《業(yè)務(wù)價值鏈底層邏輯解析、繪制方法與案例》研究報告

業(yè)務(wù)價值鏈的底層邏輯、分析方法及實踐應(yīng)用CONTENTS1業(yè)務(wù)價值鏈的重要性2業(yè)務(wù)價值鏈的內(nèi)容3業(yè)務(wù)價值鏈分析4業(yè)務(wù)價值鏈應(yīng)用業(yè)務(wù)價值鏈的重要性業(yè)務(wù)價值鏈作為一種思考模式價值鏈思考模式1.明確業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和利潤結(jié)構(gòu)2.分析業(yè)務(wù)活動的優(yōu)勢和劣勢 3.探討戰(zhàn)略的有效性和改善方向業(yè)務(wù)價值鏈對于各層級的重要性與應(yīng)用價值?快速、全面理解業(yè)務(wù)，找到戰(zhàn)略與組織建設(shè)的突破口，配置資源，增加價值創(chuàng)造決策層：洞察行業(yè)，鎖定戰(zhàn)略控制點?通過詳細的價值鏈分析，揭示哪里是公司的競爭優(yōu)勢、哪里存在不必要的投入，揭示利潤產(chǎn)生方式?提升業(yè)務(wù)核心競爭力，有效控制費用，提高業(yè)務(wù)運作效率管理層：提高業(yè)務(wù)運作效率，打造競爭優(yōu)勢?理解業(yè)務(wù)運作的邏輯與規(guī)律，有效傳遞專業(yè)價值執(zhí)行層：理解業(yè)務(wù)運作規(guī)律，傳遞專業(yè)價值業(yè)務(wù)價值鏈的內(nèi)容與底層邏輯什么是業(yè)務(wù)價值鏈如果把“企業(yè)”的“黑匣子”打開，就可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動（或稱之為“增值活動”），其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈（ValueChain）”。價值鏈的理論，最早由邁克爾·波特1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“傳統(tǒng)單體價值鏈”。邁克爾·波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料物流、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等。邁克爾·波特（Michael

E.

Porter，1947—）哈佛商學院教授波特業(yè)務(wù)價值鏈模型p業(yè)務(wù)價值鏈是企業(yè)活動所生成的一種增值鏈。是原材料和設(shè)備的采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、流通渠道等的附加值不斷增加的過程；p如何組織業(yè)務(wù)價值鏈是企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的核心課題。業(yè)務(wù)價值鏈上的差異化要素一旦構(gòu)建并整合成功，就會構(gòu)成公司的竟爭優(yōu)勢來源，成為戰(zhàn)勝其他公司的武器；?通過業(yè)務(wù)價值鏈，可以計量并管理差異化的邊際利潤：分析組織如何增加價值、成本如何構(gòu)成，即分析差異化的邊際成本的邊際收入利潤利潤支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理研究與開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務(wù)基本活動有效/迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)筑與靈活運用以最佳客戶服務(wù)為目標的人員培訓及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢特斯拉波特業(yè)務(wù)價值鏈示例支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：汽車行業(yè)、能源行業(yè)、CEO、CFO、董事人力資源管理：吸引和留住優(yōu)秀的工程師和制造商、埃隆·馬斯克研究與開發(fā)：電池與動力總成、車輛控制、自動駕駛開發(fā)、太陽能系統(tǒng)、儲能產(chǎn)品采購：松下、單源直接供應(yīng)商進料后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 發(fā)貨后勤 市場營銷 服務(wù)基本活動?車輛儲存?直接運輸?太陽能電力單元儲存?線上購買?直接銷售?旗艦店?網(wǎng)頁?埃隆·馬斯克“品牌”?內(nèi)部客戶服務(wù)部?接觸公司高層?增壓器站?遠程高速公路故障利潤?原材料儲存（鋼、銅、鈷等）?美國、臺灣和荷蘭倉庫單位?數(shù)百個單源直接供應(yīng)商?美國基地“超級工廠“?弗里蒙特，加利福尼亞州特斯拉波特業(yè)務(wù)價值鏈解析橫向主要特點 縱向基本特點1.通過長期合作綁定保證上游制造供應(yīng)暢通特斯拉通過與松下合作建立Gigafactory，極大地降低了電池生產(chǎn)成本，從而克服原材料的挑戰(zhàn)。特斯拉還與戴姆勒和豐田建立了伙伴關(guān)系，以交換標準的汽車零部件、知識，并為其電池和動力系統(tǒng)技術(shù)提供資金。該公司還收購了SolarCity。這些太陽能系統(tǒng)生產(chǎn)商為電動汽車充電器增加了知識和安裝設(shè)施，也幫助特斯拉實現(xiàn)了加速世界向可持續(xù)能源過渡的目標。2.將核心技術(shù)研發(fā)和制造握在自己手中同樣，與傳統(tǒng)的汽車制造商相反，特斯拉在自己的設(shè)施內(nèi)垂直整合了電池單元和能源管理系統(tǒng)的包裝和組裝（現(xiàn)在越來越多的生產(chǎn)）。他們還內(nèi)部管理車身設(shè)計、裝配和充電系統(tǒng)。這些步驟都被放在同一個工廠內(nèi)來保證流程的順暢3.直營式銷售模式在交付汽車方面，特斯拉從傳統(tǒng)的基于經(jīng)銷商的分銷模式轉(zhuǎn)為直接交付。4.線上和社交媒體為主的市場方案特斯拉的營銷策略基本基于"零元營銷"。顧名思義，他們能夠（主要得益于埃隆-馬斯克的推特賬戶）吸引廣泛的媒體報道，以提高他們的品牌知名度并增加銷售。5.縱深的售后服務(wù)主要就是它的超級充電網(wǎng)絡(luò)。"特斯拉的25,000多個超級充電站位于便利設(shè)施附近的主要路線上，是世界上最大的全球快速充電網(wǎng)絡(luò)。"它們對特斯拉車主來說也是完全免費的。對SolarCity的收購使這個網(wǎng)絡(luò)的安裝變得更加容易，并可能最終成為他們的一個重要戰(zhàn)略舉措。購買電動汽車的障礙之一是害怕或焦慮耗盡電量......1.基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)特斯拉的公司基礎(chǔ)設(shè)施分為汽車能源發(fā)電兩個運營部門。汽車分部包括電動汽車的設(shè)計、開發(fā)、制造、銷售和租賃。能源發(fā)電和儲能部門包括太陽能發(fā)電和儲能產(chǎn)品的設(shè)計、制造、安裝、銷售和租賃以及相關(guān)服務(wù)和太陽能系統(tǒng)的銷售獎勵。2.人事建設(shè)以馬斯克為中心輸出核心價值觀，但在技術(shù)方面通過公司的愿景和文化留住和激勵核心的人才3.技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)是特斯拉驅(qū)動的最強核心。他們專有的動力總成系統(tǒng)（根據(jù)車輛的不同，用戶最多可以有三種）是高效、可靠和具有成本效益的。其他的技術(shù)強項還包括鋰離子電池單元、雷達傳感器、FSD計算機系統(tǒng)、自動駕駛控制系統(tǒng)、太陽能產(chǎn)品、為了減少客戶對長距離電池的焦慮，特斯拉與電信合作伙伴分享其汽車數(shù)據(jù)，使車輛能夠與維修中心和超級充電站網(wǎng)絡(luò)連接。特斯拉在研發(fā)方面進行了大量投資。4.采購和縱向的上游原材料特點高度重合，主要依靠和原材料供應(yīng)商的強綁定合作，以及收購活動現(xiàn)代業(yè)務(wù)價值鏈隨著企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的變化，企業(yè)贏利的思維發(fā)生變化，不僅是圍繞企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)當以客戶為中心，直正為客戶創(chuàng)造價值，客戶才會來照顧生意，這樣才能賺到更多的錢。與波特傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值鏈相比較，現(xiàn)代業(yè)務(wù)價值鏈有以下幾個主要特征和作用:第一、客戶分析引入業(yè)務(wù)價值鏈。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值鏈把客戶獨立于價值鏈之外，現(xiàn)代把客戶的分析引入業(yè)務(wù)價值鏈范圍。第二，思維方式轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值鏈是以原材料為起點、銷售或服務(wù)為終點的鏈條，現(xiàn)代業(yè)務(wù)價值鏈則以客戶為分析起點，考慮客戶是誰?客戶的價值主張是什么?企業(yè)的贏利點在哪里?企業(yè)如何運營？第三，突顯業(yè)務(wù)價值鏈運作中的戰(zhàn)略控制點設(shè)計。即考慮如何設(shè)計差異化的戰(zhàn)略控制點，以保留利潤流和贏利持續(xù)性。同時，考慮實現(xiàn)這些運營過程所需要的資源和能力有哪些。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理等采購、技術(shù)開發(fā)等客戶?客戶是誰?客戶偏好?客戶價值價值獲取?贏利點?如何傳遞價值戰(zhàn)略控制點?差異化?贏利持續(xù)性企業(yè)運作?生產(chǎn)銷售?能源?能力支持性活動基本活動利潤利潤虛擬業(yè)務(wù)價值鏈：從傳統(tǒng)到虛擬的關(guān)系模型圖p虛擬價值鏈是傳統(tǒng)價值鏈在市場空間中的延伸，是傳統(tǒng)價值鏈在信息領(lǐng)域的新發(fā)展。傳統(tǒng)價值鏈上每一價值活動的信息都可以通過收集、組織、挑選、合成和分配這五個步驟的加工過程來構(gòu)成虛擬價值鏈上相應(yīng)的信息增值活動。虛擬價值鏈源于傳統(tǒng)價值鏈，而又在理念上有所提高，它把企業(yè)間的競爭從物質(zhì)資源的利用轉(zhuǎn)向了對信息的捕獲、加工和利用。p將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，就是企業(yè)的虛擬價值鏈。虛擬價值鏈是實物價值鏈的信息化反映，它有別于虛擬企業(yè)的價值鏈。