任務3制定計劃與實行目標管理

制定計劃與實行目標管理1長期計劃處理的不是未來的決定，而是現(xiàn)在的決定會帶來的未來結果。——彼得·德魯克2為了完成本任務，你需要的理論知識：1、計劃的含義和特征2、計劃的類型3、計劃編制的步驟和方法4、目標的含義和特征5、目標管理的概念、基本過程和特征學習目標3通過完成本任務，你應該能夠：1、了解計劃工作的程序2、理解并掌握計劃的編制方法3、了解目標管理的含義4、學會目標管理理論的基本運用：能力目標4有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對了?！?/p>

『趣味閱讀』父子打獵5管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。610公里

10公里

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曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走就是了丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎710公里

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曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示83.1.1計劃工作的概念及基本特征1、概念計劃，通常是指人們行動之前預先擬定的行動內容、具體目標、采用方法和實施步驟。計劃工作是指管理者根據(jù)組織內外部的實際情況，通過科學地預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的行動方案的過程。3．1制定計劃9一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程確定目標：做什么、為什么做評估最佳方式：決策—誰、何時、何地、怎么做過程：動態(tài)協(xié)調—編制、執(zhí)行、檢查廣義狹義計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋10計劃工作就像一座橋梁，它是組織各個層次管理人員工作效率的根本保證，能夠幫助我們實現(xiàn)預期的目標。我們常用五個“W”和一個“H”來表示計劃的內容：

why—為什么做？原因與目的。What—做什么？目標與內容。Who—誰去做？具體的執(zhí)行者。Where—在什么地方做？執(zhí)行地點。When—在什么時間做？執(zhí)行時間。How—怎樣做？執(zhí)行手段和安排。11計劃工作的內容包括制訂組織的目標、總體戰(zhàn)略和具體的計劃體系等5W+1H何地做Wheretodo？計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間誰去做Whotodo？負責實施計劃的部門和人員做什么Whattodo？所要進行的活動內容活動要求怎么做Howtodo？制定措施/政策/規(guī)則為什么做Whytodo？計劃的原因和目的計劃的內容完整的計劃應由目標、任務、方針措施、實施者、步驟、預算等要素構成何時做Whentodo？工作開始和完成時間進行有效控制122.計劃的基本特征計劃的特征可以概括為五個方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)造性。（1）目的性在組織的管理中，計劃是進行其他管理職能的基礎或前提條件。計劃在前，行動在后。組織的管理過程首先應當明確管理目標、籌劃實現(xiàn)目標的方式和途徑，而這些恰恰是計劃工作的任務。因此，計劃位于其他管理職能的首位。（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性13計劃工作為目標服務。任何組織或個人制定計劃都是為了有效的達到某種目標。在計劃工作開始之前，這種目標是不具體的，計劃就是起始于這種不具體的目標。在計劃工作之初制定具體明確的目標是其首要任務，其后所有的工作都是圍繞目標進行的。某家電信公司的老總希望明年的業(yè)務收入和利潤額有較大的增長，這是一種不明確的目標，為此就要制定計劃，根據(jù)過去的情況和現(xiàn)在的條件采用科學的預測確定一個可行的目標。比如業(yè)務收入增長30%，利潤增長20%。這種具體的目標不能憑空想象，必須建立在科學的分析與預測的基礎上。小看板14制訂計劃是一項重要的管理工作，計劃做得好，對組織的工作將起到事半功倍的作用，對組織的經(jīng)營管理活動起著直接的指導作用。具體來講計劃的重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）指導工作（2）為組織的未來預測變化，降低風險（3）有效配置資源，提高組織效率（4）為控制提供標準3.計劃的作用15對計劃的作用有體會嗎？可否舉例說明計劃的作用？

想一想：164.計劃的類型由于組織活動是多樣和復雜的，使得組織的計劃種類也很多。對于形形色色的計劃，人們可以根據(jù)不同的分類標準和分類原則對其進行分類。（1）根據(jù)時間的長短劃分

可分為長期、中期和短期計劃（2）根據(jù)職能標準劃分可以將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃等。（3）根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度劃分可分為戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃。

（4）根據(jù)問題的重復性程度劃分根據(jù)計劃設計問題的重復性程度可分為程序性計劃和非程序性計劃。（5）根據(jù)計劃內容的明確程度劃分根據(jù)計劃內容的是否明確，我們可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。

172.計劃的類型分類標準類型特點時間長期計劃≥5年計劃中期計劃1年～5年短期計劃≤1年：年度計劃、季度計劃、月度職能標準業(yè)務計劃關于企業(yè)經(jīng)營活動的主要計劃財務計劃根據(jù)資金的提供和利用制訂計劃人事計劃關于制訂各類人員的數(shù)量、人員的招聘、職工培訓等計劃涉及的組織活動范圍戰(zhàn)略計劃對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，長遠性、全局性組織目標戰(zhàn)術計劃對組織內某些部門的活動所作的安排，局部性的，階段性的問題的重復性程度程序性計劃對例行活動所做的計劃非程序性計劃對非例行活動所做的計劃明確性指導計劃對計劃執(zhí)行者不具有嚴格的約束力，是一種參考性的計劃指令計劃由上級主管部門向下級下達的具有嚴格約束力的計劃183.1.2計劃工作的程序及其編制方法

計劃是計劃工作的結果，計劃工作則是計劃的制定過程。計劃的編制一般遵循如下原則及工作步驟。

編制計劃的程序1）機會分析2）確定目標3）編制計劃的前提4）制定可供選擇的方案5）評價各種方案6）選擇方案7）編制派生計劃8）用預算使計劃數(shù)字化19三、計劃工作的程序及其編制方法1.計劃工作的程序Step1:估量機會宏觀經(jīng)濟環(huán)境行業(yè)競爭態(tài)勢自己：優(yōu)—劣Step2:確定目標企業(yè)總體目標各部門目標Step3:擬定前提條件企業(yè)內部條件外部環(huán)境Step4:確定可供選擇的方案發(fā)現(xiàn)選擇方案減少選擇方案數(shù)量Step5:評價可供選擇的方案依據(jù)前提與目標綜合考察各因素Step6:選擇方案只采取一個方案還應采取幾個行

動方案（備用）Step7:擬定派生計劃生產(chǎn)/采購/培訓/銷售/投資計劃……Step8:編制預算數(shù)字化：通過數(shù)字來反映整個計劃20有效政策應具備的特點（1）一切政策都應來自于基層，來自于實踐。即政策的制定應立足于組織本身的實際情況，從實際出發(fā)，實事求是。（2）穩(wěn)定性和靈活性。沒有穩(wěn)定就沒有方向和秩序，朝令夕改會導致人們無所適從。要使政策能夠很好地指導實踐，它就必須隨著時間的變化而變化，這就是穩(wěn)定性和靈活性的辯證關系。（3）全面性、協(xié)調性和一致性。政策的作用是保證實現(xiàn)計劃目標，而計劃目標往往是多方面的，因此，政策也應包括多方面的內容，以便應付各種可能出現(xiàn)的情況。政策必須能夠協(xié)調下級的活動，否則就會出現(xiàn)因小失大，為追求局部利益而不顧全局的情況。政策還必須保持和其他政策的一致性，以便于貫徹和評價。小看板21編制計劃的方法計劃工作的效率高低和質量好壞，很大程度上取決于計劃編制的方法。在現(xiàn)代管理中，計劃的方法很多，這里主要介紹幾種常用的現(xiàn)代計劃方法。

1）滾動計劃法2）網(wǎng)絡計劃技術法3）投入產(chǎn)出法4）運籌學方法

221995年編

五年計劃

19961997199819992000

執(zhí)行后修訂

五年計劃19971998199920002001例如，某電子公司在1995年制定了1996至2000年的五年計劃，采用滾動計劃法。到1996年底，該公司的管理者就要根據(jù)1996年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調整和修訂，據(jù)此編制1997年至2001年的五年計劃，以此類推。如右圖所示。

滾動計劃法233.2實行目標管理3.2.1目標的含義目標是組織在一定時間期限內，通過努力可以達到且可以明確描述的理想狀態(tài)或預期成果。3.2.2目標的特征

1）目標的層次性2）目標的多元性3）目標的可考核性4）目標的時限性24上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期3.目標管理的過程:三個共同

25目標是制定行動方案的基礎，這句話并不表明只要有了被稱為“目標”的東西，組織就一定會產(chǎn)生正確的行動。事實上，組織中制定的各式各樣的目標常常有不合理、不真實的成分。以下兩類目標扭曲現(xiàn)象就是現(xiàn)實中普遍存在和需要引起管理者特別注意的。第一，脫離實際的目標。目標是關于組織想要達到的狀態(tài)的描述，它反映了人們的一種向往，但這種向往要成為指導人們行動的準則，所制定的目標就應該具有可行性，不應脫離客觀實際，尤其是組織當前的實際情況。小看板兩種目標扭曲現(xiàn)象26

第二，不真實的目標。組織對外宣稱的目標與它實際追求的目標不一致，是另一類常見的目標扭曲現(xiàn)象。在許多場合，組織宣稱的目標被當成了改善和提升自身形象的手段。企業(yè)為了迎合投資者、顧客、協(xié)作者、一般公眾以及政府的偏好，會宣布一些經(jīng)過選擇和修飾的目標，而企業(yè)真正追求的目標可能是另一些東西。了解這類目標扭曲是有意義的，它可以幫助我們理解企業(yè)“言行不一”背后的原因。27人對目標的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻能不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

28目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！293.2.3目標管理的產(chǎn)生和發(fā)展1.目標管理的產(chǎn)生目標管理（Maragementbyobjectives,MBO），是由美國管理學大師彼得·德魯克于1954年在《管理和實踐》一書中首先提出。他認為企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，通過目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。2002年德魯克獲得美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”，獲獎原因之一就是目標管理的提出。2.目標管理的發(fā)展目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。303.2.4目標管理的概念和特征1.目標管理的概念

我們可以將目標管理的概念概括為：組織的最高領導層與各級管理人員共同參與制定出一定時期內經(jīng)營活動所要達到的各項工作目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標制定出自己工作的目標和相應的保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核依據(jù)的一套管理方法。

313.2.4目標管理的概念和特征2.目標管理的特征

目標管理與傳統(tǒng)管理方法相比有許多不同，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）權力責任明確（2）強調員工參與（3）規(guī)定時限（4）注重結果323.2.5目標管理的程序

由于各個組織活動的性質不同，目標管理的程序可以不盡相同。但一般來說，可以分為以下四個階段。

1、確定目標體系2、目標的實施3、過程檢查4、評價結果33四、目標管理的程序建立目標體系明確責任組織實施考評和反饋首先高層管理人員確定在未來特定時期內企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標然后由下級根據(jù)上級制定的最終目標制定具體的目標體系，同時制定衡量目標完成情況的標準最后由上下級一起對目標體系進行商議和修改每一個目標和子目標都必須明確有人負責，對各個部門和具體管理人員要完成的任務及所負責任做出具體明確的規(guī)定高層管理人員積極參與：其主要工作應是指導、協(xié)助提出問題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面充分授權：高層領導要盡可能的把權利下放給執(zhí)行者，充分調動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務考核：對目標的完成情況依據(jù)事先制定的衡量標準進行及時有效的考核，并使考核結果與集體和個人經(jīng)濟利益掛鉤反饋：把評價結果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的水平是否足夠或是有待加強，主動地總結經(jīng)驗教訓343.2.6目標管理的優(yōu)缺點

1、目標管理的優(yōu)點：1）有利于提高管理水平。

2）有利于調動員工的積極性、創(chuàng)造性和增強責任感。3）有利于實現(xiàn)有效控制。

4）有利于暴露組織機構中的缺陷

2、目標管理的缺點

1）適當?shù)哪繕瞬灰状_定。2）不靈活性3）過分強調短期目標

4）管理人員難以轉變角色

35五、目標管理的優(yōu)缺點使各項工作有明確的目標和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性通過目標的系統(tǒng)分解，提高組織整體工作的協(xié)調一致性有助于改進組織結構的職責分工解決了控制標準和控制手段兩個控制工作中的難點問題，利于實現(xiàn)有效控制強調從上到下的全員參與，有助于調動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進了意見交流和相互了解，有助于改善組織內的人際關系目標難以制定對組織的穩(wěn)定性有較高要求，不適宜在情況不穩(wěn)定或時常面臨不穩(wěn)定因素的組織里實施目標管理假設人們都是具有目標承諾的，這種人性假設不一定都存在當參與式管理得不到鼓勵時，雇員將喪失與雇主共