降維攻擊：未來互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的三體法則

降維攻擊未來互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的三體法則目錄\h第一章如何理解“降維攻擊”\h01“老鼠”的勝利\h02全新的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)思維\h03降維的路徑\h第二章降維競(jìng)爭(zhēng)（上）——破壞性戰(zhàn)略\h04市場(chǎng)打敗技術(shù)\h05羊是怎么吃掉狼的？\h06“BigBang”式破壞\h第三章降維競(jìng)爭(zhēng)（下）——顛覆式創(chuàng)新的時(shí)代\h07破壞性創(chuàng)新\h08平臺(tái)創(chuàng)新\h09競(jìng)爭(zhēng)的末日？\h第四章降維營(yíng)銷（上）——成本革命：去掉一切中間環(huán)節(jié)\h10越復(fù)雜死得越快\h11逐漸消失的“地域維”\h12中間成本為零\h13免費(fèi)時(shí)代的利好\h第五章降維營(yíng)銷（下）——長(zhǎng)尾理論：未來屬于小眾市場(chǎng)\h14“長(zhǎng)尾”的降維戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該怎么打？\h15個(gè)性化定制和庫(kù)存的消亡\h16“產(chǎn)品型社群”如何降維運(yùn)作？\h17長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)學(xué)并不總是有效\h第六章降維決策——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者要看清的現(xiàn)實(shí)\h18決策的維度與執(zhí)行力\h19降維：如何避免死在起步期？\h20扁平團(tuán)隊(duì)\h21破維：發(fā)現(xiàn)和進(jìn)入新的市場(chǎng)\h第七章升維思考——高維度思維，低維度攻擊\h22抽象和聚集\h23告別“線性思維”，尋找“破局點(diǎn)”\h24請(qǐng)放棄“試錯(cuò)思維”第一章如何理解“降維攻擊”·選擇戰(zhàn)場(chǎng)是降維的第一個(gè)原則：要找到屬于你的主場(chǎng)、你的地盤。·極簡(jiǎn)主義、差異化、自增長(zhǎng)是未來商業(yè)模式的降維三要素?！?chuàng)新的目的是讓用戶越來越“方便”，“自生態(tài)”的建立則“令對(duì)手無能”。01“老鼠”的勝利戰(zhàn)場(chǎng)決定勝負(fù)當(dāng)商界人士興致勃勃地討論《三體》中的維度在商業(yè)中的應(yīng)用及“已經(jīng)發(fā)生的偉大故事”時(shí)，我坐在高盛公司的一個(gè)小房間俯視華爾街人潮如流的地面，想到的卻是老鼠，這種現(xiàn)存的最原始的哺乳動(dòng)物之一。我問身邊的高盛海外投資部門的副主管菲格爾：“你知道華爾街下面有多少只老鼠嗎？”他會(huì)意地答：“大概幾萬(wàn)只？”“至少有一百萬(wàn)只老鼠，它們靠華爾街的給養(yǎng)生存?！狈聘駹柟笮ΑＨA爾街的投行能操縱全世界的經(jīng)濟(jì)，但卻打不過老鼠。地面之上，華爾街掌控全世界；但地面之下，老鼠是這里的主人。老鼠遍布地球的每一個(gè)角落，它們是讓人惡心、痛恨的動(dòng)物。幾千年來，人類為了滅鼠想了不少辦法，但它們?yōu)槭裁礋o法滅絕呢？原因正是那本叫《三體》的書告訴我們的：在老鼠的維度，人類無計(jì)可施。不論你是高維還是低維，是多維還是單維，其基礎(chǔ)屬性就是“戰(zhàn)場(chǎng)決定勝負(fù)”，其他所有的環(huán)節(jié)都沒有實(shí)質(zhì)意義。這是本書要昭示的第一個(gè)降維法則：誰(shuí)在主場(chǎng)，誰(shuí)就有最大的勝機(jī)。老鼠的壽命很短，通常能活一至三年。但它們種類多，除了最常見的灰褐色的家鼠外，還有無數(shù)我們不清楚的種類，這方面的信息殘缺不全，所以人類不完全了解這個(gè)對(duì)手；另外，老鼠的適應(yīng)力極強(qiáng)，在什么樣的環(huán)境下都有它們活躍的身影。人類承受不了缺氧和潮濕的地穴，它們可以；老鼠對(duì)吃也從不挑剔，是人類垃圾的消耗工同時(shí)又傳播致命的病毒；最重要的是，它們的生命力旺盛，繁殖速度極快。據(jù)觀察，一只普通的母家鼠，平均一個(gè)多月就能產(chǎn)下一窩小老鼠，一年生產(chǎn)多達(dá)七八次，每窩都會(huì)有四到七只。小老鼠成長(zhǎng)四個(gè)月就可以娶妻生子，繁殖下一代，產(chǎn)下更多的老鼠。主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)加上自身的特點(diǎn)，讓老鼠永世不滅。在它的地盤，它的規(guī)則內(nèi)，人類很難取勝。相對(duì)于人類的三維，老鼠的世界堪稱是一維的，它對(duì)環(huán)境的要求極少。人類會(huì)鉆進(jìn)下水道跟老鼠決斗嗎？我們贏不了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。因此有生物學(xué)家大膽預(yù)言：一千年后，地球的主人是老鼠。在《三體》的世界中，文明之間是分維度的，低維看不到高維，高維看得到低維。比如人類是三維生物，只能生活在三維世界，但還有許多生物是活在四維、五維或更高維世界的，我們不能發(fā)現(xiàn)。“降維攻擊”就是把你從三維瞬間變成二維，從人變成螞蟻。在二維的世界，人類沒有任何戰(zhàn)斗力，但對(duì)手卻不受影響。在談到互聯(lián)網(wǎng)這些年的全球格局時(shí)，菲格爾有一個(gè)百思不解的問題：為什么到現(xiàn)在為止沒有一家外國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司能夠在中國(guó)成功地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？他管這叫“中國(guó)詛咒”——只要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不論多么強(qiáng)大的跨國(guó)公司都像被下了詛咒，無法在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗中國(guó)的本土企業(yè)。當(dāng)我們分析一個(gè)現(xiàn)象時(shí)，重點(diǎn)不是它的過程，而是：為什么？因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)具有一個(gè)較低的維度，在高維度的歐美市場(chǎng)可以笑傲江湖的公司降維后就變得適應(yīng)不良，很難發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。例如電子商務(wù)和團(tuán)購(gòu)，都是在全世界已被證明成功的模式，在美國(guó)有20%的毛利，但在中國(guó)就只有5%。過度的主場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無限擠壓行業(yè)的利潤(rùn)，迫使這里的企業(yè)依靠其他服務(wù)獲取收益，只有具有本土化優(yōu)點(diǎn)的企業(yè)才能生存下去。拿京東為例，在電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)最后變成了物流的博弈與后臺(tái)服務(wù)的比拼，而不是賣貨的對(duì)決。后臺(tái)體系比前臺(tái)服務(wù)更重要，外來者頓時(shí)喪失了自己的“優(yōu)勢(shì)維”。一個(gè)身體強(qiáng)壯的武士鉆進(jìn)下水道，彎下腰跟一位身材弱小但靈活的小個(gè)子決斗，勝負(fù)的天平不會(huì)倒向強(qiáng)者，只會(huì)傾向于在低維空間適應(yīng)性更強(qiáng)的人。這就是主場(chǎng)所帶來的維度優(yōu)勢(shì)，也是本書對(duì)中國(guó)企業(yè)，特別是中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的第一個(gè)忠告：你一定要有自有地盤，要建立歸屬感。就像在《三體》中，遭受外星文明的打擊時(shí)，為什么人類不能坐著飛船逃跑去外太空延續(xù)文明？因?yàn)閷?duì)人類來說，建立在星艦上的文明沒有前途。我們做產(chǎn)品和做商業(yè)模式也是一樣，凡是沒歸屬感的、依附于別人的產(chǎn)品，都不具有強(qiáng)大的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。老鼠的“降維戰(zhàn)略”2016年5月份，我和菲格爾一起去舊金山見“項(xiàng)目所有人”。他們中有第二個(gè)“李彥宏”、第二個(gè)“馬云”，但他們成不了新的李彥宏和馬云。我用5分鐘就做出了這個(gè)判斷，只有1%的項(xiàng)目所有人值得投資。總結(jié)起來，大部分“項(xiàng)目所有人”的身上存在一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們不清楚、不懂得發(fā)現(xiàn)和利用自己的優(yōu)勢(shì)去打擊對(duì)手，占領(lǐng)市場(chǎng)。恰恰相反，他們總是試圖擠入對(duì)手的維度展開競(jìng)爭(zhēng)，并且天真地認(rèn)為只有這樣才能贏得“比賽”。有位上海來的融資者拿來一份雄心勃勃的計(jì)劃書。他想做一款全新的搜索引擎，免費(fèi)向用戶提供近百項(xiàng)產(chǎn)品。與百度、谷歌等不同的是，他的產(chǎn)品揉進(jìn)了大量的智能識(shí)別與語(yǔ)音服務(wù)。但是，當(dāng)他開始講產(chǎn)品的成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，第一句話就讓我失去了興趣。他說：“我們準(zhǔn)備先在美國(guó)孵化一個(gè)周期，再殺回中國(guó)市場(chǎng)?！蔽覇枺骸叭绾畏趸?？”他答：“可以考慮與谷歌互補(bǔ)合作?！蔽覇枺骸巴瑯幼鳛樗阉饕妫闩c谷歌體量差距巨大，又是在它的主場(chǎng)，它有什么顧慮不是吃了你，而是跟你合作？”他說不出話來了。我又問：“孵化成功，如何殺回中國(guó)市場(chǎng)？非本土化產(chǎn)品，怎樣保證自己不受中國(guó)本土的搜索引擎企業(yè)的重重圍剿？”他再次答不上來。產(chǎn)品融資到這個(gè)環(huán)節(jié)，就宣布失敗。這幾個(gè)問題延伸出來，我們可以清晰地看到一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)的戰(zhàn)略視野是如何決定它生死存亡的。企業(yè)家對(duì)戰(zhàn)略的理解有三個(gè)層次：第一是知道自己要做什么；第二是知道應(yīng)該怎么做；第三是知道自己可以做多久。多數(shù)融資者和年輕企業(yè)家并不理解那位搜索引擎產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者為何不能先在美國(guó)孵化再去中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展。這正是他們不理解企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的表現(xiàn)。答案就在我給他的回答中。6月份的一天，這位融資者給菲格爾打去電話，希望再見一面。這次他的目的已經(jīng)不是獲取資金，因?yàn)樗捻?xiàng)目已經(jīng)被華爾街所有的投行和天使基金拒之門外。他準(zhǔn)備回國(guó)發(fā)展，希望可以在中國(guó)國(guó)內(nèi)找到愿意合作的資方。菲格爾沒有同意見面，只是在電話中祝他好運(yùn)。世界是殘酷的，就像茫茫宇宙中的萬(wàn)千文明，任何一個(gè)失誤都會(huì)讓自己成為一顆被放逐的星球。我們只能希望他找到自己的方向。在不同的場(chǎng)合，我總提醒一無所有又意氣風(fēng)發(fā)的創(chuàng)業(yè)者，要學(xué)會(huì)做老鼠，而不是當(dāng)老鷹。而且第一要緊的事，就是給自己降維，避免在成長(zhǎng)初期就遭到強(qiáng)大的對(duì)手高維度的打擊。作為“老鼠”來說，首要的任務(wù)就是生存，爭(zhēng)取一個(gè)充裕的成長(zhǎng)期?？偨Y(jié)老鼠的“降維戰(zhàn)略”，有四點(diǎn)是值得我們學(xué)習(xí)的：第一：找到自己的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。不論企業(yè)還是個(gè)人，都要有明確的“主場(chǎng)意識(shí)”。一個(gè)適合你的戰(zhàn)場(chǎng)，就是你的主場(chǎng)，也是你的最佳維度。老鼠在地面上被貓秒殺，但在下水道就可以從容生存。中國(guó)許多本土化的小企業(yè)不畏懼與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橹袊?guó)獨(dú)特的本土環(huán)境就是他的主場(chǎng)，也是他的維度。例如景德鎮(zhèn)的一些陶瓷作坊，規(guī)模很小，但依托腳下的主戰(zhàn)場(chǎng)，他們可以成功地生存。第二：在競(jìng)爭(zhēng)中“降低維度”，使環(huán)境更利于自己。老鼠降低維度的方式是尋找惡劣的環(huán)境，充分利用自身“適應(yīng)力強(qiáng)”的優(yōu)勢(shì)。老鼠在地下管道、墻角、水溝等環(huán)境中生存，將生存維度拉到了最低，人類和貓都不可能在這里有什么大的作為。于是，它們?yōu)樽约和卣沽艘黄鄬?duì)安全的空間。商業(yè)上“降低維度”的典型案例就是360用“免費(fèi)”擊敗卡巴斯基等國(guó)外收費(fèi)殺毒軟件的策略。免費(fèi)服務(wù)對(duì)國(guó)外企業(yè)的殺傷是巨大的。他們承擔(dān)著高昂的運(yùn)營(yíng)成本，但是360通過改變企業(yè)的贏利模式，依托本土化，成功地運(yùn)用免費(fèi)降低競(jìng)爭(zhēng)維度，建立了“自生存”模式，最終成為中國(guó)主流的殺毒和安全軟件之一?？ò退够鶆t基本退出中國(guó)市場(chǎng)。第三：強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。