重溫人力資源的四角色和三駕馬車論文

重溫人力資源的四角色和三駕馬車論文在這個(gè)充滿變革的時(shí)代，我們有必要重新審視人力資源的角色定位。尤里奇提出的四角色模型大家可能會(huì)好奇，尤里奇如何定義人力資源的四個(gè)角色？這個(gè)定義主要從兩個(gè)方面來解釋（詳見圖表）。1.戰(zhàn)略伙伴人力資源為何需要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴？?jī)H僅扎根于自身專業(yè)是否足夠？我們應(yīng)該思考：專業(yè)的意義何在？當(dāng)前，許多企業(yè)都在致力于人才培養(yǎng)與發(fā)展。然而，我們需要問自己：這些人才發(fā)展計(jì)劃是否能夠在短期內(nèi)見效？這些人才的培養(yǎng)是為了滿足企業(yè)的當(dāng)前需求，還是未來發(fā)展的需要？答案統(tǒng)一是“未來”。但如果我們不了解企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，又怎能決定培養(yǎng)或引進(jìn)哪些類型的人才？如何確定哪些業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要？如果我們只是跟隨著事態(tài)發(fā)展，那么我們是否能夠從市場(chǎng)上獲取到合適的人才？這樣做是否會(huì)增加組織的人力成本？招聘的員工是否能夠適應(yīng)企業(yè)的文化？新老員工之間的平衡又該如何處理？因此，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴并非要求老板重視我們，而是要我們關(guān)注老板的需求，因?yàn)槔习宀攀俏覀冊(cè)谄髽I(yè)中真正的“客戶”。只有當(dāng)我們能夠滿足他們的需求時(shí)，我們?cè)谄髽I(yè)中才能擁有真正的價(jià)值。2.變革先鋒在當(dāng)前，唯一不變的是變化。尤其是在這個(gè)大背景下，再加上互聯(lián)網(wǎng)的影響，企業(yè)不變則無法跟上社會(huì)的步伐。在這種情況下，我們能坐視不管嗎？難道我們只是被動(dòng)地跟隨著變化？如果我是老板，我堅(jiān)決會(huì)說“不”！因此，時(shí)代告訴我們，如果想要有價(jià)值，首先要能夠適應(yīng)變化、善于變革，并且積極主動(dòng)地推動(dòng)變革。3.員工衛(wèi)士（員工關(guān)系）作為人力資源從業(yè)者，我們首要關(guān)注的是人。關(guān)注人就意味著我們要了解人性，懂得如何激發(fā)員工的潛能，同時(shí)抑制人性的弱點(diǎn)。我們可以通過激勵(lì)措施、績(jī)效評(píng)估等手段來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。同時(shí)，我們還需要關(guān)注員工的工作環(huán)境和個(gè)人成長(zhǎng)，成為員工和管理者之間的溝通紐帶。這就是我對(duì)“員工衛(wèi)士”的理解，也是我們所說的員工關(guān)系。通過維護(hù)勞資雙方的利益平衡，建立相互理解和信任，我們可以幫助企業(yè)構(gòu)建良好的雇傭關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。4.行政專家（人力資源專業(yè)者）毋庸置疑，所有的人力資源從業(yè)者都視自己為專業(yè)人士。雖然這個(gè)行業(yè)的門檻不算高，但要做好卻并不容易。最近，一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)向我抱怨道：她覺得自己的工作越來越?jīng)]有價(jià)值，且越來越難以做好，激情也難以找到；去年，一位央企的組織部長(zhǎng)（負(fù)責(zé)干部任免），年近中年，雖然是經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)出身，但目前已經(jīng)轉(zhuǎn)行做業(yè)務(wù)。他感慨地說：只有真正做了業(yè)務(wù)，才能深刻地理解，人力資源工作是多么艱難。我認(rèn)為，人力資源是一個(gè)讓人煩而不厭的工作。每天做的事似乎都在重復(fù)，但其實(shí)都不一樣，因?yàn)榄h(huán)境、人都會(huì)產(chǎn)生變化。但不能幫企業(yè)、部門、員工解決問題的.專業(yè)就是無用的。沒有專業(yè)性就相當(dāng)于開車沒有駕照，更別提高超的駕駛技術(shù)。因此，要專業(yè)，但不能唯專業(yè)而專業(yè)，更重要的是用專業(yè)的方法幫助業(yè)務(wù)和員工解決問題。這四個(gè)角色缺一不可，否則無法在組織中真正達(dá)成有價(jià)值的目標(biāo)。關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力記得在今年年初，尤里奇和拉姆?查蘭這兩位大師，有一次巔峰對(duì)話。拉姆?查蘭曾提出“是時(shí)候跟人力資源部說再見了”。論點(diǎn)一出，立刻引起了人力資源界的地震與恐慌。他與全球的那些對(duì)HR感到失望的CEO們交談過，他們希望CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人。并憑借其技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。然而，很少有CHO能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策如何制定，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)……尤里奇卻指出“別輕易跟人力資源部說再見”。作為輔佐業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的HR專業(yè)人士，不應(yīng)當(dāng)只談?wù)撊瞬旁掝}，頂尖的20%的HR會(huì)關(guān)注三個(gè)方面：人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。查蘭先生的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源能夠和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間。當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見時(shí)，在創(chuàng)造巨大的價(jià)值。尤里奇認(rèn)為，與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個(gè)方面做得更好。這是他與查蘭先生觀點(diǎn)不同的地方。不難看出，查蘭先生之所以說要拆掉人力資源部，并非查蘭本人的呼聲，而是企業(yè)中CEO的呼聲。這說明一個(gè)現(xiàn)實(shí)，人力資源工作沒有真正做到對(duì)企業(yè)和老板有價(jià)值。當(dāng)然，很多同仁會(huì)說，我們的工作不像財(cái)務(wù)工作更有規(guī)則和規(guī)律，人本來就是最靈活的，各有特質(zhì)，不易用統(tǒng)一的一套方法管理。雖然如此，但我們?nèi)匀灰P(guān)注對(duì)于企業(yè)更有價(jià)值的事情，即尤里奇談到的人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。從日常事務(wù)中跳出來HR們不妨自省一下，很多時(shí)候，我們更多的是在做日常事務(wù)，而日常事務(wù)也未能提升員工的滿意度。其價(jià)值何在？因此，做與公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)相匹配的人力資源管理已刻不容緩。早在1997年，尤里奇就在其《人力資源冠軍：下一個(gè)議程――增加附加價(jià)值和交付成果》一書中，提到了人力資源的四角色和三駕馬車。三駕馬車是指：人力資源將為了匹配組織戰(zhàn)略和貼近業(yè)務(wù)，將組織分為三個(gè)大的模塊（打破了傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)），COE（專家中心，即主要提供人力資源專業(yè)方案，類咨詢公司）/SSC（共享服務(wù)中心，提供一站式服務(wù)）/HRBP（業(yè)務(wù)伙伴，即了解業(yè)務(wù)的人力資源通才）。而這三個(gè)模塊中，我認(rèn)為HRBP最為重要。因?yàn)锽P更貼近業(yè)務(wù)，更知道業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，更能洞察出業(yè)務(wù)的核心問題，以尋求COE幫