活動方案之科室團隊建設方案

活動方案之科室團隊建設方案科室團隊建設方案【篇一：責任醫(yī)生團隊實施方案】衛(wèi)生院責任醫(yī)生團隊工作方案為切實貫徹落實xx縣“3+x”責任醫(yī)生團隊服務實施方案，依據相關制度制定的方案，結合中心的實際情況，特制定以下方案。一、工作原則(一)堅持以人的健康為中心。對社區(qū)居民及其家庭進行健康管理，循序漸進，首先與65歲以上的老人、離休干部以及低保家庭人員簽訂健康服務協(xié)議，逐步推開，實現每個居民與家庭醫(yī)生的責任契約關系，形成家庭健康管理的良性互動。(二)堅持以優(yōu)質服務為核心。做好家庭醫(yī)生的服務資質認定工作，提高服務水平，保護居民隱私，滿足多樣化和個性化的需求，逐步樹立家庭醫(yī)生的責任感和居民的信任感。二、工作目標社區(qū)衛(wèi)生服務中心建立以全科團隊服務模式下實施“家庭責任醫(yī)生”為特點的模式，組成九支全科服務團隊，其中每支團隊組長為各科負責人，同時確定團隊核心醫(yī)護人員。實行“分片包干，網格化管理，團隊合作，責任到人”的家庭醫(yī)生責任制，以“契約式”形式促進全科醫(yī)師團隊主動服務、上門服務、與社區(qū)居民建立健康穩(wěn)固的健康服務合作關系。利用休息時間完成轄區(qū)65歲以上老人、高血壓、糖尿病、腫瘤、心血管病以及低保家庭成員健康服務合約的簽訂，并逐步建立健康檔案、實行信息化的健康動態(tài)管理。三、職責分工(一)中心成立實施家庭醫(yī)生責任制項目工作有院長陳文斌負責一切管理、考核、協(xié)調和組織實施，負責方案制訂，開展工作督導和評估考核等工作。并成立服務團隊具體人員如下；組長；副組長；成員；(二)中心負責對全科團隊人員進行業(yè)務培訓，包括工作流程、溝通技巧、文明禮貌用語等。同時實行團隊組長定期溝通會，總結、通報、交流項目工作，確保重點工作按期高質量完成任務。(三)全科團隊組長是項目工作的第一負責人，由各科負責人任組長，選派業(yè)務熟練、責任心強、具有執(zhí)業(yè)資格的全科醫(yī)生、護士及公衛(wèi)醫(yī)生共4人組成一個全科醫(yī)師團隊，中心根據所轄范圍人口數組建九支團隊，實施網格化管理，社區(qū)分片包干，每個服務團隊服務木梓鄉(xiāng)全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師團隊建設實施方案為貫徹落實《安陸市衛(wèi)生局關于實施疾病預防控制“強基工程”的指導意見》（〔2011〕61號）提出“加強全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師人才培養(yǎng)”的指導精神，根據《安陸市衛(wèi)生局辦公室關于印發(fā)安陸市全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師團隊建設指南的通知》（〔2011〕72號），結合我鄉(xiāng)實際，特制定本實施方案。一、目的為促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化，全面落實基本公共衛(wèi)生服務項目和重大公共衛(wèi)生服務項目任務，針對我鄉(xiāng)專業(yè)公共衛(wèi)生機構和基層醫(yī)療衛(wèi)生機構公共衛(wèi)生工作任務重、涉及區(qū)域廣，公共衛(wèi)生專業(yè)人員少、業(yè)務面過窄的矛盾，整合多領域的專業(yè)人員，建設一專多能的全科型公共衛(wèi)生隊伍，切實加強基層公共衛(wèi)生工作的指導和執(zhí)行能力，確保公共衛(wèi)生工作“關口前移，重心下沉”，不斷提高工作效率和效果。二、全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師團隊的組成與職責鄉(xiāng)衛(wèi)生院建立全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師責任團隊。2、人員組成。每個團隊設隊長1名，全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師3人。隊長應具備3年以上公共衛(wèi)生工作管理經驗，隊長在本單位負責人中任命或中層干部中選拔。團隊成員采取考核選拔的方式進行。團隊成員經市衛(wèi)生局組織考試合格后方可錄用。各單位推薦名單于6月30日前報市衛(wèi)生局疾控科，以便組織考核。3、主要職責。