盡管虛擬價值鏈以實物價值鏈為基礎(chǔ)，是實物價值鏈的信息化反映，但是它又高于實物價值鏈。傳統(tǒng)管理認為，虛擬價值鏈只是幫助管理者管理實物價值鏈的一種工具，只是創(chuàng)造附加價值。但是，現(xiàn)代信息經(jīng)濟和人們對數(shù)據(jù)化信息商品的需求，使得虛擬價值鏈管理不僅可以創(chuàng)造附加價值，而且還可以創(chuàng)造價值。p不同于實物價值鏈的是，它的每一個價值增值環(huán)節(jié)都可以創(chuàng)造價值，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理采購進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務(wù)收集信息組織信息選擇信息合成信息分配信息網(wǎng)上供貨管理虛擬生產(chǎn)網(wǎng)上庫存管理網(wǎng)絡(luò)營銷在線服務(wù)&eCRM網(wǎng)上采購研究與開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)信息技術(shù)平臺新產(chǎn)品新市場機會新服務(wù)研究與開發(fā)利潤利潤利潤利潤虛擬業(yè)務(wù)價值鏈的特點非物質(zhì)性 靈活性 獨特性 持久性在虛擬價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，價值活動的對象不再是物質(zhì)資源，而是信息。信息資源則以爆炸般的速度遞增。信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業(yè)的成本，使企業(yè)能夠以很低的成本甚至零成本對信息進行加工利用。虛擬價值鏈的靈活性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)可以對信息進行靈活、多層次和不同類型的加工，從而為客戶提供多樣化的服務(wù)；二是企業(yè)在虛擬價值鏈的每個環(huán)節(jié)上都可以向客戶提供有價值的信息，即有多個可以向客戶提供價值的增值點。不同企業(yè)可以設(shè)計同樣的產(chǎn)品線，生產(chǎn)式樣和功能類似的產(chǎn)品進行競爭。然而，在利用信息創(chuàng)造價值的領(lǐng)域，由于信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個企業(yè)的虛擬價值鏈都是獨一無二的，并且不可能為對手所模仿。虛擬價值鏈不是技術(shù)的綜合，而是企業(yè)內(nèi)隱性經(jīng)驗與技能在信息利用方面的顯性表現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展歷程的不同決定了企業(yè)內(nèi)隱性經(jīng)驗與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價值鏈在保持企業(yè)競爭力方面具有持久性。虛擬業(yè)務(wù)價值鏈的市場特征無形性——虛擬企業(yè)的價值創(chuàng)造?虛擬價值鏈可構(gòu)造虛擬空間的價值鏈合作模型。虛擬價值鏈的每個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都可以無限地重復與更改，以較低的使用成本便可滿足客戶多樣化的需求。敏捷性——伙伴式合作?資源的重組在信息流的支持下速度加快，效率得以提高。靈活性——不同環(huán)節(jié)均可實現(xiàn)價值增值?虛擬價值鏈的靈活性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是因企業(yè)采用價值鏈的價值分解模式，因此在價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上均可為客戶提供有價值的信息。二是因信息的可復制性，企業(yè)可以靈活地對同一信息從不同的角度進行不同程度和不同類型的加工。異質(zhì)性——核心競爭力的耦合?虛擬價值鏈將虛擬企業(yè)二次虛擬為個人，按照價值鏈的分解合作方式共同完成價值創(chuàng)造，同時信息的豐富性和加工方式隨著企業(yè)的不同價值定位決定了每個虛擬企業(yè)都具有異質(zhì)性，難以為對手所模仿。范圍經(jīng)濟——多角度的信息加工?企業(yè)作為價值鏈上提供價值增值的模塊，由于沒有建設(shè)其他非核心能力的包袱，可以靈活便捷地與其他核心模塊耦合，從而擴展企業(yè)能力的適用范圍。另外，虛擬企業(yè)對信息的多層次、多角度的加工與處理可以在不增加原料成本的前提下生產(chǎn)出多樣的信息產(chǎn)品，從而滿足客戶多樣化的需求。同時，多樣的信息產(chǎn)品不需要實物資源作為生產(chǎn)原料，可以以較低的成本同時提供給不同行業(yè)、不同需求的客戶。規(guī)模經(jīng)濟——價值鏈的共享模式?在信息技術(shù)的支持下，虛擬企業(yè)可以在市場空間里建立虛擬價值鏈，并通過共享價值創(chuàng)造的活動形成規(guī)模經(jīng)濟，從而獲得競爭優(yōu)勢。虛擬價值鏈中的共享作為取得規(guī)模經(jīng)濟、加速學習曲線下降或在單一行業(yè)界限之外充分利用生產(chǎn)能力的潛在途徑，可以支持不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在不同時間和不同地點對價值活動提出需求，并通過互聯(lián)網(wǎng)一起完成，其工作模式趨向于扁平。虛擬業(yè)務(wù)價值鏈：移動互聯(lián)網(wǎng)下的業(yè)務(wù)價值鏈客戶偏好 營銷渠道 產(chǎn)品/服務(wù) 投入要素、原材料資產(chǎn)/核心能力價值鏈 傳統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)客戶偏好 訪談、行為分析 數(shù)據(jù)收集分析、建模營銷渠道 大量廣告投入 大數(shù)據(jù)分析、精準投放產(chǎn)品/服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) 客戶需求角度出發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈理論的發(fā)展將企業(yè)的價值鏈內(nèi)嵌在企業(yè)的整個活動流中，即為價值體系用以分析、判斷所有商業(yè)活動參與者之間關(guān)系的模型，是對波特五力模型的拓展為拓展波特單體價值鏈的邊界，出現(xiàn)了空間維度、虛擬維度等的補充鏈條價值鏈維度拓展 價值網(wǎng) 價值體系價值鏈利潤鏈利潤鏈 知識鏈行業(yè)鏈區(qū)域鏈服務(wù)鏈空間鏈供應(yīng)鏈客戶公司 互補者供應(yīng)商競爭者xxxx供應(yīng)商價值鏈供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈*單個行業(yè)企業(yè)*多元化企業(yè)業(yè)務(wù)單元價值鏈企業(yè)價值鏈在波特業(yè)務(wù)價值鏈歷經(jīng)30多年的發(fā)展后，價值鏈理論體系日趨完善，出現(xiàn)了“供應(yīng)鏈”“行業(yè)鏈”“價值網(wǎng)”“價值體系”等諸多概念。業(yè)務(wù)價值鏈維度的拓展1.上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)間存在的行業(yè)價值鏈；2.企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)構(gòu)成的企業(yè)價值鏈；3.企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的協(xié)作構(gòu)成的運營價值鏈。行業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈運營價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈的分析方法價值鏈分析的三個層次行業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈運營價值鏈價值鏈分析的三個層次：示例1供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商/零售商）消費（最終用戶）市場分析客戶需求調(diào)查物流路線設(shè)計分供方采購銷售運營操作客戶服務(wù)提貨轉(zhuǎn)關(guān)手續(xù)配貨運輸出口報關(guān)空運配倉航空運輸國外運作銜接分析內(nèi)容ü戰(zhàn)略供應(yīng)商ü行業(yè)劃分ü成本分析ü競爭差異化ü流程再造ü成本分析ü競爭差異化行業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈運營價值鏈價值鏈分析的三個層次：示例2供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商/零售商）消費（最終用戶）研發(fā) 采購/采購物流營銷及銷售分銷/分銷物流制造/運行客戶服務(wù)行業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈運營價值鏈分析內(nèi)容ü戰(zhàn)略供應(yīng)商ü行業(yè)劃分ü成本分析ü競爭差異化ü流程再造ü成本分析ü競爭差異化材料預備功能轉(zhuǎn)變組裝成型品質(zhì)保證包裝價值鏈分析的三個層次行業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈運營價值鏈行業(yè)價值鏈分析供應(yīng)商（資源提供商，成本構(gòu)成）上游經(jīng)銷商（溝通渠道）中游核心客戶群體下游行業(yè)鏈能反映各環(huán)節(jié)的價值占比(控制風險)行業(yè)鏈應(yīng)該能反映出各環(huán)節(jié)的競爭格局以及進入壁壘下游要具體到細分用戶群(不同類型)行業(yè)價值鏈分析核心要點各環(huán)節(jié)的附加值構(gòu)成及分配各環(huán)節(jié)的可替代性、稀缺性各環(huán)節(jié)市場集中度及主要企業(yè)各環(huán)節(jié)內(nèi)部可能的博弈各環(huán)節(jié)的價格與成本行業(yè)價值鏈決定了企業(yè)與買方和供應(yīng)方之間的議價關(guān)系，主要體現(xiàn)在企業(yè)價值鏈的設(shè)置以及在企業(yè)與買方、供應(yīng)商和聯(lián)盟合作伙伴之間的利潤分割上。行業(yè)價值鏈分析案例：發(fā)現(xiàn)行業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點以汽車行業(yè)為例：分析方法行業(yè)價值鏈 利潤率 戰(zhàn)略控制點零部件整車生產(chǎn)整車銷售/物流售后服務(wù)123？%？%？%？%？%？