企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策課件

第四章企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法2009.36/3/20241案例1：民營(yíng)巨星的懺悔1990年10月，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，職工幾十人的小企業(yè)。隨著飛燕減肥茶和延生護(hù)寶液的上市，飛龍集團(tuán)以令人瞠目的速度發(fā)展；1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過(guò)2個(gè)億；職工人數(shù)也從原來(lái)的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學(xué)畢業(yè)生457人，此外還有營(yíng)銷(xiāo)人員4000人，到了1994年，沈陽(yáng)飛龍醫(yī)藥保健品集團(tuán)發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。從1991年開(kāi)始，集團(tuán)4年完成銷(xiāo)售額20億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億2千萬(wàn)，發(fā)展速度居全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍?jiān)趪?guó)內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報(bào)紙登出一則公告：飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整。飛龍集團(tuán)從此“退出江湖”。1997年夏，“閉門(mén)思過(guò)”后，重出江湖的飛龍集團(tuán)總裁姜偉面對(duì)已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過(guò)失。2009.36/3/20242姜偉的懺悔錄：決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制缺乏市場(chǎng)化案例2：巨人集團(tuán)的興衰2009.36/3/20243美國(guó)東部時(shí)間2007年11月1日16:02(北京時(shí)間11月2日4:02)，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所掛牌上市，發(fā)行價(jià)為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤(pán)價(jià)18.23美元。史玉柱11月2日對(duì)記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！逼浔救速Y產(chǎn)約400億史玉柱與巨人2009.36/3/20244史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。2009.36/3/20245巨人的困境

對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見(jiàn)，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時(shí)代。2009.36/3/20246福特“野馬”之父

李·亞科卡2009.36/3/202471960年，李·艾柯卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車(chē)型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對(duì)車(chē)的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚(yáng)自己的個(gè)性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，1962年底新車(chē)最后定型。它看起來(lái)象一部運(yùn)動(dòng)車(chē)，鼻子長(zhǎng)、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動(dòng)和刺激的心理。更重要的是，這種車(chē)的售價(jià)相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買(mǎi)得起。最后這種車(chē)還取了一個(gè)令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。2009.36/3/20248李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺(tái)選在了1964年4月的紐約世界博覽會(huì)，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車(chē)革命的來(lái)臨。福特的時(shí)間表把握得非常之巧，此時(shí)正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進(jìn)入購(gòu)車(chē)的年齡。在頭一年的銷(xiāo)售活動(dòng)中，顧客買(mǎi)走了41.9萬(wàn)輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車(chē)制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問(wèn)世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營(yíng)決策才能。2009.36/3/20249管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2009.36/3/202410

1955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng)：2002年因決策失誤造成國(guó)有資產(chǎn)損失72.3億元。企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力,可以取得1:1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1:2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)高層決策者，則可取得1:6的經(jīng)濟(jì)效果。2009.36/3/202411決策是一項(xiàng)技能，

它可以通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練

掌握并不斷提高。

2009.36/3/202412第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策概述一、決策、經(jīng)營(yíng)決策的概念1.決策的概念決策——就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。2009.36/3/2024132.經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策——是指企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或手段進(jìn)行最佳選擇的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策的基本范圍：包括企業(yè)的確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本設(shè)想即確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針兩大方面。2009.36/3/202414經(jīng)營(yíng)決策的主要內(nèi)容：▽產(chǎn)品決策▽投資決策▽供應(yīng)決策▽生產(chǎn)決策▽營(yíng)銷(xiāo)決策2009.36/3/202415二、決策的要素及特點(diǎn)

1.決策的要素決策者——個(gè)人或組織決策目標(biāo)——所期望實(shí)現(xiàn)的成果和價(jià)值決策準(zhǔn)則——選擇的原則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策的備選方案——一或二個(gè)方案決策的自然狀態(tài)——不依人的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件決策后果2009.36/3/2024162.決策的特點(diǎn)目的性：任何決策都是根據(jù)一定目標(biāo)來(lái)作出；可行性：決策要符合內(nèi)外環(huán)境和條件；選擇性：決策實(shí)質(zhì)是選擇；滿意性：不是最優(yōu)原則而是滿意原則；過(guò)程性：不是瞬間的行動(dòng)；動(dòng)態(tài)性：使組織的活動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2009.36/3/202417三、經(jīng)營(yíng)決策的程序

識(shí)別問(wèn)題與機(jī)會(huì)

確定決策目標(biāo)

探索設(shè)計(jì)可行方案

評(píng)價(jià)與選擇方案

制定實(shí)施戰(zhàn)略

監(jiān)督與評(píng)估各種資源條件評(píng)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析反饋2009.36/3/202418第二節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的方法定性決策方法定量決策方法拓展補(bǔ)充※2009.36/3/202419一、定性決策方法1.德?tīng)柗品ㄕ?qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn),決策者將各專家意見(jiàn)經(jīng)過(guò)多次信息交換,逐步取得一致意見(jiàn),從而得出決策方案。它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對(duì)企業(yè)有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)，然后進(jìn)行決策的方法。2009.36/3/202420德?tīng)柗品ǖ木唧w規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請(qǐng)專家分別發(fā)表意見(jiàn)；主持人把意見(jiàn)綜合整理后再反饋給每個(gè)人；請(qǐng)他們重新作出分析和判斷；主持人再進(jìn)行意見(jiàn)綜合，再反饋給每個(gè)人。如此反復(fù)，直到意見(jiàn)大體趨于一致，或意見(jiàn)分歧明朗化為止。2009.36/3/202421優(yōu)點(diǎn)：既能集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短，又能避免權(quán)威人士的意見(jiàn)影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表不同意見(jiàn)。缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，不利于快速?zèng)Q策。