負責對責任區(qū)域（村、居委會）開展社區(qū)診斷，負責需要進村入戶的重大公共衛(wèi)生服務項目任務和基本公共衛(wèi)生服務項目的具體實施；開展鄉(xiāng)村醫(yī)生和社區(qū)衛(wèi)生服務站工作人員的培訓，指導村衛(wèi)生室落實鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院下達的公共衛(wèi)生任務（主要指健康教育、公共衛(wèi)生基本信息的收集與報告、需要村、居委會協(xié)助的相關工作）；負責收集責任區(qū)內的公共衛(wèi)生工作信息，建立各種臺帳，實施過程管理；負責責任區(qū)的公共衛(wèi)生工作績效考核、評估和結果反饋。三、全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師團隊的運行機制（一）鄉(xiāng)衛(wèi)生院全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師責任團隊。1、統(tǒng)一指揮，協(xié)調行動。鄉(xiāng)衛(wèi)生院根據階段性工作安排，按月將相應的工作任務分解到責任團隊。各責任團隊應結合團隊成員的工作任務，確定各項任務的進度與時間安排，并按月報告任務完成情況。2、劃分包干，落實責任。責任團隊應在規(guī)定時間內，深入責任區(qū)域的村組和居民家庭，完成規(guī)定任務量。重大公共衛(wèi)生服務項目和基本公共衛(wèi)生服務項目中的傳染病疫情處理、結核病人和艾滋病的督導服藥、慢性病和重性精神疾病患者的體檢和隨訪管理，由鄉(xiāng)衛(wèi)生院責任團隊直接完成，實行“全程、無縫、鏈式服務”，不得將相關責任轉嫁給鄉(xiāng)村醫(yī)生或社區(qū)衛(wèi)生服務站的工作人員。3、定期培訓，提高能力。責任團隊按市衛(wèi)生局制定的工作制度、流程和鄉(xiāng)衛(wèi)生院制定的年度工作計劃與階段性公共衛(wèi)生工作任務，每月開展一次業(yè)務培訓，統(tǒng)一各項業(yè)務工作的任務要求、信息報送、質量標準和質量控制關鍵點。4、公告公示，接受監(jiān)督。鄉(xiāng)衛(wèi)生院應將責任團隊人員名單及其服務內容，在其責任區(qū)內公告公示，爭取群眾支持，接受群眾監(jiān)督。四、全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師團隊考核評估鄉(xiāng)衛(wèi)生院對指導團隊的工作每半年考核一次，考核內容包括團隊成員的職業(yè)道德、工作態(tài)度、工作完成情況、指導效果、工作記錄的完整性、信息上報和反饋及時性以及基本醫(yī)療衛(wèi)生機構滿意度的綜合評價等。重點考評指導團隊的責任區(qū)域內發(fā)現的問題數量與整改落實情況、公共衛(wèi)生工作的績效提高程度。考核結果合格者，由衛(wèi)生院給予獎勵。鄉(xiāng)衛(wèi)生院根據《省衛(wèi)生廳、省人力資源和社會保障廳、省財政廳關于印發(fā)湖北省基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核辦法（試行）的通知》，每半年對全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師責任團隊進一次考核，考核評估情況與績效和獎懲掛鉤。木梓鄉(xiāng)衛(wèi)生院2011年06月25日附：木梓鄉(xiāng)全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師指導團隊名單及責任單位。木梓鄉(xiāng)全科型公共衛(wèi)生醫(yī)師指導團隊名單及責任單位隊長：鄒斌安隊員：李永侃責任單位：湯沖、雙楊、杜當、江河、新店、群力、曾毛、天然王萍麗責任單位：木梓、黃沖、代河、夏橋、王河、太山、建新、茶場張小東責任單位：王店、雷畈、漳河、東山、張寨、金當、方河、向店【篇三：內科科室建設】內科頂層設計在醫(yī)院“頂層設計”（包括戰(zhàn)略、文化和執(zhí)行力）的大背景下，創(chuàng)建科室頂層設計，頂層設計包括三個方面的內容：制定戰(zhàn)略、塑造文化和提升執(zhí)行力。一、內科戰(zhàn)略：根據內科實際情況，制定三年發(fā)展規(guī)劃:1、內科愿景：落實核心制度，拓展醫(yī)療市場，提升服務質量，加強技術創(chuàng)新，力爭三年內發(fā)展成為興仁縣全面領先的內科診療中心！院訓：自強敬業(yè)愛院務實科訓：精益求精、病人至上2.