科爾尼xx戰(zhàn)略采購培訓

xx國際戰(zhàn)略投資有限公司戰(zhàn)略采購方法培訓二零零三年二月二十四日今日議程?

科爾尼公司戰(zhàn)略采購“七步論”概述?

第一步：建立采購類別?

第二步：建立供應商名單?

第三步：制定采購策略?

第四步：選擇實施路線?

第五步：選擇供應商?

第六步：與供應商進行運營整合?

第七步：不斷進行供應市場基準比較

第2頁戰(zhàn)略采購概述

第3頁定義與原則原則?

確定供應商與本企業(yè)合作關系的戰(zhàn)略采購整體價值?

根據(jù)對供應市場與供應商業(yè)務動透過嚴謹而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質、服務與技術之水平的同時減少外購物資、物品與服務的整體成本態(tài)的深刻了解來發(fā)展出解決方案?

采用不同的購買策略來調整與供應商的關系?

對組織結構作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系

第4頁科爾尼公司的戰(zhàn)略采購“七步論”1.建立采購類別方法應用運用此方法以滿足企業(yè)的業(yè)務與運營需求2.建立供應商名單3.制定采購策略4.選擇實施路徑?將工作方法、工具與經(jīng)驗介紹給企業(yè)的采購小組?戰(zhàn)略采購并非總是一成不變，而是一個需要靈活運用和不斷改進的工作5.選擇供應商6.與供應商進行運營整合7.不斷進行供應市場基準比較

第5頁第一步:

建立采購類別采購數(shù)量地點與供應商定價第1廠?

適用的數(shù)量/時間跨度?

產品/服務范圍?

假設100單位供應商A單位10,000單位實際200單位?

契約J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D第2廠2000單位

供應商B供應商表現(xiàn)采購量預估規(guī)格單位?

直徑:

10公分高?

長度:

20公分?

材料—銅芯—塑?？赡?

品質?

供貨低?

附加價值J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D對采購類別進行深入的研究

第6頁完整的供應市場分析亦需要在第一步時執(zhí)行，以評估本企業(yè)的購買力波特的“五大作用力”

理論需發(fā)展的洞察力市場新加入者?目前有哪些力量在運作??哪些因素最能影響到供應商的競爭力?供應商客戶?供應市場上成功的競爭者的情況為何??本企業(yè)如何從供應市場動態(tài)獲益?替代者

第7頁第二步:利用不同來源，我們尋找三類供應商現(xiàn)有供應商新的傳統(tǒng)供應商新的非傳統(tǒng)供應商不同行業(yè)中央信息從前的供應商系統(tǒng)??對系統(tǒng)供應商應收帳款檔案設備制造商相對于零件供應商對??郵遞名單對手的供應商標準的相對于量身訂作的產品供應商對McDonald’sditorial采購檔案企業(yè)知識貿易雜誌替代產品供應商利用互聯(lián)網(wǎng)圖書館進行搜尋對Syrup

第8頁第三步:

制定采購策略采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購之不同策略產品大采購量集中規(guī)格改進利用型次要型戰(zhàn)略型聯(lián)合程序改進最優(yōu)價格評估戰(zhàn)略采購瓶頸型合作關系重整全球采購小低供應市場復雜程度高

第9頁第四步:

選擇實施路線方向一：供應商篩選?

達成合約關鍵問題詢價過程否?是否確定那些是優(yōu)85%15%先的供應商?方向二:供應商發(fā)展?是否清楚跟供應商建立的關系?談判?

業(yè)務承諾?是否清楚自己有促使供應商合作的能力?是?聯(lián)合程序改進?

新供應商開發(fā)以信息和知識為驅動的，經(jīng)過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分

第10頁第五步:

開始談判與選擇供應商制定初步邀請函/談判策略設計并發(fā)送招標函(RFP)分析供應商的回應是收集其他信息是否接受交易達成協(xié)議談判流程否給供應商提供反饋信息放棄無競爭力的供應商競爭選擇通常需要多回合的談判

第11頁第六步:

實施采購決定，并開始績效評估與跟蹤流程進行內部實施規(guī)劃會議進行供應商執(zhí)行規(guī)劃會議通知談判結果管理轉變過程?提出對客戶的利益處—

包括成本減少與品質提升?敲定合約的需?建立新的或經(jīng)修正的合作關系?建立清晰的溝求通渠道?制定計劃以確保運作的連續(xù)性?執(zhí)行實施計劃?完成供應商能力的鑒定?獲得認同?發(fā)展特定業(yè)務單元的轉變計劃

