SQE職責(zé)及供應(yīng)商管理方法

首先感謝各位朋友的支持和參與！本教案是課堂上的主要引導(dǎo)教案，建議提前打印攜帶，另外應(yīng)用到了很多輔助性材料和討論材料，案例資料等，在此列出目錄，在課程結(jié)束時(shí)有全部?jī)?nèi)容的光盤贈(zèng)送！供給商管理手冊(cè)樣板風(fēng)險(xiǎn)管理材料------課程重點(diǎn)之一綜合供給能力和效率評(píng)估系統(tǒng)-----課程重點(diǎn)之一價(jià)值流工具〔教材及電子書(shū)籍〕代表性審核表樣板缺陷風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先減少系統(tǒng)教材最完善的8d作業(yè)指導(dǎo)書(shū)品質(zhì)合約和規(guī)格書(shū)樣板其他咨詢效勞內(nèi)容詳細(xì)介紹和方案書(shū)。在課程中我們會(huì)收集學(xué)員意見(jiàn)，面向需求提供其他有關(guān)資料！教材說(shuō)明系統(tǒng)學(xué)習(xí)供給鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)掌握供給商管理的根本知識(shí)掌握相關(guān)的管理工具掌握具體的操作方案，包括：掌握流程和相關(guān)要素確定數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，建立文件結(jié)構(gòu)，應(yīng)用工具集合學(xué)習(xí)用風(fēng)險(xiǎn)管理的手法來(lái)優(yōu)化以上制訂的流程學(xué)習(xí)最新的供給鏈質(zhì)量管理理念從個(gè)人生涯規(guī)劃角度和公司管理立場(chǎng)正確看待供給商質(zhì)量管理我們今天要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)平安與責(zé)任感綜合供給能力風(fēng)險(xiǎn)管理效率今日關(guān)鍵詞供給商要提供的文件和數(shù)據(jù)供給商管理手冊(cè)供給商品質(zhì)管理工具公司內(nèi)部需建立的程序和文件請(qǐng)準(zhǔn)備以下幾張空白的紙并寫上標(biāo)題新產(chǎn)品導(dǎo)入階段的供給商管理如果你在課程中覺(jué)得涉及的文件，流程或要素非常繁雜，用這種方式可以使知識(shí)變得清晰和系統(tǒng)化，我們一起邊學(xué)邊整理。供給商質(zhì)量管理=進(jìn)料檢驗(yàn)IQC/VQA應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)供給商管理Supplier受產(chǎn)品本錢的壓力而不會(huì)重視產(chǎn)品的質(zhì)量一旦供給商導(dǎo)入某項(xiàng)制度〔系統(tǒng)〕，他們就會(huì)自動(dòng)的把它做好有問(wèn)題發(fā)生能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)就足夠了如果當(dāng)前的供給商發(fā)生了問(wèn)題我們可以立即導(dǎo)入第二供給商客戶指定的供給商沒(méi)有方法管理供給商是老板的親戚或者是上級(jí)公司/客戶指定的，沒(méi)有方法管理供給商質(zhì)量管理的幾個(gè)誤區(qū)視角與角色每個(gè)人都會(huì)經(jīng)過(guò)這個(gè)階段，見(jiàn)到一座山，就想知道山后面是什么。我很想告訴他，可能翻過(guò)山后面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)什么特別。我曾經(jīng)聽(tīng)人說(shuō)過(guò)

當(dāng)你不能夠再擁有

你唯一可以做的

就是令自己不要忘記

供給商質(zhì)量管理和SQE的角色供給商質(zhì)量管理和SQE的視角我們共同來(lái)尋找！供給商質(zhì)量管理供給鏈質(zhì)量管理供給鏈管理供給鏈管理是站在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式層面的，同時(shí)也包括整體系統(tǒng)的規(guī)劃供給商管理是站在執(zhí)行層面的，是總體規(guī)劃中對(duì)供給商一端的管理供給商品質(zhì)管理是站在操作層面的，是面向產(chǎn)品和質(zhì)量保證系統(tǒng)的操作。供給鏈管理，供給商管理，供給商質(zhì)量管理的包容關(guān)系供給商管理1.推動(dòng)供給商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1推動(dòng)供給商成立完善的SJQE及QIT組織.

1.2供給商制程變更及材質(zhì)變更確實(shí)認(rèn)管控動(dòng)作.

1.3新材料及變更材料的管控.

1.4推動(dòng)廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如，SPC,6Sigma等品管手法。

1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成狀況的改善及檢討。

1.6不合格工程的改善確認(rèn)動(dòng)作。

1.7材料異常的處理及成效確實(shí)認(rèn)。SQE工作職責(zé)說(shuō)明特別聲明：供給商質(zhì)量管理不是SQE一個(gè)群體就能夠做好的事情2.推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.

2.1供給商的評(píng)監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。

2.2供給商的定期及特殊審核的執(zhí)行。

2.3供給商的輔導(dǎo)，提升質(zhì)量。

2.4執(zhí)行供給商的獎(jiǎng)罰措施。

2.5建立完善標(biāo)準(zhǔn)的材料作業(yè)指導(dǎo)書(shū)3.報(bào)表執(zhí)行

3.1每月的供給商等級(jí)評(píng)比。

3.1每年的供給商等級(jí)評(píng)比。

3.2供給商MBR,QBR會(huì)議的召開(kāi)。

3.38DReport的發(fā)出及時(shí)效管控及改善效果的跟進(jìn)。

3.4供給商質(zhì)量月報(bào)，F(xiàn)AR報(bào)表，信賴性報(bào)表的跟催及確認(rèn)。SQE工作職責(zé)說(shuō)明擴(kuò)展要求：專職審核員Auditor專職供給商輔導(dǎo)員〔品質(zhì)，交付，技術(shù)，運(yùn)作---STA〕JQE—連接供給商、本公司和客戶端的所有物料流動(dòng)工程SQE—專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品工程中與供給商的協(xié)同開(kāi)發(fā)供給鏈協(xié)調(diào)員第一局部

