飲食業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施細(xì)則樣本

第六部分亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施綱要6．1．指導(dǎo)思想堅(jiān)持"以人為本"，建立"納才、聚才、用才、育才、晉才、留才"人力資源開(kāi)發(fā)管理模式。

堅(jiān)持"科技領(lǐng)先，追求卓越"企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，建立科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)"三位一體"企業(yè)運(yùn)行模式。

堅(jiān)持"總成本事先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略"，全方面提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力。

堅(jiān)持"以法治企"，建立健全企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)"用制度管理人"。

堅(jiān)持"機(jī)制再造"，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)"用機(jī)制調(diào)感人"。

堅(jiān)持"資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)行雙輪驅(qū)動(dòng)"，經(jīng)過(guò)聯(lián)合、收購(gòu)、吞并等資本重組方法，打造中國(guó)乳品行業(yè)龍頭。6．2．戰(zhàn)略發(fā)展定位充足利用本身技術(shù)、人才、品牌和資源優(yōu)勢(shì)，以規(guī)模拓市場(chǎng)、以技術(shù)樹(shù)品牌、以創(chuàng)新增效益，加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，滿(mǎn)足消費(fèi)者多元化需求。在全方面提升現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品保健功效乳粉、配方乳粉科技含量同時(shí)，加緊發(fā)展液體乳生產(chǎn)規(guī)模，深入提升發(fā)酵乳制品關(guān)鍵技術(shù)水平和生產(chǎn)能力，使之立即成為本企業(yè)利潤(rùn)支柱。

繼續(xù)致力于利用現(xiàn)代生命科學(xué)和生物工程技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售高科技乳制品，構(gòu)筑以大規(guī)模液體乳生產(chǎn)為產(chǎn)業(yè)主體，以高品質(zhì)、多功效、系列化保健功效乳粉、配方乳粉及發(fā)酵乳制品為品牌特色和利潤(rùn)增加點(diǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。6．3.戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)到，亞華乳業(yè)要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)能力：年產(chǎn)液體乳15萬(wàn)噸、發(fā)酵乳制品3萬(wàn)噸、乳粉2。5萬(wàn)噸、乳飲料3萬(wàn)噸生產(chǎn)能力；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：形成三大系列120個(gè)產(chǎn)品品種；增加速度：平均每十二個(gè)月以80%速度增加；實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入16億元；利稅總額2.4億元；成為中國(guó)最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力現(xiàn)代化高科技乳品企業(yè)之一。

6．4．亞華乳業(yè)整合方案及其分析整合時(shí)機(jī)--------整合主旋律是區(qū)域性，而不是全國(guó)性

在中國(guó)1900家乳品加工企業(yè)中，95％是中小型企業(yè)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)集中度是兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)態(tài)指標(biāo)。所以，乳品行業(yè)任務(wù)之一是改變現(xiàn)在加工企業(yè)小、散、多局面，走吞并、聯(lián)合之路。

因?yàn)橐簯B(tài)奶地域性比較強(qiáng)，而且乳品是一個(gè)食品，各地域有不一樣風(fēng)味愛(ài)好、口味偏好，這使產(chǎn)品地域性特征深入加強(qiáng)。另外，在幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，因?yàn)榈胤奖Ｗo(hù)，培養(yǎng)出了部分在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有很高著名度、市場(chǎng)擁有率很高品牌，這些品牌擁有穩(wěn)定用戶(hù)、穩(wěn)定奶源和廣泛銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，所以在守?fù)?jù)區(qū)域市場(chǎng)方面有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力。

綜合很多原因，更有意義和更為可行規(guī)模擴(kuò)張之路是實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整及人力資源優(yōu)化，經(jīng)過(guò)地域性強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行整合和壟斷。以后市場(chǎng)以區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌為主特點(diǎn)，意味著存在很多讓部分有潛質(zhì)區(qū)域性品牌茁壯成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

有必需說(shuō)明是，即使依據(jù)現(xiàn)在調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，中國(guó)液態(tài)奶市場(chǎng)集中度為前三名品牌達(dá)成41.3％，但其中有特定歷史背景。其一，現(xiàn)在中國(guó)液態(tài)奶產(chǎn)量在奶類(lèi)總產(chǎn)量中仍占較低比重，只占21％；其二，現(xiàn)在生產(chǎn)液態(tài)奶大型企業(yè)為數(shù)不多，多數(shù)有一定規(guī)模企業(yè)只在近一二年內(nèi)剛剛進(jìn)入液態(tài)奶領(lǐng)域，產(chǎn)量還比較低，無(wú)法在區(qū)域市場(chǎng)嶄露頭角。伴隨時(shí)間推移，當(dāng)這些企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模時(shí)，情形就會(huì)有所不一樣。實(shí)際上，當(dāng)全國(guó)液態(tài)奶產(chǎn)量比1999年增加一倍多時(shí)，同期光明乳業(yè)增加率只有25％。這充足說(shuō)明，在未來(lái)液態(tài)奶市場(chǎng)集中度不會(huì)有顯著增加。