第12頁第六步:

實施采購決定，并開始績效評估與跟蹤流程（續(xù)）采購類別管理設定每一個類別的業(yè)績定期為每一類別進行采購審核評估與跟蹤方式—成本節(jié)省—

業(yè)績與期望分析—行業(yè)指標—

差異分析—服務評估標準—客戶滿意度標準—

調整建議業(yè)務單元與支持部門決定對業(yè)業(yè)務單元與支持部門的財務人員發(fā)展追蹤成本節(jié)省的機制向業(yè)務單元與支持部門提供并獲得意見反饋向業(yè)務單元或支持部門提供意見務單元與支持部門預算的影響

第13頁第七步:

將戰(zhàn)略采購納入持續(xù)的采購程序中采購程序戰(zhàn)略采購(定期的活動)?

決定再次?透過采購建立競爭優(yōu)勢—

建立采購類別—

供應市場分析—

策略發(fā)展采購的原因與時間持續(xù)改進—

供應商選擇—

談判供應商管理(持續(xù)的活動)?

透過外部?有效管理供應商以獲得最大價值基準比對更新采購—

供應商業(yè)績評估—

合作關系升級—

解決沖突策略—

尋找替代供應商—

追蹤供應商市場交易執(zhí)行(每日的活動)?

建立適當?以最低的整體成本提供商品與服務評估標準與績效追蹤的流程與組織結構以支援策—

需求預估—

訂單處理—

接單略—

訂單付款

第14頁（一）建立采購類別

第15頁戰(zhàn)略采購方法：建立采購類別的三大步驟建立采購類別建立供應商名單定義采購類別采購類別的基本特性對采購類別市場的了解發(fā)展采購策略選擇實施路線?

各類采購之間有何相關??我們現(xiàn)在買什么，怎么買??我們能買什么??可否以不同的方式購買?選擇供應商與供應商進行運營整合對采購類別的了解不斷進行供應市場基準比較

第16頁第一步是確認采購類別的定義定義采購類別采購類別的基本特性對采購類別市場的了解?

各采購之間有何關系??

對采購計劃進行有效率的架構?

促成最有效采購方法的建立建立采購類別的要素?

類似的供應商主要問題概念?

類似的生產流程?

類似的內部使用?

類似的物資內容/復雜度?

類似的規(guī)格采用同樣作法向同一組供應商采購的貨品種類集合?在哪一層次定義采購類別???

類似的科技

第17頁下一步是描述采購類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作定義采購類別采購類別的基本特性對采購類別市場的了解?

我們現(xiàn)在采購什么??

我們現(xiàn)在怎么采購??收集基本信息?了解使用的總體成本?節(jié)省成本機會的假設

第18頁采購類別可使用基本但詳細的信息來描述其特性數(shù)量?

依地點分?

依業(yè)務單位分?

使用的季節(jié)性?

歷史數(shù)據(jù)?

采購趨勢?

使用預測價格?

依地點分?

依業(yè)務單位分?

依供應商/渠道分?

價格季節(jié)性的變化?

價格的歷史資料產品規(guī)格?

規(guī)格?

設計與品質要求?

類別的零部件和組件?

量身訂作的程度?

標準化的程度?

規(guī)格的負責人采購類別基本特性現(xiàn)有的采購程序限制?

程序關鍵點?自身限制?

訂定規(guī)格程序—需要自關聯(lián)企業(yè)采購?

供應商評估—有較偏好的供應商名單?

談判?

購買決策?

績效監(jiān)督—品質—不良率?

政府/法規(guī)—政府核準的供應商—國際貿易稅/關稅?

客戶需求—客戶廠商名單—本地內容限制—技術支援—所提供的其他服務

第19頁這些信息是自不同來源取得會計部門?

采購的歷史?

供應商的單位價格(發(fā)票檔案)?

各供應商的采購量(應付帳款檔案)?

采購的季節(jié)性(應付帳款檔案)采購部門?

現(xiàn)有與過去供應商的技術部門?

產品規(guī)格?