成本更低、市場(chǎng)更大、管理模式更精簡(jiǎn)是未來企業(yè)的發(fā)展方向，這也決定了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的高低。老鼠的繁殖成本低，種群增長(zhǎng)速度快，生存的空間大，人類有無窮無盡的資源供養(yǎng)它。同時(shí)，老鼠的管理結(jié)構(gòu)也非常簡(jiǎn)單高效，它們極少內(nèi)耗。這些優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，形成了一個(gè)極低的風(fēng)險(xiǎn)維度。它們雖然天敵很多，卻把生存風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。企業(yè)家應(yīng)該從中看到成本、市場(chǎng)和管理三方面的元素。當(dāng)你能夠?qū)⑦@些元素全部拉到問題最小的“一維”時(shí)，便立于不敗之地。第四：清醒的自我認(rèn)知能力。做人和做事定位要清楚：“我能干什么？我該怎么干？”這既是發(fā)展的戰(zhàn)術(shù)問題，又是生死攸關(guān)的戰(zhàn)略問題。老鼠的自我認(rèn)知是十分精確的，對(duì)本身的能力有客觀的評(píng)估。因此老鼠不會(huì)喊口號(hào)，也很少去廚房跟貓爭(zhēng)鋒。這決定了我們?nèi)绾芜x擇對(duì)手，怎樣制訂發(fā)展計(jì)劃，以及在強(qiáng)敵環(huán)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中選擇一條安全的路線。做自己能做的事，你就建立了一個(gè)基本的安全維度，在這個(gè)維度內(nèi)你可以發(fā)揮出應(yīng)有的水平。對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)的定義菲格爾長(zhǎng)期研究百度與谷歌的商業(yè)歷史。他對(duì)谷歌是如何退出中國(guó)市場(chǎng)的很感興趣。誠(chéng)然，百度在與谷歌的競(jìng)爭(zhēng)中使用了某些讓人不悅或毫不欣賞的策略，但菲格爾最終發(fā)現(xiàn)，谷歌的問題更多是天然的。它是由中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的元素決定，是戰(zhàn)場(chǎng)決定了雙方的勝負(fù)。百度不過是充分利用了本土市場(chǎng)所有它可以利用的特點(diǎn)。百度在崛起的過程中淋漓盡致地使用了“老鼠戰(zhàn)略”。它擁有一個(gè)自己占盡優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)——在主場(chǎng)，他可以大打順風(fēng)球，谷歌則表現(xiàn)得適應(yīng)不良。菲格爾評(píng)價(jià)說：“百度是本土化的企業(yè)，它擁有最簡(jiǎn)潔的維度，更了解本土用戶的心理，熟知中國(guó)的消費(fèi)文化和中國(guó)人使用互聯(lián)網(wǎng)的習(xí)慣，占盡天時(shí)地利。這時(shí)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)不足以幫助谷歌制勝。在歐美市場(chǎng)養(yǎng)成的習(xí)慣反而讓谷歌處于被動(dòng)的位置。盡管人們沒有意識(shí)到它會(huì)輸，但它在即將勝利的錯(cuò)覺中退出了中國(guó)市場(chǎng)?！彼目偨Y(jié)是，在中國(guó)市場(chǎng)做產(chǎn)品一定要先計(jì)算基本盤，分析自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。菲格爾曾在十年前力阻高盛公司企圖染指中國(guó)金融行業(yè)的計(jì)劃。他認(rèn)為這是必?cái)o疑的。高盛的雄心壯志并不能擊破中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的維度，因?yàn)樵谶@里，一切都與西方不同。中國(guó)的本土企業(yè)具有一些得天獨(dú)厚的特點(diǎn)。它們總能使用降維戰(zhàn)略打擊國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并借勢(shì)獲得成長(zhǎng)。事實(shí)的確如此，谷歌的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品未能確保它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它的技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)反而向我們彰顯了它在管理上的不足，無法適應(yīng)對(duì)本地市場(chǎng)。它在企業(yè)本士化方面的表現(xiàn)明顯是失敗的。如果戰(zhàn)場(chǎng)選在海外某個(gè)第三方國(guó)家，雙方勝負(fù)沒有懸念，百度很可能一敗涂地；但戰(zhàn)場(chǎng)在中國(guó)，百度的降維優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得十分充分。簡(jiǎn)單來說，選擇戰(zhàn)場(chǎng)是降維的第一個(gè)原則：要找到屬于你的主場(chǎng)、你的地盤。在這里，你可以事半功倍，從成本、市場(chǎng)熟知度、本土化程度等各個(gè)方面均勝過對(duì)手。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的天平向主場(chǎng)一方傾斜時(shí)，對(duì)手的資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)就難以施展?！拘聲赓M(fèi)分享微信ghw1361】02全新的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)思維極簡(jiǎn)主義、差異化、自增長(zhǎng)商業(yè)的叢林遵循著一種“不安全法則”：沒有人是安全的，除非對(duì)手全部死光?！度w》中借用黑暗的叢林對(duì)這一殘酷的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則進(jìn)行了形象的比喻：每個(gè)人都像叢林中的獵人，持槍潛伏前進(jìn)，不能發(fā)出一點(diǎn)聲音。被發(fā)現(xiàn)，就意味著死亡。進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，這種不安全感表現(xiàn)得更加明顯。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，其在競(jìng)爭(zhēng)中遭受到的攻擊異常殘酷，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的顛覆性的競(jìng)爭(zhēng)變局很多是不對(duì)稱的“降維攻擊”帶來的——新興的互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有強(qiáng)大的降維打擊能力。它們打通了行業(yè)的界限，就像章魚一樣擁有許多觸角，伸展到商業(yè)領(lǐng)域的各個(gè)角落，可以低成本地調(diào)動(dòng)盡可能多的資源，輕而易舉地?fù)艨鐐鹘y(tǒng)企業(yè)。對(duì)于許多傳統(tǒng)行業(yè)來說，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)來自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的攻擊通常很難抵擋。這是已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。我們?cè)诮?0年的時(shí)間內(nèi)已目睹不少傳統(tǒng)行業(yè)的大鱷被互聯(lián)網(wǎng)公司迅速擊敗、并購(gòu)或擠出競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。這種攻擊關(guān)系到的不止是市場(chǎng)份額高低的問題，往往是“有你無我”的生死存亡。其本質(zhì)是低維度的新興商業(yè)模式與高維度的傳統(tǒng)商業(yè)模式的比拼。兩者不在一個(gè)層面，沒有雙贏的可能。降維攻擊對(duì)所有的行業(yè)都造成了根本性、革命性的顛覆。站在門口的野蠻人聽起來就像“野蠻人的入侵”？互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)讓新興企業(yè)具備了跨界競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的能力。這讓傳統(tǒng)企業(yè)需要直面這些“站在門口的野蠻人”——他們手持的不是刀槍棍棒，而是整合后的橫跨高低維度的商業(yè)模式。他們不需要考慮成本、資金、倉(cāng)庫(kù)甚至實(shí)體店面的維度，用最簡(jiǎn)潔的方式短時(shí)間內(nèi)便拿走了所有的市場(chǎng)。“還不知道怎么回事就輸?shù)袅吮荣?。”有家公司的老總說，“3個(gè)月內(nèi)，公司所有的實(shí)體店面全部虧損，成本增加了20%，總收入減少了70%，利潤(rùn)為零，債務(wù)劇增。3個(gè)月前，我們還是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的發(fā)貨商，現(xiàn)在客戶全跑到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)去了。我們連對(duì)手是誰(shuí)都沒看清，就像一場(chǎng)噩夢(mèng)變成了現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)全新的商業(yè)模式中，對(duì)手不再是某個(gè)人、某家企業(yè)，而是一個(gè)新興的商業(yè)階層。對(duì)于大部分的傳統(tǒng)企業(yè)來說，突然有一天他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，與自己競(jìng)爭(zhēng)的不再是行業(yè)內(nèi)原來的幾個(gè)“老伙計(jì)”，而是一群不知名不知姓的隱形對(duì)手。他們不跟你接觸、談判——不再是傳統(tǒng)的商業(yè)流程，而是點(diǎn)擊鼠標(biāo)發(fā)布幾個(gè)網(wǎng)頁(yè)——多數(shù)情況下就是這樣，然后用更低的價(jià)格甚至免費(fèi)服務(wù)帶走你的客戶。許多傳統(tǒng)企業(yè)被迫進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)變，或者消失在歷史的長(zhǎng)河中。以電視機(jī)行業(yè)為例，傳統(tǒng)的電視機(jī)制造商在過去幾年間，整體上發(fā)生了這樣幾件事情：·情愿或者不情愿地跟進(jìn)“價(jià)格戰(zhàn)”，“高端配置低定價(jià)”已經(jīng)越來越多地發(fā)生在這一領(lǐng)域；·越來越快地推進(jìn)電視“IT化”，包括在電視中引入操作系統(tǒng)、多核處理器、3D、語(yǔ)音、觸摸等技術(shù)，這使得電視機(jī)越來越像一個(gè)大號(hào)的手機(jī)；·被迫開始探索傳統(tǒng)電視售賣之外的贏利模式，比如電視與電商的結(jié)合。但即便如此，傳統(tǒng)的電視生產(chǎn)商仍然要面臨日益嚴(yán)峻的更為兇險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，與跨界和擁有降維能力的對(duì)手智能電視及盒子相比，或者與消費(fèi)者所擁有的其他視頻服務(wù)產(chǎn)品的屏幕對(duì)比，傳統(tǒng)的電視機(jī)越來越?jīng)]有能力抓住80后和90后一代，它們?nèi)匀换钤谶^去的維度中。早就有一份調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)一線城市傳統(tǒng)電視的開機(jī)率已經(jīng)跌入30%以下，主流客戶群主要集中在40歲以上的中老年人。這意味著，家中有電視機(jī)的人平均每三天才會(huì)開一次機(jī)，人們更多時(shí)間花費(fèi)在了網(wǎng)絡(luò)電視上。那里有集成式的服務(wù)，而且可以隨意點(diǎn)播。與傳統(tǒng)電視機(jī)的慘淡市場(chǎng)形成鮮明對(duì)比的是，互聯(lián)網(wǎng)公司的電視盒子一問世，基本都在極短的時(shí)間內(nèi)售罄和普及全世界，并且有成為未來“客廳中心”的趨勢(shì)，傳統(tǒng)電視機(jī)的客廳中心地位岌岌可危。通過接入互聯(lián)網(wǎng)集成視頻服務(wù)，把所有與視頻有關(guān)的內(nèi)容全部壓縮到了一個(gè)平臺(tái)中，化多維為一維，完成了對(duì)傳統(tǒng)電視機(jī)的“屠殺”。在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)電視生產(chǎn)商毫無抵抗能力，因?yàn)檫@是兩個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)，也是新舊思維的博弈，勝負(fù)沒有任何懸念。新舊思維的對(duì)抗在商品的低價(jià)化、功能集成的背后，隱藏著怎樣的商業(yè)思維和競(jìng)爭(zhēng)法則呢？它的實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)的工業(yè)化思維與代表未來的互聯(lián)網(wǎng)思維的對(duì)抗。工業(yè)化思維是“多維但不相連”的，它有著明確的行業(yè)分類，各個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)分工明確，壁壘森嚴(yán)，沒有任何一個(gè)個(gè)體可以將全部環(huán)節(jié)整合起來。但互聯(lián)網(wǎng)思維卻“將多維融合為一維”，它只有一個(gè)維度：互聯(lián)網(wǎng)。通過網(wǎng)絡(luò)打通行業(yè)壁壘，無限降低不同環(huán)節(jié)的合作成本，最終用平臺(tái)的形式實(shí)現(xiàn)整合。