集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃和資本運(yùn)作方案(全套)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃和資本運(yùn)作方案(全套)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案目錄第一部分：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃一、集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況1.集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況集團(tuán)公司于2004年劃入國(guó)資委管理，成為國(guó)資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一，2003年?duì)I業(yè)收入達(dá)263億元，位列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第63位。經(jīng)過(guò)新華工程組的訪談?wù){(diào)研，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體財(cái)務(wù)狀況存在以下問(wèn)題：-公司凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，無(wú)法穩(wěn)定為公司外部擴(kuò)張?zhí)峁┈F(xiàn)金流；-公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，高負(fù)債快速擴(kuò)張?jiān)黾恿素?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；-商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至出現(xiàn)虧損；-各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，制約了公司實(shí)現(xiàn)三年目標(biāo)；-公司營(yíng)運(yùn)能力下降，存貨周轉(zhuǎn)速度和預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)速度放緩。2.財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀自2001年起，總公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到資金管理對(duì)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，加強(qiáng)資金管理，取得了顯著成效，累計(jì)收回欠款6.68億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，集團(tuán)公司長(zhǎng)期在行政管理體制下運(yùn)作，缺乏企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理能力，財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃、管理模式和體系亟待明確、健全和完善。目前總公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記錄、核算和監(jiān)督職能，未能充分發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防范、決策支持的作用。上述分析，是新華為集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，6/88將為集團(tuán)公司制定出一套適合未來(lái)開(kāi)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是團(tuán)體公司未來(lái)開(kāi)展的重要資源之一。因此，團(tuán)體公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)內(nèi)部有用地配置、使用及管理財(cái)務(wù)資源，追求符合團(tuán)體公司價(jià)值最大化的一系列目標(biāo)、計(jì)劃和措施。對(duì)團(tuán)體公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生嚴(yán)重影響的因素主要包孕內(nèi)內(nèi)部情況因素：根據(jù)外界的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部開(kāi)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)展財(cái)務(wù)計(jì)劃選擇，如：企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)開(kāi)展計(jì)劃。新華在平衡這兩方面的因素的根底上，制定適應(yīng)集團(tuán)公司開(kāi)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司7/88整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?！惨弧池?cái)務(wù)戰(zhàn)略1、第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)公司在2004－2006年應(yīng)該采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即擴(kuò)X型和混合型并行。〔1〕本階段團(tuán)體公司的特點(diǎn)適合采用夾雜型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略團(tuán)體公司2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場(chǎng)業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供給商的地位受到脅，火急需要團(tuán)體公司積極追求在社會(huì)市場(chǎng)上開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極擴(kuò)X的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間開(kāi)展不均衡，需要一段時(shí)間進(jìn)展業(yè)務(wù)重組、進(jìn)步資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)解和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)解型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。8/88〔2〕擴(kuò)X型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴(kuò)X目標(biāo)集團(tuán)公司力爭(zhēng)在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前50位。B)擴(kuò)X方式不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式開(kāi)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。C)擴(kuò)X速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50名的目標(biāo)，集團(tuán)公司應(yīng)采用以3年內(nèi)年均17％的速度擴(kuò)大收入規(guī)模，高于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第50位13.3％的年均增長(zhǎng)速度。D)存眷的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率。9/88〔3〕調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)調(diào)整目標(biāo)通過(guò)調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)構(gòu)造，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最正確組合。B)調(diào)解方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)解方式、力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)解不大。產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊需要分階段調(diào)解：隨著產(chǎn)業(yè)作為主輔分別的試點(diǎn)，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的戰(zhàn)略，進(jìn)行資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至出售；商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時(shí)，采取周全預(yù)算管理掌握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、增強(qiáng)內(nèi)部掌握等。