潛在供應商(名稱、能力、品質)?

現(xiàn)有供應商(能力、品質、認證)?

可能的替代產品信息?

單價?

價格與定價基礎?

供應商特性—生產能力—品質—地點?

付款方式?

供應商限制?

產品規(guī)格?

潛在供應商市場營銷/銷售其他業(yè)務單元供應商/其它?

產品的季節(jié)影響?

銷售部門對采購部門的需求(本地供應商、內容供應商…)?

進貨品質歷史?

每一業(yè)務單位的數(shù)量?

使用情況的季節(jié)性??過去量的歷史價格?

服務績效?

技術規(guī)格?

目標銷售市場

第20頁戰(zhàn)略采購并只是不注重價格，而是采用的是整體成本架構的思路使用成本的總體分析可協(xié)助小組…?

依各因素而非單靠價格來比較供應商?

運用談判獲得具附加價值的結盟關系，而非僅僅壓低價格而已?

找出采購類別生命周期中無附加價值的活動?

追蹤采購類別的整個生命周期，可更了解對采購類別的需求?

看整體的采購類別支出，以獲得更大節(jié)省成本的機會

第21頁最后一步是了解采購類別的供應市場定義采購類別采購類別的基本特性對采購類別市場的了解?

我們能買什么??

我們是否能以不同方式采購??

市場細分?

供應市場的力量平衡?

采購類別市場的演變

第22頁對供應市場作細分市場的參與者是如何細分此市場的？哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？?

地理位置?

產品?

技術?

應用?

過程Seg.1Seg.4...Seg.2Seg.5...Seg.3?

價格?

成本結構?

銷售量采購類別Seg.6?

多元化程度?

差異化程度?

分銷渠道?

供應商產品線廣度?

產品技術?

產品/服務革新程度?

準確/品質?

價格...?

其它

第23頁仔細評估供應市場的各種作用力波特的“五大作用力”理論市場新進入者供應市場競爭態(tài)勢供應商客戶替代產品提供者詳細了解這些力量將有助于發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢的機會

第24頁（二）建立供應商名單

第25頁建立供應商名單建立采購類別建立供應商名單目標制定采購策略選擇實施路線在此階段結束后，參與者可?

了解如何建立潛在供應商的名單?

了解如何篩選與評估供應商選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較

第26頁建立供應商名單過程發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應商建立評估標準與方法進行評估與建立合格的候選供應商名單產出供應商群供應商評估的挑選標供應商數(shù)據(jù)組合???準?

篩選標準?

經(jīng)過排名的供應?

決定評估方法論商名單—

標準的相對重要?

先期篩選過的供性應商名單?

合格的供應商候—

供應商績效的評選名單分?

基本的供應商檔案

第27頁第一步是對潛在供應商進行完整的搜尋我們需要去除沒有達到基本標準的供應商……并對剩下的每一供應供應商群包含三類供應商商建立供應商檔案現(xiàn)有供應商?

名稱?

已經(jīng)有來往的供應商?

有能力提供所需的產品/服務?

地址?

營業(yè)額?

地理位置?

基本產品?

聯(lián)絡人姓名新的傳統(tǒng)供應商?

有充足的規(guī)模(營業(yè)額)?現(xiàn)有供應商的競爭對手，提供類似物品與服務來迎合我們預期的需求新的非傳統(tǒng)供應商?

在我們采購的地理區(qū)域有生意往來?

過去并未如現(xiàn)有供應商行銷類似產品的其它供應商

第28頁第二步是建立機制來分析潛在的供應商每個采購類別小組會選擇供應商評估的主要要素，并決定如何來評估供應商潛在評估要素?

價格?

品質?

技術?

策略小組分析?

供應市場的分析?

小組研討?

本企業(yè)其他特別需求供應商評估架構?

挑選評估要素?

各要素相對的加權?

供應商評分

第29頁每一采購類別小組需要決定評估要素對供應市場的分析潛在要素能力合作/服務?

研發(fā)明?

供應商管理階層的承諾挑選評估要素?

可取得的產能?

新產品開發(fā)、引進?

廠房與設備?

產能?

銷售服務?

技術服務?

投訴回應?

廠房?

行政服務?

品質計劃?

財務?

組織結構?

品質計劃?

成本控制?

供應商其它?

設定成本?

環(huán)保計劃?