%將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析。企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位。p利潤和生產(chǎn)力比以前更頻繁、迅速地沿著行業(yè)價值鏈移動p從行業(yè)價值鏈角度，研究利潤與價值的轉(zhuǎn)移趨勢，是戰(zhàn)略思想的重要來源p新行業(yè)價值鏈變遷源于提高資本收益率，獲得戰(zhàn)略控制能力、創(chuàng)新設(shè)計以及強化客戶關(guān)系研究行業(yè)價值鏈變遷，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，重塑商業(yè)模式行業(yè)價值鏈變遷的四種模式價值鏈變遷四個模式1.價值鏈分拆2.價值鏈壓縮3.強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)4.價值鏈重新整合價值鏈分拆：背景、表現(xiàn)與原因類別 內(nèi)容背景p在過去幾十年中，縱向一體化的盈利模式在眾多主要行業(yè)中居主導地位p行業(yè)中縱向一體化的公司控制著行業(yè)的生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略局面p新的競爭者因為寡頭一體化的能力而被拒之門外，消費者的能力因為寡頭的定價而被左右表現(xiàn)價值從一體化公司手中轉(zhuǎn)移到只控制著價值鏈一兩個環(huán)節(jié)的專業(yè)化公司手中，新的競爭者以價值鏈專家的身份出現(xiàn)，價值鏈分拆凸顯：p外包的迅速出現(xiàn)：各個公司開始意識到它們可以做到在行業(yè)價值鏈中的三四個環(huán)節(jié)有高度競爭力，而不可能在20個環(huán)節(jié)都有競爭力。當一些小公司開始探索專業(yè)化生產(chǎn)的好處時，外包的客觀條件得到加強，使得強有力的競爭者能夠充分利用外包所帶來的巨大優(yōu)勢；p價值與機會并非均勻地分布在價值鏈的各個階段，價值鏈的一部分可能進一步斷裂為更加細小的部分。由于分拆模式創(chuàng)造出了新的利潤區(qū)，這就使行業(yè)價值鏈的各個階段更易被仔細審視，也會讓管理者發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值鏈每個階段的特性。企業(yè)家就是依靠這樣一種工具來尋找機會的。這種考察的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)那些由于客戶偏好、技術(shù)、政府管制等變化而導致的利潤增長區(qū)域原因p市場環(huán)境的變化是這種模式的催化劑。在多數(shù)情況下，不斷變化的客戶偏好，新客戶群的出現(xiàn)，政府管制的放松，以及不斷更新的技術(shù)，都可以是這種模式的誘因價值鏈分拆的行業(yè)結(jié)構(gòu)分拆發(fā)生的契機非常強大的整合型（Integrator）玩家存在于控制整個行業(yè)的市場之中存在一個原本有一些不合理、無效率因素的行業(yè)或市場管制放寬技術(shù)革新創(chuàng)新想法發(fā)生分拆價值鏈分拆：圖示客戶 渠道 產(chǎn)品零部件材料客戶 渠道 產(chǎn)品 零部件 材料價值鏈分拆：IBM案例解析IBM業(yè)務(wù)價值鏈定位：價值鏈控制者CPU、內(nèi)存、硬盤電腦主機和顯示屏操作系統(tǒng)（OS）應(yīng)用軟件 銷售渠道英特爾公司(Intel)的產(chǎn)品委托當時還是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的微軟公司(Microsoft)開發(fā)使用了蓮花軟件公司(Lotus)的電子表格軟件?面臨的挑戰(zhàn)：為了對抗更先推廣個人電腦的蘋果公司，IBM必須在短期內(nèi)將個人電腦產(chǎn)品推向市場。?業(yè)務(wù)模式的調(diào)整：在個人電腦的心臟--中央處理器(CPU)上，IBM采用了英特爾公司(Intel)的產(chǎn)品，操作系統(tǒng)(OS)則委托當時還是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的微軟公司(Microsoft)開發(fā)。同時，IBM的應(yīng)用軟件使用了蓮花軟件公司(Lotus)的電子表格軟件。通過這種徹底的業(yè)務(wù)外包，IBM縮短了產(chǎn)品的上市時間。那時，IBM與各家公司不是分散地進行交易。除了產(chǎn)品開發(fā)和銷售方式，IBM還自行控制包括應(yīng)用軟件在內(nèi)的所有價值鏈。?調(diào)整的短期效果：IBM的個人電腦在極短的時間里取得了巨大的成功。?調(diào)整的長期效果：由于IBM將規(guī)格進行了標準化，并且向其他制造商公開了這些規(guī)格，促使了很多兼容機制造商進人個人電腦市場。這個潮流弱化了IBM被人們認為極其堅固的整合型價值鏈，并促進了制造CPU英特爾和制造OS的微軟這類在價值鏈中專攻單項功能公司的興起。價值鏈分拆：案例解析CPU、IC、內(nèi)存卡電腦主體 OS 應(yīng)用軟件 銷售渠道1985年IBMIntelMotorolaAMDCvrixDellPackardBellComapIBMNextAppleDOSWindowsUNIXMacOSOS/2MicrosoftOfficeWordPerfectLotus電腦專賣店量販店網(wǎng)絡(luò)銷售電話銷售1993年“WINTEL”價值鏈分拆：日本電子行業(yè)價值鏈分拆案例解析零部件制造商共同的成功關(guān)鍵因素專注于特定的產(chǎn)品領(lǐng)域面對海外的成品制造商也有銷售能力給各家成品制造商交貨在特定領(lǐng)域占據(jù)高市場份額企業(yè)名稱 營業(yè)利潤率 凈利潤率（%） （%）富士通 2.2 2.6日立 1.9 0.3東芝 2.0 0.3三菱電機 1.7 0.3企業(yè)名稱 營業(yè)利潤率 凈利潤率（%） （%）基恩士公司（控制設(shè)備）45 25羅姆公司（LSI） 27 18廣瀨電機公司（連接器）30 17萬寶至馬達公司 25 15價值鏈整合型企業(yè)某方面具有專長的企業(yè)?過去：在日本，對主要的大型制造商而言，零部件制造商處于絕對弱勢地位?20世紀90年代以后：精通某方面的優(yōu)秀零件制造商在盈利能力上超越了主要的大型制造商，分拆的浪潮侵襲了日本電子產(chǎn)品行業(yè)價值鏈分拆：其他案例解析公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？價值鏈是如何改變？ 產(chǎn)生的效果如何？耐克?十幾年來，耐克在美國的運動鞋行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。?耐克的成功源于其大力營銷和新穎的設(shè)計，耐克意識到了設(shè)計和營銷比制造更加重要。對那些關(guān)系到耐克的特性和品牌形象的關(guān)鍵技術(shù)，公司嚴格地加以控制和收集。?耐克支持外包戰(zhàn)略，幾乎所有的制造都是在公司外部完成的。?實現(xiàn)了20世紀90年代的巨大增長奎斯特電信?政府管制的放松和技術(shù)的快速創(chuàng)新推動了電信行業(yè)的拆分過程，使許多公司能夠提供短途與長途服務(wù)。而且，各公司都分別提供接線、局部環(huán)線和國家骨干網(wǎng)。?一些公司專注于軟件或硬件制造，另外一些公司甚至專門從事研發(fā)不同的傳輸標準，如綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)(ISDN)、非對稱數(shù)字用戶線路(ADSL)等。?作為電信行業(yè)價值鏈中長途服務(wù)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，奎斯特電信的核心戰(zhàn)略很簡單：做電信傳輸公司的傳輸公司。?奎斯特電信已經(jīng)建立起全國范圍的骨干網(wǎng)絡(luò)。它向一些地方電信服務(wù)提供商(如通用電話和電氣公司、聯(lián)邦西部電信公司)銷售網(wǎng)絡(luò)容量，而這些地方服務(wù)公司又向終端客戶提供服務(wù)。?收獲巨大利潤，到1998年，公司價值達到80億美元價值鏈壓縮：表現(xiàn)、原因與解決方案類別 內(nèi)容背景p在不斷變化的價值鏈環(huán)境中，當企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶的力量不斷增強時，他們會對公司和與其相同的競爭者造成很大擠壓，這種擠壓力如果來勢兇猛，企業(yè)將不會有利潤增長的機會p價值鏈的完整也許不能創(chuàng)造足夠多的收入以彌補成本表現(xiàn)p企業(yè)資源相對匱乏（例如，人才）p供應(yīng)商與客戶的業(yè)績快速提高p上下游參與者更加強大（例如，汽車供應(yīng)商）解決方案p在模式變革時，企業(yè)可以進入價值鏈相鄰的環(huán)節(jié)；p采取措施鼓勵新加入者進入價值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使其削弱價值鏈上下游(例如：英特爾通過創(chuàng)造附帶裝配線，使新的低成本供應(yīng)商可以很容易進入原始設(shè)備制造商市場，從而大大削弱價值鏈上下游的企業(yè))；p制訂新的商業(yè)計劃，開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)之外的機會；p勇敢面對并改變這種局面，運用更好的商業(yè)運作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險。價值鏈壓縮：圖示客戶客戶價值鏈壓縮：案例解析公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？價值鏈是如何改變？ 產(chǎn)生的效果如何？廣播電視業(yè)?“鉗子攻勢”的兩端:一端是網(wǎng)絡(luò)商不得不面對的地方電視臺，地方電視臺有強大的地方特許權(quán)，并獲得了由網(wǎng)絡(luò)商所創(chuàng)造的大部分價值;另一端是那些內(nèi)容制作者，比如美國NFL(橄欖球聯(lián)盟)、好萊塢電影制作中心和獨立節(jié)目制片人。它們都需要由網(wǎng)絡(luò)商提供不斷增長的費用，因為只有依靠有出色技能的運動員或表演者，它們才能制造轟動效應(yīng)以實現(xiàn)廣告收入的最大化。?在NFL電視播放權(quán)的拍賣中，對《宋飛正傳》演員的最后一輪合同談判和為《急診室的故事》所支付的價格，都表現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)商對內(nèi)容提供商的無能為力。?廣告收入不斷地流向網(wǎng)絡(luò)商，結(jié)果就出現(xiàn)了這樣一種情形，過去強大的主要網(wǎng)絡(luò)商淪落到永久的低利潤區(qū)或無利潤區(qū)。