人力資源總監(jiān)教程1

人力資源總監(jiān)教程1（D0C55頁(yè)）

《人力資源總監(jiān)教程》

第一篇組織人事導(dǎo)論

第一章組織人事學(xué)概論

預(yù)習(xí)案例：賽得貝克保險(xiǎn)公司

唐?威爾遜（n）畢業(yè)于美國(guó)南方的一所大學(xué)，最近他被俄克拉荷馬州特凱

賽德斯城（s）的賽德貝克（）保險(xiǎn)公司雇用了。他往常在芝加哥的一家大保險(xiǎn)

公司里擔(dān)任索賠評(píng)定員，干了3年后他關(guān)于總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從

事推銷(xiāo)工作。賽德貝克公司最初在芝加哥面試了他，唐的服務(wù)經(jīng)歷證書(shū)說(shuō)明他干

得很棒。與唐的老板商談后，賽德貝克公司將唐帶到了特凱賽德斯城，幾天后，

唐同意了賽德貝克公司提供的職位，這意味著既能夠增加收入又有機(jī)會(huì)去一個(gè)正

在進(jìn)展的銷(xiāo)售地區(qū)工作。

賽德貝克保險(xiǎn)公司要求所有的實(shí)習(xí)推銷(xiāo)員都參加一個(gè)為期兩周的銷(xiāo)售培訓(xùn)

班，以便他們熟悉公司的業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售技術(shù)與市場(chǎng)策略，每個(gè)實(shí)習(xí)推銷(xiāo)員在結(jié)束學(xué)

習(xí)后將跟隨一個(gè)老推銷(xiāo)員干上一年。

培訓(xùn)部主任薩莉?瓊斯（S）和唐的老師感到唐關(guān)于他的新工作學(xué)習(xí)得很好，

在6個(gè)月內(nèi)就能夠代表公司開(kāi)展推銷(xiāo)工作。薩莉建議將阿肯色州中部的一個(gè)地區(qū)交

給唐，由于公司最近有個(gè)老推銷(xiāo)員退休了.那個(gè)地區(qū)在過(guò)去的5年里是中部銷(xiāo)售地

區(qū)銷(xiāo)售收入的要緊來(lái)源。

唐同意了這項(xiàng)任務(wù)，但過(guò)了6個(gè)月，唐的頂頭上司簡(jiǎn)?彼德斯（）對(duì)唐的工

作能力、工作動(dòng)機(jī)、所受的訓(xùn)練及工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了很大的懷疑。自從工作以來(lái)，

唐既沒(méi)有完成新訂單的銷(xiāo)售指標(biāo)，也未能完成成本指標(biāo)。為了找出問(wèn)題的所在，

簡(jiǎn)與唐談了好幾次。

接著簡(jiǎn)讓她的一個(gè)助手蘭迪?馬修斯（）經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷(xiāo)技術(shù)。

在3周年蘭迪到唐那兒去了次。蘭迪在向簡(jiǎn)的匯報(bào)中認(rèn)為唐所受的訓(xùn)練很糟，當(dāng)

顧客詢(xún)問(wèn)有關(guān)該公司保險(xiǎn)政策方面的技術(shù)問(wèn)題時(shí)唐變得很急躁，而且他辦公室里

的同事們也沒(méi)能同意他，蘭迪認(rèn)為唐的同事之因此不同意唐是由于他是個(gè)單身漢，

而且喜歡打網(wǎng)球。而他的同事都是成了家的而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部與高爾

夫球俱樂(lè)部，保險(xiǎn)單往住是在打高爾夫球或者在俱樂(lè)部中喝酒時(shí)簽訂的。

在接下來(lái)的幾個(gè)月中，唐的表現(xiàn)仍無(wú)起色。簡(jiǎn)決定把這情況告訴薩莉，薩莉

認(rèn)為她應(yīng)該與唐談?wù)劇．?dāng)薩莉打電話告訴唐這些事時(shí)，唐很難過(guò)。他說(shuō)他感到被

出賣(mài)了，他原以為蘭迪是來(lái)給他出主意的，沒(méi)想到他是來(lái)監(jiān)視自己的。

薩莉給唐打電話后幾個(gè)月，唐得了流感而且看上去得病上一陣子。唐休息了3

天后，簡(jiǎn)打電話問(wèn)他能否回來(lái)上班，由于生意正在好起來(lái)，唐回答說(shuō)醫(yī)生讓他休

息整整一周。但第5天上午他感到有些煩躁，天氣又那么好，因此他騎車(chē)去一家距

他家不到分種路程的修鞋店。當(dāng)他進(jìn)去時(shí)，他一眼瞥見(jiàn)簡(jiǎn)從那兒路過(guò)。

周一他上班時(shí)在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書(shū)”，周五將是他上班的最