地理位置、距離?

規(guī)劃彈性?

產品范圍?

后勤、整合?

革新(產品、流程)?

電子通訊?

數(shù)量達成?

勞動力穩(wěn)定?

匯率風險?

產品范圍?

EDI與其它通訊系統(tǒng)?

輪班作業(yè)系統(tǒng)?

運輸/包裝?

保證/懲罰?

檢查服務?

企業(yè)策略?

勞動力結構?

地理涵蓋范圍?

經(jīng)常性支出成本時間?

服務回應?

減少周轉時間?

準時?

道德?

地方保護?

交貨時間?

準時投標?

送貨時間/彈性品質成本小組分析?

退貨?

原材料?維修保養(yǎng)?

毛利?

對其供應商的品質控制?經(jīng)常性支出?

ISO標準?

存貨

第30頁決定每一要素的相對重要性，發(fā)展出績效評估標準示例評估方法挑選評估要素標準加權(%)績效評分?

產能?

品質計劃?

設定成本?

產品范圍?

企業(yè)戰(zhàn)略?

勞動力結構?

包裝設計?

經(jīng)常性支出成本10%20%5%低高X20%20%15%5%123455%

第31頁第三步是取得信息并進行分析，完成供應商的預先核準供應商檔案包含眾多必須的信息供應商檔案包括…?

供應商產品文獻可以在以下來源找到?

采購部門?

后勤部門?

生產部門?

技術部門?

營銷部門?

供應商背景資料?

目前的供應商價格?

過去的供應商價格?

供應商使用情形報告?

各次會議/討論的文件?

其它關鍵客戶的采購信息?

合同還應該充分利用其他信息服務?

產品規(guī)格?

采購檔案?

全球采購供應商數(shù)據(jù)庫?

其它的公共信息來源?

產品預測?

用戶需求?

客戶報告?

市場研究?

ISO9000認證文件

第32頁通常亦需與供應商接觸以得出需要的數(shù)據(jù)接觸形式何時使用?

供應基礎分散?

內部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應商的足夠了解?

需要更詳細的信息信息詢問書(RFI)招標函（RFP）訪問供應商?

廠房?

用來確認信息詢問書(RFIs/RFPs)所獲得的信息?

用來獲得詳細信息，或是確認某些“軟性”問題?

倉庫?

辦公室?

其它設施分析深度增加時間與成本增加?

用于重大或戰(zhàn)略型供應商及采購類別供應商全面作業(yè)評估

第33頁將評估標準與加權系統(tǒng)應用于數(shù)據(jù)上供應商X績效評分加權(%)加權評分要素?

企業(yè)戰(zhàn)略5332553320%10%20%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15?

生產能力?

品質管理?

啟動成本?

產品范圍20%15%5%?

勞動力結構?

包裝設計?

經(jīng)常性支出成本5%總評分4.05

第34頁根據(jù)每一供應商的總分挑選一些預先核準的供應商供應商評估5理想候選者有可能放入競爭投標程序2.5無法接受0ABCDEF切記擁有最高分數(shù)的供應商未必是最優(yōu)供應商

第35頁現(xiàn)在供應商候選名單已完成經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)經(jīng)營業(yè)績標準標準

加權(%)

評分C總評ED價格服務品質50%30%20%2.01.04.01.00.30.8B時間接觸評比總評ABCDE供應商

第36頁（三）制定采購策略

第37頁制定采購策略建立采購類別建立供應商名單制定采購策略目標?

結束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能選擇適當?shù)姆椒▉磲槍Σ煌牟少忣悇e選擇實施路線選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較

第38頁采購策略之定義定位采購類別設計采購策略與技術采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購方法類別檔案采購類別檔案利用型戰(zhàn)略型瓶頸型采購量集中產品規(guī)格改進最優(yōu)價格評估戰(zhàn)略采購聯(lián)合程序改進供應商名單次要型合作關系重整100500全球采購

第39頁采購類別定位方陣可協(xié)助選擇最優(yōu)采購策略大?支出水平高利用型戰(zhàn)略型確保可長期獲得供?

占支出比重很大?

對核心業(yè)務很重要?

對時間很敏感?

利用競爭優(yōu)勢減??少整體成本應?

利用采購量作為著重與供應商建立關系與程序整合談判工具對業(yè)務的影響次要型瓶頸型?