科室規(guī)模及人員結構：科室目前為73張編制床位，另有13張加床，目前在職人員有38人，科室目前已達飽和，目前主要在引進人才及培養(yǎng)人才，力爭在新院區(qū)搬遷時能將內科分為3個科室，即感染性疾病科：床位設置在40-50張；內一科（包括心內、呼吸內、內分泌內、老年科及腫瘤科）：床位設置在60-70張；內二科（包括神經內、消化內、腎內及血液內等）：床位設置在60-70張。力爭在3年內每年經濟指標均可完成上漲50%的計劃。2.人才梯隊建設：力爭3年內培養(yǎng)一名州級學會委員。2人在醫(yī)療和科研教學上達到副主任醫(yī)師水平，1-2人晉升副主任醫(yī)師；3人晉升主治醫(yī)師，使各專業(yè)科室形成較為合理的人才梯隊。3.科室業(yè)務開展：科室業(yè)務量在現有基礎上逐年上升，業(yè)務增長率每年均位于全院前3位內，醫(yī)療質量管理評分位于全院前3名內，3年內逐步開展新技術，并積極籌建心內科ccu病房建設，各科?？乒芾砑霸O備引進，力爭在醫(yī)療差錯及事故發(fā)生率為全院最低水平。3年內在州內開展新技術2-3項，重點是開展ccu病房的優(yōu)質診療及護理、消化科的內鏡下治療、神經內科的急性腦梗塞中西醫(yī)結合介入、溶栓治療技術等等；4.繼續(xù)教育培養(yǎng)：（1）3年內派4人以上（含4人）到國內知名學科學習專業(yè)技術，每個專科必需有1人外出進修學習，對?？茖W習回科室人員，在醫(yī)院的大力協(xié)助下，科室為其開展新技術、新項目創(chuàng)造必要條件使其真正成才。（2）、鼓勵各級人員撰寫論文參加各級學術會議，并對科室內發(fā)表國家級、省級文章者給予相應的獎勵。（3）、對每年新進人員作好科室相關繼續(xù)教育，使其更快、更好的為科室、為醫(yī)院所用。5.教學方面：（1）、認真完成實習生教學任務，無重大教學事故。（2）、積極配合相關部門完成實習生、進修生的帶教培訓，對科室青年醫(yī)師必需進行微創(chuàng)外科技能培訓。6.科研方面：（1）、積極申報各級科研項目，力爭3年內中標1-2項。各專科負責人爭取有科研項目。（2）、鼓勵各級醫(yī)師申報科研成果、專利及優(yōu)秀論文獎，對臨床科研項目各專業(yè)組必需通力合作。（3）、3年內在國內學術期刊發(fā)表論文6篇以上。7、戰(zhàn)略發(fā)展：swot組合分析：（1）優(yōu)勢strengths1①興仁縣內規(guī)模較大的綜合性醫(yī)院，有一定的知名度。②醫(yī)療技術水平在縣內有良好的口碑。③重視醫(yī)療服務，有好的口碑④政府支持，各項醫(yī)保政策支持，特別是各種大病、重病基本免費項目的開展。⑤有一支年青、凝聚力強、思想前衛(wèi)的團隊。（2）劣勢weaknesses①宣傳力度不夠②知名度、專家缺乏有限③人員結構欠完善④綜合診療能力不足⑤缺乏體制完善的內科管理方案（3）機會opportunities①人口進入老年化，病員廣泛②國家醫(yī)療保障體系不斷完善③基層參保人員的進一步擴大④其它醫(yī)院工作人員整體素質明顯不足（4）威脅threats①競爭環(huán)境較復雜，競爭對手醫(yī)院營銷意識增強。②周邊地域、各社區(qū)衛(wèi)生服務中心內科的廣泛建立及拓展③市醫(yī)院、州醫(yī)院離我院相距較進，并已紛紛成功創(chuàng)建成3甲醫(yī)院，環(huán)境、醫(yī)療技術水平較我院好。8、戰(zhàn)略實施安排：①完善加強各種科室規(guī)章制度②完善相關疾病的臨床診治路徑，提高治療水平③繼續(xù)擴大新業(yè)務新技術的開展，合理有序培養(yǎng)現有人才，適當、適宜引進新人才。④走進社區(qū)，加強本科疾病的宣傳，提高病患意識，擴展本科業(yè)務。⑤加強科室的業(yè)務宣傳，加強自身業(yè)務學習，學會溝通，多替病人著想，保持良好心態(tài)，避免醫(yī)患矛盾升華⑥聘請外院相關專家定期來科室指導工作，提高科室業(yè)務能力。⑦積極培養(yǎng)青年醫(yī)師，為他們制定學科目標，加強科室團隊建設。⑧改善現有服務質量，提升服務意識。1、多和院領導溝通，擴展本科室的技術設備，加強專業(yè)技術的發(fā)展。⑨加強和周邊醫(yī)院及社區(qū)內科的業(yè)務往來，取長補短，提高業(yè)務能力，擴展診療范圍?？傊何覀兿嘈旁谠侯I導的正確領導下，在我科醫(yī)務人員的共同努力下，我科的戰(zhàn)略不是夢，將會在我們這一代人中得以實現。二、科室文化：所謂科室文化：就是科室團隊的凝聚力、科室良好、和諧的氛圍及美德。沒有核心文化，就沒有核心競爭力。核心競爭力是大內科獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓患者得到真正好于、高于競爭對手的不可