汽車行業(yè)和專業(yè)運動?在汽車行業(yè)中，供應(yīng)商和汽車銷售巨頭在傳統(tǒng)汽車制造的兩端，變得越來越強勢。?在體育運動中，特許權(quán)擁有者，被夾在那些有天價工資要求的職業(yè)運動員、供應(yīng)商、體育館以及第三方提供商之間。?利潤都流向那些控制著鉗子攻勢的公司手中。?那些被擠在中間的公司，發(fā)現(xiàn)自己被圍困在有限的利潤區(qū)內(nèi)或快速下降的利潤區(qū)內(nèi)。計算機行業(yè)?價值鏈兩側(cè)的微軟公司和英特爾公司崛起，計算機制造商被夾在中間。?在1987年以后的10年中，鉗子兩端的公司開始掌握權(quán)力，將原始設(shè)備制造商夾在中間。?1997年整個計算機行業(yè)的市值為4000億美元，而微軟公司和英特爾公司的價值就占了其中的70%。強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)：背景、表現(xiàn)與原因類別 內(nèi)容背景 p有時價值鏈上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn)，會限制一個企業(yè)提高對客戶的增值和創(chuàng)造本身價值增長的能力。表現(xiàn) p價值鏈上下游企業(yè)采取行動，提高整個體系的表現(xiàn)和質(zhì)量。原因p價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)會限制一個企業(yè)提高對客戶的增值和創(chuàng)造本身價值的能力；p價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)會繼發(fā)功能紊亂。強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)：圖示客戶客戶強化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)：案例解析公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？價值鏈是如何改變？ 產(chǎn)生的效果如何？麥當勞?麥當勞想要通過持久的高質(zhì)量樹立它的品牌，而食品工業(yè)的供應(yīng)條件遠遠不能滿足它的要求。麥當勞想建造自己所預想的完美法式土豆片王國，但由于美國農(nóng)場主的原因，土豆的加工過程影響了食物的品質(zhì)。麥當勞想提供給客戶的價值，由于供應(yīng)商不可靠的表現(xiàn)未能實現(xiàn)。蛋卷、松糕、肉卷和奶制品的菜單籌備者也遇到了同樣的麻煩。?麥當勞通過與強有力公司的合作來強化薄弱環(huán)節(jié)。麥當勞花費了很多年教導它的供應(yīng)商適應(yīng)它的系統(tǒng)和了解它的優(yōu)先需求。其中包括許多技能：供應(yīng)商的統(tǒng)一、培訓、咨詢和系統(tǒng)標準化。?在決定進入俄羅斯市場時，麥當勞以更加引人注目的方式采取相同的行動。在進入俄羅斯市場的前10年，三層樓高的莫斯科麥當勞餐廳已經(jīng)開始烹飪能體現(xiàn)其質(zhì)量和一致性的俄羅斯牛肉和土豆。?麥當勞采取獨特的方式強化了價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，使低效率轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。豐田公司?20世紀60年代，豐田公司開發(fā)了自己獨特的豐田生產(chǎn)體系，從而使其陷入價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)。?豐田公司意識到如果不大幅提高供應(yīng)商的水平，僅靠制造汽車是永遠無法實現(xiàn)自己的夢想的。?豐田大幅提高了供應(yīng)商的水平要求。?豐田公司使汽車行業(yè)出現(xiàn)了一批訓練有素，而且擁有快速應(yīng)變力的供應(yīng)商。沃爾瑪?對于沃爾瑪來講，僅有供應(yīng)商的低價格是遠遠不夠的。要想為客戶提供所需的價值，它必須建立和供應(yīng)商合作的新目標:目標聯(lián)盟、合作和信息共享。?1987年，沃爾瑪首次嘗試和最大的供應(yīng)商寶潔公司合作。經(jīng)過數(shù)年的合作，寶潔能夠制造沃爾瑪所需的產(chǎn)品，其結(jié)果是雙贏的。?沃爾瑪實現(xiàn)了庫存減少、高出貨率，以及由寶潔提供的靈活的產(chǎn)品規(guī)劃。價值鏈重新整合：背景、表現(xiàn)與原因類別 內(nèi)容背景p重新整合價值鏈，捕捉系統(tǒng)中的盈利點。在很長的一段時間內(nèi)，經(jīng)濟、技術(shù)、客戶、投資水平和競爭行為增加的一些細小的變化，能引起價值鏈在盈利方面的巨大變化。一個由10~15個關(guān)鍵步驟組成的價值鏈的變化，能夠產(chǎn)生2%~20%的邊際收益。p當利潤變量增加時，鏈條不同部分的相對重要性發(fā)生變化，一些客戶群的表現(xiàn)在驅(qū)動整個體系的變化中發(fā)揮著越來越重要的作用。關(guān)鍵客戶群的優(yōu)先關(guān)注的事成為其他參與者未來成功的關(guān)鍵因素。對價值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤和力量源轉(zhuǎn)移的時候，用經(jīng)濟的顯微鏡來透視價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。表現(xiàn) p企業(yè)參與到原來被認為使上游或下游企業(yè)的經(jīng)營活動中。原因p當利潤變量增加時，鏈條不同部分的相對重要性發(fā)生變化，一些客戶群的表現(xiàn)在驅(qū)動整個體系的變化中發(fā)揮著越來越重要的作用。關(guān)鍵客戶群的優(yōu)先關(guān)注的是成為其他參與者未來成功的關(guān)鍵因素。對價值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤和力量源轉(zhuǎn)移的時候，用經(jīng)濟的顯微鏡來透視價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。p當價值轉(zhuǎn)移到價值鏈的上下游，企業(yè)要面臨擴展原有的經(jīng)營模式范圍的挑戰(zhàn)，來參與那些過去被認為是上游或下游企業(yè)的經(jīng)營活動。部分行業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果想從投資中得到可觀的回報，對價值鏈進行部分整合就顯得尤為必要。當價值從價值鏈的一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另一個環(huán)節(jié)，參與者就不得不進行整合以獲得戰(zhàn)略控制。價值鏈重新整合：圖示客戶客戶價值鏈重新整合：案例解析公司 業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？ 價值鏈是如何改變？ 產(chǎn)生的效果如何？默克集團?公司認識到即使在其傳統(tǒng)的經(jīng)營設(shè)計內(nèi)，公司依然能夠創(chuàng)造豐厚的利潤，但醫(yī)療保健管理在當時正改變著醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展。?行業(yè)的變化使得主導權(quán)從制造商手中轉(zhuǎn)移到逐漸龐大的組織采購者手中。制藥商和醫(yī)院正在讓權(quán)給保健組織(HMO)和保健管理代理機構(gòu)，而這將給藥品采購的現(xiàn)狀帶來重大轉(zhuǎn)變。并且，保健組織不斷地與醫(yī)療福利管理公司談判大規(guī)模服務(wù)合同，對其客戶的處方藥進行外部采購。?默克兼并了服務(wù)于雇主和組織采購者的醫(yī)療保健管理公司Medco公司。?默克的企業(yè)設(shè)計由此實現(xiàn)了由藥品開發(fā)/制造商到更為廣闊的價值鏈管理者的轉(zhuǎn)變。費森尤斯集團?醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)藥產(chǎn)品的環(huán)境在變化，企業(yè)競爭的新領(lǐng)域就在分銷。90年代初，大多數(shù)的醫(yī)療器械零售商決定放棄將費森尤斯集團作為它們的分銷商，迫使這個公司不得不退一步，從更廣闊的視野來思考價值鏈。?作為有力的回應(yīng)，費森尤斯集團加強自己擁有專利的、獨特的透析產(chǎn)品線，并決定向下游行業(yè)推動，它開始向透析中心提供管理服務(wù)。?今天，公司已經(jīng)開發(fā)了自己的透析器械、藥物產(chǎn)品及技術(shù)，并向醫(yī)院、透析中心和家庭分銷這些技術(shù)和產(chǎn)品，同時它像其他機構(gòu)一樣擁有自己的透析中心?，F(xiàn)在，它已經(jīng)在全球20多個國家經(jīng)營醫(yī)療設(shè)備。蓋璞 ?1969年，蓋璞是專營藍色牛仔褲的小店，在過去的30年中，蓋璞創(chuàng)建了驕人的業(yè)績，成為休閑服裝批發(fā)商中的領(lǐng)先者。?蓋璞以傳統(tǒng)的批發(fā)商作為基礎(chǔ)，從供應(yīng)商和外部制造商那里采購服裝，使其經(jīng)營垂直一體化(即使它仍然將產(chǎn)品外包)。?現(xiàn)在它每年設(shè)計自己的服裝，它內(nèi)部的設(shè)計小組成員奔波于整個歐洲，收集各種流行款式，并將其提供給蓋璞的客戶。?現(xiàn)在它擁有2000多家零售店，銷售款式多樣，質(zhì)量可靠的服裝。它的市場細分為四類:蓋璞中間帶、蓋璞兒童、香蕉共和國和OldNavy(美國最大的服裝零售品牌)。LVMH? LVMH沒有與客戶建立直接關(guān)系并發(fā)揮作用，它總是無法確定它的產(chǎn)品如何被消費者接受，并很好地定位，以對付其他競爭對手。? LVMH加快建立獨特的零售商店，通過開設(shè)有櫥窗展示很多品牌的時尚店鋪來更多地掌控和客戶的關(guān)系。接著它收購了大量頂級商店，這大大增強了其在分銷領(lǐng)域的地位。除出售LVMH產(chǎn)品之外，這些專賣店同時為那些LVMH的關(guān)鍵消費者提供了其他高檔消費品。?在過去的5年中，LVMH獲得了模式整合的優(yōu)勢，并實現(xiàn)了銷售額每年20%的增長速度。大價值鏈的斷裂：背景、表現(xiàn)與原因類別 內(nèi)容背景p在新的斷層上的經(jīng)濟活動的分類:管理無形資產(chǎn)對應(yīng)著管理有形資產(chǎn)?，F(xiàn)在，大多數(shù)公司管理著兩類資產(chǎn)。未來，大多數(shù)公司將會專注于其中一類資產(chǎn)。表現(xiàn)p處于分拆前列的公司將會放棄價值鏈的末端。那些進行整合的開拓者(先鋒)都在向前增加價值鏈的環(huán)節(jié)。