簡化并精簡采購程

?

減少/去除公司對序以提高效率價格上漲與供應不穩(wěn)的風險?

減少供應商數(shù)目并簡化下訂單/補貨

?

確?，F(xiàn)有供應來源程序、尋找替代品等小?支出水平低?

占支出比重很小?

對核心業(yè)務不重要?

對時間不敏感低高供應市場復雜度?

選擇多?

選擇少?

買方擁有的談判籌碼多?

買方擁有的談判籌碼少?

技術復雜度低?

技術復雜度高

第40頁決定對業(yè)務的影響否是此采購類別的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？客戶是否認為此采購類別提供重大價值？支出為基礎影響客戶價值影響產品此采購類別是否對最終產品造成極大的差異？差異化影響領導此采購類別是否能令客戶覺得產品擁有領導技術？技術影響此采購類別的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購類別對業(yè)務的整體影響失敗影響整體影響低高

第41頁決定采購類別供應市場的復雜度需要三步驟低高供應市場復雜度1

評估供應商間的競爭態(tài)勢2

找出本企業(yè)的限制高度競爭限制少單一來源限制多3決定本企業(yè)的談判籌碼(談判籌碼較多=復雜度較低)談判籌碼多談判籌碼少供應市場的整體復雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調整

第42頁兩類采購策略的摘要采購類別定位方陣利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢供應市場復雜度低供應市場復雜度高運用力量轉移重心?

拓展供應商選擇?

運用數(shù)量?

強勢談判?

重新建立采購類別?

重新定義公司業(yè)務疆界?

重整供應基礎關系

第43頁每種方法各有一套相應的策略利用購買力優(yōu)勢創(chuàng)造購買力優(yōu)勢產品規(guī)格改進采購量集中戰(zhàn)略采購最優(yōu)價格評估聯(lián)合程序改進全球采購合作關系重整

第44頁采購量集中的可能方法?

減少供應商數(shù)目?

跨業(yè)務單元的采購量整合?

重新分配向各供應商采購的數(shù)量?

結合不同采購集團的數(shù)量?

與采購者建立結盟關系采購量集中戰(zhàn)略采購?

將配套件合理化/標準化(與產品規(guī)格改進一起進行)

第45頁最優(yōu)價格評估的可能方法?

內部價格基準比較?

重新談判/壓低價格?

將價格拆解并分析供應商的成本模型?

適度運用“退出威脅”?

競爭投標戰(zhàn)略采購最優(yōu)價格評估?

期貨交易?

與各潛在供應商比較總體成本?

依供應商獲利能力定價格?

建立長期合約

第46頁全球采購的可能方法?

拓展供應基礎的地理位置?

關注新的供應商?

利用匯率波動?

利用貿易獎勵措施?

善用互補貿易戰(zhàn)略采購全球采購?

靈活運用二級的供應商

第47頁產品規(guī)格改進的可能方法?

配件標準化?

找尋替代品產品規(guī)格改進t?

運用產品價值分析?

審核生命周期成本?

建立長期合約戰(zhàn)略采購

第48頁聯(lián)合程序改進的可能方法?

業(yè)務流程重組?

整合及優(yōu)化物流管理?

聯(lián)合產品開發(fā)?

建立長期合約?

利益共享聯(lián)合程序改進戰(zhàn)略采購

第49頁合作關系重整的可能方法?

分析核心能力?

審核采用自行生產或采購的戰(zhàn)略性決定?

調整縱向整合的程度?

設立合資企業(yè)戰(zhàn)略采購合作關系重整?

運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系?

建立/開發(fā)主要供應商

第50頁我們可運用以下流程來幫助選擇采購方法現(xiàn)有采購當前審查采購類別的現(xiàn)有采購程序策略組合采購方法差距與優(yōu)點分析最適合的方法采購類別的方陣定位最適合的采購策略組合

第51頁自采購類別定位我們可找出最適合的采購方法與技術最適合的采購方法采購量集中整體策略選擇最優(yōu)價格全球采購最優(yōu)方法技術使用

機會nnnnnn運用

轉移力量

重心合理性/限制過濾?內部限制?客戶需求?政府限制?貿易與關稅限制

第52頁（四）選擇實施路線

第53頁選擇實施路線建立采購類別建立供應商名單發(fā)展采購策略選擇實施路徑選擇供應商目標?