Xbox游戲公司的市場(chǎng)部主管亞倫·格林伯格說：“傳統(tǒng)的渠道售賣已經(jīng)變成了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的個(gè)性化服務(wù)。我們不再做工業(yè)化的流水線產(chǎn)品，而是提供個(gè)性化的定制。個(gè)性化是市場(chǎng)唯一的維度，是每個(gè)人的終極需求。你不希望自己的一切要求被商家虔誠(chéng)地滿足嗎？如果是，你就是傳統(tǒng)企業(yè)的掘墓人，我們每個(gè)人都是?！苯^大部分傳統(tǒng)的商品制造企業(yè)都不得不活在“多重但又封閉的維度”中。這些維度已存在了上百年，包括倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、廣告等不同的環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)沉重的維度，這意味著高昂的成本并損失一定的時(shí)間效率。作為工業(yè)化思維的體現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式是通過售賣商品賺錢。從大規(guī)模的工業(yè)時(shí)代算起，這一模式至今沒有本質(zhì)的改變。從電視機(jī)到冰箱，從家電到數(shù)碼產(chǎn)品，從BP機(jī)到手機(jī)，所有的產(chǎn)品都是獨(dú)立的。每一種產(chǎn)品提供一種功能，它們很難互聯(lián)互通，因此這些維度彼此交錯(cuò)，互相滿足，形成不同的市場(chǎng)。在工業(yè)化思維的商業(yè)模式中，關(guān)鍵詞包括：規(guī)模、成本、質(zhì)量、創(chuàng)新溢價(jià)等等。它們分工有序，按部就班，一家企業(yè)想殺出重圍，崛起為某個(gè)行業(yè)新的領(lǐng)頭羊，總是需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)樗仨毻瓿尚酆竦募夹g(shù)積累，達(dá)到一定規(guī)模后才有實(shí)力脫穎而出。除了上述特征，傳統(tǒng)的商品售賣模式的最大問題在于，由于溝通距離、溝通效率和溝通成本的存在，企業(yè)缺乏對(duì)消費(fèi)者的深入了解，也缺乏對(duì)消費(fèi)者從購(gòu)買商品、使用商品到理解商品的全面把握。不同環(huán)節(jié)未能整合，如同隔門辨物，商品賣給了誰(shuí)，反響如何？企業(yè)很難及時(shí)、低成本地獲知信息。從購(gòu)買產(chǎn)品的潛在顧客轉(zhuǎn)化為固定用戶之后，他們是如何使用產(chǎn)品的，在使用中有哪些新的需求？這些問題對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)更是幾乎無法回答。它們至少需要組織人力、物力花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間做調(diào)查，效果也是延后和不準(zhǔn)確的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的以商品售賣為中心的商業(yè)模式，決定了企業(yè)的視野集中于產(chǎn)品研發(fā)、制造和售賣的三個(gè)主要環(huán)節(jié)，它們被鎖在不相連的幾個(gè)維度之中，核心商業(yè)過程基本上到此為止。新的互聯(lián)網(wǎng)思維恰好與工業(yè)思維形成了鮮明的對(duì)比，企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)連接全球的商業(yè)信息，打通各個(gè)環(huán)節(jié)，化多維為一維。企業(yè)只需聚焦于流量經(jīng)營(yíng)或者用戶經(jīng)營(yíng)，就可以把握商業(yè)的核心元素。經(jīng)營(yíng)模式在降維后的營(yíng)收關(guān)鍵在于，通過圈住用戶和流量，來獲取用戶的內(nèi)容收入、廣告收入或者其他的增值服務(wù)收入。每個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)平面中的分支，它們之間的聯(lián)系暢通無阻。在無界的思維模式下，產(chǎn)品不再是最終的目的，而是成為用戶接入的技術(shù)性手段，產(chǎn)品的價(jià)格變成了獲取流量和用戶的成本門檻。因此，“定價(jià)”的含義發(fā)生了商業(yè)史上顛覆性的改變：過去價(jià)格越高越好，現(xiàn)在則必須千方百計(jì)地降低消費(fèi)者獲取產(chǎn)品的成本——即產(chǎn)品的價(jià)格必須足夠低，這樣才能把流量和用戶圈進(jìn)來，后續(xù)的運(yùn)作才得以建立。比如樂視的“互聯(lián)網(wǎng)電視”，普通用戶購(gòu)買樂視網(wǎng)TV版的服務(wù)費(fèi)是490元/年，只需0元就可以獲得本身價(jià)值499元的樂視盒子。用戶免費(fèi)得到盒子，支付的僅是每年的視頻服務(wù)費(fèi)。硬件與軟件服務(wù)融合到了一個(gè)維度中，這和傳統(tǒng)電視機(jī)與有線收視服務(wù)分屬兩個(gè)不同服務(wù)商的模式有質(zhì)的區(qū)別。我們花錢買一臺(tái)電視機(jī)放在家里，并不能保證收看精彩的電視節(jié)目，還要拿上一系列的證件去廣電部門交費(fèi)申請(qǐng)開通有線電視，兩者的費(fèi)用加起來遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過互聯(lián)網(wǎng)電視的價(jià)格——重要的是程序繁瑣，至少需要幾天的時(shí)間，而互聯(lián)網(wǎng)電視一次交費(fèi)便解決了問題。在游戲領(lǐng)域，降維戰(zhàn)略也在幫助巨頭攻城掠地。索尼、微軟和任天堂這些大公司以低于成本價(jià)售賣游戲機(jī)，使世界各地的游戲機(jī)愛好者以較低的成本獲取游戲硬件，把用戶圈進(jìn)來之后，就向游戲開發(fā)者收取版稅。用戶花錢購(gòu)買游戲的同時(shí)，有一部分錢流進(jìn)了廠商的腰包。游戲機(jī)、軟件與用戶此時(shí)融為一個(gè)維度，構(gòu)成了緊密結(jié)合的共生關(guān)系。誰(shuí)能同時(shí)將三者連接起來，誰(shuí)就可以呼風(fēng)喚雨。我們看到，新舊兩種思維的對(duì)抗讓商品向低價(jià)化躍進(jìn)，“免費(fèi)”+交叉補(bǔ)貼成了所向披靡的打擊利器。在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，我們生活中的一切都網(wǎng)絡(luò)化和智能化了，每個(gè)人、每臺(tái)智能終端都轉(zhuǎn)化為商業(yè)體系中的一個(gè)支點(diǎn)。這個(gè)體系中沒有“中心”，只有高速的無死角的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)連接，所有的信息都會(huì)產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值，而且是即時(shí)的。這與聚焦在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)的工業(yè)思維存在本質(zhì)的區(qū)別。于是，傳統(tǒng)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，自己正面臨一種“從三維世界被二維化”的命運(yùn)，處境相當(dāng)不妙：第一：商品價(jià)格的降低，迫使自己壓縮成本。為了使自己從流量、用戶那里獲取收入的商業(yè)模式得以成立，商品的價(jià)格必須足夠低。不僅低到等于成本，甚至要低于成本并以倒貼的形式運(yùn)作也要獲得大量的用戶。不要覺得這么做是“傻子的行為”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)補(bǔ)貼成本獲取流量并最終獲取用戶，讓傳統(tǒng)企業(yè)不堪重負(fù)而倒閉，這早已經(jīng)不是新鮮事。以交叉補(bǔ)貼的降維戰(zhàn)略打擊對(duì)手，相當(dāng)于這些新進(jìn)入者降低了用戶進(jìn)入的門檻，把成本較高的企業(yè)排除在了市場(chǎng)之外。傳統(tǒng)企業(yè)想避免被排擠的命運(yùn)，就必須跟進(jìn)降低產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)壓縮成本。但是，由于傳統(tǒng)企業(yè)很難直接從用戶和流量那里獲取收入來補(bǔ)貼成本，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局幾乎是注定的，無法改變失敗的命運(yùn)。第二：“信息滯后”和“響應(yīng)過慢”的缺點(diǎn)，讓傳統(tǒng)企業(yè)喪失了“服務(wù)優(yōu)勢(shì)”?；谟^念的原因，傳統(tǒng)企業(yè)在消費(fèi)者心中具有穩(wěn)定的口碑，就像10年前人們更相信銀行而不是支付寶一樣。今天，互聯(lián)網(wǎng)讓所有的商業(yè)活動(dòng)加快速度，也無限壓低了服務(wù)價(jià)格。一方面，新進(jìn)入者以低于成本的價(jià)格向消費(fèi)者售賣商品，提供優(yōu)質(zhì)、免費(fèi)且即時(shí)響應(yīng)的服務(wù)；另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)以成本加利潤(rùn)的價(jià)格售賣商品，價(jià)格很難降低、服務(wù)響應(yīng)過慢和信息總是滯后的缺點(diǎn)使兩者的口碑發(fā)生逆轉(zhuǎn)，逐漸讓以往占據(jù)著高維度的企業(yè)跌下神壇，在市場(chǎng)上難以維系?！靶畔蟆焙汀绊憫?yīng)過慢”的缺點(diǎn)是致命的，塊頭越大的企業(yè)就越難以調(diào)整。當(dāng)它們遇到互聯(lián)網(wǎng)公司的降維攻擊時(shí)，往往被動(dòng)挨打，毫無還手之力。這是由它傳統(tǒng)的工業(yè)化商業(yè)思維決定的。降維之一：極簡(jiǎn)主義不知不覺中，我們迎來了極簡(jiǎn)主義時(shí)代。“升維思考、降維攻擊”的本質(zhì)就是極簡(jiǎn)主義：“最簡(jiǎn)單的招數(shù)永遠(yuǎn)都是最有效的，最直白的道理永遠(yuǎn)都是最正確的?！边@是我在某次商業(yè)營(yíng)銷論壇上說過的一句話。人們喜歡將一件事情想得很繁瑣，把一件產(chǎn)品設(shè)計(jì)得很復(fù)雜，賦予多種含義。但在“信息過載”的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時(shí)代，只有“極簡(jiǎn)主義”才能創(chuàng)造贏的機(jī)遇，讓你在復(fù)雜殘酷的叢林競(jìng)爭(zhēng)中立于安全之地。思考這三個(gè)問題：·為什么越是通俗易懂的簡(jiǎn)單原則應(yīng)用就越廣泛？·為什么越是喜歡滔滔不絕的理論家對(duì)企業(yè)管理和商業(yè)經(jīng)營(yíng)就越一知半解？·為什么喬布斯在回歸蘋果后的第一件事，就是裁員、精簡(jiǎn)流程和砍掉多余的產(chǎn)品線？這是由維度之于文明并應(yīng)用于生活和商業(yè)的本質(zhì)決定的。人們面臨一個(gè)信息過載的社會(huì)，恐懼做出判斷和選擇，同時(shí)又恐懼“一個(gè)人的失敗”。因此，直覺讓人更愿意相信簡(jiǎn)單的東西——“易理解、易判斷、易執(zhí)行”是人們對(duì)待信息的三項(xiàng)基本原則。為何權(quán)威總是有市場(chǎng)？正是因?yàn)闄?quán)威人物擅長(zhǎng)給大眾提供“簡(jiǎn)單的不需思考的選擇”。在生活領(lǐng)域，極簡(jiǎn)是“別讓我思考”；在工作層面，極簡(jiǎn)是“清理多余步驟”；在商業(yè)范疇，極簡(jiǎn)就是回歸常識(shí)，尊重用戶最真實(shí)的期望，并用最省事、最省錢的辦法滿足用戶的這種期望。我有一個(gè)朋友姓岑。她2002年去意大利學(xué)服裝設(shè)計(jì)，拜一位設(shè)計(jì)界的名人為師，在那里進(jìn)修了半年。岑女士以前覺得設(shè)計(jì)就是一件復(fù)雜的創(chuàng)造工作，但那之后她的想法變了：設(shè)計(jì)是創(chuàng)造性的工作，但卻并不復(fù)雜?；貒?guó)后，岑女士在北京開了一家服裝店，她的店集設(shè)計(jì)+銷售為一體。那條街道十幾家同樣的店，大家都是設(shè)計(jì)高手，且多數(shù)人已在北京浸染許多年。作為剛回國(guó)的外來戶，人生地不熟，岑女士處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中，她如何取勝？按照多數(shù)商人的思路，一定會(huì)想辦法先打響招牌，增加店鋪的曝光度，推出品種豐富的設(shè)計(jì)品牌，在衣服的款式與價(jià)格上取勝。岑女士沒有這么做。她雇了兩個(gè)助手，就在這條街沉淀下來。店鋪開業(yè)時(shí)沒有廣告，沒有鞭炮。門口只擺了一個(gè)海報(bào)，上面是一件白色的T恤，中間一個(gè)紅色的圖案，海報(bào)底部是一個(gè)大大的二維碼。路過的人用手機(jī)掃一下碼，就能關(guān)注店鋪的公眾號(hào)，收到服裝新款的信息。在幾年的經(jīng)營(yíng)中，她的店只設(shè)計(jì)白色一種顏色的T恤，再也沒有別的品種。白色的T恤搭配其他一些圖案，就這么簡(jiǎn)單，沒有任何的宣傳語(yǔ)。當(dāng)我對(duì)一些企業(yè)老總講到這里時(shí)，他們或搖頭嘆息，或流露出輕視的眼神。沒有人認(rèn)為企業(yè)依靠這樣的思路可以活下去？那你就錯(cuò)了。幾年下來，她的店鋪投入最少，業(yè)績(jī)卻最好。她成為那條街賣掉T恤最多的人，就一種主色調(diào)，卻賣出了驚人的數(shù)量，生意十分紅火。老客戶還帶來新客戶，找她定制某些圖案印在白色的T恤上。反觀那些在顏色搭配上每年都下很大功夫的服裝店，投入成本不少，衣服的銷售業(yè)績(jī)卻普遍不好，而且隔兩年就有店鋪倒閉。我將這個(gè)故事講給菲格爾，他立刻聯(lián)想到了巴菲特的投資理念：“人們一天選好幾只股票，巴菲特5年就持有一只，然后什么都不干。簡(jiǎn)單選擇，簡(jiǎn)單地贏，問題是你要有選擇的眼光，要穿透復(fù)雜的維度，找到隱藏最深的規(guī)律?！卑头铺刈鲞x擇時(shí)懂得降維，所以他能夠被稱為股神，別人卻不能。