而新興企業(yè)被夾在專注于價值鏈末端和專注于價值鏈前端的企業(yè)中間。無形資產(chǎn)歸集和有形資產(chǎn)歸集是在價值鏈活動結(jié)果歸集后公司能選擇的兩種方式，這被定義為“大價值鏈的斷裂”。原因p許多公司為了按照投資者的意愿思考和執(zhí)行，開始注重資本收益率。這些公司既擁有龐大知識性的無形資產(chǎn)，又擁有鋼筋水泥建造的有形資產(chǎn)。當每一個公司分析價值鏈每一步驟的資本收益率時，它們會得出同樣的結(jié)論:以知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)的資本收益率將遠遠超過有形資產(chǎn)的資本收益率。p那些致力于股東價值的公司的情況更為突出。它們將資本集中的非核心的經(jīng)營業(yè)務(wù)，通過外包的方式進行分拆。除此之外，它們認識到客戶信息和日益增長的以新知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)的重要性，并重新整合這些資產(chǎn)以獲得資源。價值鏈重建：現(xiàn)有玩家成為重建者的四個條件自我否定：企業(yè)必須否定過去的成功模式，否定過去建立的業(yè)務(wù)模式挑戰(zhàn)常識：企業(yè)本來就是必須通過活動經(jīng)常持續(xù)地挑戰(zhàn)常識的組織利用他人力量：企業(yè)必須徹底弄清楚真正必要的鏈條是什么，在什么地方需要利用他人的力量加快決策速度：企業(yè)要想通過新的業(yè)務(wù)模式建立優(yōu)勢，在速度上就要比他人快重建價值鏈的三個透鏡分拆者會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式不合理的地方展開猛烈攻擊。不合理的地方分為兩種：潛藏的和明顯的。為了對抗拆分者，企業(yè)必須仔細地重新審視自己業(yè)務(wù)的價值鏈，并消除潛藏的和明顯的不合理的地方企業(yè)重新審視價值鏈使用的3個透鏡：p規(guī)模透鏡：重新審視企業(yè)能否通過拆散價值鏈、組合某一部分實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。如果能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)應(yīng)該將價值鏈中各個鏈條的功能組合到一起，或?qū)⑦@些功能拆散以獲取規(guī)模經(jīng)濟p附加值集中透鏡：指一個企業(yè)重新審視價值鏈中相對于所花費的成本而言附加值比較低的地方的透鏡。對整合型企業(yè)而言，它是一個必要的透鏡，是否因為企業(yè)自行操作的緣故而導致附加值低的地方產(chǎn)生高成本的透鏡。p客戶妥協(xié)透鏡：改變客戶認為的不合理的地方。在各種消費場合，客戶不會向供貨方提出自己的疑問:“為什么不提供這個呢”，而是將這種缺憾當成正常的事情來妥協(xié)；如果企業(yè)用客戶妥協(xié)透鏡對業(yè)務(wù)進行改變，企業(yè)就能解決這些沒有得到滿足的需求問題中的大部分問題。如果企業(yè)能夠找到其業(yè)務(wù)中沒有得到滿足的那部分客戶需求，就會發(fā)現(xiàn)這些地方存在相當大的商業(yè)機會。價值鏈分析的三個層次行業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈運營價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈分析的五大用途一、打造競爭優(yōu)勢（成本優(yōu)勢或差異化）通過價值鏈的分解，可以把產(chǎn)品和服務(wù)分割成很小的部分，并進行逐項分析：1）找到并強化創(chuàng)造最大價值的企業(yè)活動，幫助企業(yè)與競爭對手之間進行差異化，掌握戰(zhàn)略控制點；2）找到可以幫助整體優(yōu)化的運營活動，減少資源浪費，提高效益；3）找到受益于市場變化的行業(yè)領(lǐng)域及活動，以提升企業(yè)收益能力和效率；4）找到整合或外包部分價值鏈以降低產(chǎn)品成本/消除低增值作業(yè)的途徑等。二、克服傳統(tǒng)成本分析的局限運用價值鏈分析進行成本動因分析，跳出傳統(tǒng)成本分析以狹隘的會計科目、產(chǎn)量等少量因素進行分析的方法，克服傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開始得太遲（從材料采購開始）、結(jié)束得太早（止于銷售）、忽視上下游價值鏈的缺點。三、優(yōu)化組織設(shè)計通過價值鏈逐層分析，還可以比較完整地識別或為組織設(shè)計決策層活動和管理層活動，設(shè)計/匯總出組織和崗位的職責。四、鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略此外，從價值鏈維度分析出競爭戰(zhàn)略對能力的要求，就使人力資源戰(zhàn)略有了輸入。比如，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)價值鏈在“服務(wù)”活動中的增值能力要大大增加，，此時人力資源戰(zhàn)略就可以針對員工的服務(wù)水平開展活動。五、輔助績效指標的設(shè)計最后，通過價值鏈的詳細分解，我們可以繪制企業(yè)從宏觀的一階流程到具體職位、甚至作業(yè)環(huán)節(jié)的完整流程圖，進而對每個流程建立績效指標，構(gòu)建出企業(yè)的績效指標庫。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)價值鏈的選擇p業(yè)務(wù)價值鏈是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。戰(zhàn)略是決定經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵因素，很多競爭的結(jié)果在戰(zhàn)略起跑線上已經(jīng)注定了，因為如果戰(zhàn)略定位在一個沒有多少價值的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，無論多努力也不能獲得足夠的利潤。p美國企業(yè)特別注重戰(zhàn)略定位，始終努力捕捉著價值鏈高端環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了最多的新商業(yè)模式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，是用有限的資源和能力獲得最大的目標利益，因此戰(zhàn)略必然要舍棄一部分利益來確保另一部分更大的利益。p業(yè)務(wù)價值鏈選擇就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)，倚重產(chǎn)品還是倚重服務(wù)？聚集資本還是聚集人才？打造平臺還是自營業(yè)務(wù)？這些都可以在價值鏈中得到清晰的體現(xiàn)，而通過價值鏈來明確和固化戰(zhàn)略取向，可以使客戶、資金、人才向有利干公司戰(zhàn)略的方向凝聚，否則模糊的戰(zhàn)略不能獲得合作伙伴的支持。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)價值鏈的選擇看機會 鎖定業(yè)務(wù)價值鏈戰(zhàn)略洞察看趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會戰(zhàn)略解碼公司層部門層員工層財務(wù)預測資源配置經(jīng)營分析業(yè)績評估戰(zhàn)略執(zhí)行回顧戰(zhàn)略假設(shè)沉淀組織能力戰(zhàn)略澄清 戰(zhàn)略復盤打勝仗定卡位定目標定策略建組織架構(gòu)人才機制文化定卡位 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)價值鏈的選擇：案例解析以汽車行業(yè)為例，通常分為汽車生產(chǎn)、汽車銷售、汽車維修、購車貸款、汽車保險、汽車租賃等幾個價值鏈環(huán)節(jié)。五十鈴與福特兩個公司選擇了不同的價值鏈，分別出于不同的戰(zhàn)略目的，也導致了不同的結(jié)果。五十鈴實施大規(guī)模生產(chǎn)戰(zhàn)略，原本以為可以適應(yīng)市場需要，但恰逢遇到行業(yè)不景氣，過大的生產(chǎn)規(guī)模反而成了企業(yè)的負擔，企業(yè)出現(xiàn)連年巨額虧損，最終不得不出賣轎車事業(yè)部給日產(chǎn)汽車公司。反觀福特的情況，在1996年汽車租賃、購車貸款、汽車保險三項非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)銷售收入雖然只占整體的1/5，但利潤卻高達50%，安然度過了行業(yè)困難時期。技術(shù)研發(fā)產(chǎn)能布局全球采購汽車生產(chǎn)汽車銷售在20世紀80~90年代，日本五十鈴汽車公司的價值取向是利潤會隨著銷售收入而增長，因此看中市場銷售和市場份額，所以把目標放在生產(chǎn)產(chǎn)能上，通過規(guī)模優(yōu)勢獲得更低的成本，從而保障銷量。五十鈴的業(yè)務(wù)價值鏈與此同時，美國的福特汽車公司從價值鏈分析中捕捉利潤增值最大的部分汽車生產(chǎn)購車貸款汽車保險汽車租賃福特公司的業(yè)務(wù)價值鏈常見的戰(zhàn)略導向成本領(lǐng)先企業(yè) 產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè) 客戶親密型企業(yè)通常以最低成本為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而在產(chǎn)品的可選擇性或功能方面保持平均水平的競爭力即可異常注重提供高績效的產(chǎn)品或服務(wù)，常常在產(chǎn)品的性能、規(guī)格、上市速度等方面追求行業(yè)最佳水平往往更關(guān)注為客戶提供全面解決方案、與客戶的服務(wù)和合作，通常這種類型的企業(yè)最了解客戶的綜合需求差異化戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略導向與競爭優(yōu)勢打造的業(yè)務(wù)價值鏈不同競爭戰(zhàn)略導向的企業(yè)對于業(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計的要求是不同的。戰(zhàn)略導向?qū)τ跇I(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計的影響主要體現(xiàn)在兩方面：?核心流程的定義是不同的。卓越運營型公司核心流程往往會放在供應(yīng)鏈領(lǐng)域；而產(chǎn)品領(lǐng)先型公司核心流程則會放在集成產(chǎn)品研發(fā)；客戶親密型公司則會將營銷、銷售與服務(wù)作為核心流程。?