亞華乳業(yè)整合時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，而且勢(shì)在必行，關(guān)鍵有以下幾點(diǎn)理由：行業(yè)環(huán)境決定應(yīng)盡早整合今年新春剛過(guò)，以光明、三鹿、伊利、三元、競(jìng)達(dá)山為首幾家大型乳品企業(yè)老總齊聚北京，舉起了中國(guó)乳業(yè)整合大旗。乳業(yè)整合已成為該行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。從行業(yè)性質(zhì)分析，乳制品行業(yè)屬于進(jìn)入門(mén)檻低，退出門(mén)檻較高低利，高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，決定著乳品企業(yè)只有走規(guī)?；?，成本事先和道路才有出路?，F(xiàn)在乳品加工企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)猛烈，而焦點(diǎn)則是“奶源爭(zhēng)奪戰(zhàn)”和“乳制品價(jià)格戰(zhàn)”要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，成本事先戰(zhàn)略是關(guān)鍵。乳業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；l(fā)展是行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，而規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展肯定會(huì)造成收購(gòu)、吞并，使乳業(yè)整合。湖南乳業(yè)只有立即走上整合路，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升自己關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，才能抵御外界強(qiáng)軍入侵。中國(guó)乳品消費(fèi)量，自90年代以來(lái)，一直保持著30%年增加率，而中國(guó)現(xiàn)在人均年消費(fèi)量為6-7KG/年，而世界平均水平為103KG/年，差距巨大，意味著增加空間相當(dāng)大。當(dāng)然，依據(jù)中國(guó)國(guó)情和消費(fèi)心理等原因，不可能一下之提升到這個(gè)層次。那么，現(xiàn)今乳品企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率就勢(shì)在必行。只有擁有了足夠大市場(chǎng)擁有率，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。所以湖南乳業(yè)整合勢(shì)在必行。內(nèi)部環(huán)境決定現(xiàn)在合并勢(shì)在必行湖南乳業(yè)整合，引入靈活經(jīng)營(yíng)機(jī)制，制訂新游戲規(guī)則，提升競(jìng)爭(zhēng)力，是湖南乳業(yè)健康發(fā)展需要，也是行業(yè)性質(zhì)所決定。湖南乳業(yè)要生存，就得走整合道路，而且越快越好。乳品爭(zhēng)奪戰(zhàn)：首先表現(xiàn)在奶源爭(zhēng)奪上面，而我們湖南奶牛養(yǎng)殖本身就處于劣勢(shì)，怎樣擁有愈加好乳源成了湖南乳業(yè)急需處理嚴(yán)竣問(wèn)題。而整合原有乳源，合理建設(shè)基地不得不說(shuō)是一條最好道路。這么能產(chǎn)生很好規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)，科研優(yōu)勢(shì)，對(duì)處理湖南乳業(yè)質(zhì)量偏低，奶牛價(jià)格過(guò)高和原奶收購(gòu)價(jià)格偏低等結(jié)構(gòu)性不合理大有幫助。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要：乳品包含液態(tài)奶，乳制品和奶類(lèi)等。其中液態(tài)奶包含：保鮮奶、巴氏殺菌消毒牛乳、酸奶和超高溫殺菌牛乳等。乳制品包含奶粉、煉乳、奶油和干酷等。奶類(lèi)包含原料奶，而這此品種各分為高、中、低等多個(gè)檔次。但湖南現(xiàn)在乳品品種需求較多，但很零碎，存在結(jié)構(gòu)不合理，處理這一問(wèn)題有待乳業(yè)整合。產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，促進(jìn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，要求立即進(jìn)行乳業(yè)整合，湖南乳業(yè)分散，內(nèi)耗高，相互間競(jìng)爭(zhēng)猛烈，但抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力卻很弱。反復(fù)生現(xiàn)象嚴(yán)重，成本費(fèi)用高，科研和技術(shù)力量分散且力度較少。固定成本相當(dāng)高，要想產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)規(guī)模發(fā)展優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，乳業(yè)整合還應(yīng)已刻不容緩。擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率，抵御外來(lái)品牌入侵，要求湖南乳業(yè)整合越快越好。湖南乳業(yè)整合是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其可能性很高，也較為輕易區(qū)域屏障。有政府大力支持和政策傾斜，是乳業(yè)剌整合有力保障。資金實(shí)力雄厚，資產(chǎn)整合輕易?？傉f(shuō)來(lái)，不管從外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展和湖南乳業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和立即整合各家乳品企業(yè)來(lái)看，全部要求立即整合且整合可能性相當(dāng)高，時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。亞華乳業(yè)奶粉事業(yè)部亞華乳業(yè)奶粉事業(yè)部液態(tài)奶事業(yè)部南山南仔賓佳樂(lè)派派（方案一）：事業(yè)部制即：將吞并后亞華乳業(yè)整合成為奶粉事業(yè)部和液態(tài)奶事業(yè)部。其中奶粉事業(yè)部包含南山和南仔。它們?cè)幸簯B(tài)奶生產(chǎn)線讓出來(lái)交給液態(tài)奶事業(yè)部，液態(tài)奶事業(yè)部包含賓佳樂(lè)和派派。其原有奶粉生產(chǎn)線讓出來(lái)給奶粉事業(yè)部。整合后南山以生產(chǎn)中高端奶粉為主，南仔專(zhuān)作低端奶粉市場(chǎng)，賓佳樂(lè)專(zhuān)作液態(tài)奶，而派派液奶線轉(zhuǎn)交給賓佳樂(lè)，以達(dá)成專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益，達(dá)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。（一）、這一方案整合其優(yōu)勢(shì)以下：達(dá)成資產(chǎn)最大利用和資源最好組合，揚(yáng)長(zhǎng)避短。固定資產(chǎn)最大利用，包含生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)輸、冷藏工具和廠房地產(chǎn)等最大利用，降低休置率。流動(dòng)資產(chǎn)最大利用，降低運(yùn)行成本。資源最好組合包含：奶源、人力資源、科研技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)通路、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、品牌、物流和信息等資源最好組合。有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行政管理，調(diào)查研究，原料采購(gòu)等統(tǒng)一協(xié)調(diào)，降低固定成本。突出專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，降低內(nèi)耗提升競(jìng)爭(zhēng)力，便于形成成本事先，提升品質(zhì)和產(chǎn)品升級(jí)換代。便于占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)，形成區(qū)域壁壘。有利于優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)施品差異化戰(zhàn)略。有利于形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)和新品開(kāi)發(fā)能力。（二）風(fēng)險(xiǎn)分析：整合跨度過(guò)大南山南仔和賓佳樂(lè)三家企業(yè)全部從事了液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)，只有派派較為專(zhuān)業(yè)。四家企業(yè)中，除南山營(yíng)銷(xiāo)通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)做得很好以外，其它三家企業(yè)全部存在一定問(wèn)題，實(shí)施事業(yè)部制、跨度較大，四家企業(yè)是否有足夠承受能力，還有待論證；亞華集團(tuán)是否能夠在整合中很好駕馭，還極難說(shuō)。其中存在較大風(fēng)險(xiǎn)。文化沖突四家企業(yè)四種不一樣企業(yè)文化，不一樣體制，尤其是賓佳樂(lè)，屬在國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制企業(yè)，還存在著很深國(guó)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想，而事業(yè)部制整合方法是集權(quán)式，強(qiáng)制性整合方法，要求企業(yè)文化地較短時(shí)期里重塑或四家企業(yè)相互融合，存在一定困難。人事協(xié)調(diào)困難事業(yè)部制組合，要求資源最好組合和最大利用。同時(shí)組合后統(tǒng)一行政，人力資源對(duì)應(yīng)要求最優(yōu)組合，從中肯定要淘汰一批職員，下崗職員安置和人事協(xié)調(diào)存在很大困難。尤其是中有些企業(yè)已經(jīng)經(jīng)不起一而再再而三折騰了。經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制轉(zhuǎn)變極難一步到位整合后立即轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制是肯定，而每一家企業(yè)全部有著較長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理歷史，要轉(zhuǎn)變機(jī)制，極難一步到位，只能逐步進(jìn)行。但經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變滯后卻會(huì)阻礙整合深入推廣大和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。品牌沖突四家企業(yè)，四大品牌，除了南仔品牌稍弱以外。其它三大品牌全部是較強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌。而且，在廣大消費(fèi)者心中全部有她們自己定義和忠誠(chéng)度。假如以事業(yè)部制整合，賓佳樂(lè)就不再?gòu)氖履谭凵a(chǎn)，而忠誠(chéng)于賓佳樂(lè)奶粉消費(fèi)者可能就會(huì)丟失。同理，南山液態(tài)奶也是如此。同時(shí)，保留下來(lái)產(chǎn)品中，各自品牌優(yōu)勢(shì)仍然比較顯著。極難塑造成統(tǒng)一形象。所以，在消費(fèi)者心中亞華乳業(yè)四在品牌還是零碎，要訴求整體形象需要花很大成本和較長(zhǎng)時(shí)間。戰(zhàn)略實(shí)施困難以上五個(gè)方面原因最終會(huì)造成亞華乳業(yè)戰(zhàn)略極難實(shí)施?；驑O難確保戰(zhàn)備目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。方案（二）把南仔、派派合并到賓佳樂(lè)，不保留南仔生產(chǎn)基地。其它各品牌和生產(chǎn)線不做較大調(diào)整。整合后，派派還是以生產(chǎn)酸奶為主，賓佳樂(lè)做高端市場(chǎng)，南仔專(zhuān)做低端產(chǎn)品。（一）、本方案合理性在于：跨度小，易于駕馭，內(nèi)部不會(huì)產(chǎn)生太大振蕩。便于從奶粉、液態(tài)奶和高端、中端、低端市場(chǎng)全方面設(shè)防形成區(qū)域壁壘。易于取得較大市場(chǎng)擁有率。戰(zhàn)略實(shí)施較為輕易。人事、行政調(diào)整難度較小。經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變要求較小，各目標(biāo)企業(yè)全部有能力承受。（二）、風(fēng)險(xiǎn)分析不利于資產(chǎn)最大利用資源最好組合，難以形成協(xié)同效應(yīng)，有違合并和整合初衷，不能很快達(dá)成規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)目標(biāo)。不能突出專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和內(nèi)耗降低生產(chǎn)線在原來(lái)基礎(chǔ)上做太大調(diào)整，意味著反復(fù)性生產(chǎn)和交叉生產(chǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)耗會(huì)很高。不利于優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，就極難優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，依據(jù)現(xiàn)在市場(chǎng)情況看，乳品關(guān)鍵分為液態(tài)奶和奶粉，而它們各自分為不一樣規(guī)格和品種，存在著不一樣檔次，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是前提。難于統(tǒng)一開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品系列，科研技術(shù)力量分散，市場(chǎng)反應(yīng)會(huì)較為遲緩。市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)整合難度很大。營(yíng)銷(xiāo)通路、網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)各自為政、反復(fù)、交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，要想理順和整合，需要花費(fèi)很大人力物力和財(cái)力。同時(shí)，稍有不甚就會(huì)前功盡棄。難以形成統(tǒng)一亞華乳業(yè)整體形象，品牌整合困難。這一點(diǎn)類(lèi)似于方案一。但比方案一難度更大。對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度較低。不利于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成。管理困難，且費(fèi)用會(huì)很高。三、整合步驟第一步：乳源整合第二步：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合第三步：行政人事整合第四步：營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)整合第五步：品牌整合6．5．基地建設(shè)6．5．1．實(shí)施胚胎移植技術(shù)，建立和培養(yǎng)亞華乳業(yè)奶源基地，穩(wěn)定和搶占奶源一、亞華賓佳樂(lè)奶源基地建設(shè)提議（一）利用優(yōu)異奶牛喂養(yǎng)技術(shù)，全方面提升牛群素質(zhì)，從而提升奶牛單產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，為以后調(diào)整鮮奶價(jià)格奠定基礎(chǔ)賓佳樂(lè)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品是液態(tài)奶，液態(tài)奶對(duì)原料奶要求更高，沒(méi)有穩(wěn)固而優(yōu)質(zhì)奶源，將會(huì)制約企業(yè)發(fā)展，必需下大力氣培養(yǎng)奶源基地。能夠從下面多個(gè)方面入手：1、加強(qiáng)培訓(xùn)和送出去學(xué)習(xí)，并要從學(xué)校引進(jìn)一部分學(xué)生作為后備力量培養(yǎng)，提升企業(yè)奶牛技術(shù)人員整體素質(zhì)，使她們立即掌握前沿性科學(xué)喂養(yǎng)技術(shù)和科學(xué)管理方法，并經(jīng)過(guò)她們培訓(xùn)奶農(nóng)，提升奶農(nóng)技術(shù)水平，掌握優(yōu)異管理方法，并使奶農(nóng)樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)。2、利用胚胎移植等優(yōu)異技術(shù)，加緊長(zhǎng)沙地域奶牛品種改良。3、南山和賓佳樂(lè)企業(yè)要改善單一飼料配方，依據(jù)地域奶牛不一樣年紀(jì)和生產(chǎn)階段、產(chǎn)奶量高低、奶牛個(gè)體體質(zhì)和喂養(yǎng)方法等方面確定配方，生產(chǎn)適合于多種奶牛飼料供給奶農(nóng)，并要采取部分宣傳、引導(dǎo)和行政等方法使奶農(nóng)明白道理，統(tǒng)一購(gòu)置企業(yè)生產(chǎn)奶牛專(zhuān)用飼料。4、引導(dǎo)奶農(nóng)采取優(yōu)質(zhì)冷凍精液，提升后備牛素質(zhì)，加緊奶牛改良步伐。5、提議做好相關(guān)說(shuō)服工作，淘汰年產(chǎn)量低于2噸且無(wú)增產(chǎn)潛力奶牛。6、依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，采取有力方法，大力推廣青貯飼料。經(jīng)過(guò)采取上述方法，爭(zhēng)取在3年內(nèi)使南山奶牛平均單產(chǎn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升2噸，那么鮮奶就有較大降價(jià)空間。（二）、大力推廣“集中喂養(yǎng)，統(tǒng)一管理”奶牛喂養(yǎng)模式，逐步淘汰分散喂養(yǎng)、手工擠奶、奶站收奶傳統(tǒng)奶源管理模式，從根本上提升奶源質(zhì)量賓佳樂(lè)企業(yè)應(yīng)利用好長(zhǎng)沙市相關(guān)發(fā)展奶牛政策，主動(dòng)和各區(qū)、縣政府協(xié)商，求得政府支持，采取由當(dāng)?shù)卣龅?、賓佳樂(lè)企業(yè)建基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)民買(mǎi)牛模式，實(shí)施統(tǒng)一喂養(yǎng)管理，爭(zhēng)取在2年內(nèi)建2—3個(gè)奶牛養(yǎng)殖小區(qū)，將現(xiàn)分散喂養(yǎng)部分奶牛集中和外購(gòu)一部分。爭(zhēng)取在3年內(nèi)使集中喂養(yǎng)率達(dá)成70%，機(jī)械化擠奶達(dá)成80%以上。奶質(zhì)提升將為生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)奶粉和長(zhǎng)久有效液態(tài)奶打下良好基礎(chǔ)。（三）、提議賓佳樂(lè)企業(yè)建立2個(gè)1000頭左右規(guī)模高產(chǎn)奶牛示范場(chǎng)賓佳樂(lè)企業(yè)乳品工業(yè)園建成后，鮮奶需要量大，按50%估算，也需要奶牛6000多頭，從長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定奶源來(lái)說(shuō)，賓佳樂(lè)企業(yè)要有自己關(guān)鍵奶牛場(chǎng)，起示范、帶動(dòng)和穩(wěn)定作用。依據(jù)當(dāng)?shù)啬淘磳?shí)際情況和發(fā)展趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，賓佳樂(lè)在2—3年內(nèi)建立2個(gè)10000頭左右規(guī)模牛場(chǎng)為宜。示范牛場(chǎng)起點(diǎn)要高，要盡可能地利用優(yōu)異技術(shù)和管理方法，選擇良種奶牛，首批購(gòu)牛規(guī)模不能太大，這現(xiàn)有資金壓力，也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，利用胚胎技術(shù)和自然繁殖來(lái)增加牛群，化解風(fēng)險(xiǎn)。二、亞華南山奶源基地建設(shè)提議（一）、全方面提升牛群素質(zhì)，從而提升奶牛單產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，為以后調(diào)整鮮奶價(jià)格奠定基礎(chǔ)奶源是加工企業(yè)第一車(chē)間，奶源是否穩(wěn)定和奶質(zhì)好壞對(duì)企業(yè)有直接影響，從南山分企業(yè)奶源情況分析可知，基地奶牛單產(chǎn)不高，必需采取方法給予提升，能夠從以下多個(gè)方面著手：1、加強(qiáng)培訓(xùn)，提升分企業(yè)奶牛技術(shù)人員整體素質(zhì)，使她們立即掌握前沿性科學(xué)喂養(yǎng)技術(shù)和科學(xué)管理方法，并經(jīng)過(guò)她們培訓(xùn)奶農(nóng)，提升奶農(nóng)技術(shù)水平，掌握優(yōu)異管理方法，并使奶農(nóng)樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)。2、利用胚胎移植等優(yōu)異技術(shù)，加緊奶牛品種改良。3、為充足發(fā)揮奶牛產(chǎn)奶性能，保障奶牛健康，確保鮮奶質(zhì)量，應(yīng)實(shí)施統(tǒng)一飼料管理，南山分企業(yè)要改善單一飼料配方，依據(jù)奶牛不一樣年紀(jì)和生產(chǎn)階段、產(chǎn)奶量高低、奶牛個(gè)體體質(zhì)和喂養(yǎng)方法等方面確定配方，生產(chǎn)適合于多種奶牛飼料供給奶農(nóng)，并要采取部分宣傳、引導(dǎo)和行政等方法使奶農(nóng)明白道理，統(tǒng)一購(gòu)置分企業(yè)生產(chǎn)奶牛專(zhuān)用飼料。4、引導(dǎo)奶農(nóng)采取優(yōu)質(zhì)冷凍精液，提升后備牛素質(zhì)，加緊奶牛改良步伐。5、提議做好相關(guān)說(shuō)服工作，淘汰年產(chǎn)量低于2噸且無(wú)增產(chǎn)潛力奶牛。6、依據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，采取有力方法，大力推廣青貯飼料。經(jīng)過(guò)采取上述方法，爭(zhēng)取在3年內(nèi)使南山奶牛平均單產(chǎn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升2噸，那么鮮奶就有較大降價(jià)空間。（二）、大力推廣“集中喂養(yǎng)，統(tǒng)一管理”奶牛喂養(yǎng)模式，逐步淘汰分散喂養(yǎng)、手工擠奶、奶站收奶傳統(tǒng)奶源管理模式，從根本上提升奶源質(zhì)量。分散喂養(yǎng)，管理極難到位，優(yōu)異喂養(yǎng)技術(shù)和科學(xué)管理方法極難推廣，也不便于推行機(jī)械化擠奶，手工擠奶乳房炎發(fā)病率高，奶質(zhì)和產(chǎn)奶量全部無(wú)法提升。所以，南山分企業(yè)應(yīng)和當(dāng)?shù)卣鲃?dòng)配合，爭(zhēng)取在3年內(nèi)使集中喂養(yǎng)率達(dá)成80%，機(jī)械化擠奶達(dá)成70%以上。奶質(zhì)提升為生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)奶粉和長(zhǎng)久有效液態(tài)奶打下良好基礎(chǔ)。（三）、提議南山分企業(yè)建立1000—頭規(guī)模高產(chǎn)奶牛示范場(chǎng)南山分企業(yè)沒(méi)有自己奶牛場(chǎng)，從穩(wěn)定奶源來(lái)說(shuō)是不利，現(xiàn)有奶源和南山分企業(yè)是一個(gè)松散型關(guān)系，奶農(nóng)追求是自己利益最大化，一旦利益達(dá)不到要求時(shí)，奶源發(fā)展和穩(wěn)定就會(huì)成問(wèn)題，所以，南山分企業(yè)要有自己關(guān)鍵奶牛場(chǎng)，起示范、帶動(dòng)和穩(wěn)定作用。依據(jù)南山分企業(yè)現(xiàn)在實(shí)際情況，規(guī)模不能一下子就發(fā)展很大，這現(xiàn)有資金壓力，也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。南山分企業(yè)在2—3年內(nèi)基地奶?？傤^數(shù)在10000頭左右為宜。只要產(chǎn)奶量在5.5噸以上不會(huì)有太大風(fēng)險(xiǎn)。6．5．2乳品工業(yè)園基地建設(shè)望城十萬(wàn)噸無(wú)公害乳品加工基地建設(shè)，建設(shè)總投資為1.2億元。一期投資6500萬(wàn)元，一期工程將在下六個(gè)月開(kāi)工，上六個(gè)月完工。二期工程將于底開(kāi)工，底完工。二期投資5500萬(wàn)元，企業(yè)自籌資金4000萬(wàn)元，向銀行申請(qǐng)技改貸款3000萬(wàn)元，同時(shí)申請(qǐng)國(guó)偵專(zhuān)題資金5000萬(wàn)元。該項(xiàng)目?jī)善诠こ倘客懂a(chǎn)后，銷(xiāo)售收入將增加5.1億元人民幣，年可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5295.5萬(wàn)元。新增稅收3484萬(wàn)元。6．6加強(qiáng)R—D，提升產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)愈加猛烈未來(lái)市場(chǎng)。亞華乳業(yè)要立于乳業(yè)市場(chǎng)高層次之位，必需從內(nèi)部、外部加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新力量組建及技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制訂，對(duì)內(nèi)要有更深入手段留住技術(shù)人才，吸引技術(shù)人才，組建強(qiáng)大、獨(dú)立自主、可全過(guò)程進(jìn)行研究有多學(xué)科人才技術(shù)隊(duì)伍。在年度預(yù)算中宜加大R＆D經(jīng)費(fèi)百分比，在更高層次和范圍內(nèi)搜集乳業(yè)技術(shù)和市場(chǎng)信息。對(duì)外要和食品生產(chǎn)和研究單位組成校緊密戰(zhàn)略聯(lián)盟和緊密合作伙伴，將R＆D活動(dòng)內(nèi)部化和外部化結(jié)合起來(lái)，如合股組建研究所、收購(gòu)?fù)滩⒉糠质称费芯克龋瑳](méi)有長(zhǎng)久利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，靠常規(guī)技術(shù)貿(mào)易是難以開(kāi)發(fā)出高技術(shù)含量新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)鍵組成部分，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗。所以，亞華乳業(yè)應(yīng)該制訂新產(chǎn)品短期、中期、長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常有兩種：一是對(duì)原有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新功效，增加價(jià)值；二是開(kāi)發(fā)同類(lèi)但不相同功效產(chǎn)品。產(chǎn)品組合是企業(yè)為了進(jìn)行愈加好市場(chǎng)細(xì)分，滿(mǎn)足不一樣消費(fèi)者不一樣需求肯定選擇，也是贏利肯定選擇。通常有以下多個(gè)類(lèi)型：一、行業(yè)多元化，即企業(yè)同時(shí)從事不一樣領(lǐng)域產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售；二、單一行業(yè)產(chǎn)品多元化，三是：產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)I(yè)化。很多企業(yè)常常認(rèn)為自己產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最好，不在產(chǎn)品附加值增加或開(kāi)發(fā)新品上下功夫，結(jié)果曾經(jīng)紅極一時(shí)企業(yè)也不免落到倒閉下場(chǎng)。要知道，就連可口可樂(lè)和百事可樂(lè)全部在研究消費(fèi)者口味，不停推陳出新（最少包裝不停改變）。產(chǎn)品線管理策略對(duì)企業(yè)提出挑戰(zhàn)來(lái)自于兩個(gè)方面：其一是怎樣確立關(guān)鍵產(chǎn)品線和非關(guān)鍵產(chǎn)品線；其二是怎樣確定不一樣產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)產(chǎn)品線管理策略不僅限于產(chǎn)品線本身，它還折射出企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想和素養(yǎng)，因?yàn)檫@包含到企業(yè)對(duì)行業(yè)發(fā)展深刻分析和把握，對(duì)企業(yè)本身資源正確定識(shí)，和在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位等等。

在應(yīng)對(duì)第首先挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)必需了解和把握行業(yè)及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)要充足認(rèn)識(shí)到自己現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)及可得性資源，進(jìn)而界定自己有哪些比較性?xún)?yōu)勢(shì)、輕易培養(yǎng)哪種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，然后才能夠確立自己關(guān)鍵產(chǎn)品線。應(yīng)對(duì)第二方面挑戰(zhàn)時(shí)，一個(gè)多產(chǎn)品線企業(yè)必需對(duì)低中高級(jí)產(chǎn)品線作出明確戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)反應(yīng)出不一樣產(chǎn)品線在開(kāi)拓市場(chǎng)中作用，和為企業(yè)帶來(lái)不一樣效益。通常而言，低級(jí)產(chǎn)品關(guān)鍵目標(biāo)是達(dá)成一個(gè)鋪貨率，中高級(jí)產(chǎn)品目標(biāo)關(guān)鍵是提升品牌和為企業(yè)發(fā)明贏利。所以，采取正確產(chǎn)品線管理策略不僅能達(dá)成產(chǎn)品鋪貨率和贏利雙重目標(biāo)，更為關(guān)鍵是使企業(yè)在確定自己比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上建立起關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)長(zhǎng)久地發(fā)展。6．7亞華乳業(yè)物流戰(zhàn)略體系計(jì)劃采取現(xiàn)代物流供給鏈理念，構(gòu)建亞華乳業(yè)物流戰(zhàn)略體系。1．廣泛組織學(xué)習(xí)和引進(jìn)現(xiàn)代物流知識(shí)，在企業(yè)形成供給鏈管理理念和氣氛，并以此為契機(jī)，全方面考量企業(yè)物流工作。2．從戰(zhàn)略高度審閱和思索現(xiàn)代物流運(yùn)作管理問(wèn)題，把建設(shè)現(xiàn)代物流運(yùn)行體系納入企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略范圍。3．全方面系統(tǒng)地分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，明確企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建亞華乳業(yè)物流戰(zhàn)略體系。（一）做好亞華乳業(yè)物流計(jì)劃，采取科學(xué)合理物流運(yùn)作管理模式1．全方面做好亞華物流需求分析工作，切實(shí)把握亞華乳業(yè)物流現(xiàn)實(shí)狀況總是發(fā)展趨勢(shì)，確定物流發(fā)展計(jì)劃。2．科學(xué)選擇適合亞華乳業(yè)發(fā)展物流運(yùn)作管理模式，重建物流管理步驟，提升物流運(yùn)作效率。3．整合亞華乳業(yè)現(xiàn)有物流資源，發(fā)揮物流資源效率，提升物流服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。（二）建立和完善亞華乳業(yè)物流管理制度，全方面提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力依據(jù)物流運(yùn)作管理需要建立和完善物流管理制度。簽訂物流操作手冊(cè)，形成完整管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。采取優(yōu)異物流信息管理系統(tǒng)，全方面提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。加強(qiáng)物流管理人才培養(yǎng)，建設(shè)一支高素質(zhì)高水平物流人才隊(duì)伍激勵(lì)和支持相關(guān)人員加強(qiáng)現(xiàn)代物流管理知識(shí)學(xué)習(xí)，大力引進(jìn)現(xiàn)代物流管理人才。設(shè)置物流總監(jiān)或物流經(jīng)理統(tǒng)管全企業(yè)物流工作，方便于統(tǒng)一計(jì)劃和科學(xué)運(yùn)作。完善物流管理組織體系，明確物流工作崗位，充足調(diào)動(dòng)主動(dòng)性，建設(shè)高素質(zhì)高水平物流人才。主動(dòng)采取現(xiàn)代物流技術(shù)裝備，提升物流服務(wù)水平立即跟蹤和加緊采取現(xiàn)代物流技術(shù)裝備，強(qiáng)化現(xiàn)代化物流設(shè)施設(shè)備建設(shè)。對(duì)液態(tài)奶（學(xué)生奶）實(shí)現(xiàn)全封閉冷鏈物流系統(tǒng)建設(shè)，提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)立體市場(chǎng)范圍進(jìn)行中心庫(kù)和分銷(xiāo)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，提升配送服務(wù)能力和用戶(hù)需求響應(yīng)能力。d).加強(qiáng)物流信息技術(shù)應(yīng)用6．8．人力資源戰(zhàn)略管理在管理機(jī)制上亞華南山和亞華賓佳樂(lè)企業(yè)全部實(shí)施以人為本，優(yōu)化用人機(jī)制。已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源是生產(chǎn)力三要素中最有活力、至關(guān)關(guān)鍵根本要素。只有最大程度地發(fā)掘人力資源，盤(pán)活資本要素中最活躍、最關(guān)鍵原因，資本最大化、最好效益才能成為可能。在干部管理制度上，亞華南山企業(yè)利用是A管理模式，亞華賓佳樂(lè)企業(yè)利用是accenture管理模式,全部是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，并要求了一定目標(biāo)，行政職務(wù)也競(jìng)爭(zhēng)上崗，并有一定年紀(jì)限制，確保一支年輕地有活力、精干管理隊(duì)伍。還依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，進(jìn)行干部培訓(xùn)。在分配制度上，也勇于打破平均主義，根據(jù)和效益掛鉤，多勞多得標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施“計(jì)件工資、崗位工資、目標(biāo)管理工資”三種工資形式相結(jié)合分配方法。在具體實(shí)施中，通常能夠按指標(biāo)量化崗位均按計(jì)件取酬。這真正地“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不一樣”，有不一樣就有流動(dòng)，有流動(dòng)企業(yè)才有活力。經(jīng)過(guò)以上這些舉措，打破了企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)干部任職終生制，初步實(shí)現(xiàn)職員能進(jìn)能出，工資可高可低管理目標(biāo)和企業(yè)用人“能者上、平者讓、庸者下”競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為亞華乳業(yè)一直蓬勃向上青春活力，促進(jìn)其各方面改革深入發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)設(shè)置專(zhuān)門(mén)人力資源部來(lái)管理人力資源計(jì)劃管理工作，亞華南山企業(yè)進(jìn)行了初步職務(wù)描述，亞華賓佳樂(lè)企業(yè)進(jìn)行了具體職務(wù)描述和崗位分析和工作步驟分析等工作。但美中不足是，人力資源部工作仍然沒(méi)有脫離單一從事管理工作。應(yīng)該明確是人力資源管理工作當(dāng)然要包含從事管理，不過(guò)人事管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是人力資源管理。這里要明確部分關(guān)鍵概念：即人口資源、人力資源和人才資源。所謂人口資源指是一定時(shí)空范圍內(nèi)能夠直接或間接地參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)含有一定勞動(dòng)能力人。人才資源是指一定時(shí)空范圍內(nèi)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)教育培訓(xùn)含有特殊專(zhuān)長(zhǎng)并能從事專(zhuān)業(yè)勞感人。這么看來(lái)，人口資源涵蓋最廣，人力資源次之，人才資源概念最為狹窄。人力資源質(zhì)量高低取決于企業(yè)人力資源豐富程度，不定時(shí)取決于企業(yè)是否經(jīng)過(guò)一定手段，使組織內(nèi)部組員各盡所能，各揮所長(zhǎng)。人力資源管理應(yīng)不一樣于傳統(tǒng)從事管理。傳統(tǒng)人事管理只限于人員招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類(lèi)較瑣細(xì)具體制度和方法、獎(jiǎng)酬制度設(shè)計(jì)和管理，其它人事管理基礎(chǔ)上全部屬于行政事務(wù)性工作，活動(dòng)范圍有限，短期導(dǎo)向，關(guān)鍵由人事部門(mén)職員實(shí)施，極少包含到高層戰(zhàn)略決議。這么人事管理在企業(yè)活動(dòng)中地位不僅比較低下，而且工作十分被動(dòng)。針對(duì)調(diào)查中所發(fā)覺(jué)在人力資源管理方面存在不足，特在以下方面提部分提議：人才結(jié)構(gòu)上尚待調(diào)整和改善。并不是文化程度越高，就已經(jīng)完全掌握了企業(yè)需要技能或才能，不過(guò)通常而言，文化程度越高，其越能接收新方法和技能或說(shuō)越能較快地學(xué)習(xí)會(huì)所需要掌握東西。ACCENTURE一組資料顯示：在過(guò)去長(zhǎng)達(dá)57年時(shí)間里，美國(guó)物質(zhì)資源投資增加了4.5倍，所取得利潤(rùn)只增加了107.6倍，由此可見(jiàn)，人力資源投資其回投率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)投資。80年代中期，聯(lián)合國(guó)科教文組織在一個(gè)匯報(bào)中指出，能夠提升勞動(dòng)生產(chǎn)率能力，小學(xué)生為43%，中學(xué)生為108%，大學(xué)生為300%，而在中國(guó)企業(yè)中，工程技術(shù)人員中只占職員總數(shù)4.6%，技術(shù)工人隊(duì)伍中初中以下文化程度占67%，初中、技校程度占2.6%。而依據(jù)日本研究，不一樣素質(zhì)人，對(duì)降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作用也大不相同。通常工人，其對(duì)降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作用是5%，而經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后工人可達(dá)成10——15%，受過(guò)良好教育工人能夠達(dá)成30%甚至更多。處理人才結(jié)構(gòu)偏低方法，一是引進(jìn)高技術(shù)人才和高素質(zhì)人才，筑巢引鳳；二是在現(xiàn)有人力資源中進(jìn)行發(fā)掘，改造。要把企業(yè)內(nèi)部個(gè)人素質(zhì)開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才捆綁式和滾動(dòng)式發(fā)展結(jié)合起來(lái)，根本離別只顧職員近期使用效益，和人才成長(zhǎng)規(guī)律脫鉤。進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，春風(fēng)化雨，潤(rùn)物于無(wú)聲，努力向?qū)W習(xí)型組織演化。(二)人力資源部充足參與企業(yè)決議過(guò)程，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，以適應(yīng)組織戰(zhàn)略要求。我們認(rèn)為，首先要進(jìn)行人力資源功效重組，能夠把部分非關(guān)鍵，過(guò)于細(xì)節(jié)化傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去，成立專(zhuān)門(mén)“職員事務(wù)部”，人力資源管理同發(fā)展意義上開(kāi)發(fā)整合起來(lái)，服務(wù)于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。人力資源部功效以下圖所表示（見(jiàn)圖1）“獲取”、“整合”、“開(kāi)發(fā)”、“控制調(diào)整”、“保持激勵(lì)”這是企業(yè)人力資源管理五項(xiàng)基礎(chǔ)職能，其基礎(chǔ)工作這里就不具體敘述了，要強(qiáng)調(diào)是，不管是哪能一項(xiàng)功效，全部要和企業(yè)或企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略意圖。依據(jù)著名管理學(xué)家麥肯錫“7S”模型，（圖2所表示），那么，人力資源管理應(yīng)該滲透每一個(gè)“S”中。這么看來(lái)，A管理模式將受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，這種戰(zhàn)略性人力資源管理還處于探索階段，轉(zhuǎn)變中也會(huì)碰到種種困難，面對(duì)很多難以預(yù)料新情況，不過(guò)它代表了有生命力新生事物，是企業(yè)整體增加需要，使企業(yè)本身實(shí)現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展成為肯定。獲取開(kāi)發(fā)獲取開(kāi)發(fā)整合職務(wù)分析控制調(diào)整保持激勵(lì)（圖5。2）結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能制度作風(fēng)人員共有價(jià)值觀(三)人力資源部在企業(yè)文化理念宣傳和整合和建立團(tuán)體精神方面還需下功夫。這里牽涉到企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題，也包含到企業(yè)對(duì)人性假設(shè)問(wèn)題。企業(yè)文化包含控制企業(yè)內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀和關(guān)系設(shè)定規(guī)范。很多變量選擇決定了企業(yè)文化定義，是強(qiáng)調(diào)合作還強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，工作被認(rèn)為是種樂(lè)趣還是一個(gè)苦差事，是強(qiáng)調(diào)一致還是多樣化，職員被認(rèn)為是僅僅交換勞動(dòng)力還是組織大家庭組員。亞華乳業(yè)應(yīng)該是合作型定位，不過(guò)在很多方面，需要用競(jìng)爭(zhēng)來(lái)推進(jìn)職員生產(chǎn)主動(dòng)性。在合作和競(jìng)爭(zhēng)中，怎樣把握一個(gè)度，十分關(guān)鍵。企業(yè)對(duì)人性假設(shè)也伴隨現(xiàn)代管理革命全部了較大改變。演變過(guò)程圖3所表示：亞華南山企業(yè)一直堅(jiān)持辦好《亞華乳業(yè)----南山視》，常常舉行諸如“籃球賽”，等文體活動(dòng)，對(duì)弘揚(yáng)企業(yè)精神，進(jìn)行內(nèi)部交流和溝通起到了很好作用，但我們認(rèn)為這些活動(dòng)還是比較膚淺，需要在更深層次增強(qiáng)職員職業(yè)屬感。人力資源管理評(píng)定體系尚改善。建立多維綜合評(píng)定體系，在心理測(cè)評(píng)上多下功夫；對(duì)企業(yè)職員地個(gè)性測(cè)量。所謂人力資源管理評(píng)定是對(duì)人力資源總體活動(dòng)和成本——效益測(cè)量，并和組織過(guò)去績(jī)效、類(lèi)似組織績(jī)效、目標(biāo)進(jìn)行比較。這么經(jīng)過(guò)種種具體管理手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力改善、工作生活質(zhì)量提升、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化目標(biāo)。企業(yè)在衡量人力資源管理效果時(shí)，往往只重視部分?jǐn)?shù)據(jù)、缺勤率、投資收益率、職員埋怨率等。不過(guò)這些改變可能滿(mǎn)意度測(cè)量和評(píng)定是關(guān)鍵。定時(shí)、定人對(duì)企業(yè)進(jìn)行“人力資源指數(shù)問(wèn)卷”調(diào)查，經(jīng)過(guò)對(duì)人力資源工作滿(mǎn)意度測(cè)量，取得對(duì)企業(yè)人力資源管理績(jī)效和整個(gè)企業(yè)資源指數(shù)對(duì)診療組織中特殊問(wèn)題和組織發(fā)展也是有效。該設(shè)計(jì)由64個(gè)項(xiàng)目15個(gè)原因：酬勞制度；信息溝通、組織效率、關(guān)心職員；組織目標(biāo)；合作；內(nèi)在滿(mǎn)意度；組織結(jié)構(gòu)；人際關(guān)系；環(huán)境；職員參與；工作群體；基層管理；群體協(xié)作；管理質(zhì)量。評(píng)定過(guò)程（見(jiàn)下圖）：評(píng)定目標(biāo)評(píng)定目標(biāo)信息搜集評(píng)定人員信息源及類(lèi)型評(píng)定范圍評(píng)定結(jié)果（六）要善于利用中國(guó)外優(yōu)異人力資源管理措施，利用定性、定量種種評(píng)判方法，更科學(xué)進(jìn)行人力資源管理。前面提到“人力資源管理指數(shù)問(wèn)卷”就是一個(gè)比較大啟發(fā)。人力資源會(huì)計(jì)是以人力資源估計(jì)能發(fā)明未來(lái)從價(jià)值來(lái)計(jì)量人力資產(chǎn)價(jià)值，對(duì)人力資源價(jià)值充足計(jì)量，將企業(yè)擁有或控制價(jià)值甚至輕視企業(yè)，也能使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)和投資，使企業(yè)潛在人力資源變成最大產(chǎn)出?？偠灾髽I(yè)人力資源管理就是要能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，充足發(fā)揮每個(gè)人才效益，讓每個(gè)人全部有成才機(jī)會(huì)。在企業(yè)人力資源管理中經(jīng)過(guò)影響職員工作態(tài)度和行為建立起開(kāi)放和信任企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使職員自愿合作并共享和開(kāi)發(fā)資源去完成更含有創(chuàng)新性任務(wù)，達(dá)成更高目標(biāo)，產(chǎn)生愈加好效益。總而言之，失敗人力資源管理是企業(yè)最終失敗禍根，而成功戰(zhàn)略人力資源管理是最終企業(yè)成功保障，還望亞華乳業(yè)有所借鑒。6．9．亞華乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略-----規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)管理，通路精耕細(xì)作；集中優(yōu)勢(shì)，做區(qū)域壟斷者亞華乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源評(píng)價(jià)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源是指企業(yè)內(nèi)部及外部和營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)全部要素總和。對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源了解、認(rèn)識(shí)、評(píng)價(jià)及界定是企劃方案設(shè)計(jì)起始點(diǎn)，只有對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源實(shí)態(tài)充足地了解和認(rèn)定，才能確保企劃方案可行性和實(shí)效性。

經(jīng)過(guò)了解和論證，項(xiàng)目組對(duì)亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源做出以下基礎(chǔ)評(píng)價(jià)。（一）優(yōu)勢(shì)資源

（1）和通常傳統(tǒng)企業(yè)相比較為優(yōu)越機(jī)制；

（2）當(dāng)?shù)卣叨戎匾暫痛罅蛽危己谜尘埃?/p>

（3）湖南當(dāng)?shù)乇容^良好媒體關(guān)系；

（4）適逢中國(guó)奶業(yè)大發(fā)展良好時(shí)機(jī)；

（5）自有奶源及當(dāng)?shù)卮蟛糠帜淘磯艛啵?/p>

（6）湖南當(dāng)?shù)刈顬閮?yōu)異液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)設(shè)備（產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)量確保）；

（7）湖南當(dāng)?shù)匾簯B(tài)奶軟競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，和塑料袋裝和屋頂盒鮮奶幾乎占長(zhǎng)沙32%市場(chǎng)份額，奶粉占湖南60%市場(chǎng)份額；

（8）賓佳樂(lè)獨(dú)有分銷(xiāo)渠道和近300家鮮奶連鎖屋（送奶上戶(hù)、散攤，自稱(chēng)"奶道"）；

（9）獨(dú)有地域優(yōu)勢(shì)和良好市場(chǎng)基礎(chǔ)（著名度、口碑等）；

（10）賓佳樂(lè)近40年悠久生產(chǎn)歷史和亞華南山唯一“南山草山草坡”南方牧場(chǎng)概念；

（11）湖南乳品市場(chǎng)潛力巨大，且對(duì)周?chē)袌?chǎng)輻射能力較強(qiáng)。（二）劣勢(shì)和不足：

（1）營(yíng)銷(xiāo)組織不健全，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，必需部門(mén)、崗位及人員嚴(yán)重匱乏；

（2）營(yíng)銷(xiāo)管理不科學(xué)，獎(jiǎng)懲機(jī)制過(guò)于簡(jiǎn)單化，組織和團(tuán)體協(xié)力不佳；

（3）現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)素質(zhì)及市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)欠佳，難以承載亞華乳業(yè)深入發(fā)展及高度市場(chǎng)化運(yùn)作重?fù)?dān)；

（4）液態(tài)奶產(chǎn)品檔次較低，高中端產(chǎn)品匱乏，市場(chǎng)拓展能力受到嚴(yán)重阻礙；

（5）缺乏營(yíng)銷(xiāo)信息搜集、管理和利用，市場(chǎng)資源利用不充足，企業(yè)之間相互不；

（6）液體態(tài)奶分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)畸形，商業(yè)主渠道（商場(chǎng)、超市、便利店、小賣(mài)店等）拓展力度極其微弱；

（7）對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理及幫控手段單一；

（8）還未建立標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范服務(wù)體系；

（9）幾家企業(yè)產(chǎn)品定位反復(fù)，價(jià)格制訂及管理不盡科學(xué)，難以適應(yīng)通常商業(yè)渠道運(yùn)作；

（10）湖南市民鮮奶消費(fèi)意識(shí)較為淡薄，且乳品市場(chǎng)秩序混亂。（三）亞華乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源綜合評(píng)介

亞華乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源豐厚、獨(dú)特，但資源結(jié)構(gòu)極不均衡。外部資源優(yōu)于內(nèi)部資源，客觀優(yōu)勢(shì)多于人為優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)資源多為獨(dú)有和不可復(fù)制，劣勢(shì)則多為經(jīng)過(guò)努力能夠填補(bǔ)和修正。

必需提醒是，很多優(yōu)勢(shì)資源（如政府幫撐、特殊行業(yè)地位、奶源壟斷等）在拓展外埠市場(chǎng)時(shí)將化為烏有，所以，亞華乳業(yè)盡早組建符合現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，樹(shù)立全新市場(chǎng)觀念，積累市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展全部是無(wú)比關(guān)鍵。亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)區(qū)域市場(chǎng)拓展策略和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)策略（一）亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)區(qū)域市場(chǎng)拓展策略依據(jù)亞華乳業(yè)現(xiàn)在綜合實(shí)力、營(yíng)銷(xiāo)資源實(shí)況和長(zhǎng)沙地域極其可觀市場(chǎng)潛力，提議短期內(nèi)（六個(gè)月內(nèi)）仍將長(zhǎng)沙地域作為關(guān)鍵市場(chǎng)--固守家門(mén)，擴(kuò)大鮮奶消費(fèi)群，攘外安內(nèi)，壯大實(shí)力，密集覆蓋，總結(jié)和提煉市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，仍是賓佳樂(lè)乳業(yè)現(xiàn)在關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。

液態(tài)奶主導(dǎo)性零售終端是連鎖超市、大賣(mài)場(chǎng)和小區(qū)奶站。這幾類(lèi)零售終端銷(xiāo)售液態(tài)奶品種各不相同，超市和大賣(mài)場(chǎng)關(guān)鍵銷(xiāo)售屋型紙盒牛奶、利樂(lè)包牛奶、利樂(lè)枕牛奶等；小區(qū)奶站關(guān)鍵銷(xiāo)售瓶袋裝牛奶和部分利樂(lè)枕牛奶，小區(qū)奶站還是一個(gè)強(qiáng)大預(yù)售系統(tǒng)。

這些零售終端含有不一樣作用。超市和大賣(mài)場(chǎng)能為企業(yè)帶來(lái)品牌提升，擴(kuò)大銷(xiāo)量；小區(qū)奶站能鎖定用戶(hù)，改善現(xiàn)金流量。就通路本身比較而言，小區(qū)奶站是企業(yè)專(zhuān)用渠道，用戶(hù)極少受競(jìng)品干擾，所以能確?？驮春彤a(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定性，然而要建立這么一條渠道需要較長(zhǎng)時(shí)間。連鎖超市和大賣(mài)場(chǎng)是一條公用渠道，品牌之間相互干擾相當(dāng)嚴(yán)重，用戶(hù)對(duì)品牌選擇余地大，而且常常受促銷(xiāo)影響而轉(zhuǎn)換品牌，所以想穩(wěn)定客源和確保正常售價(jià)往往比較困難。

即使液態(tài)奶有不一樣保質(zhì)期品類(lèi)，而且企業(yè)也會(huì)對(duì)不一樣市場(chǎng)設(shè)計(jì)不一樣分銷(xiāo)模式，但依據(jù)現(xiàn)在和未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)將會(huì)突出渠道扁平化。這里有多個(gè)原因起關(guān)鍵作用，一是產(chǎn)品特點(diǎn)。從趨勢(shì)來(lái)看，巴氏殺菌奶一直會(huì)占主流地位，這類(lèi)保質(zhì)期短產(chǎn)品不適合層級(jí)長(zhǎng)、流轉(zhuǎn)步驟多分銷(xiāo)渠道；二是連鎖超市、大賣(mài)場(chǎng)是以批價(jià)作零售業(yè)態(tài)，需要廠方直接和它們發(fā)生交易關(guān)系；三是牛奶利潤(rùn)空間逐步降低，不適合走多級(jí)分銷(xiāo)渠道；四是對(duì)零售終端掌控和對(duì)市場(chǎng)改變作出快速反應(yīng)對(duì)乳品銷(xiāo)售成敗起著愈來(lái)愈關(guān)鍵影響。

渠道扁平化就是降低分銷(xiāo)步驟、降低分銷(xiāo)管理重心，這意味著廠方對(duì)零售終端開(kāi)展直銷(xiāo)，和自己建立奶站。在經(jīng)銷(xiāo)制基礎(chǔ)上深度分銷(xiāo)就是淡化一批、加強(qiáng)二批，建立強(qiáng)大二批分銷(xiāo)體系，通常運(yùn)作模式是片區(qū)分銷(xiāo)商制。面對(duì)家庭銷(xiāo)售逐步形成直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)模式，電話訂購(gòu)、送奶上戶(hù)在不少地域已漸成氣候。這一銷(xiāo)售方法在目前階段突出是服務(wù)功效，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶附加值；深入發(fā)展將會(huì)過(guò)渡到用戶(hù)資料庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)，將突出一對(duì)一個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)?？偠灾袌?chǎng)零售終端關(guān)鍵形態(tài)已確立，服務(wù)功效在強(qiáng)化。周?chē)赜蚩膳R時(shí)依據(jù)"經(jīng)銷(xiāo)商導(dǎo)向"為開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，即，大力開(kāi)發(fā)適宜經(jīng)銷(xiāo)商（遵守亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)"游戲規(guī)則"、先款后貨、確保市場(chǎng)次序等），將市場(chǎng)運(yùn)作交予經(jīng)銷(xiāo)商，由亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)提供指導(dǎo)和幫助，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管控力度，提供海報(bào)、POP、促銷(xiāo)品等促銷(xiāo)工具，但亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)無(wú)須做較大市場(chǎng)投入。不然寧可暫緩開(kāi)發(fā)進(jìn)程。

待條件成熟（估量要到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)），再以長(zhǎng)沙市為圓心，逐步向周遍地域輻射。第二期市場(chǎng)拓展目標(biāo)為湖南省內(nèi)，第三市場(chǎng)拓展目標(biāo)為華南和中南地域（均以城市為市場(chǎng)單位）。全國(guó)性市場(chǎng)拓展估量要到十二個(gè)月以后再依據(jù)具體實(shí)際情況做出安排，但這并不妨礙近期可選擇部分某地級(jí)市作為"樣板市場(chǎng)"，少作投入，以磨練隊(duì)伍、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、提煉運(yùn)作模式為關(guān)鍵目標(biāo)，為以后大規(guī)模運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)打下一定基礎(chǔ)。（二）亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)策略

既然已選擇"單點(diǎn)突破"集約型市場(chǎng)選擇策略，亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)就必需確保做長(zhǎng)沙地域市場(chǎng)液態(tài)奶區(qū)域壟斷者，確保70%以上市場(chǎng)份額。加之亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)在當(dāng)?shù)睾袠O其特殊"政府背景"及行業(yè)地位，提議亞華賓佳樂(lè)在長(zhǎng)沙市場(chǎng)液態(tài)奶層面上應(yīng)采取"全方面競(jìng)爭(zhēng)策略"，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包含：外地廠家生產(chǎn)各類(lèi)液態(tài)奶--利樂(lè)枕、利樂(lè)包、塑料瓶裝奶等當(dāng)?shù)匦」S生產(chǎn)各類(lèi)液態(tài)奶--散奶、塑料袋裝奶等；非液態(tài)奶類(lèi)乳制品--奶粉、果奶，甚至豆奶、飲料奶等。

支持這種不理性競(jìng)爭(zhēng)策略理由關(guān)鍵有以下多個(gè)方面：

（1）教育和培養(yǎng)大家飲奶意識(shí)和習(xí)慣關(guān)系到整個(gè)民族健康和強(qiáng)盛，而液態(tài)奶又是乳制品中營(yíng)養(yǎng)價(jià)值最高、最利于身體吸收產(chǎn)品，但現(xiàn)在打著"奶字號(hào)"熒惑消費(fèi)者、橫行市場(chǎng)非純奶制品（其實(shí)際營(yíng)養(yǎng)價(jià)值和鮮奶不可同日而語(yǔ)）卻數(shù)不勝數(shù)，搶奪了為數(shù)甚眾液態(tài)奶消費(fèi)者（最少是潛在消費(fèi)者），亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)站在液態(tài)奶行業(yè)高度大聲疾呼、"澄清事實(shí)"，自然是當(dāng)仁不讓舉措。

（2）亞華賓佳樂(lè)盒裝液態(tài)鮮奶已在長(zhǎng)沙市場(chǎng)幾乎占據(jù)了壟斷地位，品牌優(yōu)勢(shì)顯著，"為乳業(yè)吶喊，為液態(tài)奶而戰(zhàn)"理由充足，利益掛節(jié)點(diǎn)牢靠（按現(xiàn)在市場(chǎng)實(shí)態(tài)推測(cè)，只要努力擴(kuò)大液態(tài)奶消費(fèi)人群，60%左右消費(fèi)者就有可能會(huì)選擇賓佳樂(lè)奶）。

（3）“新鮮就是賓佳樂(lè)”，亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)已經(jīng)有了長(zhǎng)沙當(dāng)?shù)亟^大部分奶源（奶牛），液態(tài)奶方面（尤其是中低級(jí)包裝、短保質(zhì)期液態(tài)奶），除了“派派”外，短期內(nèi)長(zhǎng)沙不可能出現(xiàn)可和抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而賓佳樂(lè)“鮮”（當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品）和“廉”（省去很多費(fèi)用）又是外地廠家無(wú)可比擬獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，其它品牌搭乘“順風(fēng)船”余地受到限制。

（4）亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)在當(dāng)?shù)亍按笃髽I(yè)”形象已根深蒂固，甚至已和政府主管部門(mén)聯(lián)手制訂液態(tài)鮮奶行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范--為凈化和規(guī)范液態(tài)奶市場(chǎng)，保障長(zhǎng)沙人民身體健康，確保市場(chǎng)環(huán)境和秩序;“清理門(mén)戶(hù)”，自是“份內(nèi)之舉”。

（5）亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)在當(dāng)?shù)厣瞰@政府及新聞?shì)浾撉嗖A，"無(wú)償"造勢(shì)資源豐厚，而站在“提升全民健身意識(shí)”高度提倡多飲奶亦是功德無(wú)量善事，輕易取得新聞媒體配合和支持，極易取得事半功倍效果。

（6）就現(xiàn)在長(zhǎng)沙市現(xiàn)有液態(tài)奶消費(fèi)群體而言，其中近35%飲用是賓佳樂(lè)鮮奶，亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)在現(xiàn)有消費(fèi)群中繼續(xù)搶拼空間還有很大空間；另外一個(gè)可能性就是讓現(xiàn)有消費(fèi)者在不一樣類(lèi)別奶產(chǎn)品之間比較、取舍，即便考慮到產(chǎn)品檔次提升會(huì)給亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)，其增加空間也是十分有限。所以，極力擴(kuò)大液態(tài)奶消費(fèi)群幾乎已成了亞華賓佳樂(lè)乳業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)繼續(xù)保持快速、穩(wěn)健增加唯一選擇。

總而言之，所謂"全方面競(jìng)爭(zhēng)策略"就是指不單一鎖定某一個(gè)或某多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌，而是以除亞華賓佳樂(lè)之外全部液態(tài)奶和液態(tài)奶可替換產(chǎn)品為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站在湖南和長(zhǎng)沙市整個(gè)液態(tài)奶行業(yè)甚至政府高度（就像二戰(zhàn)后日本政府提倡"一杯牛奶強(qiáng)壯一個(gè)民族"、印度政府曾經(jīng)提倡開(kāi)展"白色革命"那樣），以"全民健康大使"身份和形象，針對(duì)長(zhǎng)沙市民開(kāi)展一系列說(shuō)服教育工作，大力宣傳日常飲奶好處，極力推廣液態(tài)奶--當(dāng)然，和賓佳樂(lè)品牌掛接自然是必需前提和目標(biāo)。（三）亞華南山乳業(yè)市場(chǎng)拓展策略和競(jìng)爭(zhēng)策略---用活“圓心衛(wèi)星論”“圓心衛(wèi)星”銷(xiāo)售理論正是起源于太陽(yáng)運(yùn)轉(zhuǎn)啟示。把地域依據(jù)市場(chǎng)特征劃分為若干區(qū)域，中心地級(jí)市場(chǎng)為圓心，即總經(jīng)銷(xiāo)；周?chē)h區(qū)為衛(wèi)星，即分銷(xiāo)商，形成以總經(jīng)銷(xiāo)為圓心、周?chē)h區(qū)“衛(wèi)星經(jīng)銷(xiāo)商”為半徑循環(huán)運(yùn)作、穩(wěn)定高效營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

在用戶(hù)選擇上，采取“最好優(yōu)勢(shì)組合”“三型”用戶(hù)理論。大用戶(hù)雖有資金、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)南山來(lái)說(shuō)：一是其經(jīng)營(yíng)固定品牌較多，通常不會(huì)為一個(gè)新品牌投入巨大精力；二是其“坐商”經(jīng)營(yíng)不利于企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)推廣，而且會(huì)提出令企業(yè)難以負(fù)擔(dān)附加條件。小用戶(hù)自然也不適合南山發(fā)展。綜上考慮，適合南山發(fā)展自然是選擇中型用戶(hù)，稱(chēng)之為“南山型”、“雙贏型”、“忠誠(chéng)型”“三型”用戶(hù)；簡(jiǎn)而言之，就是含有一定資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力，含有開(kāi)發(fā)、管控市場(chǎng)能力，能全方面推廣南山系列產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)“誰(shuí)投資，誰(shuí)受益”能以做品牌為起點(diǎn)，曾做過(guò)大型廠家分銷(xiāo)商、能緊跟企業(yè)發(fā)展步伐長(zhǎng)久協(xié)作用戶(hù)，這就是適合南山現(xiàn)實(shí)狀況中型用戶(hù)。

實(shí)際操作中，南山能夠采取營(yíng)銷(xiāo)三段論。第一階段，依據(jù)各地域特征，以地域中心城市為圓心，劃分市場(chǎng)類(lèi)型，合理設(shè)定用戶(hù)，進(jìn)行地毯式鋪貨，快速提升市場(chǎng)覆蓋率，擴(kuò)大企業(yè)著名度。第二階段，鞏固原有中心網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)周?chē)h區(qū)分銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)和輻射；利用靈活多變營(yíng)銷(xiāo)方法，廠商聯(lián)手，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)主渠道實(shí)施激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)；發(fā)展培養(yǎng)多家“衛(wèi)星經(jīng)銷(xiāo)商”，全方面提升擁有率。第三階段，健全銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在加大產(chǎn)品銷(xiāo)量及企業(yè)著名度基礎(chǔ)上，維護(hù)價(jià)格穩(wěn)定，完善售后服務(wù)，使區(qū)域銷(xiāo)售保持有序發(fā)展。

在戰(zhàn)略上，我們應(yīng)該“主攻關(guān)鍵市場(chǎng)，輔建通常市場(chǎng)，確保全方面占有”，在關(guān)鍵市場(chǎng)，指導(dǎo)用戶(hù)進(jìn)行零售店鋪設(shè)及幫助分銷(xiāo)開(kāi)展工作，并進(jìn)行整體市場(chǎng)計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；在戰(zhàn)術(shù)上“以中心城市為圓心，關(guān)鍵加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)工作”。

在關(guān)鍵市場(chǎng)培育和市場(chǎng)建設(shè)工作中，除了強(qiáng)制性進(jìn)行占店率開(kāi)發(fā)和考評(píng)外，還應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行了策劃和運(yùn)作：1．選擇關(guān)鍵用戶(hù)，并依據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況給銷(xiāo)售指導(dǎo)和終端促銷(xiāo)、優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等支持。2．合理設(shè)定分銷(xiāo)商，避免網(wǎng)點(diǎn)密布、產(chǎn)品過(guò)分流通引發(fā)價(jià)格混亂等負(fù)面效應(yīng)。3。確保供貨，優(yōu)先供貨，組織地毯式鋪貨，確保優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品覆蓋率和擁有率，關(guān)鍵市場(chǎng)不投入大量低價(jià)位產(chǎn)品。4.周?chē)h區(qū)統(tǒng)一管理，預(yù)防“衛(wèi)星經(jīng)銷(xiāo)商”在鄰近區(qū)域竄貨、砸價(jià)。5.對(duì)主渠道及規(guī)模較大分銷(xiāo)商指導(dǎo)用戶(hù)實(shí)施靈活激勵(lì)政策。6.對(duì)總經(jīng)銷(xiāo)采取逐月目標(biāo)任務(wù)完成情況級(jí)差制獎(jiǎng)勵(lì)方案。7.出臺(tái)靈活多變促銷(xiāo)支持和優(yōu)惠政策。價(jià)格和網(wǎng)絡(luò)管理是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)靈魂，價(jià)格不統(tǒng)一，會(huì)造成市場(chǎng)竄貨現(xiàn)象頻頻發(fā)生，用戶(hù)利潤(rùn)體系受到?jīng)_擊，用戶(hù)失去主動(dòng)性，產(chǎn)品滯銷(xiāo)，企業(yè)衰退。所以，在最初運(yùn)作市場(chǎng)時(shí)，我們就應(yīng)該著手策劃價(jià)格和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，扎實(shí)地進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)修建、改建、擴(kuò)建工作，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格實(shí)施了最低限價(jià)，尤其是主銷(xiāo)產(chǎn)品，價(jià)格管理實(shí)施，調(diào)動(dòng)了廣大用戶(hù)主動(dòng)性，增強(qiáng)了廣大用戶(hù)信心，也使南山產(chǎn)品保持旺盛市場(chǎng)生命力。（四）通路精耕細(xì)作，讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地買(mǎi)得到產(chǎn)品1．通路精耕細(xì)作目標(biāo)

在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，我們常常碰到這么問(wèn)題：銷(xiāo)售人員怎樣定員最為合理？怎樣配置促銷(xiāo)資源？怎樣正確估計(jì)銷(xiāo)售量？怎樣快速獲取市場(chǎng)信息？怎樣有效地對(duì)業(yè)務(wù)人員工作進(jìn)行檢驗(yàn)？怎樣確切了解產(chǎn)品在銷(xiāo)售通路中流動(dòng)狀態(tài)等等。經(jīng)過(guò)實(shí)施通路精耕市場(chǎng)策略，我們能夠取得一定成效。2．何謂通路精耕通路精耕是針對(duì)零售終端及批發(fā)商通路各步驟銷(xiāo)售管理作業(yè)方法。經(jīng)過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域劃分，對(duì)通路中全部銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)做到定人、定域、定點(diǎn)、定線、定時(shí)、定時(shí)細(xì)致化服務(wù)和管理，達(dá)成對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況、競(jìng)爭(zhēng)情況全方面管控，樹(shù)立企業(yè)產(chǎn)品在通路中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施通路精耕基于兩點(diǎn)：零售終端是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交換價(jià)值場(chǎng)所，惟有零售點(diǎn)銷(xiāo)售才是真正銷(xiāo)售，通路構(gòu)建是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)手段；來(lái)自于銷(xiāo)售終端市場(chǎng)信息是最有效信息。3．通路精耕內(nèi)容和表現(xiàn)形式通路精耕關(guān)鍵內(nèi)容是對(duì)零售終端及相關(guān)層面量化管理。人員定量：依據(jù)零售終端數(shù)量及開(kāi)發(fā)計(jì)劃，按百分比配置人員。工作內(nèi)容定量：天天須造訪零售終端數(shù)量必需達(dá)成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；必需根據(jù)企業(yè)要求造訪頻率完成任務(wù)；必需完成企業(yè)要求業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。造訪路線量化：依據(jù)對(duì)終端了解，根據(jù)劃定工作路線，按程序造訪。造訪頻率量化：依據(jù)每家零售終端等級(jí)確定造訪頻率，做到關(guān)鍵用戶(hù)關(guān)鍵服務(wù)，以使人員使用、時(shí)間使用更有效。通路精耕具體表現(xiàn)形式是：一張圖、一條線、三張表、六個(gè)定。一張圖：銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)分布圖。依據(jù)掌握銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)資料，包含經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商、配貨商、零售點(diǎn)，在地圖上明確標(biāo)出來(lái)，并編號(hào)。一條線：依據(jù)分布圖，設(shè)定業(yè)務(wù)主任工作區(qū)域、業(yè)務(wù)代表工作線路。在工作區(qū)域、路線上依據(jù)分布圖標(biāo)出該線網(wǎng)點(diǎn)位置、用戶(hù)編號(hào)、造訪頻率。三張表：用戶(hù)記錄表（用戶(hù)檔案）。記載用戶(hù)具體資料、經(jīng)營(yíng)情況等，該表是全部工作基礎(chǔ)。用戶(hù)服務(wù)表。包含用戶(hù)編號(hào)、用戶(hù)等級(jí)、進(jìn)銷(xiāo)存情況、店面陳列、存在問(wèn)題等，該表明確要求了業(yè)務(wù)代表工作內(nèi)容，包含了企業(yè)期望了解全部信息。訂貨表。依據(jù)了解到資料及用戶(hù)經(jīng)營(yíng)情況，立即接收用戶(hù)定貨。六定：業(yè)務(wù)人員相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售區(qū)域相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)訪問(wèn)含有相對(duì)穩(wěn)定頻率，每個(gè)業(yè)務(wù)人職員作路線相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)點(diǎn)訪問(wèn)時(shí)間相對(duì)穩(wěn)定。在不一樣成熟度市場(chǎng)拓展不一樣關(guān)鍵現(xiàn)在還沒(méi)有一個(gè)能正確劃分市場(chǎng)成熟度人均奶類(lèi)消費(fèi)量指標(biāo)，但依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，可將人均年奶類(lèi)消費(fèi)量在10千克以下地域劃為不成熟市場(chǎng)；人均年消費(fèi)量在10-20千克地域劃為比較成熟市場(chǎng)；人均年消費(fèi)量在20千克以上地域劃為成熟市場(chǎng)。不成熟市場(chǎng)拓展關(guān)鍵：擴(kuò)大消費(fèi)人口基數(shù)；用純鮮牛奶替換低級(jí)含乳飲料。比較成熟市場(chǎng)拓展關(guān)鍵：擴(kuò)大消費(fèi)人口基數(shù)；擴(kuò)大中、高級(jí)產(chǎn)品消費(fèi)群體。成熟市場(chǎng)拓展關(guān)鍵：開(kāi)發(fā)高附加值產(chǎn)品、開(kāi)拓新細(xì)分市場(chǎng)；引導(dǎo)現(xiàn)有消費(fèi)者增加飲用量。

6．10．財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略--------成本為先，以財(cái)務(wù)管理提升經(jīng)濟(jì)效益走低成本擴(kuò)張路子，壯大集團(tuán)規(guī)模以亞華南山和賓佳樂(lè)企業(yè)為母體，組建以資產(chǎn)為紐帶湖南亞華乳業(yè)集團(tuán)。利用集團(tuán)母體機(jī)制管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，使集團(tuán)得到快速壯大和發(fā)展。在低成本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)操作過(guò)程中，亞華乳業(yè)企業(yè)應(yīng)該努力遵照資本運(yùn)行規(guī)律，重視把握好四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)。在選擇低成本擴(kuò)張對(duì)象時(shí)，重視三個(gè)方面：1．是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，企業(yè)之間有技術(shù)協(xié)作關(guān)系，產(chǎn)品含有互補(bǔ)性，工藝相近；2．是含有“三有兩缺”（有產(chǎn)品、有技術(shù)、有市場(chǎng)、缺管理、缺資金）基礎(chǔ)條件；3．是含有重新開(kāi)啟潛力。堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)。每吞并或收購(gòu)一企業(yè)，全部經(jīng)過(guò)雙方職員代表大會(huì)（股東大會(huì)）討論，取得一致意見(jiàn)后，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行改制改組，集團(tuán)母企業(yè)努力爭(zhēng)取取得控股地位。突出結(jié)構(gòu)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持把資產(chǎn)重組同市場(chǎng)資源配置、產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來(lái)，盤(pán)活存量資產(chǎn)，促進(jìn)技術(shù)升級(jí)，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。重視機(jī)制滲透標(biāo)準(zhǔn)。每重組一個(gè)企業(yè)，通常派3-4名得力管理人員，吸收被重組企業(yè)優(yōu)異骨干，組建新法人治理結(jié)構(gòu)，全方面創(chuàng)新被重組企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，做到根據(jù)亞華乳業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理模式運(yùn)轉(zhuǎn)。規(guī)范集團(tuán)動(dòng)作，加強(qiáng)集團(tuán)監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)特征是母子企業(yè)體制。在處理母子企業(yè)關(guān)系方面，亞華乳業(yè)企業(yè)應(yīng)該將規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作作為集團(tuán)管理大事來(lái)抓，探索出了抓住“三權(quán)”，實(shí)施“三集中”模式，做到集權(quán)不死，分權(quán)不亂，（一）緊緊抓住重大經(jīng)營(yíng)決議權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)。重大經(jīng)營(yíng)決議權(quán)。行使重大經(jīng)營(yíng)決議權(quán)目標(biāo)是確保投資方向合理、規(guī)模合適和結(jié)果有效。既包含母企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)決議，也包含母企業(yè)以股東身份行使對(duì)子企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)權(quán)。子企業(yè)合并、分立破產(chǎn)歇業(yè)及其它產(chǎn)權(quán)變動(dòng)，大型技改和基建項(xiàng)目，大額資金擔(dān)保等經(jīng)營(yíng)決議內(nèi)容，必需經(jīng)過(guò)母企業(yè)同意。子企業(yè)只對(duì)其日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。1．人事管理權(quán)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，企業(yè)作為出資者對(duì)子企業(yè)享受選擇、委派、推薦、提名管理者權(quán)利。在行使從事管理權(quán)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新用人機(jī)制。2．按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰(shuí)出資，誰(shuí)用人；誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理。二是完善責(zé)任機(jī)制。實(shí)施人對(duì)人考評(píng)，一級(jí)考評(píng)一級(jí)。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者工作業(yè)績(jī)考評(píng)相結(jié)合，把考評(píng)關(guān)鍵從結(jié)果考評(píng)轉(zhuǎn)到過(guò)程考評(píng)上來(lái)，做到過(guò)程監(jiān)控具體化，激勵(lì)方法多樣化，獎(jiǎng)懲到位。三是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。以組織推薦、社會(huì)招聘、民主推薦和個(gè)人自薦相結(jié)合。對(duì)年度責(zé)任審計(jì)或離任審計(jì)，發(fā)覺(jué)重大問(wèn)題或違法經(jīng)營(yíng)，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失或信譽(yù)損失，或個(gè)人思想素質(zhì)、道德品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)者地位不相當(dāng)要淘汰。3．投資收益權(quán)。母企業(yè)以投資者身份，決定或參與被投資企業(yè)利潤(rùn)分配決議，并依據(jù)最終分配決議收繳利潤(rùn)。子企業(yè)必需按母企業(yè)規(guī)范要求，準(zhǔn)期如實(shí)地編報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表，實(shí)施利潤(rùn)收交計(jì)劃。（二）嚴(yán)格實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略集中計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算集中編制和對(duì)外投資集中統(tǒng)籌。發(fā)展戰(zhàn)略集中計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算集中編制和對(duì)外投資集中統(tǒng)籌，目標(biāo)就是要發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，形成真正協(xié)力，避免“集而不團(tuán)”。1．發(fā)展戰(zhàn)略集中中計(jì)劃。母企業(yè)關(guān)鍵對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)、總體集團(tuán)發(fā)展所從事關(guān)鍵行業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)方向定位和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究。子企業(yè)關(guān)鍵是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵略管理要求，和母企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。2．母企業(yè)以股東身份對(duì)子企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，對(duì)子企業(yè)編制發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行方向性指導(dǎo)和審議；子企業(yè)按母企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略編制長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃和年度實(shí)施計(jì)劃；母企業(yè)在匯總子企業(yè)展計(jì)劃基礎(chǔ)上編制集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃。3．財(cái)務(wù)預(yù)算集中編制。從預(yù)算內(nèi)容講，企業(yè)有三個(gè)層次。第一個(gè)層次是現(xiàn)金預(yù)算，包含現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出；第二個(gè)層次是損益預(yù)算，包含權(quán)益數(shù)額等。從預(yù)算單位講，企業(yè)也有三個(gè)層次。第一個(gè)層次是集團(tuán)母企業(yè)，包含企業(yè)本部預(yù)算，整個(gè)集團(tuán)預(yù)算，為一級(jí)預(yù)算單位；第二個(gè)層次，是企業(yè)子企業(yè)，為二級(jí)預(yù)算單位；第三個(gè)層次就是由子企業(yè)投資企業(yè)，為三級(jí)預(yù)算單位。母企業(yè)以股東身份對(duì)子企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理。按內(nèi)部程序?qū)徸h預(yù)算案和草案，并對(duì)子企業(yè)預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤分析。子企業(yè)按母企業(yè)要求，編制預(yù)算案和草案。為了深入搞好預(yù)算管理，母企業(yè)建立了預(yù)算委員會(huì)，日常實(shí)施部門(mén)是內(nèi)務(wù)部，經(jīng)過(guò)組織體系確保預(yù)算有效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)外投資集中統(tǒng)籌。統(tǒng)一由母企業(yè)編制投資計(jì)劃，根據(jù)選項(xiàng)、調(diào)研、初評(píng)、決議等程序進(jìn)行。確保投資回投和投資效益。經(jīng)過(guò)“三權(quán)”、“三集中”，形成母企業(yè)為決議中心，子（分）企業(yè)為利潤(rùn)中心，車(chē)間班組為成本中心集團(tuán)運(yùn)作模式。經(jīng)過(guò)對(duì)用工分配等方面分權(quán)，避免了母企業(yè)一收就死，一放就亂弊端。加強(qiáng)監(jiān)控是落實(shí)集團(tuán)意志、表現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵步驟。首先，企業(yè)依據(jù)《企業(yè)法》要求，完善依法治理機(jī)構(gòu)，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)作用，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)監(jiān)控；其次，關(guān)鍵抓子企業(yè)運(yùn)行監(jiān)控，關(guān)鍵建立發(fā)運(yùn)行監(jiān)控管理5項(xiàng)制度。1）．是建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)分析制度：進(jìn)行投資分析、生產(chǎn)分析、財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)分析、綜合分析，形成綜合指數(shù)指標(biāo)體系，提出對(duì)策提議。2）．是建立報(bào)審匯報(bào)管理制度：確定子企業(yè)報(bào)審匯報(bào)范圍；分析子企業(yè)報(bào)審匯報(bào)制度實(shí)施情況。要求在實(shí)施集團(tuán)規(guī)范管理中，假如子企業(yè)超越本身權(quán)限決議時(shí)，在決議前就應(yīng)該規(guī)范運(yùn)行要求，經(jīng)過(guò)治理結(jié)構(gòu)通道向母企業(yè)匯報(bào)，匯報(bào)在內(nèi)部程序中流轉(zhuǎn)，在一定時(shí)限內(nèi)，反饋給企業(yè)。3）．是建立審計(jì)監(jiān)督制度：對(duì)予企業(yè)進(jìn)行常規(guī)審計(jì)，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支、運(yùn)行情況審計(jì)；遵照審計(jì)，關(guān)鍵是看運(yùn)行；抽查審計(jì)，關(guān)鍵是針對(duì)反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)情況和過(guò)程中專(zhuān)題事項(xiàng)進(jìn)行；調(diào)查審計(jì)，關(guān)鍵是依據(jù)年度中心任務(wù)、關(guān)鍵工作及實(shí)際工作需要確定。4）．是建立關(guān)鍵工作任務(wù)考評(píng)制度：編制和下達(dá)關(guān)鍵工作任務(wù)書(shū)，對(duì)子企業(yè)完成關(guān)鍵工作任務(wù)情況進(jìn)行日常跟蹤和督促，對(duì)予企業(yè)關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況進(jìn)行季度檢驗(yàn)和年度考評(píng)。5）．是建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析制度：對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)要素設(shè)計(jì)了對(duì)應(yīng)指標(biāo)，其中每個(gè)指標(biāo)全部能夠作當(dāng)期數(shù)和上期數(shù)比較，從中能夠看出企業(yè)整個(gè)狀態(tài)是改善還是惡化。每個(gè)月總經(jīng)理層要進(jìn)行一次運(yùn)行分析討論，討論結(jié)果要書(shū)面匯報(bào)各個(gè)董事，每六個(gè)月和十二個(gè)月要向董事會(huì)作一次運(yùn)行分析全方面匯報(bào)。