岑女士的制勝法寶便是“極簡(jiǎn)”，她緊握一維：白色是永恒的流行色。自身所有的品牌全部以白色為基調(diào)，把它做到極致，征服了消費(fèi)者。她沒有過多的動(dòng)作，就擊敗了那條街上所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。極簡(jiǎn)主義滲透在每個(gè)人的骨子里，它是最堅(jiān)挺的消費(fèi)觀。極簡(jiǎn)主義的商業(yè)模式就像一個(gè)神奇的放大鏡，把用戶某方面的期望放大后給予滿足。我們知道，這方面的翹楚是已經(jīng)去世的前蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯。在喬布斯時(shí)代，蘋果產(chǎn)品的極簡(jiǎn)理念實(shí)現(xiàn)了“極致簡(jiǎn)潔”與“極致體驗(yàn)”兩種追求，給予用戶使用產(chǎn)品時(shí)極高的精神體驗(yàn)。并非我們只做一款產(chǎn)品才叫極簡(jiǎn)主義，而是要求你將每一款產(chǎn)品都用最簡(jiǎn)單的辦法做到極致。用極致的態(tài)度打造好產(chǎn)品，對(duì)用戶產(chǎn)生的吸引力可以呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)暴漲。在研究蘋果崛起的歷史時(shí)，人們總會(huì)發(fā)現(xiàn)喬布斯只是堅(jiān)持了一些很簡(jiǎn)單的道理，但只有他成功地做到并長(zhǎng)時(shí)間地貫徹下來。這說明降維并不容易。人們習(xí)慣于升維，不停地給問題制造“新問題”，給想法增加“新想法”。反其道而行之，減少思維的維度并轉(zhuǎn)化為商業(yè)原則，能做到的就是天才。極簡(jiǎn)的威力同樣體現(xiàn)在營(yíng)銷中。例如，為何“送禮就送腦白金”這么赤裸裸的喊話式廣告卻起到了與公眾的心理反應(yīng)完全相反的正面的市場(chǎng)效果？人們?cè)鲪簭?qiáng)制灌輸?shù)膹V告，但卻記住了它。腦白金廣告的策劃方成功運(yùn)用了一次秉承極簡(jiǎn)主義的降維戰(zhàn)略——把一個(gè)目的、一個(gè)口號(hào)、一種印象做到極致，就對(duì)市場(chǎng)留下了烙印。降維之二：差異化在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有兩種典型的商業(yè)思維被成功的企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。一種是英特爾思維：面面俱到的布局，保證了不會(huì)做錯(cuò)所有的事。廣撒網(wǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，總有做對(duì)的。另一種是喬布斯時(shí)代的蘋果思維：打破常規(guī)，只需要保證把少數(shù)的事情做到極致，用一種武器擊敗所有的對(duì)手，拉開差距。蘋果思維的本質(zhì)就是“制造差異，聚集差異”，建立“差異制勝”的商業(yè)模式，是降維戰(zhàn)略的主要手段之一。差異就是打破常規(guī)，突出獨(dú)一無二的優(yōu)勢(shì)；聚焦就是將優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化到極致，將某一種產(chǎn)品做到?jīng)]有對(duì)手。幾年前，當(dāng)蘋果手機(jī)上市時(shí)，它確實(shí)沒有對(duì)手，因?yàn)樗米约号c其他品牌的“極致差異”打造了一個(gè)獨(dú)屬于蘋果的維度，在這個(gè)維度上建立了屬于它自己的標(biāo)準(zhǔn)，沒人能跟它競(jìng)爭(zhēng)。以“差異制勝”為核心的降維戰(zhàn)略本質(zhì)就是避免跟對(duì)手全面決戰(zhàn)，而是用某種優(yōu)勢(shì)取勝。全面決戰(zhàn)是英特爾思維的表現(xiàn)。如果你的實(shí)力不夠強(qiáng)，規(guī)模不夠大，就永遠(yuǎn)玩不轉(zhuǎn)英特爾思維，只能努力制造跟對(duì)手的差異。對(duì)企業(yè)來說，要設(shè)法使自己的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)理念、管理方法和技術(shù)等有別于對(duì)手，在行業(yè)內(nèi)樹立別具一格的特色，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)中建立有利的地位。英特爾思維是全維度競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)犯錯(cuò)更少；蘋果思維就是降維競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)在自己的維度更強(qiáng)大，并把競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)放到自己的主場(chǎng)。NatureBox公司成立于2012年，為消費(fèi)者提供按月訂購(gòu)健康零食的服務(wù)。這是一種全新的訂購(gòu)業(yè)務(wù)，目前已獲得6，400萬(wàn)美元的融資，并在控制不健康的添加劑和實(shí)現(xiàn)科學(xué)食品方面取得了一定的建樹。他們開發(fā)出了120多種小吃，年銷售量可以裝滿100萬(wàn)個(gè)集裝箱，市場(chǎng)至今仍在飛速增長(zhǎng)。提供零食訂購(gòu)服務(wù)的公司幾乎遍地都是，但過度飽和的市場(chǎng)讓這些公司大都茍延殘喘，賺些蠅頭小利。為何NatureBox如此成功？公司的一位高管說：“我們解決了人們的難題，把更好的零食直接送到家門口。我們讓那些愛吃零食的人無比幸福！”這是其他公司不具備的服務(wù)。另外，NatureBox有一半的用戶集中在美國(guó)的中西部地區(qū)。那里的有機(jī)市場(chǎng)豐富，且零食超市不多，不存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。讓自己的產(chǎn)品和對(duì)手有所不同，并占領(lǐng)相對(duì)安全的市場(chǎng)，他們展示了差異化競(jìng)爭(zhēng)的巨大魔力。要成功地運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，取決于多種因素。但一般來講，當(dāng)有下述情況出現(xiàn)時(shí)，差異化戰(zhàn)略就是可行的：第一：現(xiàn)實(shí)中客觀存在著許多可以使產(chǎn)品或者服務(wù)出現(xiàn)差異的方法，市場(chǎng)又認(rèn)可這些差異的價(jià)值，比如用戶對(duì)此有特殊的需求。第二：用戶對(duì)產(chǎn)品的需求與使用不是固定的，而是經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三：目前采取差異化戰(zhàn)略的對(duì)手是極少數(shù)，在差異化為主的商業(yè)模式中，你沒有太多需要追趕的先行者。那么，當(dāng)你率先祭出差異化的手段時(shí)，別人要跟進(jìn)就可能付出高昂的代價(jià)，你將獲取較好的效果。最后，建立“差異化”的優(yōu)勢(shì)還離不開核心能力的基礎(chǔ)。所有成功的商業(yè)模式、企業(yè)抑或個(gè)人都必須具備自己獨(dú)特的核心能力，這是實(shí)現(xiàn)降維攻擊的保障。沒有自己的核心能力，就無法在未來的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中立足，就會(huì)成為被別人跨維度打擊的獵物。降維之三：自增長(zhǎng)菲格爾在2014年做了一份調(diào)查，美國(guó)當(dāng)年有2，400萬(wàn)多家小企業(yè)，這個(gè)數(shù)字每月還要增加50多萬(wàn)家。這些企業(yè)都活了多久？菲格爾給出了一個(gè)嚇人的數(shù)字：“平均只能活7個(gè)月?！蹦切┠軌蛐疫\(yùn)地維持兩年以上的企業(yè)具有什么樣的特點(diǎn)呢？他說：“一家新公司想脫穎而出，并且在市場(chǎng)上取得成功，不僅需要一些獨(dú)特的價(jià)值觀、商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)或者高質(zhì)量的產(chǎn)品，還必須有強(qiáng)大的創(chuàng)造力、多元化的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)及穩(wěn)定的收入流。”作為經(jīng)驗(yàn)豐富的投行經(jīng)理，菲格爾對(duì)一個(gè)項(xiàng)目、一家公司前景的判斷，主要標(biāo)準(zhǔn)就是三條：除了簡(jiǎn)潔明晰的產(chǎn)品、差異化的商業(yè)模式之外，還有公司是否擁有可以“自增長(zhǎng)”的市場(chǎng)。即：·商業(yè)模式不需要你持續(xù)孵化，它可以自增長(zhǎng)。·用戶不需要持續(xù)培養(yǎng)，他們也可以自增長(zhǎng)。為了驗(yàn)證全新的商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)的沖擊力，我和菲格爾調(diào)研了美國(guó)與中國(guó)總計(jì)30多家獨(dú)特的新興公司。他們的商業(yè)模式已經(jīng)得到了市場(chǎng)的驗(yàn)證，不但建立了自己的地盤，也很快打敗了對(duì)手。這些公司的產(chǎn)品應(yīng)用廣泛，零售、手機(jī)APP、數(shù)碼或時(shí)尚產(chǎn)品，無所不包，但他們的經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)過了深度思考，超越了歷史并將在未來一段時(shí)間內(nèi)成為新的主流。當(dāng)定制市場(chǎng)變得擁堵異常時(shí)，SitichFix公司是如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的？而且是龐大規(guī)模的個(gè)性化定制？創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官卡翠娜·雷克（KatrinaLake）的態(tài)度是，依靠大數(shù)據(jù)和兼職時(shí)尚界人士提供的趨勢(shì)，為人們提供更加智能的個(gè)性化造型。雷克認(rèn)為，SitichFix公司在零售行業(yè)進(jìn)行了一次前所未有的定制模式的革新。他們找到了一塊處女地，就像“藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合”。美國(guó)目前大多數(shù)的購(gòu)物交易仍然發(fā)生在實(shí)體商店，但傳統(tǒng)體驗(yàn)的種種缺點(diǎn)已難以滿足顧客的需求。雷克說：“人們是否喜歡某件服飾，應(yīng)該會(huì)有一些客觀因素，也會(huì)有一些非客觀因素。那么采用什么方法和原則，才能將所有的因素整合到一起，形成一個(gè)創(chuàng)新的、由科技推動(dòng)的個(gè)性化生態(tài)系統(tǒng)？”解決這個(gè)問題的方法就是找到新的自增長(zhǎng)的商業(yè)模式。SitichFix公司建立了數(shù)據(jù)中心，使用專門的統(tǒng)計(jì)方式分析用戶需求，處理新用戶的個(gè)性化的時(shí)尚造型。設(shè)計(jì)師根據(jù)收到的信息提供反饋，幫助公司在加州和得克薩斯州等數(shù)百位兼職的設(shè)計(jì)人員開發(fā)出最適合用戶的時(shí)尚服裝。他們要保證這一過程的每一筆付出都不被浪費(fèi)，這意味著訂購(gòu)用戶喜歡他們寄出的每一件產(chǎn)品。在最初，StitchFix將用戶定位在25歲左右的都市白領(lǐng)階層。這個(gè)群體忙于工作，也許是這個(gè)世界上最忙碌的一群人，沒有太多時(shí)間去購(gòu)物。但他們又非常喜歡時(shí)尚，對(duì)外形與內(nèi)在的要求都極高。后來，這家公司又邁出一步，擴(kuò)大了用戶群體，比如盯上了待在家里的家庭主婦、高級(jí)寫字樓的女性主管，并保證她們對(duì)公司的服務(wù)贊不絕口。雷克總結(jié)說：“沒有哪家服務(wù)商可以提供這種真正個(gè)性化的零售體驗(yàn)，且價(jià)格低廉。我們做到了。我們專注在這一件事上，為用戶提供一個(gè)有趣和愉快的零售過程，為她們帶來真正的個(gè)性化服務(wù)。我們不用多做什么，市場(chǎng)就會(huì)自動(dòng)增加它的厚度?！币粋€(gè)成功的商業(yè)模式，它并不需要長(zhǎng)久地在廣告和營(yíng)銷上花費(fèi)精力。它具有天然的自增長(zhǎng)特性。人們意識(shí)到它的好處，于是自動(dòng)地喜歡、傳播，免費(fèi)充當(dāng)它的宣傳大使，以至于使用它的人越來越多。它只需要專注地提供好的產(chǎn)品。在中國(guó)，自增長(zhǎng)商業(yè)的代表就是支付寶。因?yàn)樗晒Φ卣狭司€上、線下支付及金融服務(wù)的一切功能，開創(chuàng)了全新的金融商業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)模式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)金融工具的壓倒性的降維打擊?！拘聲赓M(fèi)分享微信ghw1361】03降維的路徑自創(chuàng)新，或令對(duì)手無能成立于2008年的PaperlessPost是美國(guó)郵政服務(wù)公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然資金實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如后者，但它通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了降維的路徑——用創(chuàng)新徹底改變了信函與郵件世界，從線上到線下，高效地融合了各個(gè)維度的信郵服務(wù)。美國(guó)郵政服務(wù)公司的前身是聯(lián)邦郵政部，是這個(gè)星球上最強(qiáng)大的郵件服務(wù)機(jī)構(gòu)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到700億美元，擁有20萬(wàn)輛郵件運(yùn)輸車輛。