影響業(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計的導向：內(nèi)部導向還是客戶導向。成本領(lǐng)先公司會將更多的精力放在內(nèi)部運營上，在充分發(fā)揮直線職能制組織架構(gòu)專業(yè)化效率的同時，提升企業(yè)運營水平；職能導向價值鏈設(shè)計如：供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、質(zhì)量管理、營銷管理、新產(chǎn)品研發(fā)等。而客戶親密型公司，價值鏈設(shè)計則會體現(xiàn)客戶導向，將會采取端到端的價值鏈設(shè)計模式，會從客戶端需求觸發(fā)到客戶端滿意結(jié)束。客戶導向價值鏈設(shè)計如：（C2M）從概念到市場，（M2L）從市場到線索，（L2C）從線索到回款，（T2R）從問題到解決。創(chuàng)新 客戶管理 運營?發(fā)明?產(chǎn)品開發(fā)?推廣（快速上市）ü üü ü?解決方案開發(fā)?客戶服務(wù)?關(guān)系管理?咨詢服務(wù)ü ü?供應(yīng)鏈管理?優(yōu)異運營：成本、質(zhì)量、周期?產(chǎn)能管理成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先核心結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略性要求 滿足基本需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計信息化：可降低成本，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng)人力資源管理：強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力開發(fā)組織結(jié)構(gòu)：直線職能制結(jié)構(gòu)、力推管理扁平化，簡單的報告關(guān)系進料后勤?將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營?大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學習曲線，適合規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備發(fā)貨后勤?低成本的分銷過程，選擇價格低的運輸方式服務(wù)?安裝有效率?避免維修支持性活動基本活動市場營銷?小規(guī)模的訓練和有速的銷售隊伍?能夠形成批量的價格波特提出成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行途徑有三個基本考慮：1.檢查每項成本的活動，確認成本驅(qū)動因素，不斷運用成本驅(qū)動因素來管理每項活動的成本;2.重構(gòu)價值鏈，即除去不必要的工作步驟，創(chuàng)造性地減少價值鏈中的一些活動;3.塑造低成本的企業(yè)文化。利潤利潤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計1.基于自身價值鏈驅(qū)動因素的減法2.與競爭對手價值鏈的比較減法3.與上下游價值鏈的聯(lián)系減法成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值鏈：西南航空案例市場營銷?有限利用旅行社?電子客票?自動售票運作飛行?有限服務(wù)?無座位分配?無餐飲服務(wù)?飛機頻繁起飛人力資源管理：人機比低（80：1）激勵機制：員工報酬高、員工持股率高、低成本文化品牌形象：低價、頻繁、方便、可靠性客戶?自掏腰包?部分商務(wù)產(chǎn)品設(shè)計?低票價?點對點短途航線?單一機群：波音737支持性活動基本活動利潤利潤差異化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：先進的信息系統(tǒng)，以更好地了解客戶的購買傾向全企業(yè)范圍內(nèi)強調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的重要性人力資源管理：激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的薪酬體系一定程度上能更多地使用主管評價而不是客觀評價高質(zhì)量的員工培訓技術(shù)開發(fā)：很強的基礎(chǔ)研究能力為生產(chǎn)差異化產(chǎn)品而進行的技術(shù)投入進料后勤?采購高檔的、高質(zhì)量的原材料生產(chǎn)經(jīng)營?有吸引力產(chǎn)品的連續(xù)生產(chǎn)?對客戶獨特要求的快速制造響應(yīng)發(fā)貨后勤?準確和快速響應(yīng)的訂單處理程序?產(chǎn)品向客戶的快速及時分銷服務(wù)?高質(zhì)量安裝?培訓支持性活動基本活動市場營銷?高度的信譽?高度的承諾?與買方和供應(yīng)商緊密的人際關(guān)系利潤利潤差異化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價值鏈差異化路徑的執(zhí)行首先要考慮與競爭對手的差異設(shè)計在價值鏈的哪一個環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品差異化，則關(guān)注產(chǎn)品的特性，如外觀、質(zhì)量、安裝、操作難度、產(chǎn)品組合、性能、產(chǎn)品復雜性、產(chǎn)品定制等因素;2.服務(wù)差異化，則關(guān)注服務(wù)與支持，如咨詢、二次開發(fā)、維修、培訓、備件供應(yīng)等因素;3.產(chǎn)品銷售差異化，如分銷渠道、消費信用、交貨速度與及時性等因素;4.產(chǎn)品識別與認知差異化，如營銷與品牌塑造、聲譽等因素;5.組織管理差異化，則關(guān)注企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系，以及與其他企業(yè)的關(guān)系。此外，還有時機、地理位置等相關(guān)因素。注意所有的差異化環(huán)節(jié)設(shè)計，即做加法，既能滿足客戶的獨特需求，又能相互支撐匹配。差異化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價值鏈案例：蘋果基本活動價格：生產(chǎn)線上所有產(chǎn)品價格比同類高出許多，提高了單位產(chǎn)品的利潤幅度品牌形象：創(chuàng)意、精致、簡約、注重細節(jié)員工激勵機制：產(chǎn)品折扣、人壽保險、增加假期長度價值觀：無障礙使用、教育、環(huán)境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責任操作系統(tǒng)：與安卓和windows并列的操作系統(tǒng)生態(tài)：以mac、iPhone、iPad等設(shè)備為核心的完全蘋果電子生態(tài)系統(tǒng)硬件：最好的攝像頭系統(tǒng)和芯片系統(tǒng)產(chǎn)品：每個領(lǐng)域只做一到兩款產(chǎn)品，保證每一款產(chǎn)品都具備完美精致特性營銷：饑渴式營銷和體驗影響支持性活動利潤決定競爭優(yōu)勢及價值鏈優(yōu)化分析競爭對手的價值鏈識別價值鏈活動基于客戶價值主張，判斷各項活動的價值，并進行成本分析業(yè)務(wù)價值鏈分析的步驟不同行業(yè)不同的企業(yè)的價值鏈活動是不同的，可以根據(jù)波特價值鏈框架識別價值活動，即哪些是基本活動、支持性活動、直接活動、間接活動、質(zhì)量保證活動。注意：1.分解活動時，注意把握幾個原則：不同經(jīng)濟性，影響差異化，成本比例大?；顒臃纸獾锰嗵?，耗時耗力也沒有必要，因此，分解活動宜抓住該項活動所占成本比例較大，或者對公司的整體運營影響較大的活動環(huán)節(jié)。具體分解的原則如下：?該價值活動在資產(chǎn)和成本中所占比重較大；?有些價值活動所占比重雖小，但正在快速增長;?具有不同成本驅(qū)動因素的價值活動，需要把它們區(qū)別開來；?競爭對手對某項價值活動以不同的方式進行，應(yīng)該將該活動獨立出來；?價值活動對創(chuàng)造歧異性具有較高的潛能，應(yīng)將該項活動區(qū)別開來。2.這一步往往要較長的時間，而且不應(yīng)該是一個人的任務(wù)。相反，應(yīng)當鼓勵內(nèi)部交叉協(xié)作，以便每個部門都能概述其后勤、運營成本和服務(wù)。?一般可以考慮以工作坊的形式開展：步驟一：識別價值鏈活動確認順序： 基本活動 支持性活動 直接活動 間接活動質(zhì)量保證活動業(yè)務(wù)價值鏈的五種基本活動1.進料后勤與接收、儲存和分配產(chǎn)品投入（主要指“原材料”）相關(guān)的活動。如材料處理、倉儲、存貨控制、車輛調(diào)度安排、向供應(yīng)商退貨等。2.生產(chǎn)運營 3.發(fā)貨后勤 4.市場營銷與將產(chǎn)品投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的活動。如加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。與集中、存儲和將產(chǎn)品分銷給客戶相關(guān)的活動。如收集成品、入庫儲存、定單處理、發(fā)貨車輛的調(diào)度等活動與促進和引導客戶購買企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)相關(guān)的活動。如廣告、促銷、銷售人員安排、分配定額、分銷渠道的選擇、與銷售渠道的公共關(guān)系、定價策略等。5.服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價值相關(guān)的服務(wù)。如安裝、維修、培訓、備件提供、產(chǎn)品調(diào)試等。TIP：關(guān)于基本活動，值得注意的是：根據(jù)行業(yè)要求不同，每一種基本活動對企業(yè)的競爭優(yōu)勢都可能起到至關(guān)重要的作用。指購買價值鏈中的生產(chǎn)要素的職能活動，不是指購買的要素本身。如購買原材料、貨物和其他耗材，以及諸如機械設(shè)備、實驗室儀器、辦公設(shè)備和辦公樓等資產(chǎn)。由于每一種價值活動都包含技術(shù)的影響，所以這里指在改進產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一系列活動（注意，遠不僅是研發(fā)活動）。如針對文件材料準備、客戶管理系統(tǒng)、運輸貨物、工藝設(shè)備以及產(chǎn)品本身等所進行的技術(shù)改進等。包括所有類型人員的招聘、雇用、培訓、人才開發(fā)和各種人事薪酬工作等，支撐著整條價值鏈。但人力資源管理相關(guān)活動的投入成本往往難以正確權(quán)衡，如正確設(shè)置員工薪酬避免人才流動導致的招聘和人才培訓的成本損失。