2009.36/3/2024222.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法——是指將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。每個(gè)成員自由的提出各種想法，而不管這些想法看起來(lái)多么幼稚和離奇。這是一種邀請(qǐng)專家內(nèi)行，針對(duì)組織內(nèi)某一問(wèn)題，經(jīng)過(guò)研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法2009.36/3/202423討論原則任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法思想愈激進(jìn)愈好強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法2009.36/3/2024241圖表法（參考課本）

2決策樹(shù)法決策樹(shù)法利用了概率論的原理，并且利用一種樹(shù)形圖作為分析工具。用決策點(diǎn)代表決策問(wèn)題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供依據(jù)。二、定量決策方法2009.36/3/202425（1）決策樹(shù)的構(gòu)成決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝（概率枝）決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)方案枝概率枝2009.36/3/202426（2）決策樹(shù)法的步驟畫(huà)出決策樹(shù)計(jì)算各個(gè)方案的期望值和凈收益方案選擇或剪枝2009.36/3/202427例題1：某公司發(fā)展一種新產(chǎn)品有兩種方案：A方案購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，投資100萬(wàn)元；B方案對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，投資20萬(wàn)元。兩方案的有效期均為10年，兩方案的年收益如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元高需求中需求低需求規(guī)律0.60.30.1A方案：投資100萬(wàn)，購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備8030-20B方案：投資20萬(wàn)，改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備4034202009.36/3/202428第一步：畫(huà)決策樹(shù)A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.36/3/202429第二步：計(jì)算期望值A(chǔ)方案：[80×0.6+30×0.3+(-20)×0.1]×10－100=450（萬(wàn)元）B方案：(40×0.6+34×0.3+20×0.1)×10－200=342（萬(wàn)元）第三步：方案選擇——A方案2009.36/3/202430450萬(wàn)A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.36/3/202431案例2：假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求可能比較大，但也存在銷(xiāo)路差的可能性。另一種可能性是最初幾年銷(xiāo)路很好，但幾年后可能保持旺銷(xiāo)，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：一種方案是，建一座大廠。另一種方案是，建一座小廠。還有一種方案是先建一座小廠，若試銷(xiāo)期需求量很大再將工廠擴(kuò)大。具體資料如下：2009.36/3/202432項(xiàng)目銷(xiāo)路好銷(xiāo)路差0.70.3新建大廠，需投資300萬(wàn)元。服務(wù)期限10年。100-20新建小廠，需投資140萬(wàn)元。服務(wù)期限10年。4030先建小廠，三年后銷(xiāo)路好時(shí)再擴(kuò)建，追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期限7年，每年估計(jì)獲利95萬(wàn)元。單位：萬(wàn)元2009.36/3/20243312

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴(kuò)建

1.0擴(kuò)建ⅠⅡ12345前三年后七年2009.36/3/202434解：點(diǎn)①：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬(wàn)元)點(diǎn)②：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(萬(wàn)元)點(diǎn)④：95×1.0×7-200=465(萬(wàn)元)點(diǎn)⑤：40×1.0×7=280(萬(wàn)元)

由于280＜465，故點(diǎn)③：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]

－140=359.5(萬(wàn)元)

注：這里沒(méi)有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。2009.36/3/2024353.不確定型決策方法（1）樂(lè)觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值；然后再?gòu)倪@些收益值中選擇一個(gè)收益值最大的方案作為決策方案。該方法又叫“大中取大法”。2009.36/3/202436（2）悲觀原則決策法首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值然后再?gòu)倪@些最小收益值中選擇一個(gè)收益最大值該方法又叫“小中取大法”。

2009.36/3/202437例題：某企業(yè)試制一種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，估計(jì)投放市場(chǎng)后銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般、銷(xiāo)路差三種狀態(tài)，但其概率難以預(yù)計(jì)?，F(xiàn)有大、中、小三種投產(chǎn)方案，其在三種狀態(tài)下的損益值見(jiàn)下表，決策者應(yīng)該作何選擇。大批量中批量小批量銷(xiāo)路好20010050銷(xiāo)路一般8011040銷(xiāo)路差-205030最大值20011050投產(chǎn)方案損益值表（單位：萬(wàn)元）2009.36/3/202438投產(chǎn)方案損益值表大批量中批量小批量銷(xiāo)路好20010050銷(xiāo)路一般8011040銷(xiāo)路差-205030最小值－205030（單位：萬(wàn)元）2009.36/3/202439（3）后悔原則決策法后悔值——又叫機(jī)會(huì)損失，你選擇了一種方案，實(shí)際就放棄了其他可增加收益的方案，就會(huì)感到后悔。即應(yīng)采用的最大收益與實(shí)際采用方案的收益值之間的差額，叫后悔值。首先，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值；然后，找出各種方案的最大后悔值；最后，選擇最大后悔值中的最小值。2009.36/3/202