如何跟這么強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？必須創(chuàng)建新的維度，而不是在對(duì)方的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域展開搏斗——這樣做的結(jié)果是顯而易見的，用對(duì)手擅長(zhǎng)的方式正面對(duì)決，對(duì)后來者會(huì)是一場(chǎng)悲劇。創(chuàng)始人之一的AlexaHirschfeld想到了一個(gè)絕妙的主意。他的團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)人們通過電子郵件發(fā)布通告和邀請(qǐng)，而不是傳統(tǒng)信件。他們提供數(shù)百個(gè)免費(fèi)的設(shè)計(jì)模板，但用戶可以付費(fèi)使用高級(jí)的模板和信封。到2012年末和次年初，他們又推出了另一種服務(wù)與收入模式：紙質(zhì)的PaperlessPost服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)允許用戶在公司的網(wǎng)站上面設(shè)計(jì)一張卡片，然后可以通過電子方式或者紙質(zhì)郵政的形式發(fā)送給對(duì)方。這項(xiàng)服務(wù)將線上的虛擬設(shè)計(jì)與線下的實(shí)物寄送結(jié)合起來，部分業(yè)務(wù)與美國(guó)郵政服務(wù)公司進(jìn)行了對(duì)接。通過自創(chuàng)新，PaperlessPost公司創(chuàng)造了一條全新的路徑，規(guī)避了與強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)行正面對(duì)抗的風(fēng)險(xiǎn)，逐步擠壓了美國(guó)郵政服務(wù)公司的市場(chǎng)。AlexaHirschfeld說：“60%的用戶有新的希望，他們期待可以通過紙質(zhì)郵政來寄送卡片。他們喜歡PaperlessPost，但是在某些時(shí)候也需要寄送紙張。因?yàn)榧垙堄刑摂M郵件不可替代的質(zhì)感，可以保存很久的時(shí)間。所以，我們結(jié)合了線上與線下，提供了整合式的服務(wù)。”PaperlessPost公司的自創(chuàng)新步伐一直在繼續(xù)，他們數(shù)字化的創(chuàng)新速度并沒有減緩。為了提升信函的美學(xué)設(shè)計(jì)，他們的設(shè)計(jì)師起到了重要的作用——從設(shè)計(jì)中分享收入，提高設(shè)計(jì)的質(zhì)量。有一些知名設(shè)計(jì)師加入進(jìn)來，例如杰·格林、凱特·斯培德。這些著名設(shè)計(jì)師參與了PaperlessPost網(wǎng)站的模板設(shè)計(jì)工作，在服務(wù)的過程中為用戶展示了優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)美學(xué)。這是一個(gè)低成本而又高明的路徑，因?yàn)槊绹?guó)郵政服務(wù)公司的高層發(fā)現(xiàn)，在PaperlessPost公司擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，自己是無法與之競(jìng)爭(zhēng)的。運(yùn)用自創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成功降維的還有位于紐約的家政服務(wù)公司Handybook。在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的家政服務(wù)領(lǐng)域脫穎而出是一個(gè)艱巨到不亞于打贏星球大戰(zhàn)的任務(wù)，因?yàn)榧艺且粋€(gè)成熟行業(yè)，技術(shù)含量低，管理及商業(yè)模式均缺乏突破性。近百年的時(shí)間內(nèi)，它除了添加更好的設(shè)備、服務(wù)態(tài)度更專業(yè)以外，幾乎沒有別的發(fā)展。因此，家政領(lǐng)域的創(chuàng)新空間很小。但是，Handybook公司另辟蹊徑，他們引入了兩個(gè)概念：第一：無所不能的個(gè)性化定制；第二：無所不在的互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)終端服務(wù)。對(duì)家政服務(wù)行業(yè)的定制化創(chuàng)新，開啟了家政服務(wù)的個(gè)性化時(shí)代。沒空打理家務(wù)的大忙人和懶漢只需要在手機(jī)上安裝一個(gè)APP軟件，就能定制自己喜歡的家政服務(wù)，比如洗衣服，打掃房間，維修家電，喂養(yǎng)寵物，消滅螨蟲。過去，用戶要打電話聯(lián)系家政公司溝通訴求，而且很難得到全面的滿足，傳統(tǒng)家政行業(yè)提供的是樣板服務(wù)——對(duì)所有的用戶都是雷同的服務(wù)流程。人們有時(shí)在需要一個(gè)清潔工的同時(shí)，還需要一個(gè)管道工或電視維修師傅。在定制化的時(shí)代，想要的東西都可以通過這個(gè)平臺(tái)獲得實(shí)現(xiàn)。Handybook公司還可以提供遠(yuǎn)程服務(wù)，幫助人們解決家務(wù)的難題。他們的出現(xiàn)十分及時(shí)，在全美超過30座城市鋪開業(yè)務(wù)。當(dāng)公司開始融資時(shí)，很快便募集到了3，000萬(wàn)美元的資金，建立了一支優(yōu)秀的移動(dòng)工程開發(fā)團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在，這家公司每周的用戶預(yù)定數(shù)量都超過1萬(wàn)，另有幾千人在排隊(duì)，年增長(zhǎng)率保持在最低20%?！び米詣?chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)降維，“方便”是關(guān)鍵。創(chuàng)新的目的是讓用戶越來越“方便”；·自創(chuàng)新不僅提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也顛覆了過去的商業(yè)模式，創(chuàng)造了新的盈利路徑；·在面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手時(shí)，自創(chuàng)新為自己開辟了一個(gè)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)你是領(lǐng)先者，對(duì)手只能處于追趕的位置。讓我們?cè)倏匆豢础傲顚?duì)手無能”是如何實(shí)現(xiàn)的。2016年，樂視體育以27億元人民幣的價(jià)格從體奧動(dòng)力公司的手中拿下了中國(guó)足球超級(jí)聯(lián)賽在未來兩年內(nèi)的新媒體獨(dú)家版權(quán)。剛聽到這個(gè)消息時(shí)，人們的第一個(gè)反應(yīng)是：“這個(gè)價(jià)格太高了，中超聯(lián)賽不值這么多錢！”但第二個(gè)反應(yīng)卻是——樂視公司怎樣保證收回成本？看似瘋狂投入的背后其實(shí)是樂視對(duì)于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的建設(shè)。它優(yōu)先考慮的并非怎樣從一年30輪足球比賽的直播中收到回報(bào)，而是完成樂視大生態(tài)體系的修建，補(bǔ)上最后一環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的全渠道壟斷，將對(duì)手排除在外。本書要講的“令對(duì)手無能”，就是基于對(duì)商業(yè)維度的整合，把一個(gè)產(chǎn)業(yè)所有的環(huán)節(jié)（分支維度）全部整合到一個(gè)維度中，提供無死角的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，樂視建立了“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)格局。它的體育部門打的算盤是：未來兩年內(nèi)，會(huì)有480場(chǎng)中超賽事獨(dú)家在樂視的超級(jí)電視播出，這將是不可估量的眼球經(jīng)濟(jì)。樂視體育旗下的章魚TV和搜達(dá)足球提供支持，超級(jí)電視將成為球迷觀看中超比賽的最佳選擇——最次也要在樂視官網(wǎng)點(diǎn)播比賽。目前樂視超級(jí)電視的市場(chǎng)存量已超過500萬(wàn)臺(tái)。這樣一來，用戶就被鎖進(jìn)了樂視的全生態(tài)平臺(tái)，成了大生態(tài)體系的一員，成為樂視終端其他產(chǎn)品的潛在用戶，促進(jìn)了超級(jí)電視的終端銷售。因此，當(dāng)它買下中超兩年的版權(quán)之后，部分球迷的反應(yīng)是：“以后只能用樂視看比賽直播了?！边@個(gè)終端壟斷的角色讓其在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中站到了更高的維度，并可以發(fā)動(dòng)降維攻擊。相對(duì)于傳統(tǒng)的配置和價(jià)格大戰(zhàn)，樂視采取的是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，比對(duì)手領(lǐng)先了一個(gè)維度。·建立生態(tài)壁壘，鎖定用戶，讓配置和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)失去意義；·實(shí)現(xiàn)全渠道壟斷，你有的我也有，但我有的你沒有，讓對(duì)手感到“無能為力”。我們可以看到，要做到令對(duì)手無能，你必須具有超前的市場(chǎng)眼光。以樂視為例，你要看到內(nèi)容與用戶之間潛在的與直接的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)并解構(gòu)他們的連接方式，然后去構(gòu)建這個(gè)獨(dú)一無二的內(nèi)容平臺(tái)。當(dāng)你成為唯一的視頻內(nèi)容服務(wù)商時(shí)，用戶就無可避免地被鎖定。這時(shí)對(duì)手正在使用的價(jià)格、配置或服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)便完全失去了價(jià)值，傳統(tǒng)的殺傷手段對(duì)你沒有威脅。由此，你占領(lǐng)了行業(yè)的制高點(diǎn)，也獲得了一個(gè)不可模仿也難以超越的新維度。第二章降維競(jìng)爭(zhēng)（上）——破壞性戰(zhàn)略·產(chǎn)品的品質(zhì)是市場(chǎng)的入口，“人”才是商業(yè)模式。新型商業(yè)的核心，歸結(jié)到最后只有一句話：爭(zhēng)奪和比拼與用戶的信任關(guān)系?！榱私稻S打擊，將對(duì)手拉入一個(gè)較低的維度并使其“低能化”——在特定維度內(nèi)，對(duì)手無法與你對(duì)抗。我們需要增加自己在多維度內(nèi)的適應(yīng)能力，基本方法就是在企業(yè)的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上擴(kuò)充維度，然后完成對(duì)“多維”的整合，打通行業(yè)的界限?！ぬO果的成功就在于它為消費(fèi)者提供了不可替代的差別性，它的產(chǎn)品和服務(wù)讓你不需要去別的地方，就能各取所需。這里是一個(gè)封閉的但又無所不具的統(tǒng)一的市場(chǎng)，是生態(tài)化的平臺(tái)。不過，即便是造物主也并非萬(wàn)能，蘋果機(jī)制的弱點(diǎn)是它對(duì)傳統(tǒng)的堅(jiān)持太頑固了，這讓它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲鈍。競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)恰恰就隱藏在變化中。04市場(chǎng)打敗技術(shù)用戶是資產(chǎn)：海量用戶強(qiáng)過高端產(chǎn)品曾幾何時(shí)，“用戶”作為一種最基礎(chǔ)的商業(yè)元素，作為市場(chǎng)價(jià)值的構(gòu)成，在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中卻一直處于被動(dòng)的“沒有話語(yǔ)權(quán)”的位置。上世紀(jì)80到90年代，我們只聽到商人們?cè)谂d奮地談?wù)撌袌?chǎng)的攻略或者技術(shù)的研發(fā)，卻很少聽到有人專注地談?wù)撚脩簟Ｉ踔恋搅俗罱氖?，?dāng)用戶的價(jià)值在互聯(lián)網(wǎng)的放大下已經(jīng)演化到無比重要的歷史階段，仍然有大批的企業(yè)將技術(shù)放在競(jìng)爭(zhēng)的第一位置——他們骨子里對(duì)用戶有著高高在上的深深的輕視。2015年我到上海參加一場(chǎng)商業(yè)會(huì)議。有家企業(yè)的CEO說：“現(xiàn)在及未來是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，小而強(qiáng)將成為新一代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模型，規(guī)模越大的企業(yè)轉(zhuǎn)身就越難。這給了我們更多的機(jī)會(huì)。要抓住機(jī)遇，有賴于技術(shù)的創(chuàng)新和突破，特別是利用人工智能和大數(shù)據(jù)對(duì)市場(chǎng)的抓取力度是空前的?！笔堑?，聽起來十分正確！這些美妙的說辭與煽動(dòng)的話語(yǔ)在不同的場(chǎng)合讓企業(yè)家熱血沸騰，投入大量的資金到技術(shù)研發(fā)上，轉(zhuǎn)而忽視了其他東西。就好像技術(shù)一定是萬(wàn)能的，產(chǎn)品總是市場(chǎng)的鑰匙。我需要著重指出的是，以技術(shù)為支撐的高端產(chǎn)品永遠(yuǎn)是我們?cè)谑袌?chǎng)上攻城掠地的利器，但它并不是決定性的。最終決定利潤(rùn)的永遠(yuǎn)是市場(chǎng)：你能賺多少錢，用戶說了算，而不是你的產(chǎn)品有多么精尖的技術(shù)能力。技術(shù)在以不容抵抗的力量改變著市場(chǎng)，孵化著新的用戶。但在技術(shù)達(dá)到這樣的成就之前，用戶始終是主動(dòng)的一方。