供給鏈〔質(zhì)量〕管理的背景知識(shí)供給鏈管理是在滿足效勞水平下，為了使系統(tǒng)本錢最小而采用的把供給商，制造商，倉(cāng)庫(kù)，商店有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間內(nèi)配送到正確的地點(diǎn)的方法。特點(diǎn)一體化的系統(tǒng)對(duì)本錢有影響和滿足顧客需求的每一個(gè)方面都屬于其內(nèi)容目的在于提高效勞水平降低總本錢與所有公司運(yùn)作都有關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)作業(yè)從事物流管理的人有時(shí)會(huì)把物流概念擴(kuò)大，認(rèn)為物流與供給鏈管理是一回事，物流=供給鏈管理，物流----Logistic的由來(lái)。供給鏈管理概述供給鏈供給鏈?zhǔn)且粋€(gè)相互關(guān)聯(lián)的設(shè)施和分布網(wǎng)絡(luò)，將原材料的采購(gòu)、加工成中間或最終產(chǎn)品、并將這些產(chǎn)品交付給最終客戶。供給鏈不僅僅面向制造企業(yè)，效勞性行業(yè)也存在供給鏈。不同行業(yè)〔業(yè)態(tài)〕的供給鏈復(fù)雜程度也不同。供給鏈定義供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商原材料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品產(chǎn)能、交付方案信用、和約條款、發(fā)票零售商供給商客戶分銷商制造廠信息流物流資金流客戶需求、訂單、數(shù)量、信用退貨、返修、售后效勞、回收、處置付款信息流物流資金流供應(yīng)鏈管理模型(SCM)供給商網(wǎng)絡(luò)整合型的企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)信息,產(chǎn)品,效勞,財(cái)務(wù)管理和知識(shí)管理容量,信息,核心競(jìng)爭(zhēng)力,資本和人力資源關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理，供給商關(guān)系管理資源獲取生產(chǎn)運(yùn)作物流終端顧客原材料整合供給鏈模式核心企業(yè)推動(dòng)型聯(lián)盟核心企業(yè)制造商銷售商用戶幾種供給鏈模式供應(yīng)商核心企業(yè)銷售商用戶核心企業(yè)傳導(dǎo)型供給鏈供給商制造商銷售商用戶核心企業(yè)核心企業(yè)組織型群體聯(lián)盟歐洲外包廠1本地外包廠**遠(yuǎn)程制造單元海外供給商本地供給商汽車客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元汽車客戶總部+工廠亞太分部*遠(yuǎn)程研發(fā)單元成品責(zé)任/支持客戶關(guān)系零件支持非汽車客戶Ts16949ISO9000ISO14001SA8000TS16949VDAFormalQFordQ1Sa8000訂單獲取資格認(rèn)證管理供給鏈整合全球化歐洲外包廠1歐洲研發(fā)中心供給鏈籌劃模型案例時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是競(jìng)爭(zhēng)力，供給鏈管理也是組織間的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，誰(shuí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期最短，誰(shuí)最早到達(dá)終端市場(chǎng)，誰(shuí)就獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。時(shí)間是供給鏈上的各種資源中〔物流，資金流，信息。。。?！?，唯一不可再生的資源。為什么我們的工作壓力越來(lái)越大？因?yàn)闀r(shí)間越來(lái)越緊迫了。供給鏈管理更深層的價(jià)值質(zhì)量和交期真的是不可調(diào)和的矛盾嗎？本錢降低是供給鏈的另一個(gè)核心目的。質(zhì)量和本錢是否也是一對(duì)矛盾？供給商制造公司通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低本錢通過(guò)建立足夠庫(kù)存以保證供給生產(chǎn)物流銷售通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)批量增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力通過(guò)維持平安水平以降低庫(kù)存以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格維持產(chǎn)品線組合采購(gòu)制造過(guò)程市場(chǎng)通過(guò)增量的預(yù)測(cè)來(lái)制訂生產(chǎn)方案物流價(jià)格和促銷導(dǎo)向以增加需求“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的導(dǎo)向戰(zhàn)略價(jià)格以產(chǎn)定銷供給商的生產(chǎn)供給商的倉(cāng)庫(kù)制造公司的倉(cāng)庫(kù)或配送中心接收倉(cāng)儲(chǔ)挑揀運(yùn)輸市場(chǎng)供給鏈功能決策現(xiàn)狀消費(fèi)者消費(fèi)者購(gòu)置消費(fèi)生產(chǎn)包裝倉(cāng)儲(chǔ)挑揀接收倉(cāng)儲(chǔ)挑揀運(yùn)輸生產(chǎn)方案包裝大小/單位庫(kù)存水平流轉(zhuǎn)方案運(yùn)輸工具運(yùn)輸時(shí)間安排時(shí)間安排，資源調(diào)度庫(kù)存水平運(yùn)輸時(shí)間方案接收緩沖庫(kù)存分銷部門貨架時(shí)間安排，人員方案庫(kù)存水平品種組合貨架技術(shù)缺乏信息低效率的方案低效運(yùn)輸?shù)却龝r(shí)間長(zhǎng)高庫(kù)存水平……冗余的本錢效勞水平低：時(shí)間質(zhì)量運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸以產(chǎn)定銷的弊端高效的顧客反響缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多余的文件檔案太多的不必要效勞錯(cuò)誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭(zhēng)”存貨水平太高重復(fù)勞動(dòng)商品過(guò)剩Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity供給鏈中的信息畸變：牛鞭效應(yīng)供給商制造公司根據(jù)訂單來(lái)制訂資源方案通過(guò)準(zhǔn)時(shí)交貨來(lái)保證供給生產(chǎn)物流銷售根據(jù)資源方案和庫(kù)存水平來(lái)下采購(gòu)訂單根據(jù)資源方案來(lái)設(shè)置庫(kù)存顧客的需求分析和調(diào)研以及訂單采購(gòu)制造過(guò)程市場(chǎng)根據(jù)訂單來(lái)制訂資源方案物流根據(jù)采購(gòu)訂單來(lái)確定需求本錢以銷定產(chǎn)拉動(dòng)模式供給商的生產(chǎn)供給商的倉(cāng)庫(kù)制造公司的倉(cāng)庫(kù)、配送中心或直接現(xiàn)場(chǎng)供給鏈新的情況信息流通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換加快信息流動(dòng)準(zhǔn)確性及時(shí)可控完整標(biāo)準(zhǔn)化高效的補(bǔ)貨更低的本錢更好的質(zhì)量/效勞更高的可靠性運(yùn)作和方案技術(shù)預(yù)測(cè)方法ERP運(yùn)作—庫(kù)存和運(yùn)輸模型排隊(duì)論/JITERP/CRM/SRM消費(fèi)者市場(chǎng)或下游顧客運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸拉動(dòng)模式的信息優(yōu)勢(shì)供給商品質(zhì)管理，最忌只講品質(zhì)不講交期交期也是一種品質(zhì)，供給商的品質(zhì)品質(zhì)是交期的重要保證品質(zhì)和交期不是矛盾，協(xié)調(diào)未必是永遠(yuǎn)的真理，事實(shí)上，品質(zhì)和交期是一體的幾種根本態(tài)度Customer:SuppliersDailyOrderPlanningDeptMRPSAP9DayFirmOrder9MthsForecastSEQ=1-4VCDRDLSMT=5MI=6SHIPSTAGE=1-4=1-42DaysSuppliersDeliveryTruckMCPPaceMakerProcessDailyOrderI???I0.25DaysI0.25I0.250.5C/T=5SecC/O=15MinUP=90%C/T=25SecC/O=10MinUP=70%C/T=6SecC/O=10MinUP=80%C/T=14SecC/O=2HrsUP=70%C/T=182SecC/O=10MinUP=80%C/T=37SecC/O=15MinUP=99.8%5Secs6Hrs25Secs6Hrs6Secs6Hrs14Secs12Hrs182Secs37Secs2DaysManufacturingLeadTime=3.2DaysProcessingLeadTime=269Secs(Lessthan5Mins).ACPOXOOXXTEST=4FIFOFIFOFIFO9DayFirmorderWeeklyBuildSchedule一個(gè)價(jià)值流分析案例企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理開(kāi)展的六個(gè)等級(jí)B.救火模式的現(xiàn)場(chǎng)管理-----改善小組傳統(tǒng)質(zhì)量管理C.生產(chǎn)線質(zhì)量控制-----在線模式過(guò)程控制D.先期質(zhì)量計(jì)劃-----項(xiàng)目模式預(yù)防缺陷原始質(zhì)量管理檢驗(yàn)-----把壞品挑出來(lái)內(nèi)部和外部質(zhì)量損失生產(chǎn)過(guò)程控制檢驗(yàn)是一種成本將質(zhì)量整合到項(xiàng)目管理中E.質(zhì)量運(yùn)作系統(tǒng)-----運(yùn)作模式運(yùn)作模式將質(zhì)量管理整合到運(yùn)作系統(tǒng)中F.讓質(zhì)量成為獲取訂單的競(jìng)爭(zhēng)力-----戰(zhàn)略模式訂單贏家將質(zhì)量管理整合到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中大規(guī)模訂制質(zhì)量管理擴(kuò)展/虛擬/協(xié)同制造質(zhì)量管理供給鏈質(zhì)量管理集成制造質(zhì)量管理基于外部環(huán)境變化的質(zhì)量管理開(kāi)展1.公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合品質(zhì)保證和改進(jìn)的需要？2.公司的工程管理是否有一個(gè)健康的節(jié)奏？3.客戶方的過(guò)程是否被考慮？4.公司的員工流動(dòng)率是不是被充分考慮？5.品質(zhì)體系是不是被作為公司提升業(yè)務(wù)的一個(gè)手段?6.為什么公司會(huì)出現(xiàn)“殺手”產(chǎn)品？7.公司有沒(méi)有建立完善而且可靠的產(chǎn)品追溯流程？8.公司的品質(zhì)部門和品質(zhì)管理人員是否被正確地賦予了責(zé)任和權(quán)限？9.管理層是否規(guī)定了有效的溝通渠道?10.品質(zhì)有沒(méi)有被整合到運(yùn)作系統(tǒng)中?11.公司有沒(méi)有建立和完善供給商管理系統(tǒng)？傳統(tǒng)質(zhì)量管理頭痛問(wèn)題概念形成和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)確認(rèn)樣件量產(chǎn)規(guī)劃階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)過(guò)程開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品和過(guò)程驗(yàn)證規(guī)劃Production評(píng)估反響和改善ProductionOUPUTS預(yù)防本錢和前期管理投入本錢危險(xiǎn)重疊區(qū)先期品質(zhì)方案和本錢之間的關(guān)系夢(mèng)幻區(qū)量產(chǎn)開(kāi)始的時(shí)間質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)—潛在失效本錢試產(chǎn)概念形成/審批工程審批產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)手工樣件小批量投產(chǎn)產(chǎn)品及工藝認(rèn)證籌劃生產(chǎn)方案與確定工程產(chǎn)品及工藝認(rèn)證反響,評(píng)估及整改措施工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)策劃方案產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證生產(chǎn)過(guò)程籌劃與驗(yàn)證以顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品生產(chǎn)資源采購(gòu)生產(chǎn)A.工程委托/詢價(jià)B.產(chǎn)品和過(guò)程初開(kāi)發(fā)的認(rèn)可C..產(chǎn)品具體開(kāi)發(fā)的認(rèn)可D..生產(chǎn)過(guò)程具體籌劃的認(rèn)可E..生產(chǎn)資源采購(gòu)和制造認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)反響，評(píng)估及整改措施F..批量生產(chǎn)認(rèn)可G.工程總結(jié)CCCSFACIDCPAKOVDA工程籌劃管理流程圖產(chǎn)品生命期浴盆曲線維修后故障率下降耗損故障偶然故障早期故障t規(guī)定的故障率AB使用壽命早期交付〔earlyproduction)ZerodateFieldreturnTimeFailurerate但凡與關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)〔或特殊特性〕有關(guān)的工序，員工都要有備份,公司應(yīng)在員工選擇和培訓(xùn)，薪酬和績(jī)效評(píng)估等方面，對(duì)這些員工有所側(cè)重。員工流動(dòng)率的影響PPMtargetCauseconfusionincustomerperception員工流動(dòng)率的影響案例殺手產(chǎn)品80%的客戶不滿發(fā)生在20%的產(chǎn)品上,殺手產(chǎn)品就誕生在這20%中models殺手產(chǎn)品的定義:開(kāi)始量產(chǎn)以后，大量的不良品同時(shí)在內(nèi)部和外部發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致大量的本錢損失公司為投入救火的資源付出很高的管理本錢導(dǎo)致公司人員之間的沖突和因責(zé)任問(wèn)題產(chǎn)生的人員損失時(shí)間損失和人員的士氣損失80%SQE在先期品質(zhì)方案階段的介入客戶要求的輸入產(chǎn)品概念建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量功能展開(kāi)產(chǎn)品失效模式和效果分析過(guò)程設(shè)計(jì)過(guò)程失效模式和效果分析樣件控制方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)試生產(chǎn)控制方案試生產(chǎn)過(guò)程驗(yàn)證樣件制做PPAP準(zhǔn)備和提交放行到量產(chǎn)SQEactivitiesrelatedtoProject過(guò)程控制正確的態(tài)度就能取得績(jī)效質(zhì)量/過(guò)程控制對(duì)于制造時(shí)間的影響20406080100120140Step4Step3Step2Step1Step4>>4>>4過(guò)程控制也占用時(shí)間和人力原有的供給鏈運(yùn)作與管理模式部件供給商汽車制造商組件供給商零件供給商具有分形特征的供給鏈運(yùn)作與管理模式系統(tǒng)級(jí)配套廠汽車制造商組件供給商零件制造商供給鏈環(huán)境下產(chǎn)品制造與效勞質(zhì)量相關(guān)過(guò)程原材料質(zhì)量外協(xié)件質(zhì)量自制件質(zhì)量元器件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)件質(zhì)量主機(jī)裝配質(zhì)量運(yùn)輸、分銷質(zhì)量供給鏈成員的質(zhì)量過(guò)程銷售效勞質(zhì)量產(chǎn)品本身質(zhì)量售后效勞質(zhì)量產(chǎn)品最終質(zhì)量供給鏈生命周期質(zhì)量管理模型生產(chǎn)試運(yùn)行系統(tǒng)集成過(guò)程重構(gòu)SystemintegrationOrbit2供給鏈構(gòu)建SupplychainconstructionSupplierselectionOrbit1Orbit0Orbit3定義與規(guī)劃供給商開(kāi)展供給鏈運(yùn)行Definition&planningSupplierdevelopmentSupplychainoperationProcessreengineeringProductrevision過(guò)程設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求分析供給商認(rèn)證績(jī)效監(jiān)控生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)供給商選擇供給商管理供給商參與RequirementsanalysisSuppliercertificationContinuousimprovementproductionProcessdesignforsupplychainDesignreleaseProductiontrialrunProductdesignforsupplychainSupplierinvolvementSuppliermanagementPerformancemonitoringSupplychainmodificationProductionrelease產(chǎn)品定義與供給鏈規(guī)劃期質(zhì)量活動(dòng)確定合作伙伴質(zhì)量戰(zhàn)略/目標(biāo)一致性質(zhì)量體系/文化相容性與客戶/合作伙伴交流與客戶和合作伙伴充分交流設(shè)計(jì)的需求供給鏈結(jié)構(gòu)初步分析質(zhì)量保證能力，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性，潛在變異源數(shù)量需求分析QFD產(chǎn)品設(shè)計(jì)CAD/CAE過(guò)程設(shè)計(jì)CAPPDesignFMEAProcessFMEA面向SC設(shè)計(jì)模塊化，簡(jiǎn)單化，標(biāo)準(zhǔn)化…面向SC設(shè)計(jì)可靠，穩(wěn)定，一致性好..…供給鏈核心企業(yè)供給鏈供給商早期參與程序運(yùn)作方法：并行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供給鏈產(chǎn)品協(xié)同開(kāi)發(fā)質(zhì)量方案供給鏈合作伙伴間的信息交換支持“定義與規(guī)劃期”質(zhì)量管理的方法和工具聯(lián)合質(zhì)量方案(APQP/PPAP)供給鏈工程管理知識(shí)倉(cāng)庫(kù)質(zhì)量論壇白板及時(shí)通訊電子郵件供給鏈規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程開(kāi)發(fā)質(zhì)量功能配置田口方法健壯設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)FMEADFMDFADFSC協(xié)同工作環(huán)境伙伴關(guān)系開(kāi)展供給商早期參與跨企業(yè)職能團(tuán)隊(duì)信息共享知識(shí)傳播最正確實(shí)踐交流方法和技術(shù)通用工具QMiSC工具需求分析〔QFD〕面向供給鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)功能設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)參數(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)工具優(yōu)化技術(shù)面向X的設(shè)計(jì)(DFX)可靠性設(shè)計(jì)(reliability)可制造性評(píng)價(jià)(DFMA)健壯性分析(robust)故障模式影響(FMFA)面向供給鏈的設(shè)計(jì)(DFSC)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)：1.簡(jiǎn)單化原那么(零部件數(shù)量….)2.模塊化原那么(可重用性…..)3.標(biāo)準(zhǔn)化原那么(國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)…..)4.優(yōu)選器材與供給商……評(píng)價(jià)結(jié)果反響評(píng)價(jià)結(jié)果反響設(shè)計(jì)結(jié)果信息秘密：也要照顧一下供給商的制造能力，不能設(shè)計(jì)出別人制造不出來(lái)的產(chǎn)品供給商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程顧客需求分析/QFD