包括總體管理、企業(yè)計劃、企業(yè)財務(wù)、會計核算、法律事務(wù)、政府事務(wù)以及質(zhì)量控制等。按照企業(yè)是否實施了多元化經(jīng)營，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施可以采取自有或者在業(yè)務(wù)單元與母公司之間分配兩種形式。價值鏈的四種支持性活動1.采購 2.研究與開發(fā) 3.人力資源管理 4.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施TIP：關(guān)于支持性活動，值得注意的是：“研究與開發(fā)”活動對于所有行業(yè)的競爭優(yōu)勢都很重要，在某些行業(yè)中尤其起著關(guān)鍵作用；而“人力資源管理”則決定了勞動技能、員工激勵等水平，在某些行業(yè)里，人力資源管理活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵（如地產(chǎn)行業(yè)就已進入“組織管理紅利期”）。與為買方創(chuàng)造價值直接相關(guān)的活動。如裝配、零件加工、銷售團隊運作、廣告、產(chǎn)品設(shè)計和人才招聘等。為企業(yè)不間斷進行直接活動創(chuàng)造條件的活動。如維護、調(diào)度、設(shè)施運營、銷售團隊管理、研究管理、供應(yīng)商記錄管理等。保證直接與間接活動質(zhì)量的活動。如監(jiān)控、檢查、測試、回顧、審查、調(diào)整和返工等。業(yè)務(wù)價值鏈其他三種重要的活動類型1.直接活動 2.間接活動 3.質(zhì)量保證活動TIP：關(guān)于以上三種活動類型，值得注意的是：企業(yè)管理者們除了要正確分解企業(yè)價值鏈中的活動，還要對企業(yè)內(nèi)的直接活動、間接活動、質(zhì)量保證活動形成系統(tǒng)觀，理解價值鏈活動間的互動邏輯，并定期評估、調(diào)整，同時避免對價值活動盲目“閹割”“加大投入”帶來的惡性連鎖反應(yīng)。想要有效、正確地判斷各活動創(chuàng)造的價值，必須從“客戶”處獲得信息?？蛻糇蠲黠@感覺到價值的、或最有利于滿足其需求的過程往往是企業(yè)“增值”最大的活動，反之則往往是“減值”最大的活動。通過增減值活動的有效判斷、權(quán)重分析，我們可以更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、劣勢所在。調(diào)研方式如：組建調(diào)查小組，進行客戶一對一訪談、問卷調(diào)查，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、客戶行為模式分等。值得注意的是，這里的“客戶”需要分為內(nèi)部客戶與外部客戶。步驟二：基于客戶價值主張，判斷各項活動的價值，并進行成本分析輔助活動主要活動價值鏈活動外部客戶主要判斷+-值如購買產(chǎn)品/服務(wù)者、合作伙伴、渠道商等內(nèi)部客戶主要判斷+-值如員工、股東等利益相關(guān)者增減值活動判斷的對象差異基于客戶價值主張，判斷各項活動的價值：亞馬遜網(wǎng)站的愉快購書機制買書人所經(jīng)歷的流程產(chǎn)生購書需求 外出 選擇書店 在書店里找書 購買 帶回家 閱讀有了感想，想把感想告訴別人產(chǎn)生下一本書的購買需求麻煩，沒時間附近沒有好書店找不到想要的書價格高 書重，麻煩沒有地方發(fā)表感想，沒有可以傾訴感想的人要自己去調(diào)查才能知道市場上出了什么書客戶在家里就能在“地球上最大的書店”購物250萬冊圖書種類和搜索、推薦功能包括暢銷書在內(nèi)最多可打6折（美國亞馬遜）送貨上門的功能自由參加的書評角選書推薦功能、新書通知功能潛在的不滿提供的價值無論企業(yè)最終采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，都要求先對競爭對手的價值鏈有一定的了解。競爭對手價值鏈分析的內(nèi)容包括：1.描述競爭對手價值鏈的構(gòu)成（按經(jīng)營單元或事業(yè)部）即分析競爭對手價值鏈由哪些活動組成；2.競爭對手價值鏈價值活動占用的資產(chǎn)、成本及成本動因；3.分析競爭對手價值鏈與外部的聯(lián)系，包括與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系、競爭對手價值鏈內(nèi)部各項活動之間的聯(lián)系；4.競爭對手價值鏈具有哪些獨特性，競爭對手價值鏈以什么方式來降低成本、增加客戶價值。步驟三：分析競爭對手的價值鏈無論企業(yè)最終采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，都要求先對競爭對手的價值鏈有一定的了解。其中對于價值鏈差異化的判斷可能較為容易，但對于成本的分析就復雜得多。成本分析的注意事項?人們常采用簡單對照勞動成本和原材料成本的方式來比較自己和對手的成本，但卻忽視營銷、服務(wù)、實現(xiàn)相對成本地位的基礎(chǔ)設(shè)施等活動的成本，以及忽視個體活動的關(guān)聯(lián)對成本的影響。最后，企業(yè)很難評價競爭對手的成本地位。但這卻是正確評估自身相對成本地位的關(guān)鍵一步。?有意義的成本分析要針對企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭時開展的“價值活動”的成本，而不是企業(yè)運營的總體成本。相比競爭對手，如果企業(yè)所執(zhí)行的價值活動具有較低的累積成本，就掌握了成本優(yōu)勢。差異化分析的注意事項?若總體上看待競爭對手，則無法真正了解差異化；要從競爭對手開展的具體活動出發(fā)，分析其價值活動活動對買方的影響才行。?價值鏈中的任意一項活動都有可能對差異化戰(zhàn)略起到推動作用。有形的是商品，但其他活動也可能能導致重大的差異化，如原材料采購、研究與開發(fā)活動、生產(chǎn)運營活動等。差異化分析要求對某些價值活動進行高精度細化，而其他價值活動如果對差異化戰(zhàn)略的實施影響甚微，總體分析即可達到目的。步驟三：分析競爭對手的價值鏈1.如果選擇成本優(yōu)勢，需要找到一種方法來可持續(xù)性地優(yōu)化價值鏈中的基本活動和支持活動的成本。?比如可以選擇外包人才，用自動化取代某些人類活動；或者尋找更便宜的送貨服務(wù)；隨著越來越多的人開始遠程工作，你甚至可以擺脫辦公空間……在價值鏈上做的任何成本削減都能降低你最終產(chǎn)品/服務(wù)的成本。?但需要注意的是，如果此時的降低成本的方式無法形成壁壘（如并非使用自己的專利技術(shù)等），是易于模仿、替代的，那么企業(yè)則并非真正意義上形成了“成本優(yōu)勢”。2.如果選擇差異化優(yōu)勢，需要讓企業(yè)有形的產(chǎn)品/服務(wù)的溢價或是無形的價值活動增值，超過為實現(xiàn)獨特性而增加的成本。比如可以利用你的客戶們最愿意購買的產(chǎn)品所獲得的價值感知，在滿足客戶最基本的愿望和需求外，認識到他們的尚未滿足的痛點并重新定位您的產(chǎn)品作為進一步的解決方案；還可以通過洞察客戶端正在10倍速變化的需求，發(fā)現(xiàn)新的機會，并迅速打造產(chǎn)品/服務(wù)以搶占先機等。步驟四：決定競爭優(yōu)勢及價值鏈優(yōu)化案例解析：優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)價值鏈分析案例解析：優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)價值鏈分析經(jīng)營要提高管理的品質(zhì)，杜絕浪費，經(jīng)常考慮損益，執(zhí)行高效率、高分配。優(yōu)衣庫柳井正服裝零售行業(yè)價值鏈對于服裝零售企業(yè)，價值鏈就是從面料生產(chǎn)、成衣生產(chǎn)、配送、門店銷售、客戶購買的一系列過程。從面料、成衣、銷售給最終消費者的一系列增值活動，可能由一個企業(yè)單獨完成，也可能由一系列企業(yè)配合完成：面料生產(chǎn) 成衣生產(chǎn) 配送 門店銷售 客戶購買服裝零售企業(yè)價值鏈優(yōu)衣庫價值鏈市場營銷客戶關(guān)系基本活動經(jīng)營計劃設(shè)計選款供應(yīng)鏈人力策劃組織門店市場活動維護客戶關(guān)系，挖掘客戶價值面料生產(chǎn) 成衣生產(chǎn) 商品配送 門店銷售 利潤客戶價值面輔料企劃：種類、數(shù)量、價格款式、面料、版型、色碼、數(shù)量、交期動態(tài)管理生產(chǎn)計劃門店自主訂貨 達成門店銷售目標、存貨周轉(zhuǎn)目標指導門店出樣、陳列和主推合作研發(fā)、選擇面料設(shè)計款式 實時分析門店銷售數(shù)據(jù)實時收集客戶反饋合作研發(fā)面料確定面料價格、數(shù)量、交貨期全球供應(yīng)鏈組織每周排定生產(chǎn)計劃幫助工廠提高效率發(fā)布指令，由物流外包企業(yè)進行配貨發(fā)送招聘、培訓、考核優(yōu)衣庫經(jīng)營管理方式維度 內(nèi)容價值鏈的組織方式p直營模式，價值鏈核心企業(yè)是自有品牌零售商，終端門店由自有品牌零售商直接投資設(shè)立，在成衣制造環(huán)節(jié)采用多種方式整合，包括直屬工廠OEM外包、ODM外包等多種模式門店模式p直營p門店標準化，門店標準手冊p在標準化基礎(chǔ)上進一步加大授權(quán)，提升門店經(jīng)營能力生產(chǎn)模式pOEM，提供款式與面料，委托供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商給予3-6個月的賬期p生產(chǎn)專家小組幫助工廠提高效率；p合作研發(fā)面料商品運營模式 p以7天為周期根據(jù)門店銷售拉動生產(chǎn)組織體系p店長第一p品類小組負責：企劃、面料研發(fā)、商品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、品管、終端陳列、市場促銷培訓體系 p崗前培訓，師傅帶徒弟，脫崗提升數(shù)據(jù)體系 p支撐組織能力、人員能力的數(shù)據(jù)能力優(yōu)衣庫價值鏈模式進化歷程面料采購1998年：優(yōu)衣庫與日本化工集團東麗合作，創(chuàng)建了所謂“次世代原料開發(fā)團隊”成衣采購 賒銷批發(fā) 1985年：通過商社向工廠下單1987年：開始自己設(shè)計商品1988年：中國設(shè)立采購辦事處直接下單1998年：派遣匠之隊幫助供應(yīng)商提高效率加盟商 1986年：發(fā)展加盟商，數(shù)量有限，到2000年僅為12家，占比2.7%優(yōu)衣庫價值鏈管理模式p激勵機制與爭端解決。優(yōu)衣庫的商品多生產(chǎn)于中國、孟加拉國等亞洲的合作伙伴工廠，柳井正對合作伙伴工廠的審核，采取由專業(yè)機構(gòu)的監(jiān)察員實地走訪工廠的方式實施。