決定是否對采購類別采用供應商篩選流程，還是采用供應商發(fā)展流程與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較

第54頁戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實施路線采購類別定位方陣找出方法創(chuàng)造優(yōu)勢運用現(xiàn)有優(yōu)勢運用力量轉移重心供應商篩選供應商發(fā)展

第55頁首先，決定是否準備好進行供應商發(fā)展流程是很重要的開始供應商發(fā)展流程的主要問題偏愛的供應商?

我們對潛在技術的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當技術的供應商？?

我們對潛在供應商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應商”？當所有問題的答案均為“是”,才可開始供應商發(fā)展的行動?

我們是否確定目前低成本的供應商是誰，未來又會是誰?合作方式?

我們是否清楚定義期望的合作關系形式(例如：三年合約、戰(zhàn)略聯(lián)盟)??

我們是否已與最偏愛的供應商有商業(yè)往來？他們能否生產我們要求的數(shù)量？?

我們是否了解供應商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支援我們想要的合作關系形式？談判力量?

我們是否清楚了解何謂好價錢

(例如：價格的競爭性比較、成本模型反映出的價格)?

我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的成本目標？

第56頁其次，了解啟動供應商發(fā)展流程的邏輯與益處也很重要?

戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效?

因運用采購有所突破并持續(xù)改善成本?

運用供應商的技術能力，加快產品或服務進入市場的速度供應商發(fā)展的收益來自于：?

減少整體決策成本—更少存貨—更快交貨?

簡化管理流程(管理較少的供應商、無紙化溝通)

第57頁再次，認清供應商發(fā)展流程中的限制是很重要的外部限制內部限制?

供應商可能不愿意參與發(fā)展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客?

我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應商，限制我們從供應商那里購買的數(shù)量?

我們對供應商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入?

企業(yè)文化不適合與供應商建立更密切的合作關系?

資源/資金不足以支援供應商發(fā)展?

政府限制，貿易與關稅限制雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內部限制

第58頁一旦選擇好實施路線，就必須開始規(guī)劃路線1:供應商篩選根據(jù)采購類別來發(fā)展的策略?

達成合約詢價流程路線2:供應商發(fā)展談判實施路線?

業(yè)務承諾?

聯(lián)合程序改進事先核準的供應商?

開發(fā)新的供應商以信息和知識為驅動的，經(jīng)過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分

第59頁（五）選擇供應商

第60頁選擇供應商建立采購類別目標建立供應商名單制定采購策略選擇實施路徑選擇供應商?

設計談判策略?

尋求并評估供應商報價?

與供應商談判，定義交易內容?

建議更換新供應商，或改變與現(xiàn)有供應商的合作關系與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較

第61頁選擇供應商是不斷重復的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定策略及實施策略這幾個步驟來完成的數(shù)據(jù)收集分析實施策略建立基本數(shù)量檔案與比較基準的信息進行談判會議與相關單位核查數(shù)據(jù)評估報價否詢價(RFP)成本/價格模型原則性同意?決定后續(xù)步驟是與相關人員共同處理結果確定合約檢查供應商績效及服務需求將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系建立績效評量標準找出差距并衡量機會大小制定策略選擇談判小組SSI實施建立共同方向找尋/評估選擇建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判確定對供應商的訊息開始實施

第62頁數(shù)據(jù)收集分析戰(zhàn)略性采購流程在此階段采取以下步驟建立基本數(shù)量檔案與比較基準的信息與相關單位核查數(shù)據(jù)詢價(RFP)成本/價格模型與相關人員共同處理結果檢查供應商績效及服務需求找出差距并衡量機會大小

第63頁檢查詢價回應的完整性后，須比較所有報價的結果事前決定的廠商標準標準?價格?產品線?

條款?

附加價值?

供應商情況?