技術(shù)分析外包決策產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)產(chǎn)品FMEA制造過(guò)程設(shè)計(jì)過(guò)程FMEA產(chǎn)品試制生產(chǎn)試運(yùn)行部件設(shè)計(jì)要求確定部件供給商部件詳細(xì)設(shè)計(jì)部件FMEA制造工藝確定工藝FMEA部件試制生產(chǎn)有效性測(cè)試零件設(shè)計(jì)要求確定零件供給商零件詳細(xì)設(shè)計(jì)零件FMEA工藝規(guī)程制定工藝FMEA零件試制主生產(chǎn)能力分析零件供給商部件供給商機(jī)制造商反響、評(píng)估和改正生產(chǎn)控制方案原型試制規(guī)劃過(guò)程設(shè)計(jì)驗(yàn)證規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證規(guī)劃產(chǎn)品、過(guò)程設(shè)計(jì)檢查與報(bào)告產(chǎn)品規(guī)劃和定義產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程設(shè)計(jì)原型制造與試生產(chǎn)供給鏈構(gòu)建期質(zhì)量活動(dòng)供給商選擇質(zhì)量保證能力，質(zhì)量體系生產(chǎn)能力、交付及時(shí)準(zhǔn)確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一致性供給鏈結(jié)構(gòu)評(píng)估評(píng)估供給鏈整體結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性、質(zhì)量保證能力。預(yù)測(cè)質(zhì)量變異及其傳播途徑供給鏈過(guò)程重構(gòu)消除不增值不穩(wěn)定冗余環(huán)節(jié)。注重可重構(gòu)/可配置/過(guò)程優(yōu)化供給鏈系統(tǒng)集成Legacy系統(tǒng)封裝與集成。供給鏈成員之間企業(yè)質(zhì)量系統(tǒng)集成供給鏈核心企業(yè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理選擇運(yùn)輸商、分銷商供給鏈仿真樣品首次檢驗(yàn)(FSI)工藝能力Cp、Cpk設(shè)置關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控點(diǎn)確定供給商業(yè)績(jī)指標(biāo)分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)庫(kù)存選址決策零件生產(chǎn)批準(zhǔn)程序(PPAP)供給商生產(chǎn)資格確認(rèn)批準(zhǔn)支持“供給鏈構(gòu)建期”質(zhì)量管理的技術(shù)和工具供給商評(píng)估工具流程定義與分析工具供給鏈評(píng)估工具過(guò)程優(yōu)化與重構(gòu)質(zhì)量系統(tǒng)集成基于案例分析數(shù)據(jù)包絡(luò)分析層次分析法工作流管理集成技術(shù)集成模型供給商評(píng)估與選擇方法業(yè)務(wù)流程重構(gòu)質(zhì)量?jī)r(jià)值鏈分析供給鏈評(píng)估方法方法和技術(shù)QMiSC工具供給鏈評(píng)估供給商選擇供給商能力/業(yè)績(jī)監(jiān)控過(guò)程性能(DMPO,Sigma)零部件產(chǎn)品合格率(%)交付時(shí)間/數(shù)量準(zhǔn)確性(%)供給鏈能力/業(yè)績(jī)監(jiān)控產(chǎn)品缺陷數(shù)量(DPMO)最終用戶滿意度市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)、效率供給鏈持續(xù)改進(jìn)確保供給鏈整體具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力供給鏈核心企業(yè)供給鏈供給商質(zhì)量體系審核關(guān)鍵過(guò)程質(zhì)量控制相關(guān)方滿意度監(jiān)控測(cè)量分銷商能力/業(yè)績(jī)監(jiān)控庫(kù)存水平，銷售數(shù)量反響速度，獎(jiǎng)金回流。。。。。供給鏈運(yùn)行期質(zhì)量管理活動(dòng)用戶質(zhì)量信息反響產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與測(cè)量分析與改進(jìn)PDCA揗環(huán)質(zhì)量改進(jìn)工具/方法聯(lián)合質(zhì)量小組技術(shù)交流知識(shí)共享技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)交流知識(shí)與信息共享組織學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)供給商績(jī)效監(jiān)控供給鏈工程管理知識(shí)倉(cāng)庫(kù)質(zhì)量會(huì)議評(píng)估與分析質(zhì)量信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問(wèn)數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)挖掘數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)XMLInternet分布式環(huán)境過(guò)程性能測(cè)量指標(biāo)供給商業(yè)績(jī)指標(biāo)體系供給鏈業(yè)績(jī)指標(biāo)體系相關(guān)方滿意度指標(biāo)體系用戶滿意度指標(biāo)體系方法和技術(shù)QMiSC工具支持“供給鏈運(yùn)行期”質(zhì)量管理的方法和工具關(guān)鍵過(guò)程性能監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)采集、傳輸、訪問(wèn)供給商開(kāi)展過(guò)程原材料元器件設(shè)計(jì)效勞提供商制造效勞提供商分銷商零售商售后效勞支持運(yùn)輸效勞提供商。。。。。。類別：供給商開(kāi)展過(guò)程供給原材料和效勞聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃早期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)取消供給商資格供給商降級(jí)伙伴關(guān)系解除定期審查性能監(jiān)控關(guān)系監(jiān)控供給商資格認(rèn)定供給商評(píng)級(jí)伙伴關(guān)系建立核選供給商合格供給商優(yōu)選供給商合作伙伴支持產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)先獲得供貨合同供給鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)與TQM方法

和支持技術(shù)的關(guān)系TQM原那么(TQMprinciples)方法/標(biāo)準(zhǔn)/程序/協(xié)議〔methods,standards,procedures,agreements)使能技術(shù)/支持技術(shù)(enabler&supporttechnologies)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境〔networkenvironments)供給鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)(qualitymanagementsysteminsupplychain)3)供給鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)集成架構(gòu)2)供給鏈質(zhì)量信息交換模型1)供給鏈質(zhì)量管理工具集〔面向核心企業(yè)〕秘密：管理系統(tǒng)是一種游戲規(guī)那么，規(guī)那么在我手中，想來(lái)玩就要遵守規(guī)那么供給鏈上職能與決策權(quán)的轉(zhuǎn)移決策產(chǎn)品設(shè)計(jì)零件設(shè)計(jì)制造裝配制造商加工供給商決策產(chǎn)品設(shè)計(jì)裝配制造商供應(yīng)商控制協(xié)同合作決策權(quán)轉(zhuǎn)移職能轉(zhuǎn)移決策零件設(shè)計(jì)制造秘密：你總是要掙我的錢吧，那你給我打工好了供給商與其客戶的質(zhì)量信息交流需求信息。。。。。。過(guò)程質(zhì)量數(shù)據(jù)。。。。。。產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)。。。。。?？蛻舴错懛治鲞^(guò)程測(cè)量效勞供方分析監(jiān)控驗(yàn)證評(píng)估需方供給鏈質(zhì)量信息交換模型供給商設(shè)計(jì)商制造商分銷商共同制定秘密：我不但要吃飯，還要看廚房供給鏈質(zhì)量信息分布及信息交換聯(lián)合質(zhì)量方案、聯(lián)合工程管理業(yè)績(jī)信息、質(zhì)量知識(shí)……公開(kāi)共享私有公開(kāi)共享私有公開(kāi)共享私有供給商質(zhì)量信息制造商質(zhì)量信息分銷商質(zhì)量信息供給鏈全局質(zhì)量信息秘密：統(tǒng)一格式，便于管理第二局部

供給商管理的相關(guān)知識(shí)建立長(zhǎng)期的共同目標(biāo)操作靈活性建立信任關(guān)系整合能力保證交貨期穩(wěn)定質(zhì)量降低本錢信息共享共同盈利形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素分擔(dān)責(zé)任討論:您希望通過(guò)供給商管理到達(dá)哪些目的?