監(jiān)察員到達工廠后，首先召開動員會，然后視察及檢查工廠、員工宿舍、食堂等地，接著對工人們進行采訪并審查各種材料等，最后召開總結(jié)會，就審核中發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，加以確認。2010年，優(yōu)衣庫對174家合作工廠進行了審核，其中得到E級評價的“虛報勞動時間”和“雇用童工”的情況各有兩件。優(yōu)衣庫立刻派員前往合作工廠，在確認了事實的基礎(chǔ)上，重新修改了與其交易的內(nèi)容，同時與該工廠一起制定防治問題再發(fā)的對策并努力改進。優(yōu)衣庫要求供應(yīng)商提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，其中包括勞動時間，優(yōu)衣庫收集數(shù)據(jù)后，根據(jù)勞動時間分析生產(chǎn)效率進行改進，并且優(yōu)衣庫對供應(yīng)商有定期評估，對評估結(jié)果有激勵機制和爭端解決機制，雙方能夠協(xié)商解決問題。p標準操作程序。優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈節(jié)拍以7天為一個周期，每天對各店各款的銷售數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)預測確定下一周的生產(chǎn)計劃，由派駐在各個工廠的生產(chǎn)管理人員給工廠下達周生產(chǎn)計劃，這樣能夠最大程度地確保暢銷品有貨和滯銷品低庫存。為了能夠讓此標準操作程序落地執(zhí)行，優(yōu)衣庫在1998年實施了abc改革，提高供應(yīng)商集中度，將中國的供應(yīng)商從140家縮減到40家，增加產(chǎn)量提高質(zhì)量，并為后續(xù)的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)。優(yōu)衣庫價值鏈如何支撐低成本戰(zhàn)略利潤增長門店數(shù)量增長單店盈利增長單點成本降低單店銷售額增長客單價增長 銷售筆數(shù)增長款式顏色豐富品質(zhì)良好功能優(yōu)異基本款——易于穿著搭配暢銷商品有貨極具競爭力的價格男裝女裝童裝都市大型店市場宣傳手段成交率提高 客流增加降低商品成本降低采購成本提高售罄率加快存貨周轉(zhuǎn)降低門店成本設(shè)計洗漱 商品采購 商品運營 戰(zhàn)略計劃 門店運營 門店拓展 客戶關(guān)系 市場營銷富于競爭力的商品 低成本 售罄率95%存貨周轉(zhuǎn)107天零售模式快速優(yōu)化經(jīng)營計劃精準敏捷低毛利高凈利存貨周轉(zhuǎn)107天每年新開100家門店 強大廣告宣傳能力掌控全部價值鏈通過數(shù)據(jù)透明強化對供應(yīng)商成本的管控與面料廠商合作開發(fā)面料從賒銷主動轉(zhuǎn)變?yōu)橘I斷直接向工廠下單生產(chǎn)成衣專家小組提升成衣廠生產(chǎn)效率低成本戰(zhàn)略進攻性戰(zhàn)略不斷增長以終為始正視現(xiàn)實，與時俱進積極面對挑戰(zhàn)順應(yīng)古鱷科需求快速止損，降低試錯成本對錯誤徹底分析總結(jié)精準敏捷的核心競爭力速度、干勁、革新、執(zhí)行力掌控全部價值鏈，降低每個環(huán)節(jié)成本財務(wù)客戶核心能力外部組織能力優(yōu)衣庫價值鏈研究啟示p價值鏈的主導企業(yè)擁有行業(yè)中最關(guān)鍵、最稀缺的能力和資源。對干服裝行業(yè)，是精準敏捷滿足消費者需求，賣出更多產(chǎn)品、獲取更多利潤的能力，具備這樣的能力才能成為價值鏈核心企業(yè)，才能讓眾多企業(yè)愿意參與到該企業(yè)主導的價值鏈中來。對于價值鏈核心企業(yè)，其他企業(yè)愿意回核心企業(yè)靠攏、聽核心企業(yè)指揮只有一個原因，就是因為跟著核心企業(yè)能獲得更多的利潤。p對于服裝連鎖零售行業(yè)，自有品牌專業(yè)零售商才能成為價值鏈核心企業(yè)。自有品牌專業(yè)零售商能夠?qū)?jīng)營計劃、設(shè)計選款、原材料采購、成品制造以及終端零售等價值鏈各環(huán)節(jié)進行縱向一體化整合，能夠有效鏈接客戶需求、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造和終端銷售，精準敏捷滿足消費者需求，提升價值鏈效率。p是否是自有品牌專業(yè)零售商有兩個標準：是否自有品牌。消費者通過品牌來識別零售商，消費者對商品和服務(wù)全部體驗的記憶通過品牌來承載，因此品牌對于零售商至關(guān)重要，品牌分為門店品牌和商品品牌，一個自有品牌專業(yè)零售商，需要自有門店品牌，部分或者全部自有商品品牌。是否能夠?qū)r值鏈各環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)收集，分析決策和協(xié)調(diào)指導控制。核心企業(yè)需要不斷關(guān)注價值鏈各環(huán)節(jié)效率和總體效率，收集數(shù)據(jù)是分析價值鏈效率的前提條件，同時核心企業(yè)還需要對價值鏈的運營進行協(xié)調(diào)管理和激勵，確保價值鏈的高效運行，收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)是管理控制的基礎(chǔ)?？偨Y(jié)：業(yè)務(wù)價值鏈分析的關(guān)鍵對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于：1)是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；2)是否可以在提高價值的同時保持成本不變；3)是否可以降低工序投入的同時又保持收入不變；4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條？價值鏈分析的三個層次行業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈運營價值鏈運營價值鏈分析流程優(yōu)化 流程再造運營價值鏈的分析，主要就是為了解決流程優(yōu)化與流程再造的問題。現(xiàn)狀及問題描述原因分析優(yōu)化建議及期望效果涉及到IT系統(tǒng)優(yōu)化急迫度（A/B/C/D）提出人流程優(yōu)化：需求的來源流程優(yōu)化需求的類別：問題導向、績效導向、變革導向。?問題導向：比如流程優(yōu)化建議、流程事故、內(nèi)外部客戶投訴及意見反饋、流程審計報告等；?績效導向：流程目標及績效測量報告、標桿企業(yè)對比分析報告等；?變革導向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報告等。流程優(yōu)化需求申報表流程優(yōu)化需求的來源：流程使用者自我提報、客戶滿意度調(diào)查報告、公司戰(zhàn)略、流程規(guī)劃、標桿企業(yè)對比分析、流程審計、流程績效評估、流程優(yōu)化建議示

例流程優(yōu)化：優(yōu)先級路線第三優(yōu)先級 第一優(yōu)先級第四優(yōu)先級 第二優(yōu)先級高潛在效益低低 實施復雜性 高流程優(yōu)化：流程活動增值分析法企業(yè)經(jīng)常存在的非增值活動 解決方法1.過量產(chǎn)出1、增加銷售數(shù)據(jù)送到采購部門的流程，采購部門根據(jù)銷售結(jié)果進行采購。2、制定采購計劃2.等待時間1、減少浪費時間的流程2、改善資料傳送之間的協(xié)調(diào)。3、利用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)3.不必要的移動 省去該移動流程4.不必要的加工作業(yè) 省去該加工作業(yè)流程。5.不必要的庫存和文件在相應(yīng)部門按不必要與必要庫存和文件歸類，將必要的發(fā)送到保存庫存和文件的部門，將不必要的庫存和文件發(fā)送到銷毀部門進行銷毀或保留。6.缺陷、故障和返工 及時檢查產(chǎn)品是否合格，避免缺陷故障的累加，及時將不合格產(chǎn)品返工或銷毀。7.重復的活動 將重復的活動歸為一處進行，對流程進行整合。8.不必要的檢驗1、省去該流程2、抽樣檢驗9.跨部門的協(xié)調(diào)1、省去被跨部門的業(yè)務(wù)流程2、或明確分工，嚴格按照流程進行增值可以分為兩大類：（1）客戶增值，判斷標準為：①該任務(wù)是否為產(chǎn)品/服務(wù)提供了新的功能？②該任務(wù)具備競爭優(yōu)勢嗎？③客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？（2）業(yè)務(wù)增值，判斷標準為：①該任務(wù)是法律或法規(guī)所要求的嗎？②該任務(wù)是否降低了所有者的風險？③該任務(wù)支持財務(wù)報告要求嗎？④如果取消該任務(wù)，流程會終止嗎？流程活動增值分析法案例：某企業(yè)的文具物品領(lǐng)用活動分析（節(jié)選）序號 活動增值活動 減值活動 其他活動 投入操作者推進……耽擱……檢查輸送存貯…… 時間（分鐘）路程（米）成本支出（元）1 取多聯(lián)申領(lǐng)單 √ XX XX XX 申領(lǐng)人…… …… …………………………………… …… …… …… …… ……13核實物品費用，登記部門預算 √ XX XX XX財務(wù)部門經(jīng)理14 送申領(lǐng)單到倉庫 √ XX XX XX 申領(lǐng)人15檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容 √ XX XX XX 文具庫…… …… …………………………………… …… …… …… …… ……20等待所有物品登記完畢 √ XX XX XX 文具庫…… …… …………………………………… …… …… …… …… ……23 申領(lǐng)人得到物品 —— 申領(lǐng)人合計步驟（個） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——時間（分鐘） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——路程（米） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——成本支出（元） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——與運營價值鏈分析結(jié)合，對流程中各項活動的增減值、投入產(chǎn)出比的整體情況進行更精細化的分析。流程再造：哈默思想為大規(guī)模生產(chǎn)、穩(wěn)定的外部環(huán)境、增長的消費需求而生的公司無法在當今世界成功，需要從根本上重新思考業(yè)務(wù)流程，徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以便在諸如成本，質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵性