《資本運(yùn)營》(第10章)并購后整合

企業(yè)并購后的整合6/11/20241主要內(nèi)容并購整合的概念整合在并購中的地位整合與內(nèi)部控制整合策略的類型并購整合的流程并購整合的內(nèi)容整合的成敗要素6/11/20242企業(yè)并購后的整合〔PostMergerIntegration，簡稱PMI〕是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。并購后的整合需要將原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同的運(yùn)作體系〔管理、生產(chǎn)、營銷、效勞、企業(yè)文化等〕有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。并購整合的概念6/11/20243并購后整合獲得企業(yè)控制權(quán)后并購戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行對企業(yè)資源要素的系統(tǒng)性重新安排經(jīng)濟(jì)要素及其約束資產(chǎn)負(fù)債運(yùn)作體系管理生產(chǎn)供給及其他保障營銷研發(fā)企業(yè)文化6/11/20244整合研究:戰(zhàn)略學(xué)派主要研究三個(gè)問題：一是并購與企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)系及其在整合中的實(shí)現(xiàn)；二是某一特定并購與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度及其對價(jià)值創(chuàng)造的影響；三是對潛在的目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)“戰(zhàn)略匹配”的評價(jià)。6/11/20245整合研究:組織行為學(xué)派主要研究整合對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和個(gè)體行為的影響，以及在缺乏“組織關(guān)聯(lián)”或“文化關(guān)聯(lián)”條件下所產(chǎn)生的問題。大致可分為四類：一是整合對組織結(jié)構(gòu)的影響；二是整合對人力資源的影響；三是整合中的危機(jī)管理；四是整合中的文化兼容性。6/11/20246整合研究：過程學(xué)派強(qiáng)調(diào)應(yīng)從戰(zhàn)略、組織、技術(shù)等多方面對整合的過程進(jìn)行分析和控制，認(rèn)為并購過程本身就是一個(gè)決定并購績效的重要潛在變量，從而試圖將戰(zhàn)略學(xué)派和組織學(xué)派的觀點(diǎn)統(tǒng)一起來，并參加能力管理、知識管理、流程管理、供給鏈管理等新的技術(shù)手段。6/11/20247競爭戰(zhàn)略理論和企業(yè)能力理論能力管理是并購價(jià)值創(chuàng)造的源泉能力的保護(hù)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散經(jīng)營資源共享一般管理技能的轉(zhuǎn)移職能技能的轉(zhuǎn)移能力的開展并購后整合在整個(gè)并購中的地位6/11/20248整合工作核心——“躲避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)，提升企業(yè)的競爭能力”6/11/20249美國拉杰科斯〔Lajoux〕的研究整合在并購失敗中的地位6/11/202410并購的風(fēng)險(xiǎn)分析

——高度集中于估價(jià)和整合兩個(gè)環(huán)節(jié)上

首先是估價(jià)和支付：1、從并購績效的實(shí)證結(jié)果看，目標(biāo)公司股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，但對收購公司股東和合并后公司的收益不明顯，特別是合并后公司的長期財(cái)務(wù)績效大多不能到達(dá)預(yù)期的效果；2、從協(xié)同效應(yīng)的獲得來看，“大多數(shù)所謂的協(xié)同效應(yīng)只是一種危險(xiǎn)陷阱的偽裝而已”“協(xié)同失敗的原因在于公司沒有能夠真正理解和正確實(shí)施它”；3、從企業(yè)的未來開展看，不能保證環(huán)境的不確定性對企業(yè)運(yùn)行的影響。6/11/202411即使不支付任何溢價(jià)，仍有可能要承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)公司的市場報(bào)價(jià)中已包含了未來的公司收益，或可預(yù)期的績效，這樣，一旦在整合過程中略有失誤，損害了公司的價(jià)值，公司的預(yù)期收益難以實(shí)現(xiàn)。即使發(fā)現(xiàn)了價(jià)值被低估的企業(yè)，在一個(gè)完全競爭的市場環(huán)境下〔包括有效的股市和拍賣市場等〕，低估的價(jià)值也很容易被溢價(jià)所消耗。況且，除了溢價(jià)支付的風(fēng)險(xiǎn)外，并購時(shí)還要發(fā)生大量的直接本錢;并購?fù)瓿珊?，又有諸多不可預(yù)測的整合本錢。眾多的本錢加溢價(jià)，從財(cái)務(wù)角度看，很難保證不是支付過多。從市場的角度看，公司并購后，或股本規(guī)模擴(kuò)大，股權(quán)收益被稀釋；或企業(yè)負(fù)債增加，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，不確定性因素層出不窮。6/11/202412減少風(fēng)險(xiǎn)的手段