02InnovationToMarketProcess核心過(guò)程支持性過(guò)程管理過(guò)程客戶要求客戶滿意人力資源管理過(guò)程00.04管理評(píng)估00.02政策和戰(zhàn)略00.0103供給鏈管理運(yùn)作方案過(guò)程03.01方案系統(tǒng)03.02資源獲得03.03外包03.04交付03.05財(cái)務(wù)管理過(guò)程00.07戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程00.05組織規(guī)劃過(guò)程00.06

方法與工具定義 -FMEA -MSA -Projectmanagement -BBSC -KPI00.09產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程02.01過(guò)程籌劃02.0201顧客/市場(chǎng)需求的導(dǎo)入過(guò)程戰(zhàn)略營(yíng)銷01.02報(bào)價(jià)01.03市場(chǎng)01.01審核持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系不符合項(xiàng)管理產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)移00.0800.03質(zhì)量管理過(guò)程過(guò)程地圖1

客戶要求APQPPPAP客戶下單7.2合同評(píng)審7.5.1.6生產(chǎn)排程7.5生產(chǎn)控制8.2.3&4IPQC8.2.4FQC7.5.5倉(cāng)庫(kù)7.5.5出貨OQC8.2.1.1準(zhǔn)時(shí)交貨率7.5.1.7客戶反響MSAFMEASPC控制方案作業(yè)指導(dǎo)書(shū)7.5.1首件確認(rèn)資格能力認(rèn)可員工鼓勵(lì)品質(zhì)意識(shí)提高培訓(xùn)方案OJT6.2培訓(xùn)培訓(xùn)有效性評(píng)估工裝模具管理7.5.1.4設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)方法人員設(shè)備7.3過(guò)程設(shè)計(jì)7.4供方體系影響7.4供方定期評(píng)估合格供方7.4采購(gòu)供方準(zhǔn)時(shí)交貨7.5.5倉(cāng)庫(kù)管理MSA7.6儀校7.6.3實(shí)驗(yàn)室8.3不合格處置8.4.1統(tǒng)計(jì)分析4.1更新程序FMEA更新工程變更IQC8.5糾正預(yù)防4.2.3文件管理4.1系統(tǒng)執(zhí)行7.5.5環(huán)境要求搬運(yùn)控制材料環(huán)境客戶導(dǎo)向相關(guān)條文控制確認(rèn)與改善相關(guān)條文資源支持與控制相關(guān)條文過(guò)程地圖2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品質(zhì)保證(DQA)制造品質(zhì)保證(MQA)顧客品質(zhì)保證(CQA)顧客(JQE)設(shè)計(jì)審查QMP/樣品承認(rèn)JQE審核

程序?qū)徍丝?jī)效審核(AFR/IFIR/QBR/QOS)設(shè)計(jì)審查設(shè)計(jì)驗(yàn)證(DVT)--------------------可靠性/相容性試驗(yàn)安規(guī)/環(huán)境實(shí)驗(yàn)StrifeTestDocumentControlFT/FQC/IPQCISO品質(zhì)系統(tǒng)Sub-Con管理跨功能BPI供給商品質(zhì)保證(SQE)客訴處理/RMA開(kāi)會(huì)效率EVT/PVTOBAORT品質(zhì)報(bào)告/QIS-Web失效分析與CAR品質(zhì)改善工程(PSP)AVL品質(zhì)培訓(xùn)/工作制度DCN/ECN信息提供/追溯與溝通FMEA/FAI過(guò)程能力研究并行工程〔同步工程〕供給商資格審查供給商審核供給商資源分享供給商評(píng)比與QBRCAR跟蹤和指導(dǎo)失效分析數(shù)據(jù)Fire-fighting系統(tǒng)信息提供/追溯與溝通信息提供/追溯與溝通信息提供/追溯與溝通試作階段過(guò)程地圖3新供給商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供給商績(jī)效管理?廠商征信—采購(gòu)?供給能力---供銷?品保系統(tǒng)---質(zhì)量?成認(rèn)流程---技術(shù)(樣品→小量→中〔大〕量)?品質(zhì)CPK管理

?生產(chǎn)資訊監(jiān)視?進(jìn)料/源頭檢驗(yàn)?不定異常檢討?創(chuàng)立管理方案?JQE/駐廠管理?定期品質(zhì)AUDIT?質(zhì)量協(xié)議?定期月/季檢討

?產(chǎn)線效勞體系

?材料滿意調(diào)查

?訂單分配管理進(jìn)料質(zhì)量管理質(zhì)量實(shí)績(jī)以分?jǐn)?shù)區(qū)分:A/B/C/D四個(gè)級(jí)別A級(jí)：≥X分B級(jí)：≥Y分C級(jí)：≥Z分品質(zhì)持續(xù)改善方案訂單調(diào)整停止交貨重新成認(rèn)D級(jí)：＜L分一個(gè)簡(jiǎn)明的供給商管理循環(huán)第三局部

采購(gòu)循環(huán)供給商管理四項(xiàng)主要內(nèi)容第四層次供給商日常管理階段第三層次采購(gòu)工程起動(dòng)階段第二層次供給商認(rèn)證階段確定供給商的采購(gòu)量確定合作供給商確定合格供給商資格第一層次供給商尋找階段尋找供給商資源站在采購(gòu)視角的供給商管理系統(tǒng)的構(gòu)成供給鏈規(guī)劃資格證書(shū)頒發(fā)采購(gòu)合同框架協(xié)議簽訂貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審質(zhì)量體系現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審采購(gòu)信息/文件初審合格資格簽定采購(gòu)部提出申請(qǐng)或主導(dǎo)發(fā)起供給商的選擇過(guò)程資格證書(shū)頒發(fā)采購(gòu)合同框架協(xié)議簽訂貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審質(zhì)量體系現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審采購(gòu)信息/文件初審合格資格簽定采購(gòu)部提出申請(qǐng)或主導(dǎo)發(fā)起公司的根本咨訊/管理團(tuán)隊(duì)/員工人數(shù)&生產(chǎn)設(shè)備/認(rèn)證/客戶群/文獻(xiàn)/質(zhì)量體系給supplier一個(gè)初步的評(píng)估〔評(píng)分〕給Supplier一段時(shí)間自我整頓/準(zhǔn)備正式稽核調(diào)查/問(wèn)卷公司根本資料名稱/地址&位置聯(lián)系方式子公司/控股公司貿(mào)易&產(chǎn)品投資&年收入狀況管理團(tuán)隊(duì)總裁&總經(jīng)理制造部經(jīng)理&品質(zhì)部經(jīng)理市場(chǎng)/銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理員工/設(shè)備員工總數(shù)/品管人員總數(shù)/工作時(shí)間/倒班狀況現(xiàn)有廠房面積/開(kāi)展方案現(xiàn)有產(chǎn)能/開(kāi)展方案轉(zhuǎn)承包商&坐落位置主要業(yè)績(jī)&檢測(cè)設(shè)備相關(guān)認(rèn)證ISO9000ISO14000UL/CE其他物流運(yùn)輸,JIT,庫(kù)房管理物資需求方案系統(tǒng)…(系統(tǒng)的彈性機(jī)制，。。〕災(zāi)后恢復(fù)方案〔TPV/OTPV系統(tǒng)合作方案〕其他財(cái)務(wù)狀況…技術(shù)能力…調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容主要客戶公司名稱供給產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)方式文件質(zhì)量手冊(cè)相關(guān)程序組織流程圖作業(yè)指導(dǎo)書(shū)質(zhì)量體系品質(zhì)管理--培訓(xùn),內(nèi)部稽核,管理評(píng)審,失效分析/改善措施,持續(xù)改善方案…產(chǎn)品控制--工程圖/規(guī)格書(shū)的管理,工程變更的管理…制程控制--產(chǎn)品關(guān)鍵參數(shù),作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，DPPM,追蹤能力,SPC…檢驗(yàn)/測(cè)試--對(duì)IQC,轉(zhuǎn)承包商的管理,規(guī)格書(shū)/場(chǎng)地,儀器校驗(yàn),可靠性測(cè)試等包裝/發(fā)送--標(biāo)簽,包裝/存儲(chǔ)/處理…調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容調(diào)查/問(wèn)卷–評(píng)級(jí)通過(guò)〔前面的〕根本內(nèi)容給供給商一個(gè)初步的評(píng)價(jià)將評(píng)分與其他潛在的或目前合格的供給商做比對(duì)，最終得出是否要開(kāi)發(fā)這個(gè)新的供給商的全面評(píng)價(jià)結(jié)果和決議使供給商了解auditchecklist〔稽核工程〕和SQS〔供給商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)〕Supplier利用客戶稽核工程開(kāi)展內(nèi)部稽核，改善所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在on-siteaudit前和supplier開(kāi)會(huì)討論其內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)和相關(guān)的改善措施調(diào)查/問(wèn)卷–自我整頓調(diào)查問(wèn)卷的作用資格證書(shū)頒發(fā)采購(gòu)合同框架協(xié)議簽訂貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審質(zhì)量體系現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審采購(gòu)信息/文件初審合格資格簽定采購(gòu)部提出申請(qǐng)或主導(dǎo)發(fā)起合格供給商認(rèn)證兩大風(fēng)險(xiǎn)

供給商貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)因供給商交易資格，實(shí)力和商譽(yù)存在問(wèn)題導(dǎo)致的合作風(fēng)險(xiǎn)，是認(rèn)證階段供給商的主體風(fēng)險(xiǎn)，是采購(gòu)交易中最根本的風(fēng)險(xiǎn)。合格供給商認(rèn)證要是法人要在法定經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)交易是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)質(zhì)量管理水平可靠根本財(cái)務(wù)指標(biāo)健康有一定的規(guī)模與歷史行內(nèi)口碑較好,沒(méi)有不良記錄1.資格2.實(shí)力3.信譽(yù)評(píng)審流程的三要素分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素分擔(dān)責(zé)任貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審否決性指標(biāo)評(píng)審工商執(zhí)照組織代碼證書(shū)必要的許可證、行業(yè)資質(zhì)稅務(wù)登記證納稅登記表稅務(wù)年審記錄參考性指標(biāo)評(píng)審財(cái)務(wù)類短期償債能力，如速動(dòng)比率等長(zhǎng)期償債能力，如資產(chǎn)負(fù)債率等營(yíng)運(yùn)能力，如存貨周轉(zhuǎn)率等盈利能力，如銷售利潤(rùn)率等稅務(wù)年審結(jié)論……參考性指標(biāo)評(píng)審業(yè)務(wù)類經(jīng)營(yíng)規(guī)模行業(yè)排名海關(guān)評(píng)級(jí)證明商業(yè)信譽(yù)企業(yè)所在地域及政治因素參考性指標(biāo)評(píng)審法務(wù)類注冊(cè)資本的數(shù)額經(jīng)營(yíng)范圍有無(wú)權(quán)威機(jī)構(gòu)的信譽(yù)評(píng)價(jià)、認(rèn)證目前是否涉及重大糾紛、訴訟等是否為上市公司貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審的評(píng)價(jià)指標(biāo)品質(zhì)系統(tǒng)審核(QualitySystemAudit)

品質(zhì)制程審核(QualityProcessAudit)確認(rèn)supplier質(zhì)量體系能夠保證根本的質(zhì)量控制audit后要明確提出需要改善的地方QSA評(píng)級(jí)(成認(rèn)/有條件成認(rèn)/未通過(guò))

確認(rèn)supplier已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，能夠保證產(chǎn)品順利投產(chǎn)

強(qiáng)調(diào)audit需要改善的地方QPA評(píng)級(jí)(通過(guò)/不能通過(guò))

實(shí)地審核合格供給商認(rèn)證現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量評(píng)審質(zhì)量管理的杠桿原理質(zhì)量管理體系設(shè)計(jì)質(zhì)量控制制程質(zhì)量控制采購(gòu)質(zhì)量控制質(zhì)量降低提升資格證書(shū)頒發(fā)采購(gòu)合同框架協(xié)議簽訂貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審質(zhì)量體系現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審采購(gòu)信息/文件初審合格資格簽定采購(gòu)部提出申請(qǐng)或主導(dǎo)發(fā)起供給商現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量評(píng)審評(píng)審依據(jù)合格供給商認(rèn)證現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量評(píng)審評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)介紹顧客要求管理職責(zé)資源管理測(cè)量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滿意顧客產(chǎn)品輸出審核標(biāo)準(zhǔn)編寫依據(jù)：ISO9001-2000+ISO14001+SA8000+OHSAS18001例如：沃爾瑪，耐克，迪斯尼汽車行業(yè)依據(jù)ISO/TS16949，VDA，F(xiàn)ORDQ1，群眾formelQ,幾大公司特殊要求。公司自身供給商管理系統(tǒng)和質(zhì)量保證系統(tǒng)。例如：飛利浦消費(fèi)電子事業(yè)部，DELL質(zhì)量體系的持續(xù)改善現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量審核的時(shí)機(jī)初始供給商評(píng)估：通常包括質(zhì)量，環(huán)境，平安，社會(huì)責(zé)任方面的文件系統(tǒng)和現(xiàn)場(chǎng)面貌。采購(gòu)資格頒發(fā)前追加一次，重點(diǎn)在于過(guò)程審核，是為了建立供貨前的改善要求，提前降低供貨風(fēng)險(xiǎn)。這次審核比初始審核更集中，更詳細(xì)。對(duì)于伴隨的新產(chǎn)品工程，在工程轉(zhuǎn)移前要對(duì)供給商的工程管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入過(guò)程進(jìn)行審核。新產(chǎn)品試產(chǎn)前，要進(jìn)行過(guò)程審核和產(chǎn)品審核。環(huán)境/平安/社會(huì)責(zé)任員工培訓(xùn)和流動(dòng)率風(fēng)險(xiǎn)管理/中斷處理/商業(yè)持續(xù)性方案質(zhì)量體系文件質(zhì)量改進(jìn)系統(tǒng)工程管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程供給商的供給商管理供給商的物料質(zhì)量控制供給商的現(xiàn)場(chǎng)管理產(chǎn)品和過(guò)程控制供給商質(zhì)量審核內(nèi)容涉及的關(guān)鍵因素總結(jié)：學(xué)員如果需要針對(duì)具體審核表做詳細(xì)解釋，可以提出來(lái)，有關(guān)審核表項(xiàng)的疑問(wèn)也可以提出來(lái)，講師做出解答。Supplier要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供對(duì)所有問(wèn)題點(diǎn)的改善方案所有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)都要以CLCA/8D的格式回復(fù)Supplier需及時(shí)提供相關(guān)數(shù)據(jù)說(shuō)明/驗(yàn)證改善及預(yù)防措施的執(zhí)行狀況追蹤稽核其改善對(duì)策的有效性追蹤稽核只是針對(duì)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的有限問(wèn)題點(diǎn)，所以評(píng)分不能改變改善和追蹤審核采購(gòu)或外包合約RMA退貨處理附件品質(zhì)合約本錢模式合約附件工程銜接和轉(zhuǎn)移附件交付/訂單與方案要求責(zé)任規(guī)定供給商品質(zhì)協(xié)議在整體采購(gòu)合約中的位置品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)的責(zé)任歸屬資源條件早期設(shè)計(jì)的參與新產(chǎn)品導(dǎo)入品質(zhì)管理方案品質(zhì)控制流程生產(chǎn)工藝失效分析能力要求變更通知產(chǎn)品處理、存儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸文件管理供給商相關(guān)的培訓(xùn)、支持投訴處理，退貨處理與索賠品質(zhì)合約-內(nèi)容供給商質(zhì)量要求—針對(duì)零部件檢驗(yàn)/測(cè)試方式的規(guī)定測(cè)量系統(tǒng)和方法規(guī)定國(guó)際或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及客戶企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的參考安規(guī)要求理化測(cè)試要求可靠性要求環(huán)境測(cè)試最終出貨檢驗(yàn)要求包裝，存儲(chǔ)和運(yùn)輸要求批次和標(biāo)記可追溯性信息規(guī)定涉及的術(shù)語(yǔ)定義零件成認(rèn)過(guò)程描述要求供給商提供的數(shù)據(jù)和報(bào)告產(chǎn)品重要參數(shù)列表過(guò)程能力目標(biāo)抽樣方案和來(lái)料檢驗(yàn)等級(jí)交付質(zhì)量指標(biāo)的定義外觀標(biāo)準(zhǔn)尺寸規(guī)格重量規(guī)格性能指標(biāo)檢驗(yàn)環(huán)境和設(shè)備要求規(guī)格書(shū)是品質(zhì)合約的伴隨者記錄履歷供給商調(diào)查合約的要求Audit稽核報(bào)告品質(zhì)協(xié)議做出是否選擇供給商的決定更新‘成認(rèn)供給商列表’商業(yè)因素價(jià)格

付款條件后勤支援坐落位置等…質(zhì)量因素出貨品質(zhì)狀況現(xiàn)有客戶產(chǎn)品品質(zhì)狀況評(píng)級(jí)品質(zhì)協(xié)議談判結(jié)果供給商的資格鑒定資格證書(shū)頒發(fā)采購(gòu)合同框架協(xié)議簽訂貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審質(zhì)量體系現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審采購(gòu)信息/文件初審合格資格簽定采購(gòu)部提出申請(qǐng)或主導(dǎo)發(fā)起采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估采購(gòu)本錢與質(zhì)量損失函數(shù)1、定義設(shè)產(chǎn)品的質(zhì)量特性為Y，目標(biāo)值為m。當(dāng)Y＝m時(shí)，那么造成損失，｜Y－m｜越大，損失越大。相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量特性值Y的損失為L(zhǎng)〔Y〕，那么：L〔Y〕＝K〔Y－m〕2假設(shè)有n件產(chǎn)品，其質(zhì)量特性值分別為Y1，Y2,……,Yn那么此n件產(chǎn)品的平均質(zhì)量損失為：〔Y〕＝K[∑(Yi－M)2]采購(gòu)本錢＝采購(gòu)價(jià)＋平均質(zhì)量損失YL(Y)質(zhì)量損失函數(shù)mm－△A0m-△im+△im+△i=11nn采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估采購(gòu)本錢與質(zhì)量損失函數(shù)1、定義設(shè)產(chǎn)品的質(zhì)量特性為Y，目標(biāo)值為m。當(dāng)Y＝m時(shí)，那么造成損失，｜Y－m｜越大，損失越大。相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量特性值Y的損失為L(zhǎng)〔Y〕，那么：L〔Y〕＝K〔Y－m〕2假設(shè)有n件產(chǎn)品，其質(zhì)量特性值分別為Y1，Y2,……,Yn那么此n件產(chǎn)品的平均質(zhì)量損失為：〔Y〕＝K[∑(Yi－M)2]采購(gòu)本錢＝采購(gòu)價(jià)＋平均質(zhì)量損失YL(Y)質(zhì)量損失函數(shù)mm－△A0m-△im+△im+△i=11nn采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2、K確實(shí)定方法所謂功能界限是指判斷產(chǎn)品能否正常發(fā)揮功能的界限值。當(dāng)｜Y－m｜＜＝△0時(shí)，產(chǎn)品能正常發(fā)揮功能；當(dāng)｜Y－m｜＞＝△0時(shí)，產(chǎn)品喪失功能。設(shè)產(chǎn)品喪失功能時(shí)給社會(huì)帶來(lái)的損失為A0元，由式L〔Y〕＝K〔Y－m〕2得K＝A0/(△02〕平均品質(zhì)損失的評(píng)估采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估m(xù)m－△0m+△0L(y)y品質(zhì)損失函數(shù)Y〔均值μ，差異σ2〕的分布圖采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估Q＝1/n[L(y1)+L(y2)+……+L(yn)]＝k/n[L(y1-m)2+L(y2-m)2+……+L(yn-m)2]＝k[(μ-m)2+(n-1)/nσ2]式中μ及σ2分別為中數(shù)值及差異，計(jì)算如下：μ＝∑Yiσ2=K[∑(Yi－μ)2]當(dāng)n值甚大時(shí)，以上方程式可改寫為：Q＝K[(μ–m)2+σ2]由此可知，平均品質(zhì)損失Q為兩個(gè)工程之和：K〔μ–m〕2為y偏離于其目標(biāo)值而產(chǎn)生Kσ2為y趨向于均值的偏差而產(chǎn)生i=11nni=11N-1n采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估某發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商有兩個(gè)供給商提供同一規(guī)格的軸承，主要參數(shù)軸徑標(biāo)準(zhǔn)值：10cm，他們的價(jià)格和質(zhì)量分別如下：A供給商價(jià)格：50美元。質(zhì)量：軸徑平均值為10.5cm，標(biāo)準(zhǔn)差為1.0。B供給商價(jià)格：49.5美元。質(zhì)量：軸徑平均值為11.0cm，標(biāo)準(zhǔn)差為0.8。損失函數(shù)K＝1。采購(gòu)本錢＝采購(gòu)價(jià)＋平均質(zhì)量損失問(wèn)題：該公司應(yīng)該優(yōu)先選擇哪家供給商的產(chǎn)品？如果我們要供給商提供了批量產(chǎn)品的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的CPK值，或者在初期試產(chǎn)階段的PPK值，我們?cè)鯓哟_定質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)？例如：供給商真實(shí)地提供了一個(gè)精密的軸類零件的CPK值為1.39,一般請(qǐng)況下，在其提供的報(bào)告上都會(huì)包含CPK過(guò)程中的測(cè)量數(shù)據(jù)，那么根據(jù)我們知道的零件規(guī)格，就可以由〔實(shí)際均值-目標(biāo)值〕代進(jìn)公式，計(jì)算出K，不用很麻煩，只用CPK值和K值代進(jìn)去反求出σ，就可以代入前面的質(zhì)量損失函數(shù)得到風(fēng)險(xiǎn)值了。LSLUSL中心值設(shè)計(jì)容許范圍平均值有偏移時(shí)的計(jì)算

T=USL-LSL6σCpK=X〔1-K〕K=X-μ2TUSL-LSL采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估如果要用不合格品的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)評(píng)估〔或PPM〕，那可以用另外的方法，比方用下面的表粗略地進(jìn)行估計(jì)如果要準(zhǔn)確地由一個(gè)具體的CPK值算出PPM，那么就需要前面介紹的由數(shù)據(jù)均值和規(guī)格值之差代進(jìn)偏移系數(shù)K公式，求出K值，再代進(jìn)CPK公式反求出σ，然后由Z值的計(jì)算法求得不良概率，關(guān)于Z值計(jì)算法，比較麻煩，如果需要了解，可以聯(lián)系我們采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理機(jī)制傳統(tǒng)型的世界級(jí)的開(kāi)展中的突破型的供給關(guān)系開(kāi)發(fā)供給商關(guān)系管理供給商培訓(xùn)文件化協(xié)同設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和DFM不明確沒(méi)有非正式的文件沒(méi)有很有限合作者方案性的支持主要采用電子信息平臺(tái)所有零件等級(jí)正式采用所有零件等級(jí)正式采用根據(jù)偏好特定信息的培訓(xùn)人工制訂文件非正式松散的供給商認(rèn)證有限的支持局部采用電子信息局部零部件正式合作在局部生產(chǎn)件上采用供給商選擇選擇方法供給商數(shù)量供給商類型地理位置合約期限根據(jù)過(guò)去的信息大量個(gè)人掌握主要是當(dāng)?shù)赜捎唵未_定持續(xù)的評(píng)估少數(shù)，關(guān)鍵的供給商世界級(jí)的供給商世界范圍內(nèi)主要采用長(zhǎng)期方案價(jià)格比照/投標(biāo)適當(dāng)減少根據(jù)信譽(yù)主要是國(guó)內(nèi)年度周期性的指定限制數(shù)量選擇行業(yè)領(lǐng)先者局部采用海外料局部采用長(zhǎng)期供給商的評(píng)定指標(biāo)周期和條件質(zhì)量控制效勞水平價(jià)格決定100%全檢限于產(chǎn)品整體本錢和價(jià)值管理自我表現(xiàn)評(píng)估增值效勞價(jià)格和質(zhì)量統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制增值產(chǎn)品和效勞價(jià)格，品質(zhì)和效勞批量抽樣檢驗(yàn)高附加值供給商的監(jiān)控供給商的評(píng)價(jià)庫(kù)存水平本錢戰(zhàn)略沒(méi)有余量庫(kù)存在價(jià)格上漲率以下系統(tǒng)化的評(píng)級(jí)倉(cāng)存轉(zhuǎn)移整體采用目標(biāo)本錢主觀性強(qiáng)存量控制適當(dāng)降價(jià)趨勢(shì)局部采用評(píng)價(jià)表目標(biāo)庫(kù)存目標(biāo)價(jià)格合作與溝通業(yè)務(wù)模式定義過(guò)程整合方案系統(tǒng)以價(jià)格為準(zhǔn)靠行政手段保證短期的方案最大化客戶價(jià)值整體控制產(chǎn)品與過(guò)程技術(shù)投資本錢最小化技術(shù)上的連接長(zhǎng)期的方案整體本錢最小化多層面的連接長(zhǎng)期方案外部資源利用供給商管理水平評(píng)估矩陣第三局部

公司組織架構(gòu)對(duì)供給商管理角色的不同規(guī)定垂直管理總經(jīng)理研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部物料管理部質(zhì)量保證部本錢設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)價(jià)值工程過(guò)程設(shè)計(jì)制造工程師.生產(chǎn)主管采購(gòu)倉(cāng)管物流

SQEIQC水平或跨部門合作垂直管理模式對(duì)供給商管理的影響是靠職責(zé)驅(qū)動(dòng)的而不是過(guò)程驅(qū)動(dòng)的一個(gè)職能部門能處理的范圍有限功能重疊或沖突以完成指定的任務(wù)為主。責(zé)任范圍的限制產(chǎn)生部門間沖突傳統(tǒng)等級(jí)組織架構(gòu)的弊端供給組(1)-生產(chǎn)物料方案-采購(gòu)方案-物流管理-客戶效勞-品質(zhì)保證〔SQE/IQC〕-工程供給組(2)客戶導(dǎo)向組產(chǎn)品與過(guò)程組PPMPPPMPPPLO工程經(jīng)理MPMPPP產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組MPQAENPPLOCSQAEN跨部門橫向合作模式的一個(gè)例子QAQALOLOENQAMPPPLOENQA物料部運(yùn)作部人力資源部市場(chǎng)部IT部QA部工程經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部ProductionIETEME生產(chǎn)物料方案采購(gòu)Inventory物流SQE/IQC外包模式的組織架構(gòu)的例子IQC外包工廠QA客戶信息研發(fā)經(jīng)理品質(zhì)經(jīng)理生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理物流經(jīng)理工程經(jīng)理R&DSQE/IQC生產(chǎn)主管采購(gòu)物流/發(fā)貨物料信息如果沒(méi)有跨部門合作架構(gòu)，公司將會(huì)怎樣？問(wèn)題:當(dāng)突然發(fā)生某種物料短缺影響到生產(chǎn)正常進(jìn)行，最先開(kāi)始跟進(jìn)此事的人是生產(chǎn)主管，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？

這種情況是否經(jīng)常遇到？業(yè)務(wù)單元經(jīng)理研發(fā)工程師質(zhì)量工程師IEIP/SQE物流方案員設(shè)計(jì)/變更成品質(zhì)量過(guò)程控制物料保證交付顧客研發(fā)經(jīng)理品保經(jīng)理工程經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理物流經(jīng)理日常運(yùn)作：績(jī)效監(jiān)控交付監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控運(yùn)做秩序監(jiān)控問(wèn)題解決持續(xù)改善總經(jīng)理核心管理層工程經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理本錢經(jīng)理資源/支持/教練/授權(quán)一個(gè)優(yōu)化的組織架構(gòu)案例工程經(jīng)理設(shè)計(jì)/變更品質(zhì)保證制造過(guò)程物料交付/物流顧客工程會(huì)議工程組部門經(jīng)理資源/支持物料的獲取和供給在工程組織中的位置研發(fā)工程師質(zhì)量工程師IEIP/SQE物流方案員交付和客戶效勞生產(chǎn)品保工程物料業(yè)務(wù)工程管理持續(xù)改善生產(chǎn)運(yùn)作零缺陷目標(biāo)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理交付和客戶效勞交付和客戶效勞合并起來(lái)的3D架構(gòu)質(zhì)量經(jīng)理工程經(jīng)理案例：一家生產(chǎn)電路板的公司，質(zhì)量改善小組發(fā)起一個(gè)課題，針對(duì)一種高故障率的電路板，在一段時(shí)間內(nèi)，通過(guò)外部質(zhì)量信息和失效樣本分析，以主要的物料為線索，確立了改善目標(biāo)。六周之后，取得了很大的改善成效。對(duì)于一個(gè)最高故障率的IC，小組成員統(tǒng)一了意見(jiàn)，共同向研發(fā)部建議，通過(guò)電路的局部改進(jìn)改善IC工作狀態(tài)的穩(wěn)定性，而不是由SQE專門去和供給商交涉，以改進(jìn)IC設(shè)計(jì)。SQE重點(diǎn)攻克第二位的問(wèn)題，一家著名的韓國(guó)LCD供給商的來(lái)料，SQE帶著問(wèn)題到工廠進(jìn)行過(guò)程和產(chǎn)品審核，發(fā)現(xiàn)了很多的問(wèn)題并及時(shí)解決，從而也同步取得了改善成效。改善案例組長(zhǎng)過(guò)程監(jiān)控方案METEIESQE生產(chǎn)支持生產(chǎn)過(guò)程OQAQE審核組PQC物料質(zhì)量分析結(jié)果：由于團(tuán)隊(duì)協(xié)作很好，當(dāng)確認(rèn)生產(chǎn)過(guò)程沒(méi)有問(wèn)題之后，雖然數(shù)據(jù)顯示為IC失效占首位，但是大家一致認(rèn)為，設(shè)計(jì)改進(jìn)比提升IC品質(zhì)更接近問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。FA分析第四局部