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，人們都清楚互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)機(jī)遇在“移動(dòng)互聯(lián)”，對(duì)此業(yè)界是毫無爭(zhēng)議的，所有的人都在為了建設(shè)和更好地利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而努力。如今，我們生活中的幾乎每一件事都可以借助掌上終端完成。一部手機(jī)加一款A(yù)PP軟件，就可以實(shí)現(xiàn)訂餐、工作、社交、購(gòu)物、相親、聚會(huì)、投資交易等大大小小的事項(xiàng)。因此我們的社會(huì)迅速?gòu)?G過渡到了4G，都在開發(fā)更好的終端產(chǎn)品，讓人足不出戶就能享受高品質(zhì)的生活，完成工作的每一個(gè)流程。有研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，就在不久的將來，移動(dòng)的智能終端將完全淘汰PC端（臺(tái)式電腦），移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)也將對(duì)電腦寬帶用戶實(shí)現(xiàn)覆蓋式的擠壓。但在這個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)程中，起到?jīng)Q定性作用的是技術(shù)進(jìn)步還是用戶的需求呢？沒有用戶的需求，任何技術(shù)的進(jìn)步都將失去動(dòng)力。因此，把握用戶的需求變化，才是成為市場(chǎng)贏家的第一要素。我們?cè)诤笪闹腥匀粫?huì)談到這個(gè)重要的問題，爭(zhēng)取用戶的支持是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)降維攻擊的基本途徑。用戶是任何一種商業(yè)模式的最基礎(chǔ)的維度，也是最重要的元素。在企業(yè)和產(chǎn)品從一維向多維、并最終實(shí)現(xiàn)多維合并的蛻變過程中，地位唯一不受影響的維度就是用戶。我要講到的另一個(gè)案例是豬八戒網(wǎng)。它的口號(hào)是“找專業(yè)的人做專業(yè)的事”。你自己沒能力完成一個(gè)專業(yè)的東西，就可以去它那里找到能幫你完成的個(gè)人或機(jī)構(gòu)。從商業(yè)模式上，這是一個(gè)為雇主和服務(wù)商提供平臺(tái)設(shè)計(jì)、網(wǎng)站建設(shè)、文案撰寫、工程設(shè)計(jì)、動(dòng)畫制作等中介交易的平臺(tái)。創(chuàng)始人朱明躍以500元人民幣起家，前幾年一直致力于“燕過拔毛”的傭金模式。它擁有很多的流量，比如有幾百萬(wàn)的中小微企業(yè)，上千萬(wàn)的個(gè)人和機(jī)構(gòu)服務(wù)商，卻一直不知道怎么開發(fā)這個(gè)龐大的市場(chǎng)。最初的幾年，豬八戒網(wǎng)沉醉于對(duì)平臺(tái)技術(shù)的完善。開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)平臺(tái)的維護(hù)和建設(shè)超過了對(duì)用戶的培養(yǎng)。這導(dǎo)致它在長(zhǎng)達(dá)九年的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終不溫不火，差一點(diǎn)就在不進(jìn)不退的狀態(tài)中“熬死”。直到近兩年，管理團(tuán)隊(duì)才醒悟過來。他們發(fā)現(xiàn)平臺(tái)每天新增上萬(wàn)家中小微企業(yè)的買家，其中會(huì)有3千家設(shè)計(jì)商標(biāo)。既然有這么多的用戶來這里是為了設(shè)計(jì)商標(biāo)，為何不利用這個(gè)市場(chǎng)呢？于是，豬八戒新增加了一項(xiàng)業(yè)務(wù)：代理注冊(cè)商標(biāo)。一舉成為中國(guó)最大的商標(biāo)代理公司，用戶的規(guī)模迅速擴(kuò)大。憑借這一關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，豬八戒網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了從收取傭金的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯向用戶為王的新型商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)變，僅用一年時(shí)間便使公司收入增加了3倍，今年則可能增加到5到8倍。從做平臺(tái)產(chǎn)品，到做用戶和流量，朱啟明的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的摸索，也付出了非常大的時(shí)間代價(jià)。從以商品為中心到過渡到以用戶為中心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人類的商業(yè)生態(tài)仿佛一夜間便發(fā)生了翻天覆地的變化：商品仍然重要，但不再是中心維度?，F(xiàn)在，用戶是最重要的商業(yè)資產(chǎn)和變現(xiàn)的資本，用戶和市場(chǎng)開始打敗技術(shù)，規(guī)?；挠脩糇阋缘窒夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)。比如，微信用了四百多天，就實(shí)現(xiàn)了用戶數(shù)從0到億，至今還在以驚人的速度增長(zhǎng)。微信對(duì)個(gè)人用戶沒有收費(fèi)產(chǎn)品，但它的市值已經(jīng)達(dá)到900億美元，占到騰訊總市值的一半。微信積累的海量用戶資本（全球用戶已高達(dá)8億），讓它傲視群雄。哪怕它沒有任何核心的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。再比如：國(guó)內(nèi)第一大搜索服務(wù)商百度是搜索技術(shù)還是入口？國(guó)內(nèi)第一大電商平臺(tái)阿里巴巴是商務(wù)技術(shù)還是入口？國(guó)內(nèi)第一大殺毒軟件360是安全技術(shù)還是入口？誠(chéng)然，它們的主要功能都是免費(fèi)的，搜索免費(fèi)，開店免費(fèi)，殺毒免費(fèi)，咨詢免費(fèi)，網(wǎng)盤免費(fèi)，安全防護(hù)免費(fèi)，支付免費(fèi)，似乎沒有什么需要用戶交費(fèi)的地方，但它們卻能夠持續(xù)盈利。這是因?yàn)樗鼈兘y(tǒng)統(tǒng)都是入口，憑借用戶的接入獲得了最大的市場(chǎng)份額，其次才是技術(shù)。技術(shù)的積累讓他們更好地服務(wù)于用戶，而不是凌駕于市場(chǎng)。在多維度并行的“黑暗叢林”的商業(yè)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品一條主線，而是由許多分支構(gòu)成的多維競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有降維的能力，誰(shuí)就贏得先機(jī)。競(jìng)爭(zhēng)中的降維就是關(guān)注用戶，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品降到經(jīng)營(yíng)用戶，產(chǎn)品是手段，用戶才是資產(chǎn)。當(dāng)你最大的資產(chǎn)是用戶時(shí)，你就無往而不利。“人”才是商業(yè)模式，技術(shù)不是產(chǎn)品的品質(zhì)是市場(chǎng)的入口，人才是商業(yè)模式。新型商業(yè)的核心，歸結(jié)到最后只有一句話：爭(zhēng)奪和比拼與用戶的信任關(guān)系。這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制勝邏輯。用戶更信任誰(shuí)，誰(shuí)就贏了。一旦和用戶的信任關(guān)系出現(xiàn)問題，必然一敗涂地。因?yàn)樾湃蔚牡顾鷮⒃跇O短時(shí)間內(nèi)引發(fā)災(zāi)難性的、不可逆的多米諾骨牌反應(yīng)。所以，在降維攻擊的體系下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)除了技術(shù)的轉(zhuǎn)化率和資金池外，企業(yè)要獲得可持續(xù)的樂觀的利潤(rùn)，有兩個(gè)概念是繞不過去的，一是用戶的規(guī)模，二是用戶的范圍。①用戶的規(guī)?！孔儺a(chǎn)生質(zhì)變的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”有很多寫在紙上的商業(yè)模式十分理想化，前景美妙得能讓我們做夢(mèng)都笑出聲來，但實(shí)際的操作中就會(huì)遇到嚴(yán)重的甚至不可逾越的問題。比如有些互聯(lián)網(wǎng)的模式如果達(dá)不到一定的用戶規(guī)模，僅靠區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)用戶是打不通關(guān)鍵的商業(yè)鏈條的，人數(shù)太少的高精尖產(chǎn)品注定胎死腹中，留待將來懷念。阿里巴巴的成長(zhǎng)是對(duì)用戶規(guī)模和市場(chǎng)力量的最好說明。在早期用戶達(dá)不到規(guī)模的時(shí)候，阿里巴巴在國(guó)際投資者（加上部分國(guó)內(nèi)投資者）的眼中毫無競(jìng)爭(zhēng)能力。這是馬云在國(guó)內(nèi)拿不到投資的原因之一：投資者雖然短視，但也比較清醒地看到了這一模式的成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)——如果用戶規(guī)模上不去，未來就有轟然倒塌的危險(xiǎn)。當(dāng)用戶規(guī)模不大時(shí)，阿里巴巴便只能中規(guī)中矩地做電子商務(wù)的中介和支付平臺(tái)服務(wù)，這是比較單一封閉的維度。但當(dāng)用戶數(shù)量達(dá)到一個(gè)驚人的數(shù)字時(shí)，許多事情突然順理成章了，阿里可以輕松地啟動(dòng)競(jìng)價(jià)廣告、螞蟻金融、菜鳥物流等形式多樣的業(yè)務(wù)模式。用戶的數(shù)量保證了它可以這樣做。它有了強(qiáng)大的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這些給了它幾乎可以“任性作為”的空間。連向來強(qiáng)大的官方金融機(jī)構(gòu)也很難在市場(chǎng)的層面跟它對(duì)抗。這就是用戶的力量。我這幾年到世界各地的創(chuàng)投論壇與創(chuàng)業(yè)者見面，和他們深入交流，發(fā)現(xiàn)不少剛創(chuàng)業(yè)幾個(gè)月的互聯(lián)網(wǎng)公司動(dòng)輒就憧憬、計(jì)劃開展金融或廣告的盈利模式，亢奮地展示這一美好前景。但我告訴他們，這么做是極度危險(xiǎn)的，因?yàn)榻鹑?、廣告的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式需要業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到一定的規(guī)模——用戶要有足夠龐大的人數(shù)和忠誠(chéng)度并建立了深度的用戶習(xí)慣，才有資格討論這方面的前景。我們的企業(yè)介入不同的維度不是一件難事，但想把這些維度合為一體，形成可以向?qū)κ謱?shí)施降維打擊、在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的力量，沒有用戶規(guī)模的支持便是天方夜譚。因此我對(duì)他們說：“每天我們都看到一些優(yōu)秀的項(xiàng)目死掉了，本來很有前景的公司卻沒成功地走下去，原因是什么？實(shí)質(zhì)上是他們并沒有使用戶達(dá)到一個(gè)‘臨界規(guī)?！痛颐Φ赝瞥銎涓鞣N盈利的商業(yè)計(jì)劃，這自然是走不通的?！蔽覀冎绹?guó)內(nèi)的諸多打車軟件開始收費(fèi)了，比如滴滴出行，他們開始有進(jìn)一步的動(dòng)作——最主要的一步便是推出盈利政策。從公司成立、融資、補(bǔ)貼模式再到今天終于向收費(fèi)模式進(jìn)軍，滴滴的投資方等待了4年。為了積累用戶規(guī)模和培養(yǎng)用戶習(xí)慣，他們必須有足夠的耐心，如果在達(dá)到臨界規(guī)模前便推出收費(fèi)模式，結(jié)果一定是不妙的。所以我對(duì)菲格爾說，現(xiàn)在全世界的創(chuàng)業(yè)者都在講規(guī)模、講用戶，但真正懂得用戶價(jià)值的并不多。用戶不僅是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的一環(huán)，而且是所有的商業(yè)模式中的核心元素。我也希望有強(qiáng)烈的技術(shù)情懷的創(chuàng)業(yè)者在讀到本書后，可以真正地重視技術(shù)與市場(chǎng)的結(jié)合。只有那樣你才能獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)力，避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用降維的手段打擊。②用戶的范圍——用戶的多樣化產(chǎn)生“范圍經(jīng)濟(jì)”過去和未來的20年內(nèi)，整個(gè)人類社會(huì)都處于從“后工業(yè)時(shí)代”向“移動(dòng)互聯(lián)”時(shí)代轉(zhuǎn)換的重要進(jìn)程當(dāng)中。這一轉(zhuǎn)換在所有的行業(yè)、領(lǐng)域同步進(jìn)行，沒有一個(gè)人能避免這一轉(zhuǎn)換帶來的影響，首當(dāng)其沖的便是商業(yè)。在這兩個(gè)不同的時(shí)代，商業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、管理結(jié)構(gòu)和盈利邏輯都有極大的不同。傳統(tǒng)的后工業(yè)時(shí)代，企業(yè)主要的成本是研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售等環(huán)節(jié)的支出，然后靠大規(guī)模的銷售量回收成本，賺取盈利。