以培訓(xùn)、指導(dǎo)或提供設(shè)備或其他資源，以及使用專業(yè)的組織變革管項目匯報宜作為項目治理的一部分進(jìn)行規(guī)劃（見4.3），通常需要將其職責(zé)范圍如果報告不再相關(guān)或不符合接受者的需求，則宜采信息與文檔管理的目的是使從事工作的人和決策的人能夠獲得相關(guān)且可靠的信息（物理的、數(shù)字并且只有授權(quán)訪問該信息和文檔的個人才能檢索。該系統(tǒng)宜包括在發(fā)生破壞性事件時的業(yè)務(wù)連續(xù)性措宜與項目經(jīng)理或起草明確采購信息和合同技術(shù)規(guī)范的機(jī)構(gòu)代表b）使合同雙方根據(jù)具有法律約束力的協(xié)議履行合同規(guī)定，以滿足項目要求；c）包括供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)收集和詳細(xì)記錄的維a）當(dāng)事人的合同義務(wù)已經(jīng)履行；或表A.1GB/T37507-2019或ISO21500:2012GB/T37507-2019/ISO21500:2012規(guī)定的主題和過程 ——GB/T37507-2019/ISO21500:2012規(guī)定的主題和過程 — ——GB/T37507-2019/ISO21500:2012規(guī)定的主題和過程————— 表A.2本文件第6、7章內(nèi)容與GB/T37507-2019/ISO21500:2012規(guī)定