新產(chǎn)品工程導(dǎo)入過(guò)程中

的供給商管理初級(jí)評(píng)估潛在供給商評(píng)估確定供給商產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃和控制方案投產(chǎn)前會(huì)議正式工裝樣件OTS審批生產(chǎn)件審準(zhǔn)PPAP初期生產(chǎn)次品遏制按預(yù)定能力運(yùn)行持續(xù)改進(jìn)成效監(jiān)控問(wèn)題通報(bào)與解決一級(jí)發(fā)貨控制二級(jí)發(fā)貨控制質(zhì)量研討會(huì)質(zhì)量改進(jìn)會(huì)全球采購(gòu)時(shí)間線零件壽命產(chǎn)品開(kāi)始汽車制造業(yè)供給商先期管理16步定義：在潛在供給商評(píng)估之前，對(duì)新的潛在供給商作一個(gè)初步評(píng)估，或讓供給商自我評(píng)估以確定其是否具備根本的質(zhì)量體系、適宜的技術(shù)能力和良好的管理水平。目的：通過(guò)半天的評(píng)估以確認(rèn)新的潛在供給商是否有資格進(jìn)行潛在供給商評(píng)估。范圍：適用于所有被認(rèn)作是潛在來(lái)源的新的供給商。程序：A采購(gòu)員、經(jīng)理或工程師進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估——質(zhì)量方面有12個(gè)要素——技術(shù)方面有7個(gè)要素——管理方面有6個(gè)要素B供給商自我評(píng)估〔只能在客戶的要求下進(jìn)行，所有要素與現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的要素一致。評(píng)分體系用以確定新的潛在供給商是否有資格進(jìn)行潛在供給商評(píng)估。任務(wù)：確定供給商是否有資格進(jìn)行潛在供給商評(píng)估初級(jí)評(píng)估

定義:現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估供給商是否能到達(dá)對(duì)管理體系的最根本要求。目的:進(jìn)行為期一至二天的評(píng)估以驗(yàn)證新的潛在供給商是否有能力達(dá)到與公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的最根本要求。范圍:在推薦某一供給商來(lái)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)之前，如果該供給商未具備QS9000認(rèn)證，并且在以下任一狀態(tài)成立的情形之下，必須進(jìn)行潛在供給商評(píng)審：1．潛在供給商的制造場(chǎng)所不是目標(biāo)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有供貨源。2．該項(xiàng)技術(shù)/零部件對(duì)此供給商的制造場(chǎng)所而言是全新的。此外，當(dāng)采購(gòu)部門認(rèn)為具有較高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也將進(jìn)行潛在供給商評(píng)審。程序：采用根據(jù)QS9000制定的潛在供給商評(píng)審文件形式。必須在選定供給商之前完成。潛在供給商評(píng)估

定義:聯(lián)合采購(gòu)委員會(huì)批準(zhǔn)合格廠商的程序。目的:選定在質(zhì)量、效勞及價(jià)格方面都具有競(jìng)爭(zhēng)力的供給商來(lái)提供產(chǎn)品。范圍:全球范圍內(nèi)的供給商。程序:由供給商開(kāi)發(fā)及供給商質(zhì)量部門來(lái)：-審核潛在供給商評(píng)審結(jié)果-評(píng)估各候選供貨來(lái)源-批準(zhǔn)或否決建議-在必要的情形下批準(zhǔn)整改方案-簽署決議文本選定供給商定義:為確保產(chǎn)品能滿足客戶的要求而建立一套完整的質(zhì)量方案。目的:此程序要求供給商開(kāi)發(fā)并實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量方案：-利用資源，滿足客戶要求-盡早發(fā)現(xiàn)所需的更改-保證全部必要步驟按期完成-促進(jìn)雙方信息交流-以具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格按時(shí)提供合格產(chǎn)品范圍:所有供貨的供給商都必須針對(duì)每一個(gè)新零部件執(zhí)行“產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃和控制方案”程序程序:根據(jù)客戶的要求和意見(jiàn)，按以下各階段進(jìn)行：-方案并制定工程-產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)-工藝設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品及工藝驗(yàn)證-反響，評(píng)估及整改措先期產(chǎn)品質(zhì)量籌劃APQP和控制方案定義：與供給商進(jìn)行交流以明確零件質(zhì)量合格及持續(xù)改進(jìn)的要求。目的：保證所有質(zhì)量要求在供給商及客戶負(fù)責(zé)供給商的部門之間得到確切的交流。范圍：建議對(duì)所有需要進(jìn)行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其風(fēng)險(xiǎn)程度之不同來(lái)確定先后?！策@是先期質(zhì)量籌劃的一個(gè)部分〕程序：通過(guò)供給商與客戶有關(guān)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組會(huì)議上進(jìn)行密切的交流以對(duì)質(zhì)量，生產(chǎn)能力和進(jìn)度等要求進(jìn)行研討并取得認(rèn)同。投產(chǎn)前會(huì)議樣件審批或工裝樣品認(rèn)可樣件審批定義:公司規(guī)定的樣件審批規(guī)程。目的:提供公司統(tǒng)一的對(duì)樣件及其附帶文件的最低要求，協(xié)助識(shí)別并糾正部件上的問(wèn)題以減少部件差異，評(píng)估設(shè)計(jì)、制造和裝配可能產(chǎn)生的影響，加速“正式生產(chǎn)件審批”程序的執(zhí)行。

范圍:適用于需提供新樣件的所有供給商。程序：-由客戶方提供對(duì)樣件的檢驗(yàn)清單-供給商得到有關(guān)提供樣件要求的通知-供給商得到相關(guān)的要求-供給商提交樣件和按客戶要求等級(jí)提供文件-供給商會(huì)得到提交樣件審理結(jié)果的通知：―批準(zhǔn)用于樣車制造―可用于樣車制造―不可用于樣車制造樣件審批或工程樣品認(rèn)可工程樣品認(rèn)可定義:公司規(guī)定的外購(gòu)國(guó)產(chǎn)化零部件〔工程樣品)審批程序。目的:測(cè)試由中國(guó)當(dāng)?shù)毓┙o商提供的零部件是否符合原設(shè)計(jì)的工程要求，非用于評(píng)審零部件的原設(shè)計(jì)。范圍：適用于所有提供在中國(guó)制造零部件的供給商。程序：-樣件定義1樣件定義2-送樣要求-工程樣品認(rèn)可程序-工程樣品文件的提交生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序PPAP定義:關(guān)于正式生產(chǎn)件得以審批的一般產(chǎn)業(yè)程序。目的:驗(yàn)證某供給商的生產(chǎn)過(guò)程是否具備生產(chǎn)滿足客戶要求的產(chǎn)品的潛能。范圍：在新產(chǎn)品投產(chǎn)前，或當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)、工藝上有改動(dòng)或供應(yīng)商情況發(fā)生變化，都必須通過(guò)此“正式生產(chǎn)件審批”程序程序：供給商嚴(yán)格按照正式生產(chǎn)件審批程序〔PPAP〕中規(guī)定的各項(xiàng)要求執(zhí)行。1設(shè)計(jì)記錄11實(shí)驗(yàn)室資格文件2任何授權(quán)的工程更改文件12控制計(jì)劃3要求時(shí)的工程批準(zhǔn)13零件提交保證書(shū)(PSW)4D-FMEA(如適用)14外觀批準(zhǔn)報(bào)告(AAR)5過(guò)程流程圖15散裝材料要求檢查表(僅適用于散裝材料)

6P-FMEA7全尺寸測(cè)量結(jié)果16樣品產(chǎn)品8材料/性能試驗(yàn)結(jié)果17標(biāo)準(zhǔn)樣品9初始過(guò)程研究18檢查輔具

10MSA19顧客的特殊要求

初期生產(chǎn)次品遏制程序〔GP—12〕定義:供給商正式生產(chǎn)件審批程序控制方案的加強(qiáng)措施，初期生產(chǎn)次品遏制方案與產(chǎn)品先期質(zhì)量籌劃及控制方案參考手冊(cè)中的投產(chǎn)前控制方案是一致的。目的:幫助供給商驗(yàn)證對(duì)其工序的控制，使質(zhì)量問(wèn)題能迅速在供給商現(xiàn)場(chǎng)被發(fā)現(xiàn)和糾正，而不影響到客戶的生產(chǎn)線。范圍：本程序適用于所有需要通過(guò)正式生產(chǎn)件審批程序的零件，包括所有小批量供貨，加上采購(gòu)部門指定的數(shù)量。此程序不只限項(xiàng)目的開(kāi)始。程序：作為質(zhì)量先期籌劃之組成局部，供給商將制定投產(chǎn)前控制方案，投產(chǎn)前控制方案是PPAP正式生產(chǎn)件審批程序的要求之一，在到達(dá)此階段放行標(biāo)準(zhǔn)之前必須按該方案執(zhí)行。按預(yù)定能力運(yùn)行定義：實(shí)地驗(yàn)證供給商生產(chǎn)工序是否有能力按照預(yù)定生產(chǎn)能力制造符合質(zhì)量及數(shù)量要求的產(chǎn)品。目的:通過(guò)事先進(jìn)行生產(chǎn)的“按預(yù)定能力運(yùn)行”來(lái)降低正式投產(chǎn)和加速生產(chǎn)時(shí)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。范圍：除非由采購(gòu)部門供給商質(zhì)量及采購(gòu)總監(jiān)授權(quán)豁免以外，所有新的零件都必須執(zhí)行“按預(yù)定能力運(yùn)行”。程序：進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估決定“按預(yù)定能力運(yùn)行”的形式：—由供給商監(jiān)控—由客戶監(jiān)控通知供給商安排時(shí)間完成“按預(yù)定能力運(yùn)行“程序后續(xù)工作及進(jìn)行必要的改善持續(xù)改進(jìn)

定義:規(guī)定供給商應(yīng)有責(zé)任來(lái)制定一套能實(shí)行持續(xù)改進(jìn)的程序。目的:概述了在通過(guò)正式生產(chǎn)件審批程序〔PPAP〕和初期生產(chǎn)次品遏制程序之后，客戶對(duì)供給商的持續(xù)改進(jìn)的要求。范圍：該程序適用于所有生產(chǎn)零件及材料的供給商，在客戶沒(méi)有規(guī)定具體要求時(shí)依然適用。程序：所有供給商必須監(jiān)測(cè)其所有零件的質(zhì)量工作情況并致力于持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)的程序目標(biāo)在于減少生產(chǎn)加工的偏差和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，供給商應(yīng)著重于聽(tīng)取用戶的意見(jiàn)和工序的反響，以努力減少工序波動(dòng)。