——降低支付、強(qiáng)化整合

對降低支付肯定是毫無疑問的，特別是所謂的財(cái)務(wù)并購，因?yàn)椴簧婕盎蚝苌偕婕罢?，降低支付就成為了唯一要?jiǎng)?wù)。

對于所謂的戰(zhàn)略性并購，強(qiáng)化整合就是至關(guān)重要的了。

6/11/202413資源重新調(diào)配的背后

是能力的重新調(diào)配

創(chuàng)造價(jià)值的整合就不可能是單純的資源融合，而必須是通過提高企業(yè)能力來提高企業(yè)價(jià)值。Haspeslagh&Jemison〔1991〕的實(shí)證研究結(jié)論：整合的關(guān)鍵是“戰(zhàn)略能力”〔strategiccapabilities〕的轉(zhuǎn)移和應(yīng)用。王長征〔2000〕那么開展了這一觀點(diǎn)，認(rèn)為整合不僅是單純的能力轉(zhuǎn)移，更重要的是能力的保護(hù)、擴(kuò)散和開展，并提出了在整合中通過能力管理創(chuàng)造價(jià)值的命題。6/11/2024141、完全整合

并購雙方在戰(zhàn)略上互相依賴，同時(shí)目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。在完全整合情況下，企業(yè)需要共享資源以消除重復(fù)勞動(dòng)并創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

整合策略的類型6/11/2024152、共存型整合并購雙方的戰(zhàn)略依賴性較強(qiáng)，同時(shí)雙方組織獨(dú)立性的需求也較高。譬如，地域或行業(yè)差異較大。以共存為根底的并購更多地是從戰(zhàn)略的角度來考慮的。整合策略的類型〔續(xù)〕3．保護(hù)型整合并購雙方戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，同時(shí)組織獨(dú)立性需求較高，這樣的并購根本不需要大的整合，應(yīng)保持目標(biāo)企業(yè)的相對獨(dú)立性，著重挖掘其被低估的財(cái)務(wù)價(jià)值。6/11/202416戰(zhàn)略型并購財(cái)務(wù)型并購?fù)耆瞎泊嫘驼峡刂菩驼媳Ｗo(hù)型整合4．控制型整合

雙方戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，同時(shí)組織獨(dú)立性也不強(qiáng)，這種情況一般用于單純收購目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營業(yè)部門，實(shí)質(zhì)上就是購入目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)為并購企業(yè)所用。整合策略的類型〔續(xù)〕6/11/202417建立并購領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，任命整合經(jīng)理。必要時(shí)，聘請咨詢機(jī)構(gòu)參與參與盡職調(diào)查，將整合的可行性作為并購活動(dòng)的否決項(xiàng)目之一按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)整合方案，制定清晰的整合日程計(jì)劃

人力資源整合、資產(chǎn)整合、管理整合、企業(yè)文化整合，建立核心能力按既定發(fā)展戰(zhàn)略重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，確定所需資源順利運(yùn)作走向成功并購整合的流程6/11/202418公司內(nèi)部控制根本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制管理者和職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制業(yè)績報(bào)告編制控制風(fēng)險(xiǎn)控制6/11/202419整合中的控制重點(diǎn)財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略長期中期方案預(yù)算控制6/11/202420整合中的控制重點(diǎn)營銷型營銷模式促銷模式分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)營銷方案和目標(biāo)6/11/202421整合中的控制重點(diǎn)生產(chǎn)型生產(chǎn)方案本錢控制過程銜接6/11/202422并購整合的內(nèi)容戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)活動(dòng)整合管理整合組織結(jié)構(gòu)整合人力資源整合文化整合6/11/202423

戰(zhàn)略整合包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各子系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化。它是指并購企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其開展戰(zhàn)略內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的各種資源服從并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略及相關(guān)安排與調(diào)整，從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合6/11/202424戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化資源配置符合戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營模式的引進(jìn)美國聯(lián)航購置泛美航空的太平洋航線6/11/202425業(yè)務(wù)活動(dòng)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。