并由經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組向企業(yè)反饋；關(guān)鍵企業(yè)或問(wèn)題比較突出企業(yè)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接反饋，還要跟蹤了解落實(shí)情況。經(jīng)過(guò)以上方法，就能夠規(guī)范母子企業(yè)管理，有效地發(fā)揮亞華乳業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，取得了很好發(fā)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。4.改革企業(yè)內(nèi)部分配制度，建立職員收入和績(jī)效掛鉤機(jī)制。總標(biāo)準(zhǔn)是“效益優(yōu)先，效率優(yōu)先，拉開(kāi)差距，兼顧公平”。要采取5種分配形式：子、分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施崗位工資+利潤(rùn)分成；職能部門(mén)工資和費(fèi)用掛鉤；技術(shù)系統(tǒng)實(shí)施崗位工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)；銷(xiāo)售人員按銷(xiāo)售收入一定百分比分成，工資費(fèi)用包干；生產(chǎn)一線工人實(shí)施工資和產(chǎn)量、質(zhì)量、成本掛鉤。實(shí)施這種新分配機(jī)制，就能夠合理地拉開(kāi)分配差距，調(diào)動(dòng)廣大職員主動(dòng)性、發(fā)明性和主動(dòng)性。6．11.亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施綱要1．打穩(wěn)根基,蓄勢(shì)待發(fā)深耕細(xì)作，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三步走亞華乳業(yè)地處湖湘文化起源地，秉承湖湘文化熏陶，企業(yè)應(yīng)該一直堅(jiān)持以德為本，以誠(chéng)信為宗旨標(biāo)準(zhǔn)。在未來(lái)五年中堅(jiān)持“站穩(wěn)長(zhǎng)沙、覆蓋湖南、走向全國(guó)”三步走發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠充足表現(xiàn)了亞華乳業(yè)人腳扎實(shí)地、求真務(wù)實(shí)工作作風(fēng)，在這個(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，到末，“亞華”系列奶制品在湖南市場(chǎng)擁有率連續(xù)3年保持80%以上，形成以大超市、奶品專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)送為主網(wǎng)絡(luò)，方便民連鎖店、零售攤點(diǎn)為補(bǔ)充營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。在全省均設(shè)置營(yíng)銷(xiāo)分企業(yè)，產(chǎn)品遍布縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，形成以長(zhǎng)沙為中心、覆蓋全?。灰院蠟橹行?、覆蓋全國(guó)市場(chǎng)格局，讓“亞華”系列奶制品品牌含有較高美譽(yù)度。湖南是個(gè)農(nóng)業(yè)大省，省內(nèi)有大大小小乳品企業(yè)20多家，這些企業(yè)多為區(qū)域性品牌，各自割據(jù)一方市場(chǎng)，在企業(yè)規(guī)模、奶源質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)、銷(xiāo)售方法等存在較大距離。亞華乳業(yè)在省委、省政府關(guān)心和支持下，應(yīng)該主動(dòng)地把成功經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制到其它各地市，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作，建立完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使品牌著名度和美譽(yù)度在全省范圍內(nèi)日益提升，這么名牌戰(zhàn)略才能讓“亞華”系列奶制品品牌在競(jìng)爭(zhēng)中取得了主動(dòng)權(quán)，并為“覆蓋湖南”第二步走打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。面對(duì)現(xiàn)在奶業(yè)市場(chǎng)巨頭洗牌，跑馬圈地現(xiàn)實(shí)狀況，我們應(yīng)該比較沉著和冷靜。但緘默不是無(wú)奈，冷靜也不代表一潭死水，而是應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略三步走，努力在同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)中尋求特質(zhì)化，創(chuàng)新思維，走亞華乳業(yè)特色之路2．苦練內(nèi)功，逐步尋求特色化經(jīng)營(yíng)同中國(guó)大多數(shù)乳品企業(yè)一樣，在市場(chǎng)化運(yùn)作中，不停調(diào)整機(jī)制，逐步尋求亞華乳業(yè)特色化經(jīng)營(yíng)之路。管理和親情、投入和產(chǎn)出、利潤(rùn)和市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)、使用和培養(yǎng)、引進(jìn)和留住、收入和考評(píng)、結(jié)果和效率等問(wèn)題是困擾企業(yè)矛盾體。尤其是管理和親情，制度定嚴(yán)了，勢(shì)必影響和職員感情；不過(guò)假如只用親情管理，又要影響企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。老國(guó)有企業(yè)所固有“裙帶關(guān)系”在亞華乳業(yè)應(yīng)該消失，取而代之應(yīng)該是“干部能上能下，職員能出能進(jìn)”用人機(jī)制，每十二個(gè)月吸收大量高學(xué)歷畢業(yè)生充實(shí)到職員隊(duì)伍，不停給職員培訓(xùn)，提升職員個(gè)人素質(zhì)和人力資本。同時(shí)為職員發(fā)展設(shè)置階梯平臺(tái)，發(fā)明出“拴心留人，人盡其才”良好氣氛。在亞華乳業(yè)，全部工作崗位全部應(yīng)該統(tǒng)一公告，在全企業(yè)招榜納賢，讓職員用知識(shí)用實(shí)力說(shuō)話?！罢七x人，末位淘汰”給每個(gè)職員極大危機(jī)和壓力，同時(shí)也給每個(gè)職員帶來(lái)極大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。讓企業(yè)廠務(wù)完全公開(kāi)化，一切全部在職員監(jiān)督下進(jìn)行，所以讓職員更直接、更明確地看清自己優(yōu)劣勢(shì)，激發(fā)潛能，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。用標(biāo)準(zhǔn)挑人，不以人改變標(biāo)準(zhǔn)，這是實(shí)施費(fèi)用包干、財(cái)務(wù)預(yù)算制前提條件。企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)年度早期就把各個(gè)核實(shí)單位總費(fèi)用制訂出來(lái)，然后將費(fèi)用指標(biāo)、人員考評(píng)指標(biāo)等提前公告，將責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到責(zé)任人，讓責(zé)任人自主發(fā)揮，自主用人，不過(guò)企業(yè)考評(píng)政策是“增人不住增資”、“減員要增效“，象節(jié)省下來(lái)人職員資，企業(yè)和核實(shí)單位三七分，核實(shí)單位可留下70%作為獎(jiǎng)金發(fā)放。亞華乳業(yè)對(duì)科研人員考評(píng)也能夠進(jìn)行有益探討，象采取“通路課題責(zé)任人制”，將科研人員分各營(yíng)銷(xiāo)通路，劃分研究課題，和營(yíng)銷(xiāo)人員一起研究消費(fèi)者口味和愛(ài)好，并將研究出來(lái)產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，個(gè)人收入和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，使用期十二個(gè)月。根本改變了科研和市場(chǎng)脫鉤局面，科研人員不再閉門(mén)造車(chē)，而是以用戶(hù)為導(dǎo)向，開(kāi)發(fā)有消費(fèi)需求和消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)品，給企業(yè)帶來(lái)口碑和效益，同時(shí)也充足表現(xiàn)了科研人員價(jià)值。抓好“一進(jìn)一出”是降低原材料成本關(guān)鍵要塞。亞華乳業(yè)企業(yè)應(yīng)該一樣奉行人本管理，實(shí)施陽(yáng)光采購(gòu)，內(nèi)部既要講親情管理，緊密合作，同時(shí)責(zé)任明確，核實(shí)到部門(mén)。銷(xiāo)售部依據(jù)市場(chǎng)改變下生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部按單生產(chǎn)，保質(zhì)保量，采購(gòu)部按單采購(gòu)，哪個(gè)步驟出了問(wèn)題，自己負(fù)擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)也讓各部門(mén)進(jìn)行磨合，加強(qiáng)團(tuán)體整體意識(shí)。原材料成本直接影響到產(chǎn)品成本，面對(duì)乳品市場(chǎng)全球化趨勢(shì)，控制成本成了企業(yè)生存和發(fā)展命脈。亞華乳業(yè)能夠腳扎實(shí)地開(kāi)展比價(jià)采購(gòu)，進(jìn)行了包裝箱類(lèi)、塑料膜、啤酒渣、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)、廣告方案等多個(gè)形式競(jìng)標(biāo)，這種公開(kāi)、公正、公平競(jìng)標(biāo)形式能夠讓經(jīng)營(yíng)成本下降30%。我們所做一切改革和科學(xué)管理，不僅要讓企業(yè)煥發(fā)出更亮麗青春和活力，同時(shí)也讓職員得到了鍛煉，得到充足尊重和價(jià)值表現(xiàn)。3．審時(shí)度勢(shì)，等候時(shí)機(jī)躍立潮頭中國(guó)入世后，中國(guó)乳業(yè)碰到了前所未有挑戰(zhàn)和機(jī)遇，國(guó)際乳品巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以投資建廠或控股企業(yè)方法爭(zhēng)奪市場(chǎng)，中國(guó)乳品排頭兵更是攻城掠池、跑馬圈地；后有乳業(yè)新軍異軍突起，來(lái)勢(shì)兇猛，一時(shí)間原來(lái)平靜乳業(yè)市場(chǎng)硝煙四起，同時(shí)也為乳品行業(yè)發(fā)展注入了生機(jī)和活力。湖南是乳品南下北上戰(zhàn)略要地，長(zhǎng)沙愈加成為各路英雄豪杰練兵場(chǎng)，20余個(gè)品牌牛奶擺到了長(zhǎng)沙市乳品市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)方法更是各有千秋，我們應(yīng)該在競(jìng)爭(zhēng)中向?qū)κ謱W(xué)很多寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)手就是我們一面鏡子，讓我們直覺(jué)自己缺點(diǎn)，不停地修正它。不要只有低層次競(jìng)爭(zhēng)行為，把握消費(fèi)者需求，提升產(chǎn)品質(zhì)量，滲透品牌親和力，才是牢牢占有市場(chǎng)份額根本。乳品和其它快速消費(fèi)品相比，保質(zhì)期短，保鮮度要求高，伴隨競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品、市場(chǎng)將會(huì)伴隨消費(fèi)者喜好而深入細(xì)分。同時(shí)因?yàn)榈赜虿町?，存在文化差異和消費(fèi)觀念差異，不一樣消費(fèi)群體對(duì)品牌消費(fèi)忠誠(chéng)度會(huì)有所改變，地方品牌擁有一定情感支持，而大企業(yè)整體行業(yè)洗牌，會(huì)讓市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，越來(lái)越明確，從而形成互補(bǔ)市場(chǎng)，最終形成廠家之間策略聯(lián)盟。亞華乳業(yè)也將更進(jìn)這股前進(jìn)時(shí)尚，完成從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌運(yùn)作、再到資本運(yùn)行整個(gè)過(guò)程。亞華乳業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該不貪大，不求全，正確把握節(jié)奏，努力爭(zhēng)取定位正確，穩(wěn)中有升，多向同行業(yè)領(lǐng)先品牌學(xué)習(xí)，借鑒不一定是模擬，更進(jìn)不一定是不創(chuàng)新，而是放水養(yǎng)魚(yú)，少走彎路，抓住時(shí)機(jī)，躍立潮頭。4．以"輕資產(chǎn)戰(zhàn)略"實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張光明在近期快速擴(kuò)張中，頻繁地使用OEM這一“秘密武器”。交易名單能夠開(kāi)得很長(zhǎng)，而且全部是地方諸侯———杭州喬司杭江乳品廠，浙江金華佳樂(lè)乳品企業(yè)，天津夢(mèng)得思露乳品企業(yè)，上海波蜜企業(yè)，山東德州乳品企業(yè)。光明所到之處，快刀斬亂麻，業(yè)界震動(dòng)，稱(chēng)之為“OEM旋風(fēng)”。

光明OEM攻略背后站著全球頂級(jí)管理咨詢(xún)企業(yè)麥肯錫。麥肯錫十分推崇“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”（asset－lightstrategy），企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范步驟管理，治理制度，和各方面關(guān)系資源，企業(yè)品牌、人力、價(jià)值觀……全部屬于“輕資產(chǎn)”范圍。以輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張，相比用資原來(lái)經(jīng)營(yíng)，會(huì)取得更強(qiáng)盈利能力，愈加快速度和更連續(xù)增加力。在現(xiàn)在很多行業(yè)包含乳品行業(yè)