質(zhì)量成效監(jiān)控——PPM定義：監(jiān)測(cè)供給商質(zhì)量成效，促進(jìn)相互交流和有針對(duì)性的改進(jìn)。目的：提高質(zhì)量成效反響，以促使重大質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)。范圍：適用于所有的供給商。程序：采用批量生產(chǎn)的PPM來(lái)監(jiān)控供給商質(zhì)量成效并將信息反響于供給商和有關(guān)部門，以便：-與每一供給商一起確認(rèn)主要問(wèn)題。-通過(guò)著眼于主要質(zhì)量問(wèn)題的整改措施來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。-加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量目、期望及成效等信息的交流。-作為定點(diǎn)供給商和年度優(yōu)秀供給商的評(píng)選的依據(jù)。問(wèn)題通報(bào)與解決PR/R定義：為促進(jìn)解決已確認(rèn)的供給商的質(zhì)量問(wèn)題而進(jìn)行交流的程序。目的:對(duì)已確認(rèn)的供貨質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行意見(jiàn)交換，文件記錄，跟蹤并解決。范圍：所有提供零部件、材料或總成的供給商。程序：識(shí)別——如經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)人員核實(shí)，問(wèn)題源于供給商不合格，立即通知供給商。遏制——供給商必須在24小時(shí)內(nèi)針對(duì)不合格品遏制及初步整改方案作出答復(fù)。整改——供給商必須判定問(wèn)題的根源并在10天內(nèi)就執(zhí)行整改措施，徹底排除問(wèn)題根源的工作情況作出匯報(bào)。預(yù)防——供給商必須采取措施杜絕問(wèn)題復(fù)發(fā)，事發(fā)現(xiàn)場(chǎng)須核實(shí)這些措施的有效實(shí)施情況，以關(guān)閉PR/R程序。發(fā)貨控制定義：一級(jí)控制：用于處理PR/R未能解決的問(wèn)題的補(bǔ)充遏制程序二級(jí)控制：由客戶控制的次品遏制程序目的：防止不合格件發(fā)往客戶方并限時(shí)實(shí)施永久性整改措施。范圍：本程序適用于批量生產(chǎn)時(shí)不合格品PPM較高或有反復(fù)PRR等供給商。程序：一級(jí)控制：向供給商提出，供給商在發(fā)貨地遏制質(zhì)量問(wèn)題外流。二級(jí)控制：遏制程序，可在供給商，客戶現(xiàn)場(chǎng)或第三方現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行，費(fèi)用由供給商承擔(dān)。OHT3-2定義目的范圍程序補(bǔ)充遏制程序一級(jí)發(fā)貨控制

由供應(yīng)商監(jiān)控的次品制程序。

防止不合格件發(fā)往主機(jī)廠并限時(shí)實(shí)施永久性整改措施。批量生產(chǎn)時(shí)不合格品PPM較高或有反復(fù)PRR等供應(yīng)商

某客戶方向供應(yīng)商提出，供應(yīng)商在發(fā)貨地遏制質(zhì)量。調(diào)整下一階段的產(chǎn)品配額或暫停供整改。二級(jí)發(fā)貨控制

由客戶控制的次品遏制程序。防止不合格件發(fā)往主機(jī)廠并限時(shí)實(shí)施永久性整改措施。批量生產(chǎn)時(shí)不合格品PPM較高或有反復(fù)PRR等供應(yīng)商

客戶方控制的遏制程序，可在供應(yīng)商、客戶方或第三方現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行，費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)

暫停供整改。取消開(kāi)展新業(yè)務(wù)資格。發(fā)貨控制

質(zhì)量研討會(huì)定義：在供給商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量研討，解決具體質(zhì)量問(wèn)題。目的：盡快解決問(wèn)題，使產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并建立一個(gè)具備控制和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的系統(tǒng)。范圍：可在供給商質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中任何時(shí)候進(jìn)行。當(dāng)某產(chǎn)品批量生產(chǎn)不合格品PPM較高，或有反復(fù)PR/R，或受發(fā)貨控制，或查訪及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估期間被特別指出時(shí)。

程序：-在研討會(huì)期間。著重于付諸實(shí)踐地有效地解決問(wèn)題，并采取持續(xù)改進(jìn)的一系列措施。記錄現(xiàn)場(chǎng)，廣泛提供各種改進(jìn)意見(jiàn)，評(píng)估，試驗(yàn)并記錄改進(jìn)的結(jié)果。OHT3-3質(zhì)量改進(jìn)會(huì)定義：供給商和全球采購(gòu)高級(jí)管理層會(huì)議〔執(zhí)行總監(jiān)級(jí)〕目的：迅速行動(dòng)解決長(zhǎng)期未解決的質(zhì)量問(wèn)題。范圍：當(dāng)以前所有改進(jìn)步驟未能奏效時(shí)，建議召開(kāi)此質(zhì)量改進(jìn)會(huì)議。程序：-客戶代表陳述質(zhì)量問(wèn)題、資料和已采取的措施。-供給商介紹整改方案。-就是否將此供給商從供給商名單中除名作出決定。-除非在質(zhì)量成效和體系上作出令客戶方滿意的改進(jìn)。-制定并監(jiān)控整改方案。定義：目的：范圍：程序質(zhì)量研討會(huì)在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量研討，解決具體質(zhì)量問(wèn)題。SQE或其主管出席盡快解決問(wèn)題，使產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并建立一個(gè)具備控制和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的系統(tǒng)。任何時(shí)候。當(dāng)某產(chǎn)品批量生產(chǎn)不合格品PPM較高，或有反復(fù)PR/R，或受發(fā)貨控制，或查訪及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估期間被特別指出時(shí)。著重于付諸實(shí)踐地有效地解決問(wèn)題，并采取持續(xù)改進(jìn)的一系列措施。記錄現(xiàn)狀，廣泛提供各種改進(jìn)意見(jiàn)，評(píng)估、試驗(yàn)并記錄改進(jìn)的結(jié)果。質(zhì)量改進(jìn)會(huì)供應(yīng)商和全球采購(gòu)高級(jí)管理層會(huì)議（執(zhí)行總監(jiān)級(jí)）采購(gòu)部長(zhǎng)、SQE或其主管出席迅速行動(dòng)解決長(zhǎng)期未解決的質(zhì)量問(wèn)題。當(dāng)以前所有改進(jìn)步驟未能奏效時(shí)，建議召開(kāi)此質(zhì)量改進(jìn)會(huì)議。

SQE陳述質(zhì)量問(wèn)題、資料和已采取的措施供應(yīng)商介紹整改計(jì)劃。將供應(yīng)商從供應(yīng)商名單中除名。除非在質(zhì)量成效和體系上作出滿意的改進(jìn)。制定并監(jiān)控整改計(jì)劃。質(zhì)量研討會(huì)和質(zhì)量改進(jìn)會(huì)

階段3

批量產(chǎn)品質(zhì)量控制供給商聲明確認(rèn)了鑒定狀態(tài)/客戶方進(jìn)行認(rèn)可過(guò)程鑒定狀態(tài)確認(rèn)供給商對(duì)每批交付產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行控制客戶方或認(rèn)可的機(jī)構(gòu)對(duì)供給商監(jiān)控根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度4個(gè)層次的監(jiān)控質(zhì)量問(wèn)題的處理量產(chǎn)階段的審核和突變情況下的介入

階段1

需求的表達(dá)和供給商的選擇

供給商報(bào)價(jià)咨詢文件供給商預(yù)咨詢供給商咨詢報(bào)價(jià)分析

質(zhì)量培訓(xùn)質(zhì)量診斷

+專家意見(jiàn)階段2

通過(guò)產(chǎn)品/過(guò)程控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證初始化評(píng)審

供給商技術(shù)預(yù)分析客戶方技術(shù)預(yù)分析供給商實(shí)施產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)與控制遵守互動(dòng)原那么和交流方案產(chǎn)品鑒定過(guò)程鑒定與供給商達(dá)成以下協(xié)議:開(kāi)發(fā)方案,質(zhì)量方案,交流方案,風(fēng)險(xiǎn)控制方案,缺陷消除方案,技術(shù)和功能特性…定點(diǎn)意向書(shū)供給商的選擇

開(kāi)發(fā)合同的簽定批量增長(zhǎng)階段供給商對(duì)產(chǎn)品和過(guò)程進(jìn)行鑒定，

客戶方對(duì)其活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)可供給商預(yù)鑒定按產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程的模式借助于完整齊全的咨詢文檔資料：圖紙，標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)定〔STE〕，材料，試驗(yàn)，確認(rèn)方案等來(lái)清楚、準(zhǔn)確地表達(dá)客戶方的需求。階段1需求的表達(dá)和供給商的選擇選擇最具競(jìng)爭(zhēng)力，最有能力保證到達(dá)所要求的質(zhì)量水平，并能對(duì)其報(bào)價(jià)負(fù)責(zé)任的供給商。明文規(guī)定各種職責(zé)。需求的表達(dá)和供給商的選擇管理及質(zhì)量保障條款技術(shù)規(guī)范合同規(guī)定要求的技術(shù)說(shuō)明書(shū)識(shí)別出工作任務(wù)、客戶方/供給商之間的分工識(shí)別出產(chǎn)品和過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)因素缺陷消除工作步驟開(kāi)發(fā)方案產(chǎn)品認(rèn)可方案運(yùn)行確定性方案對(duì)過(guò)程進(jìn)行描述配件及材料來(lái)源工業(yè)簡(jiǎn)圖，工業(yè)化方案：即平面布局圖和新設(shè)備新流水線的設(shè)置質(zhì)量方案，質(zhì)量承諾物流設(shè)備工程組成員識(shí)別供給商技術(shù)預(yù)分析階段2

通過(guò)產(chǎn)品/過(guò)程控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證零件定義，編號(hào)，零件及圖紙更改標(biāo)記，工程方案客戶方/供給商之間的職責(zé)分工質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)及歷史紀(jì)錄缺陷消除工作步驟