在競(jìng)爭(zhēng)中，同樣的產(chǎn)品，誰(shuí)的成本更低，質(zhì)量更好，銷量更大，誰(shuí)賺的錢就更多，反之就是競(jìng)爭(zhēng)中的失敗者。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代則是更追求用戶的規(guī)?；投鄻踊瘞淼木€上的商業(yè)價(jià)值。隨著各種新技術(shù)的應(yīng)用與線上服務(wù)的出現(xiàn)，例如線上金融、交叉補(bǔ)貼、行業(yè)跨界等的興起，用戶的多樣化對(duì)企業(yè)越來越重要。在用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上，我們要獲勝，還必須融合“用戶多樣化”的維度。即：·我們的用戶有巨大的規(guī)?！皇且园偃f(wàn)計(jì)，而是千萬(wàn)、億的數(shù)量級(jí)；·我們的用戶來自各行各業(yè)——不是兩三個(gè)行業(yè)，而是數(shù)十、上百個(gè)行業(yè)；·我們的用戶來自不同的年齡段——不論男女老幼，都建立了牢固的使用習(xí)慣。用戶的多樣化建立后，企業(yè)就和用戶建立了深度的信任關(guān)系。就像支付寶、微信、微博，這些產(chǎn)品的特色不一，但都具有上述的特點(diǎn)：用戶的規(guī)模極大，多樣化的程度極深。企業(yè)的主要成本這時(shí)就只剩下了一條：維持信任。如何維持信任？用技術(shù)的進(jìn)步和服務(wù)的質(zhì)量來討好用戶。這是一個(gè)商品供過于求的時(shí)代，任何商品都是如此。誰(shuí)和用戶的信任關(guān)系更堅(jiān)固，誰(shuí)能為用戶提供極致的體驗(yàn)，誰(shuí)就能贏下這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。所謂的“破壞性競(jìng)爭(zhēng)”，就是要求你能打破對(duì)手與用戶的信任度并取而代之。在破壞性競(jìng)爭(zhēng)中，不可能存在共贏，只有“你死我活”的結(jié)局。就像《三體》中不同文明的競(jìng)爭(zhēng)一樣。讓用戶尖叫我們一旦跟用戶形成并加深了信任關(guān)系，可以利用人類的情感特點(diǎn)持續(xù)銷售多種產(chǎn)品——系列化的銷售成為必然。這方面最好的成功者是蘋果公司。蘋果的系列產(chǎn)品的全球業(yè)績(jī)十幾年內(nèi)始終占據(jù)市場(chǎng)榜首。并非它的每一款產(chǎn)品都具有第一名的品質(zhì)，而是喬布斯一開始就懂得抓住營(yíng)銷最關(guān)鍵的維度。蘋果獨(dú)特的產(chǎn)品文化對(duì)用戶產(chǎn)生了強(qiáng)大的黏性，獲取的是用戶全方位的消費(fèi)回報(bào)。換言之，企業(yè)在粉絲對(duì)品牌高度信任的基礎(chǔ)上提供了“讓用戶尖叫”的產(chǎn)品，對(duì)手就沒有辦法跟你競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)，企業(yè)建立的是“粉絲經(jīng)濟(jì)”——“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”與“范圍經(jīng)濟(jì)”的升華，是讓大量的用戶從情感和消費(fèi)習(xí)慣上升級(jí)為忠實(shí)的粉絲。有了忠實(shí)的粉絲社群（小米是國(guó)內(nèi)品牌的代表），企業(yè)就可以成功地銷售多元化的產(chǎn)品。比如，我手機(jī)做得好，接下來便可以做平板、筆記本電腦、音箱等電子產(chǎn)品；我視頻平臺(tái)做得好，也可以跨界開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品（樂視）；我互聯(lián)網(wǎng)搜索做得好，也有機(jī)會(huì)在手機(jī)領(lǐng)域一試身手（360），因?yàn)榉劢z會(huì)買單，市場(chǎng)會(huì)保證我至少不賠錢。在這個(gè)商業(yè)流程中，企業(yè)從一個(gè)維度跨越到另一個(gè)維度，中間毫無阻礙，它既可以降維，也可以升維。技術(shù)是次要的，市場(chǎng)的支持度才是核心。所以，擁有降維能力的商業(yè)模式能夠輕易地調(diào)動(dòng)市場(chǎng)的力量，打敗那些技術(shù)能力強(qiáng)于自己、但用戶基礎(chǔ)比較單一的對(duì)手。通過近些年對(duì)優(yōu)秀公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)：凡是有持續(xù)市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品、公司和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，他們無不想盡辦法在用戶的身上做文章。像《羅輯思維》這樣的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目也把主要的精力用于聚焦用戶，培育用戶的價(jià)值觀、思考方式，爭(zhēng)取使多樣化的用戶群體在節(jié)目中被“同質(zhì)化”，這是能否贏下競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。歸結(jié)到最后：第一：競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是“爭(zhēng)奪用戶的信任”，市場(chǎng)才是終極力量。破壞性戰(zhàn)略的核心，歸結(jié)到最后其實(shí)就是對(duì)“用戶信任”的爭(zhēng)奪。市場(chǎng)既是無限的（不斷有新用戶加入），也是有限的（某段時(shí)期、某個(gè)特定區(qū)域內(nèi)的用戶有限），你的信任指數(shù)增加了，對(duì)手的信任指數(shù)一定有所下降。我們建構(gòu)、合并多個(gè)商業(yè)維度的目的是為了全方位地整合并給用戶提供更多的服務(wù)，獲取他們的信任。誰(shuí)合并的維度越多，降維能力越強(qiáng)，誰(shuí)就擁有更強(qiáng)的市場(chǎng)寬度和長(zhǎng)度，將用戶信任進(jìn)行變現(xiàn)的能力也就越強(qiáng)?？偨Y(jié)：對(duì)初創(chuàng)企業(yè)，相比于盈利模式，積累用戶的效率和規(guī)模更重要。第二：獲得用戶的信任，就要“提供最滿意的體驗(yàn)”，“體驗(yàn)”是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。不管是構(gòu)建信任關(guān)系，還是把信任進(jìn)行變現(xiàn)，我們都需要緊抓用戶最看重的一條標(biāo)準(zhǔn)——你能否為我提供滿意的產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)質(zhì)量？我們消費(fèi)、買東西，和品牌同樣重要的是什么？就是產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)度。人們追求極致的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)，這個(gè)“極致”的解釋就是“越驚喜越好”，是一個(gè)期望值不斷增加的標(biāo)準(zhǔn)。所以，沒有好的體驗(yàn)，就沒有好的信任。這就是為什么即便為用戶提供免費(fèi)的服務(wù)，也要做得超出預(yù)期，像做一件昂貴的產(chǎn)品那樣對(duì)待它，否則用戶就會(huì)不滿?？偨Y(jié)：“體驗(yàn)”是情感的維度，企業(yè)創(chuàng)造的“體驗(yàn)指數(shù)”決定了用戶是你的“消費(fèi)者”還是會(huì)成為“粉絲”。第三：有眼光的企業(yè)都在積累用戶，沒眼光的企業(yè)只重視技術(shù)。朱明躍說：“豬八戒網(wǎng)的轉(zhuǎn)型對(duì)我是多么痛的領(lǐng)悟！我們耗費(fèi)了9年的青春才明白這個(gè)道理！”他口中的道理就是：產(chǎn)品僅是入口，人才是商業(yè)模式。這是產(chǎn)品的本質(zhì)和用戶的本質(zhì)。如果不理解這個(gè)本質(zhì)，你就理解不了更高的商業(yè)維度，也不清楚如何從高維降到低維，用降維的方式打敗對(duì)手。2012年，我對(duì)谷歌倫敦工作室的副主管Auklan說過一個(gè)預(yù)言。當(dāng)時(shí)所有人都在調(diào)侃即將到來的“世界末日”。我去新成立的谷歌工作室參觀，Auklan是接待者。我說：“今年不是地球的末日，而是技術(shù)商業(yè)的終結(jié)。我知道你們?cè)谧鍪裁?，但這不妨礙我的預(yù)測(cè)是對(duì)的。我認(rèn)為3年內(nèi)谷歌會(huì)關(guān)閉這里，讓你回到加利福尼亞?！盇uklan聽了不置可否，他聳聳肩：“也許，誰(shuí)知道呢，但谷歌在做對(duì)的事。”結(jié)果不到3年，2015年的圣誕節(jié)前夕，這間為視頻服務(wù)商承擔(dān)了大量技術(shù)性工作的工作室就宣告使命終結(jié)。他們花錢但不賺錢，至少兩年多的時(shí)間中未能讓谷歌總部看到多少繼續(xù)存在的價(jià)值。Auklan果真回到加州，他被調(diào)到圣克拉拉縣山景城的谷歌總部負(fù)責(zé)一個(gè)新的技術(shù)研發(fā)部門的籌備工作。沒幾天，他便發(fā)來郵件，告訴我這不是一個(gè)好玩的消息，他非常失望。我知道，這是讓他討厭的結(jié)果，他一定把我歸入那種一心只為市場(chǎng)服務(wù)的功利的說客。技術(shù)理想主義者對(duì)世界的思考是單維的。他們認(rèn)為技術(shù)不用考慮用戶的感受，反正技術(shù)是為用戶著想，因此無須討好用戶?？墒牵诮裉爝@已大錯(cuò)特錯(cuò)，我們必須回歸商業(yè)的本質(zhì)：如果你要做什么，你必須讓用戶明白和看到即將帶來的好處。如果你說謊，用戶不會(huì)原諒你。如果等待的時(shí)間太長(zhǎng)，用戶也不會(huì)原諒你。【新書免費(fèi)分享微信ghw1361】05羊是怎么吃掉狼的？降維時(shí)代，小企業(yè)的困境與出路我在華盛頓工作的那幾年，從上司哈羅德那里學(xué)到了一句至今不敢忘記的話：“平庸的人順從規(guī)則，愚蠢的人破壞規(guī)則，聰明的人建立規(guī)則?！边@個(gè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)小企業(yè)不是一件好事，因?yàn)榄h(huán)境前所未有的透明。隨著巨頭們對(duì)于商業(yè)維度的合并和平臺(tái)的整合，他們控制著每一個(gè)環(huán)節(jié)，小企業(yè)的騰挪空間越來越小。小企業(yè)是羊，大企業(yè)是狼，羊生來就是被狼吃的——規(guī)則就擺在面前，如果你是小企業(yè)的老板，應(yīng)該怎么辦？聰明的人，當(dāng)規(guī)則向他招手、當(dāng)機(jī)會(huì)向他示好、當(dāng)財(cái)富向他拋出誘惑的眼神時(shí)，他會(huì)感到戰(zhàn)栗，會(huì)從中嗅到危險(xiǎn)的味道。服從規(guī)則既意味著機(jī)遇，也代表著定位。它是為你在既有的商業(yè)分工中畫了一個(gè)休止符，犧牲未來?yè)Q取暫時(shí)的安逸。但是平庸的人嗅不到任何危險(xiǎn)，他們只會(huì)興奮不已：企業(yè)開始賺錢了，我太有本事了。他們不知道，自己的小公司很可能一輩子在產(chǎn)業(yè)鏈的下游做附加值最低的工作。愚蠢的人則是憤怒的，尤其當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己所有的機(jī)遇都來源于大公司的施舍和市場(chǎng)的殘羹時(shí)，他有破壞的欲望：砸碎一切規(guī)則。他也有新的想法，但他對(duì)新規(guī)則的關(guān)注不夠，缺乏犀利的像錐子一樣的競(jìng)爭(zhēng)力。2015年春天到秋天，菲格爾自己度過了一段長(zhǎng)達(dá)半年的閑暇時(shí)光。在長(zhǎng)島、愛爾蘭，在新加坡等風(fēng)景宜人的地區(qū)偷閑的時(shí)候，他并沒有徹底放松下來，而是見了至少10家意向中的投資對(duì)象。這些融資者帶著助理，抱著厚厚的商業(yè)計(jì)劃過來找他，渴盼高盛的投資，希望得到這個(gè)世界上最優(yōu)秀的投資管理團(tuán)隊(duì)的支持。但是他們都被拒絕，乘興而來，敗興而歸。菲格爾對(duì)小企業(yè)的定性非常簡(jiǎn)單：他不看規(guī)模，不看負(fù)債，也不看團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成；他只看企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式或產(chǎn)品的方向是否具有破壞性和顛覆性的競(jìng)爭(zhēng)力?！皩?duì)值得投資的新公司，我的要求只有一條，必須能顛覆現(xiàn)有的格局，否則我們的投資收不回成本。”他說，“一個(gè)新公司的成長(zhǎng)之路日益兇險(xiǎn)，對(duì)手強(qiáng)大，且有太多的機(jī)會(huì)可以降維打擊你。所以我們每天都會(huì)看到，超過90%的新公司的結(jié)局是被大企業(yè)吞并了，成了他們的一個(gè)維度，一個(gè)鏈條。余下還有9.9%的不到一年就倒閉了，可以憑借破壞性的競(jìng)爭(zhēng)力建立新規(guī)則、新維度的創(chuàng)業(yè)公司不到0.1%。在剩下的0.1%的成功者，還會(huì)有超過80%的企業(yè)在5年內(nèi)因?yàn)楦鞣N各樣的原因倒下?！睆娜A盛頓、洛杉磯再到中國(guó)，我有10年的時(shí)間去思索小企業(yè)成長(zhǎng)的問題。這些年，我們見到許多人倒下了。他們都很有才華，提供了創(chuàng)造性的商業(yè)思路，還有讓人眼前一亮的產(chǎn)品，但他們最終輸在什么地方？四個(gè)“問題”2015年夏天，我和廣州一家企業(yè)管理咨詢公司展開合作，共同調(diào)查了國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀。問題就是：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代群狼共舞，羊群如何突出重圍？”