業(yè)務(wù)活動(dòng)整合6/11/202426業(yè)務(wù)活動(dòng)整合方式合并調(diào)整協(xié)調(diào)刪減對象：業(yè)務(wù)活動(dòng)研究開發(fā)采購生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)步驟：分步式6/11/202427管理整合管理整合是指并購企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)的、完整的管理制度和法規(guī)，替代原有的制度與法規(guī)，作為企業(yè)成員的行為準(zhǔn)那么和新秩序的保障。6/11/202428管理制度整合對象企業(yè)制度方法行為準(zhǔn)那么方法差異分析兼容性分析原那么擇優(yōu)使用6/11/202429構(gòu)建并購后公司新的組織結(jié)構(gòu)需要兩個(gè)要素：對目標(biāo)公司和并購公司過去結(jié)構(gòu)的充分了解和其作為新公司的潛在模式的意義。組織機(jī)構(gòu)整合6/11/202430組織機(jī)構(gòu)整合方式吸收融合并列運(yùn)行注意責(zé)任體系報(bào)告體系6/11/202431并購企業(yè)如何能夠穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的人才，留住人才的身心，便成為人力資源整合的首要問題。

1、要對各行業(yè)對人才的需求度及人才對本企業(yè)的依賴度有一個(gè)清醒的認(rèn)識。

2、要認(rèn)清真正的人才，準(zhǔn)確系統(tǒng)的評估是必不可少的?；谌瞬诺膹?fù)雜性，這種評估至少應(yīng)分為兩個(gè)層次：即對目標(biāo)企業(yè)管理層和技術(shù)、業(yè)務(wù)層分開評定。

人力資源整合6/11/2024323、如何挽留核心人才：

一是法律手段；二是鼓勵(lì)機(jī)制；三是人文關(guān)心。

4、關(guān)于減員。應(yīng)在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)已定的情況下，按實(shí)際需求配置人力資源，執(zhí)行新的戰(zhàn)略。人力資源整合

6/11/202433流程整合管理學(xué)的創(chuàng)新與開展自Smith〔1776〕提出勞動(dòng)分工理論后，由此演化出的面向職能的企業(yè)組織和運(yùn)行秩序始終居于主導(dǎo)地位。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)面臨著來自三個(gè)方面〔“3Cs”〕的空前挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)不得不以市場為導(dǎo)向，打破職能結(jié)構(gòu)的科層化，通過面向流程的扁平化管理來增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。在這一背景下，Hammer&Champy〔1993〕提出了業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BusinessProcessReengineering，簡稱業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕〕的思想。

6/11/202434Hammer&Champy對BPR的定義

Reengineering就是對戰(zhàn)略、增值營運(yùn)流程，以及支撐他們的系統(tǒng)、政策、組織結(jié)構(gòu)、文化的快速、徹底、急劇的重塑，以到達(dá)流程的最優(yōu)和績效的飛躍。Process決不是翻成漢語后常常被人誤解的“流程”的含義，而是包含了企業(yè)正常運(yùn)作方方面面的運(yùn)行過程，例如：人員結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過程、銷售過程、管理過程等等。6/11/202435戰(zhàn)略是服從市場導(dǎo)向的

——業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕、并購、整合就在這一點(diǎn)上達(dá)成了一致如果我們在整合過程中按事先確定的戰(zhàn)略，引入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕的思想，以流程固化戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、人員去留、業(yè)務(wù)開展、資源配置等方面的調(diào)整，就可以進(jìn)一步提升管理水平，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，打造新的核心能力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。6/11/202436在整合階段植入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕是否可行？

引入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕的風(fēng)險(xiǎn):BPR本身就有風(fēng)險(xiǎn)整合也有風(fēng)險(xiǎn)并購失敗的最主要因素

兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)加起來，是不是風(fēng)險(xiǎn)的概率更大了呢？