品質加權詢詢價回復價價+30%15%20%20%10%5%詢回復復回分析這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1廠商#2廠商#3廠商

第64頁數(shù)據(jù)庫很適合進行價格分析的比較示例依產品規(guī)格的最低投標商對采購總額的涵蓋范圍依供應商排列節(jié)省金額14%12%27%$83,932$63,568供應商1供應商2供應商3供應商1供應商2100%92%74%號碼A價差$0.35節(jié)省金額

供應商$44,10043,2002,0002/3$115,672BCDEF1.000.101.650.400.350.550.423供應商3供應商1為最優(yōu)317,6063,2803最大節(jié)省金額不合規(guī)律的報價1供應商種類%<10%or>25%根據(jù)最低定價

$444,960的全部采購2,7652供應商2供應商2供應商2供應商2供應商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)G18,8497,9461H3目前采購節(jié)省$584,705結論供應商是否了解規(guī)格？供應商3在多數(shù)種類都是最低價24%

$139,745

第65頁采購產品的成本比較是相當重要的工作?

透過拆解成本要素，小組能將各種類的成本進行比較，找出與偏好的供應商進行談判的某些領域示例成本要素100,000單位的

100,000單位全部成本

的報價$5,915

$6,800原材料機器架設($/架設)機器運作成本($/1,000單位)加工、包裝、運貨($/1,000單位)供應商($/1,000單位)A$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.80B5,7356,5705,4605,1306,5957,5606,280CD11.009.50“最佳案例”6.80=底價

第66頁供應商評比中也應評估質化標準示例廠商1廠商2數(shù)據(jù)廠商4數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分數(shù)分數(shù)分數(shù)?

產品線?

對采購總額的涵蓋范圍?

對采購規(guī)格的涵蓋范圍?

98%?

85%54?

100%?

100%55?

80%?

20%41?

條款?

承諾供貨率?

目前供貨率?

付款?

其它(客戶服務、支援保證、EDI)?

98%?

92%?

30天5245?

99%?

N/A?

15天?

卓越的客戶服務半年保證5?

97%?

95%?

60天435333?

高質量的技術支持?

客戶服務尚可一年保證一年保證?

附加價值?

專業(yè)化?

高?

高55?

中?

中33?

中?

低31?

標準化?

供應商情況?

主要供貨來源?

是55?

否1?

是55?

質量?

整體質量衡量?

高?

不知道?

高將分數(shù)總結為競爭能力報告

第67頁應以一個競爭報告分析和比較各廠商的報價示例指標高51低廠商的分數(shù)要素廠商1廠商2廠商3124價格30%10%10%15%5%2455344553產品線的涵蓋服務水準付款條件其它條件附加價值供應商情況產品品質整體分數(shù)4455315%10%5%533533534100%

第68頁制定策略選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判確定對供應商的訊息建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程開始實施

第69頁策略實施進行談判會議評估報價否原則性同意?決定后續(xù)步驟是確定合約將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系建立績效評量標準實施

第70頁任何與供應商的接觸都需要謹慎規(guī)劃警告你所說的任何話可能而且將會反過來用在你身上!!!你現(xiàn)在正要進入談判階段

第71頁（六）與供應商進行運營整合

第72頁與供應商進行運營整合建立采購類別建立供應商名單發(fā)展采購策略選擇實施路徑選擇供應商目標?

規(guī)劃與實施更換新的供應商，以及/或與現(xiàn)有供應商建立新合作關系與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較

第73頁通過送樣和測試過程，買方確定供應材料或服務之品質符合雙方同意的規(guī)格實施過程?

遵守時間表績效?

成本水平?

產出水平?

廠房位置或生產流程改變?

采購新設備?

品質水平?

供應商對下列的回應—

細部修改的需求—

改變跟蹤系統(tǒng)拜訪供應商?

招募/培訓員工?

工程設計測試—

耐久力?

同一采購類別內部的產品—

儲存壽命—

初步組合測試—

其它種類的進展

第74頁主要部門的認同/接受極為重要示例采購類別小組采購類別小組步驟1-5步驟6?

物流管理?

運營—其它?

采購類別小業(yè)務單位組領導人?

工程代表?

運營代表?

采購代表?

分析人員?

研究人員?

營銷/商品化?

會計?

信息科技實際執(zhí)行分析

第75頁第一步需要決定樣本數(shù)量或(服務)測試計劃的范疇…決定統(tǒng)計分析所需的數(shù)據(jù)決定測試計劃的范疇技術測試表格2B示例?

地點名稱:___________________日期：______________?

預期績效?

測試計劃長度?技術部門采購類別序號:零件序號.:描述:供應商：由供應商所提供的資源請打鉤?

客戶聯(lián)