在調(diào)查咨詢的兩個(gè)月中，我遇到的幾家公司老總或股東都在抱怨互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)讓現(xiàn)在的傳統(tǒng)生意太難做了，互聯(lián)網(wǎng)讓客戶流失嚴(yán)重；互聯(lián)網(wǎng)讓產(chǎn)品的價(jià)格無限壓低，沒有盈利空間；互聯(lián)網(wǎng)也讓員工越來越難管理……所有的人都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)達(dá)所帶來的負(fù)面影響，很少有人提到機(jī)遇。他們的態(tài)度是“坐以待斃”，是一邊抱怨一邊接受被狼吃掉的命運(yùn)。我問一位小型設(shè)計(jì)公司的老板：“對(duì)公司經(jīng)營(yíng)不利，你是否詳細(xì)分析過原因？”他答：“我自己已經(jīng)非常勤奮了，我開發(fā)了全部的智力，但是市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，日新月異，企業(yè)的成本持續(xù)增長(zhǎng)，優(yōu)秀的人才留不住，競(jìng)爭(zhēng)的激烈已超出企業(yè)的承受能力?！薄熬唧w講講？”“我的企業(yè)在市中心高級(jí)寫字樓有100平方米的辦公室，月租就有4萬(wàn)塊。我的人工費(fèi)每月支出20萬(wàn)，其他雜項(xiàng)成本一年也有七八萬(wàn)。過去公司的業(yè)務(wù)很多，每月收入都不低于50萬(wàn)，所以利潤(rùn)很可觀。但是幾年前開始，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)出現(xiàn)了大量的對(duì)手。他們同樣承接設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，卻沒有實(shí)體和辦公地點(diǎn)，或者是去郊外甚至農(nóng)村找個(gè)地方。這一塊的費(fèi)用可以忽略。他們的人工費(fèi)也低，很多員工是兼職，自然報(bào)價(jià)就低。我們這種實(shí)體企業(yè)的生意就被搶走了。在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，我競(jìng)爭(zhēng)不過它們?！甭犉饋恚恍└〉难蛟诖驍∵@些大一些的羊。他們通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了維度的降低，減去了辦公成本、降低了人工成本這些維度，最后用非常低的報(bào)價(jià)KO了傳統(tǒng)的對(duì)手，在大企業(yè)的夾縫中找到了生存的機(jī)會(huì)。為何傳統(tǒng)的中小企業(yè)不能及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)船頭？他們的“麻煩”是什么？調(diào)查中我發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)的規(guī)模小，老板的視野和求變意識(shí)不強(qiáng)外，企業(yè)自身過于依靠以往的經(jīng)驗(yàn)是主要癥結(jié)。特別是那些勞動(dòng)密集型的公司，管理團(tuán)隊(duì)和員工的整體素質(zhì)都較低，管理水平跟不上，員工在企業(yè)中的智力作用也沒有被重視。大量的家族式企業(yè)在倒閉，它們是大企業(yè)和新興公司對(duì)行業(yè)發(fā)動(dòng)降維攻擊時(shí)第一批被消滅的“炮灰”，因?yàn)樗鼈儧]有及時(shí)升維并使自己獲得降維的能力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式再也不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，單一維度帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在漸漸地消失。過去大行其道的復(fù)制、模仿對(duì)手的捷徑現(xiàn)在也失去了效力。不能學(xué)習(xí)和增維、并維的羊，將注定被狼吃掉。新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，有四個(gè)主要問題是中小企業(yè)的管理者需要認(rèn)真思考的：①轉(zhuǎn)型的問題我們的事業(yè)處于發(fā)展的十字路口，不知道怎樣升級(jí)？解決這個(gè)問題，就是找到自己的“目標(biāo)維度”。②生存的問題我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊下感到難以生存？要檢查企業(yè)在新時(shí)期的弱點(diǎn)，避免被對(duì)手降維打擊。③執(zhí)行力的問題為何隨著管理環(huán)境的透明，企業(yè)的執(zhí)行力反而出了問題？如何打造一支適應(yīng)新時(shí)代的精英團(tuán)隊(duì)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度？④核心優(yōu)勢(shì)的問題你是否還在為如何定位和提升企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)而苦惱？核心優(yōu)勢(shì)就是我們的競(jìng)爭(zhēng)武器?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使我們一成立就面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是中小企業(yè)生存的危險(xiǎn)，但也是重大的機(jī)遇。這意味著面前有廣闊的天地，只要解決了這四個(gè)問題，你隨時(shí)可以創(chuàng)造與眾不同的新規(guī)則。兩個(gè)“陷阱”一家企業(yè)合并了多個(gè)商業(yè)維度并不意味著它可以100%地成功。當(dāng)你增加維度并完成深度整合時(shí)，說明你剛剛具備了“降維”的能力，但在競(jìng)爭(zhēng)中向你的對(duì)手發(fā)動(dòng)降維打擊時(shí)，仍需小心兩個(gè)陷阱：①商業(yè)鏈條太長(zhǎng)為了能夠?qū)嵤┙稻S打擊，將對(duì)手拉入一個(gè)較低的維度并使其“低能化”——在特定維度內(nèi)，對(duì)手無法與你對(duì)抗，我們需要增加自己在多維度內(nèi)的適應(yīng)能力，基本方法就是在企業(yè)的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上擴(kuò)充維度，然后完成對(duì)“多維”的整合，打通行業(yè)的界限，使自己可以在不同的商業(yè)維度內(nèi)暢通無阻。但在增加維度時(shí)，不可避免的是拉長(zhǎng)商業(yè)鏈條：——跨界使得企業(yè)的戰(zhàn)線拉長(zhǎng)了，精力分散，是對(duì)企業(yè)關(guān)注力和資金利用效率的考驗(yàn)；——整合了太多的環(huán)節(jié)，短時(shí)間內(nèi)可能難以消化，甚至產(chǎn)生“僵尸部門”或“僵尸業(yè)務(wù)”；——組織臃腫，運(yùn)營(yíng)效率下降，決策、執(zhí)行速度遲鈍。因此一定要縮短鏈條，才能避免這個(gè)陷阱。你要清楚不同的行業(yè)鏈條上每個(gè)維度節(jié)點(diǎn)的作用是什么，然后將不必要的環(huán)節(jié)去掉——即抹掉自己不需要涉及的部分，適當(dāng)增加外包，精簡(jiǎn)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。為什么阿里巴巴、騰訊和百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足多個(gè)行業(yè)卻不存在商業(yè)鏈條過長(zhǎng)的問題？原因是，他們有已經(jīng)深度成型的用戶群以及相應(yīng)的商業(yè)合作關(guān)系、環(huán)境等，這些資源使得他們的商業(yè)鏈條可以大幅度縮短，真正實(shí)現(xiàn)并維。你要懂得發(fā)現(xiàn)并聚合這些寶貴的資源，打通不同環(huán)節(jié)的阻礙，讓多維融合為更高級(jí)的一維。這時(shí)你就能在競(jìng)爭(zhēng)中不管面對(duì)什么樣的對(duì)手，都能展現(xiàn)出強(qiáng)大的實(shí)力。②轉(zhuǎn)換率太低“轉(zhuǎn)換率”指的是我們所擁有的商業(yè)維度進(jìn)行“市場(chǎng)變現(xiàn)”的速度和能力。我們的商業(yè)維度（服務(wù)、客戶群、渠道、行業(yè)、工具等）之間總是存在一定的相關(guān)性，它們互相粘連，牽一發(fā)動(dòng)全身；并且，任何一種商業(yè)維度都聚焦于市場(chǎng)上的某類利益相關(guān)者，或者基于某些重要的市場(chǎng)資源。如果我們對(duì)市場(chǎng)的這種聚焦不能高效地體現(xiàn)為變現(xiàn)的能力，我們的企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換率太低的嚴(yán)重問題。用一句直白的話說就是：一個(gè)先進(jìn)的商業(yè)模式，卻不能賺錢。比如，現(xiàn)在有很多互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)立之初，都通過免費(fèi)+補(bǔ)貼的方式獲取了大量的用戶群。我們?cè)诮稚系教幎寄芸吹竭@樣的廣告，它讓你掃碼關(guān)注，或者用補(bǔ)貼的辦法吸引你注冊(cè)，積累用戶的數(shù)量。但企業(yè)的最終目的是提供增值服務(wù)并從中獲利——無論什么類型的企業(yè)，都離不開這個(gè)獲利的本質(zhì)。然而當(dāng)企業(yè)吸引到的用戶是低購(gòu)買力、低消費(fèi)意愿的群體時(shí)，就很難實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目的。企業(yè)所具有的商業(yè)維度對(duì)用戶的消費(fèi)吸引力不足，從用戶規(guī)模向市場(chǎng)變現(xiàn)的轉(zhuǎn)換就極為困難。最近，有一家公司融資500萬(wàn)人民幣，開發(fā)了一款手機(jī)APP應(yīng)用平臺(tái)，打通了訂閱、分享、對(duì)接商戶等各個(gè)環(huán)節(jié)，推廣免費(fèi)期也積累了相當(dāng)數(shù)量的客戶。但開始嘗試收費(fèi)時(shí)，用戶數(shù)量減少了70%以上。留下來的用戶的消費(fèi)意欲也是偏低的，每月實(shí)際貢獻(xiàn)的數(shù)額尚不足計(jì)劃中的人均消費(fèi)的40%。過低的轉(zhuǎn)換率讓它在市場(chǎng)上毫無競(jìng)爭(zhēng)力，沒有辦法跟同類產(chǎn)品抗衡。隨著公司財(cái)務(wù)的惡化，投資人紛紛退出，這款產(chǎn)品很快就被市場(chǎng)淘汰。這家公司的CEO總結(jié)說：“我們只是花錢賺了一些眼球效應(yīng)，其他一無所獲?！痹谖铱磥?，這是“失敗者的常態(tài)”——大部分投資都是以這種方式慘淡收?qǐng)龅?。他們沒有實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)的維度建設(shè)，因此連競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)都沒有。三個(gè)“關(guān)鍵”同等條件下，誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)化率更高，競(jìng)爭(zhēng)力就更強(qiáng)。在總結(jié)成功企業(yè)的市場(chǎng)手段時(shí)，我發(fā)現(xiàn)凡是盈利能力強(qiáng)的公司都做好了三個(gè)關(guān)鍵要素，正是這三項(xiàng)工作保證了他們的“高轉(zhuǎn)化率”。①與用戶的高頻率接觸在與用戶的交流中，企業(yè)要提高接觸的頻率，讓用戶的眼睛習(xí)慣一個(gè)品牌、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)平臺(tái)或一種產(chǎn)品的出現(xiàn)。就像腦白金廣告，在它的高峰階段，人們打開電視就能看到它的出現(xiàn)，它幾乎占據(jù)了所有的廣告時(shí)段。有一個(gè)調(diào)查顯示，人們?cè)诳措娨暤?2小時(shí)中平均可以看到4～6次腦白金廣告，它不停在地提示消費(fèi)者：“我在這兒，你隨時(shí)能擁有我?！币粋€(gè)成功的交易靠接觸一兩次是很難達(dá)成的。做生意的都知道這個(gè)道理，但多接觸幾次就有達(dá)成的可能。高頻率接觸的代表還有360安全軟件，人們每次打開電腦它都會(huì)自動(dòng)檢查電腦并告訴用戶開機(jī)時(shí)間、是否需要清理垃圾等，就是在提高與用戶接觸的頻率。每個(gè)單位時(shí)間內(nèi)接觸的次數(shù)越多，轉(zhuǎn)化率就越高。②與用戶的深度接觸深度接觸的本質(zhì)在于，我們需要增加單次接觸的時(shí)間，因?yàn)槊看味潭處酌腌姷膹V告、提示可能無濟(jì)于事，用戶隨手就關(guān)掉或者轉(zhuǎn)移注意力去做別的事情。如果可以和用戶多接觸5分鐘、20分鐘，甚至一個(gè)小時(shí)呢？交易就可能達(dá)成。要提高轉(zhuǎn)化率和增加達(dá)成交易的可能性，沒有別的辦法，必須與用戶深度接觸，在長(zhǎng)時(shí)間的互動(dòng)中尋找機(jī)會(huì)，等待機(jī)會(huì)。很多企業(yè)都通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)致力于跟用戶建立密切的關(guān)系，增加他們使用的時(shí)間，努力形成多元化的接觸，增加溝通的時(shí)間和深度。競(jìng)爭(zhēng)無所不在，你不這么干，就會(huì)把接觸的機(jī)會(huì)讓給對(duì)手。為什么保險(xiǎn)公司的電話營(yíng)銷專員明知道你不會(huì)購(gòu)買保險(xiǎn)，仍然熱情地給你打30分鐘的電話？就是基于深度接觸的考慮。不是為了立刻讓你付錢，而是為了影響你的觀念。一次不行就兩次，時(shí)間久了，總會(huì)有人變成客戶。即便你最終沒有下單，至少也爭(zhēng)取比對(duì)手更好地向你普及產(chǎn)品知識(shí)。這就是一種成功。③了解用戶從而精準(zhǔn)打擊最關(guān)鍵的是你