6/11/202437業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕失敗的原因

及其在并購整合過程中的解決領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠，管理支持缺乏員工對現(xiàn)有模式存在著慣性和惰性流程確認(rèn)困難并購過程涉及面廣、動(dòng)亂大，其成敗直接關(guān)系到企業(yè)和經(jīng)營者自身的前途命運(yùn)，沒有哪一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是將它作為頭等大事來看待的。一方面，要充分關(guān)心重要的少數(shù)——“核心員工”的需求；另一方面，也可以有效地利用員工的危機(jī)心理，“踢他一腳”，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕的進(jìn)程。在并購過程中，一是雙方企業(yè)員工包括中介機(jī)構(gòu)的專家一起共同參與工程，增加了知識沉淀，擴(kuò)大了思維角度；二是大局部并購的盡職調(diào)查、估價(jià)、談判或競價(jià)的時(shí)間比較長，從而能夠?yàn)榇_認(rèn)流程爭取更多的工作時(shí)間。6/11/202438整合失敗率較高的問題，恰恰是因?yàn)樵谡线^程中沒有一個(gè)先進(jìn)的管理思想和科學(xué)的運(yùn)作方式，從而在繁雜的整合工作中迷失了方向。業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕是技術(shù)革命和管理創(chuàng)新的必然趨勢。企業(yè)不管是否并購，早晚都要走上業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕的道路，而利用并購整合的契機(jī)，變兩次動(dòng)亂為一次，同時(shí)提高企業(yè)的核心能力，就成為一種明智的選擇。綜上所述，我們認(rèn)為，基于BPR的企業(yè)并購整合，決不是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)加風(fēng)險(xiǎn)的過程，而是一個(gè)“負(fù)負(fù)得正”的過程。6/11/202439確保手段的要素有什么？

1.正確理解并購整合的含義基于業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕的并購整合勢必要求企業(yè)在制定并購戰(zhàn)略的時(shí)候就要考慮到如何以整合來化解并購風(fēng)險(xiǎn)，并在盡職調(diào)查中增加整合調(diào)查和流程確認(rèn)的內(nèi)容。6/11/202440并購整合各階段相互關(guān)系圖6/11/202441審慎籌劃、迅速實(shí)施

從根本上說，員工是討厭緩慢整合的過程的，員工的忍耐力也是有限的?？焖俚恼夏敲捶从吵鲆环N強(qiáng)烈的緊迫感，說明新的組織將不再是一個(gè)不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的企業(yè)。一般認(rèn)為，在三個(gè)月以內(nèi)應(yīng)根本結(jié)束大的動(dòng)亂，構(gòu)建起基于業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕并購整合的運(yùn)行框架，否那么，超出了員工的忍耐力，就大大增加了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。6/11/2024423．并購整合的主導(dǎo)方要對自身的管理能力有一個(gè)正確的評價(jià)

事實(shí)上，我們這里所討論的問題，均是基于一個(gè)根本的前提假設(shè)，即并購企業(yè)本身具有較強(qiáng)的管理能力，也根本上是針對“大并小”〔或“強(qiáng)并弱”〕的并購模式。如果屬于“小魚吃大魚”，或并購企業(yè)的管理者本身就沒有搞清楚業(yè)務(wù)流程重構(gòu)〔BPR〕的內(nèi)涵，那么對這種整合方式要慎重。實(shí)際上，在這些情況下，不但對這種整合方式，而且對整個(gè)并購活動(dòng)本身都要高度慎重。6/11/202443文化整合

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共有價(jià)值體系。企業(yè)文化具有個(gè)性化、一貫性和隱含控制性等特征。1、并購雙方企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)類型2、并購中企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的控制途徑并購整合的內(nèi)容〔續(xù)〕6/11/202444企業(yè)文化個(gè)人集權(quán)與團(tuán)隊(duì)〔集體決策〕正式文件與現(xiàn)場辦公員工的短期回報(bào)與長期忠誠迅速反響與官僚程序?qū)ｉT職業(yè)與寬廣選擇鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與零錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度：承受能力狹窄崗位職責(zé)與每個(gè)人都是銷售員或本錢控制員向顧客學(xué)習(xí)或“我們知道什么對顧客是最好的”6/11/202445后三種類型的并購活動(dòng)均存在著一定的文化風(fēng)險(xiǎn)，并購企業(yè)應(yīng)分別在并購前的評估〔文化評估〕階段和并購后的整合〔文化整合〕階段采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砜刂骑L(fēng)險(xiǎn)。1、并購雙方企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)類型并購整合的內(nèi)容〔續(xù)〕6/11/202446文化整合共同認(rèn)可的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)那么、儀式永道結(jié)論：并購成功：第三并購失敗：第一類型〔差異和容忍度〕相容模糊摩擦沖突整合方式凌越：取代妥協(xié)：求同存異合成：創(chuàng)造6/11/202447〔1〕并購前詳細(xì)評估文化的相容性〔2〕選擇適當(dāng)?shù)奈幕戏绞?/p>

“凌越”(Dominance)——一種文化占據(jù)完全的支配地位，企業(yè)文化最終以一種文化壓制并取代另一種文化而得到明確。“妥協(xié)”(Compromise)——這種解決方式用于相似文化的場合，雙方求同存