C)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。10/882、第二階段積極擴(kuò)X型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在第二階段，團(tuán)體公司應(yīng)該采取積極擴(kuò)X型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固開(kāi)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?！?〕本階段集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)X型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組根本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴(kuò)X型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的根底。集團(tuán)公司外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場(chǎng)開(kāi)放等。以及國(guó)資委對(duì)中央大型企業(yè)的要求使得集團(tuán)公司仍要向著成為國(guó)內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)努力。〔2〕擴(kuò)X型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴(kuò)X目標(biāo)集團(tuán)公司力爭(zhēng)3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前40位。11/88B)擴(kuò)X方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種方式，在條件成熟的情況下，并購(gòu)將成為主要的擴(kuò)X模式。C)擴(kuò)X速度為了到達(dá)進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，集團(tuán)公司在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長(zhǎng)速度應(yīng)該分別快于第一個(gè)階段的17％和5％，同時(shí)也快于2003年第40位12％的收入增長(zhǎng)速度。D)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率；利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)欠債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等?！捕池?cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。12/881、第一階段財(cái)務(wù)目標(biāo)〔1〕經(jīng)營(yíng)規(guī)模2006年主業(yè)務(wù)務(wù)收入突破420億元，年均增長(zhǎng)率不低于17％，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長(zhǎng)率為5％；〔2〕盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下，2006年利潤(rùn)總額突破2.7億元，銷售利潤(rùn)率到達(dá)0.64％；3年平均增長(zhǎng)率為57％，3年平均銷售利潤(rùn)率到達(dá)0.48％；〔3〕凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模到達(dá)45億元，凈資產(chǎn)收益率到達(dá)6％；3年平均凈資產(chǎn)收益率到達(dá)4.6％；〔4〕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)欠債率逐年降低，2006年降低到70％；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7％；13/88〔5〕主營(yíng)收入構(gòu)造2006年鐵路專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97％，是公司的核心業(yè)務(wù)。14/88表1：2004年－2006年集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入經(jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)率資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率4475利潤(rùn)總額0.71.01.62.71．8盈利能力增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)率0.270.330.460.640.48凈資產(chǎn)總額投資收益增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率2.83.34.46.04.6輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.877.874.370.074.0資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.040.035.742.2鐵路專供市場(chǎng)收入構(gòu)造收入64.857.751.447.3商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98..796.515/88表2：2004年－2006年團(tuán)體公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2004年商貿(mào)板塊收入商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額銷售利潤(rùn)率物流板塊收入物流板塊利潤(rùn)物流板塊利潤(rùn)率進(jìn)出口收入進(jìn)出口利潤(rùn)進(jìn)出口利潤(rùn)率房地產(chǎn)收入房地產(chǎn)利潤(rùn)房地產(chǎn)利潤(rùn)率2005年2006年284.0326.0384.41.50.40.90.31.20.410.016.025.01.04.00.44.20.74.66.08.010.80.10.80.10.9-0.10.8--0.22.3-0.20.313.916/88表3：2004年－2006年集團(tuán)公司商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2004年銷售毛利收入商貿(mào)板塊收入鐵路專供業(yè)務(wù)其中：鋼軌油品機(jī)電配件社會(huì)市場(chǎng)其中：社會(huì)油品鋼材貿(mào)易其他煤炭汽車284.0173.025.1137.05.05.9111.012.096.0-3.0-5.92.20.71.00.30.23.70.23.5-0.1-毛利率2.11.33.00.76.02.83.31.73.60.02.00.0銷售收入2005年毛利7.32.40.71.00.40.24.80.34.60.10.10.1毛利率2.21.33.00.76.03.03.41.83.82.42.06.0銷售收入2006年毛利8.93.00.81.10.70.35.50.45.20.40.20.3毛利率2.31.53.00.76.02.83.31.73.92.42.06.0326.0180.025.0384.4198.528.3141.06.67.4147.011.811.4142.015.0166.922.0120.045.02.0132.4158.04.517/882、第二階段財(cái)務(wù)目標(biāo)〔1〕經(jīng)營(yíng)規(guī)模2009年的主業(yè)務(wù)務(wù)收入突破750億元，年均增長(zhǎng)率為21％，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前40位；總資產(chǎn)突破200億元，年均增長(zhǎng)率為10％；〔2〕盈利能力在盈利能力上，在實(shí)現(xiàn)上述收入目標(biāo)的前提下，2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額突破9億元，銷售利潤(rùn)率到達(dá)1.2％；3年平均增長(zhǎng)率為49％，3年平均銷售利潤(rùn)率為0.98％〔3〕凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)模到達(dá)75億元，凈資產(chǎn)收益率到達(dá)12％；3年平均凈資產(chǎn)收益率到達(dá)10％；〔4〕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2009年降低到62.5％；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2009年降低到18/8826.7％；〔5〕主營(yíng)收入構(gòu)造在收入構(gòu)造上，2009年鐵路專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為31％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為69％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在92％，是公司的核心業(yè)務(wù)。19/88表4：2007年－2009年團(tuán)體公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2006第二階段年2007年2008年2009年3年平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入經(jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)率資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率利潤(rùn)總額2.74.1696.3盈利能力增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)率0.640.80.971.20.98凈資產(chǎn)總額投資收益增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率6.08.210.012.010.0輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率70.068.865.762.565.7資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.731.428.226.728.8鐵路專供市場(chǎng)收入40.935.531收入構(gòu)造商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.995.492.420/88表5：2004年－2006年集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2007年商貿(mào)板塊收入商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額454.12.40.52008年541.53.20.62009年623.24.50.7銷售利潤(rùn)率物流板塊收入物流板塊利潤(rùn)物流板塊利潤(rùn)率進(jìn)出口收入進(jìn)出口利潤(rùn)進(jìn)出口利潤(rùn)率房地產(chǎn)收入房地產(chǎn)利潤(rùn)房地產(chǎn)利潤(rùn)率35.01.64.450.02.5570.03.65.216.20.10.824.30.20.836.50.41.12.30.313.92.60.416.52.60.623.121/88表6：2007年－2009年集團(tuán)公司商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2007年銷售收入商貿(mào)板塊收入鐵路專供業(yè)務(wù)鋼軌油品機(jī)電配件社會(huì)市場(chǎng)其中：社會(huì)油品鋼材商業(yè)其他煤炭汽車454.1208.828.9152.014.813.1210.329.0158.83515.07.5毛利11.13.20.91.10.90.47.00.56.60.90.30.5毛利率2.51.63.00.76.02.83.31.74.12.42.06.0銷售收入2008年毛利毛利率2.51.63.00.76.02.83.11.74.12.42.06.02009年銷售毛利毛利率收入623.215.8232.530.04.00.91.21.40.52.51.73.00.76.03.03.11.74.22.42.06.0541.513.3219.929.4157.018.415.1271.639.0190.65030.012.03.60.91.21.10.48.50.77.91.20.60.7162.023.117.4340.710.652.00.99.71.20.90.9228.75045.015.022/88三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)的前提下，確定集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)展角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系?！惨弧池?cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的行政方案體制下，功能定位更多的是基于行政管理根底上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速開(kāi)展〞的要求，需要進(jìn)展調(diào)整。1、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著團(tuán)體公司改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅23/88猛擴(kuò)X，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)效勞、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防X以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變企業(yè)提供息、支持決策監(jiān)視運(yùn)財(cái)富營(yíng)、防X風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)參與經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造價(jià)值取者企業(yè)財(cái)富的守護(hù)者終極目標(biāo)全全面參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中全業(yè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者業(yè)角色定位經(jīng)營(yíng)效勞、監(jiān)控與防X風(fēng)險(xiǎn)、決策撐持核心功能經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)目標(biāo)角色定位核心功能較較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中較數(shù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者數(shù)傳傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算與內(nèi)控傳2、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整〔1〕財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊24/88不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；〔2〕戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持通過(guò)對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供息支持；〔3〕監(jiān)視、控制及協(xié)調(diào)通過(guò)投融資方式管理集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；〔4〕為經(jīng)營(yíng)管理效勞負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的根本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。3、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過(guò)程中的階段性目標(biāo)〔1〕在第一階段〔2004－2006年〕在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建息化處理平臺(tái)的根底上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管25/88理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定根底?！?〕在第二階段〔2007－2009年〕在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的根底上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防X機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供息，支持決策；監(jiān)視運(yùn)營(yíng)，防X風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值?！捕硻C(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1.機(jī)構(gòu)設(shè)置圖2：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖理總經(jīng)理團(tuán)體公司層面總總會(huì)計(jì)師師財(cái)務(wù)部部資金管理中心資資業(yè)務(wù)板塊公司層面財(cái)務(wù)部司財(cái)務(wù)部團(tuán)體公〔業(yè)務(wù)板塊〕〔〔財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部〔經(jīng)營(yíng)單位〕〔〔26/88從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益效勞的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)各層經(jīng)營(yíng)者提供效勞和監(jiān)控的。由于效勞、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異?！?〕母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)團(tuán)體母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)展監(jiān)控，調(diào)解存量資本構(gòu)造、配置財(cái)務(wù)資源，成為團(tuán)體公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要撐持部門?！?〕業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。27/882.職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大局部職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，局部職能是配合其他職能部門共同完成。表7：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分會(huì)計(jì)核算稅務(wù)管理會(huì)計(jì)息系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要職能部門主要本能機(jī)能部門其他職能部門主要職能部門之一，承當(dāng)承當(dāng)局部工作局部工作資金管理資產(chǎn)管理主要職能部門主要本能機(jī)能部門之一，負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的什物管理資產(chǎn)的價(jià)值管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工分析數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃與制度建立主要本能機(jī)能財(cái)務(wù)檢查財(cái)務(wù)人員管理主要職能主要職能作28/88團(tuán)體公司在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的本能機(jī)能劃分如下：〔1〕集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A)總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。表8：團(tuán)體公司總會(huì)計(jì)師職責(zé)總會(huì)計(jì)師1.參與制定團(tuán)體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃，確定團(tuán)體公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作開(kāi)展方向；2.負(fù)責(zé)審核團(tuán)體公司嚴(yán)重財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：嚴(yán)重投融資計(jì)劃、年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬鼓勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3.負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4.組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體公司一樣平常嚴(yán)重財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：周全預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建立等；5.負(fù)責(zé)團(tuán)體公司財(cái)務(wù)人員體系化建立及相關(guān)的嚴(yán)重事項(xiàng)，如：提名團(tuán)體公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn)。29/88B)財(cái)務(wù)部表9：團(tuán)體公司財(cái)務(wù)部本能機(jī)能財(cái)務(wù)部1.協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定團(tuán)體公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2.負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及團(tuán)體公司的合并報(bào)表編制；3.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5.協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的掌握、差別分析等。6.為團(tuán)體公司的經(jīng)營(yíng)分析與功績(jī)?cè)u(píng)價(jià)供給財(cái)務(wù)分析撐持；7.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)展團(tuán)體派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及團(tuán)體財(cái)務(wù)人員管理；8.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)展財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建立及財(cái)務(wù)工作檢查。30/88C)資金管理中心表10：團(tuán)體公司資金管理中心本能機(jī)能資金管理中心1.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)展團(tuán)體公司的融資計(jì)劃及資本機(jī)構(gòu)確實(shí)定，擬定團(tuán)體公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2.協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展周全預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3.統(tǒng)一負(fù)責(zé)團(tuán)體對(duì)外的融資管理工作；4.負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及局部企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5.負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)息化建立的管理工作；6.協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；7.與財(cái)務(wù)部配合完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建立、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作?！?〕業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A)業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司普通僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將響應(yīng)的本能機(jī)能并入財(cái)務(wù)部。但對(duì)于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。31/88表11：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部1.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2.負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊X圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊X圍內(nèi)的嚴(yán)重資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等；6.為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與功績(jī)?cè)u(píng)價(jià)供給財(cái)務(wù)分析撐持；7.在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)展財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。表12：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部本能機(jī)能資金部1.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)周全預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3.在團(tuán)體的統(tǒng)一指點(diǎn)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；4.在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)展業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5.負(fù)責(zé)團(tuán)體會(huì)計(jì)息化建立的管理工作；6.協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建立、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。32/88B)下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。假設(shè)是子公司，那么設(shè)置財(cái)務(wù)部；假設(shè)是分公司，那么由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。表12：運(yùn)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部〔或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)〕：1.進(jìn)展日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2.負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、掌握；3.負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4.負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析?！踩辰M織構(gòu)造設(shè)置的原那么根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)開(kāi)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，進(jìn)步財(cái)務(wù)組織的工作效力；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部掌握的原那么；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。33/88〔四〕在調(diào)解期間的過(guò)渡計(jì)劃在2004－2006年，組織構(gòu)造處于調(diào)解期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)解較大，母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的本能機(jī)能，將原先集中在下屬子公司的局部重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐步地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中別離出來(lái)，作為商貿(mào)板塊下的職能部門獨(dú)立運(yùn)作。圖3：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過(guò)渡方案總總司理經(jīng)總總會(huì)計(jì)師會(huì)資金管理中心資金由母公司財(cái)務(wù)部門承當(dāng)全部職能財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)〔商貿(mào)板塊〕〔部商財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)〔子公司〕〔部子34/88財(cái)務(wù)部財(cái)〔其他板塊〕〔務(wù)其部四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式〔一〕對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來(lái)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原那么：一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他嚴(yán)重財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司施展對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，經(jīng)由過(guò)程周全預(yù)算體系來(lái)推進(jìn)團(tuán)體公司整體戰(zhàn)略的有用執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的鼓勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)視與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行?！捕晨紤]的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式；35/88從符合戰(zhàn)略開(kāi)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略大概產(chǎn)生決意性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織構(gòu)造：直線本能機(jī)能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的普通采用相對(duì)集權(quán)，控股子公司普通采用相對(duì)分權(quán)?！踩澄磥?lái)階段性計(jì)劃確定財(cái)務(wù)管理模式的根本思路是：對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；如：投資板塊。在未來(lái)3年內(nèi)，團(tuán)體公司進(jìn)展戰(zhàn)略統(tǒng)1、業(yè)務(wù)重36/88組過(guò)程中，需要經(jīng)由過(guò)程財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)解資源配置，強(qiáng)化團(tuán)體公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理掌握體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從團(tuán)體公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的根底上，才能比擬順利的進(jìn)入第二階段局部板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。1.第一階段〔2004－2006年〕對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式；2.第二階段〔2007－2009年〕對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的鐵路專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。37/88〔四〕主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表13：財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度全面預(yù)算參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃審核批準(zhǔn)審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)展預(yù)算的差異性分析參與預(yù)算完成功績(jī)?cè)u(píng)價(jià)全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過(guò)程中相對(duì)分權(quán)模式審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃備案制審核年初預(yù)算的總指標(biāo)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)解及修正進(jìn)展預(yù)算的嚴(yán)重差異分析融資及資金管理融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理全面參與到業(yè)務(wù)板塊公投資及資產(chǎn)管理的司投資工程的論證、審批以關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的及資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、處置審批的過(guò)程中人員管理業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)部負(fù)責(zé)人的任免、考核人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)其他采用備案制人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲其他采用存案制38/88五、財(cái)務(wù)管理體系〔一〕總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述集團(tuán)公司未來(lái)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。〔二〕全面預(yù)算管理1.周全預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)X、高效運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：〔1〕規(guī)劃功能周全預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；團(tuán)體公司3－5年的戰(zhàn)略計(jì)劃是基于內(nèi)外局部析及未來(lái)情況預(yù)測(cè)制定出來(lái)的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃那么是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)內(nèi)部情況預(yù)測(cè)制定出來(lái)的；預(yù)算通39/88過(guò)內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)方案層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)方案在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略。〔2〕掌握功能團(tuán)體公司在未來(lái)實(shí)施周全預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)體公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、事后的掌握，在掌握的過(guò)程中將未知的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能表達(dá)出出資者監(jiān)視經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程?！?〕溝通協(xié)調(diào)功能在未來(lái)幾年，集團(tuán)公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理構(gòu)造，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程那么為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)展溝通的時(shí)機(jī)；此外，在溝通根底上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。40/88〔4〕鼓勵(lì)約束功能預(yù)算的過(guò)程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包孕功績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，到達(dá)鼓勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。2.實(shí)施周全預(yù)算具備的保障機(jī)制〔1〕高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持團(tuán)體公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行周全預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)，賜與高度重視，并以積極的態(tài)度賜與撐持，是周全預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提?！?〕全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與周全預(yù)算管理不僅是團(tuán)體公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)本能機(jī)能部門的工作，并且需要部分員工的參與。周全預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程中。因此，周全預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、撐持下才能順利推行、實(shí)施。41/883.預(yù)算管理的目標(biāo)〔1〕第一階段〔2004－2005年〕讓團(tuán)體公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程有一個(gè)周全的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理周密相連；團(tuán)體公司經(jīng)由過(guò)程集權(quán)的方式推行周全預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系構(gòu)造完整、適合公司開(kāi)展；〔2〕第二階段〔2006－2009年〕預(yù)算體系在團(tuán)體公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、鼓勵(lì)約束子公司開(kāi)展等方面施展重要作用。4.預(yù)算模式的選擇考慮到集團(tuán)公司當(dāng)前的開(kāi)展規(guī)模、管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)選擇適合集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式，具體如下：因?yàn)閳F(tuán)體公司目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，發(fā)起未來(lái)戰(zhàn)略計(jì)劃要求仍是以積極開(kāi)拓鐵路外的大宗商業(yè)為主，應(yīng)該以銷售為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要經(jīng)由過(guò)程對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充42/88分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售方案，編制銷售預(yù)算；由于集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)的物資供給以滿足鐵路市場(chǎng)需要為主，沒(méi)有本錢控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，因此全面預(yù)算還需輔以本錢、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。由原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比擬科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。5.預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)〔1〕計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由團(tuán)體公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各本能機(jī)能部門部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定團(tuán)體公司周全預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；43/88根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)展獎(jiǎng)罰制度。〔2〕預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是：預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的組織、和諧、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；在授權(quán)X圍內(nèi)進(jìn)展掌握；對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)展差別性分析并反應(yīng)，為經(jīng)業(yè)務(wù)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)供給數(shù)據(jù)撐持?！?〕責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，根本構(gòu)造如下列圖，主要職責(zé)是：44/88圖4：全面預(yù)算管理的責(zé)任體系投資中心母公司中鐵物資中資費(fèi)用中心職能部門職門利潤(rùn)中心業(yè)業(yè)務(wù)板塊公司業(yè)職本能機(jī)能部門門經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位費(fèi)用中心資本中心按照?qǐng)F(tuán)體的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差別進(jìn)展分析，提出解決措施；〔4〕審計(jì)監(jiān)視機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)視機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)視、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；45/88審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。6.預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算那么是相對(duì)先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算；彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有本錢、費(fèi)用水平為根底編制當(dāng)年的預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算，一般以12個(gè)月為滾動(dòng)周期，凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)后，根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。團(tuán)體公司在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)息化體系的匹配性，發(fā)起采取牢固預(yù)算和彈性預(yù)算兩種辦法。在預(yù)算實(shí)施比擬順46/88利，會(huì)計(jì)息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制本錢費(fèi)用預(yù)算。7.預(yù)算的過(guò)程周全預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程主要包孕：預(yù)算的籌辦、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、掌握、調(diào)解、反應(yīng)、差別分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖5：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過(guò)渡計(jì)劃預(yù)算的編制、審批下達(dá)預(yù)算的執(zhí)行反饋預(yù)算的考評(píng)預(yù)算的控制、調(diào)整一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營(yíng)年度的10月份左右開(kāi)場(chǎng)編制下一年度的經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算，持續(xù)到下一年度完畢。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：47/88〔1〕預(yù)算的編制預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略計(jì)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)內(nèi)部情況的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，據(jù)此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)展充分溝通的過(guò)程，是一個(gè)自下而上，自上而下的過(guò)程?！?〕預(yù)算的執(zhí)行和掌握預(yù)算的執(zhí)行、掌握過(guò)程充分表達(dá)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對(duì)子公司進(jìn)展集分權(quán)管理模式的選擇。在團(tuán)體公司推行周全預(yù)算管理的3年內(nèi)，對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行、掌握過(guò)程采用相對(duì)集權(quán)、甚至集權(quán)的模式，確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運(yùn)行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。〔3〕預(yù)算的反應(yīng)和差異分析預(yù)算的反應(yīng)、差異分析在集團(tuán)公司未來(lái)實(shí)施預(yù)算的過(guò)程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的2－3年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算48/88的推行。因此建議集團(tuán)公司總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來(lái)不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)展全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)展改良?！?〕預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行成效進(jìn)展查核評(píng)價(jià)的機(jī)制，包孕對(duì)各級(jí)責(zé)任中心經(jīng)業(yè)務(wù)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作功績(jī)的評(píng)價(jià)。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)?？荚u(píng)機(jī)制應(yīng)該遵循公開(kāi)、公平、公正的原那么。8.預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將預(yù)算管理的辦法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)那么。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理根底好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進(jìn)展試點(diǎn)，推行一個(gè)周期后總結(jié)履歷教訓(xùn)，視情向團(tuán)體內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高49/88度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。在進(jìn)展會(huì)計(jì)息化建立時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。〔三〕融資規(guī)劃及資金管理1.重要意義集團(tuán)公司從2001年起開(kāi)場(chǎng)清收應(yīng)收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開(kāi)展起來(lái)。但總公司目前沒(méi)有形成能夠支持戰(zhàn)略開(kāi)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在集團(tuán)公司目前大規(guī)模擴(kuò)X需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此融資規(guī)劃將成為集團(tuán)公司未來(lái)開(kāi)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。2.階段性目標(biāo)在第一階段〔2004－2006年〕：根據(jù)公司的戰(zhàn)略開(kāi)展要求制定合理的資本構(gòu)造和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。50/88在第二階段〔2007－2009年〕：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略開(kāi)展要求調(diào)解資本構(gòu)造和融資計(jì)劃，追求多元化的融資渠道；進(jìn)一步增強(qiáng)資金管理，在前提成熟時(shí)組建財(cái)務(wù)公司，為在團(tuán)體內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良好的根底。3.組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部承當(dāng)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部進(jìn)展集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。4.融資規(guī)劃融資計(jì)劃是母公司基于團(tuán)體開(kāi)展戰(zhàn)略計(jì)劃，確保未來(lái)經(jīng)營(yíng)、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有用實(shí)施而進(jìn)展資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包孕融資目標(biāo)〔或資本構(gòu)造〕、融資方式和渠道、融天分量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)開(kāi)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本構(gòu)造，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金本錢。在積極擴(kuò)X的第二階段，融資規(guī)劃