后一天。

管理是一項(xiàng)艱難的工作，簡(jiǎn)在應(yīng)付唐時(shí)所遇到的煩惱是很典型的。簡(jiǎn)是唐的

上司，她在讓唐完成工作時(shí)遇到了煩惱，公司期望簡(jiǎn)能很好地熟悉她的手下，以

便不但能夠保持良好的日常關(guān)系而且在遇到煩惱時(shí)也可獲得他們的格外支持，簡(jiǎn)

應(yīng)該做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面臨許多這類(lèi)問(wèn)題，本書(shū)的目的

就是幫助你懂得簡(jiǎn)所遇到的那些問(wèn)題為什么會(huì)發(fā)生，同時(shí)向你提供解決問(wèn)題的辦

法。

為什么個(gè)人與組織不能總是順順當(dāng)當(dāng)?shù)毓ぷ鳎筷P(guān)于這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有完整的

答案，但通過(guò)組織人事學(xué)的研究你能更好地懂得組織與員工的行為的復(fù)雜性及

組織與員工間的相互影響。

組織是一種社會(huì)系統(tǒng)，為了能有效地在其中工作或者進(jìn)行管理，你務(wù)必懂

得其運(yùn)作的過(guò)程與動(dòng)力。組織人事學(xué)的研究試圖系統(tǒng)地懂得組織里人們的行為，

為此務(wù)必研究整個(gè)系統(tǒng)。

讓我們從簡(jiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看待案例中的問(wèn)題。關(guān)于唐，簡(jiǎn)只明白他的工作表現(xiàn)

不好，由于他的態(tài)度欠佳且在作推銷(xiāo)訪問(wèn)時(shí)存在問(wèn)題，簡(jiǎn)沒(méi)有看到影響他不能

完成應(yīng)做的工作因素。在她看來(lái)試圖懂得唐的行為就如同只看見(jiàn)一座冰山的尖

頂卻要猜出它的形狀。正如我們只能看見(jiàn)水面上的9的冰山一樣，簡(jiǎn)只明白賽德

貝克保險(xiǎn)公司的某些方面，如圖所示。

公司的目標(biāo)：賺取利潤(rùn)，成為社區(qū)中負(fù)責(zé)任的一員，業(yè)務(wù)每年增長(zhǎng)％,推

銷(xiāo)高質(zhì)量的保險(xiǎn)，成為保險(xiǎn)業(yè)界的一員領(lǐng)袖。

公司的技術(shù)：擁有復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)處理大量的文件，擁有辦事員來(lái)處

理推銷(xiāo)員的訂單，擁有有條不紊的程序與制度來(lái)幫助客戶(hù)進(jìn)行索賠清算。

公司的結(jié)構(gòu)：由各部門(mén)（清償部門(mén)、承保部門(mén)、缺失防止部門(mén)）及勞動(dòng)分

工（管理人員、推銷(xiāo)員、辦事員、消償核算員）構(gòu)成。

人員的技巧與能力：辦事員要有熟練的技能，推銷(xiāo)員要有進(jìn)取心、互助精

神及一定的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。

公司的財(cái)務(wù)狀況：投資回收率、現(xiàn)金流淌率及現(xiàn)金儲(chǔ)備量。

盡管明白這些，簡(jiǎn)仍然搞不明白為何唐的表現(xiàn)下降得如此之快，她看不見(jiàn)

冰山的另外9o

本書(shū)著眼于一個(gè)管理者所面臨的人事與組織方面的問(wèn)題。管理者的工作不

一致于許多別的工作。打字員、辦事員、看門(mén)人、機(jī)械師一一這些非管理者一一

要緊依靠自身去追求明確的目標(biāo)，但許多管理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，

沒(méi)有明確的準(zhǔn)則來(lái)評(píng)價(jià)他們的下屬。

人們關(guān)于自己的工作有不一致的態(tài)度。有人想干第一流的工作并在工作中

獲得成就感；有人則想盡可能少工作而多休息；還有人則想有一份穩(wěn)固的有保

障的長(zhǎng)期工作。

管理者務(wù)必熟悉這些不一致的態(tài)度及在組織中影響合自部門(mén)工作的人（包

含下屬、同僚及上司），更重要的是管理者務(wù)必熟悉自身及自身的行為是如何

影響別人的。

第一節(jié)管理工作的基本特點(diǎn)

在大多數(shù)有關(guān)管理者的書(shū)籍與論文中，很少有告訴我們管理者實(shí)際上都干

些什么的。它們給我們的印象是，管理者的大部分時(shí)間是在有空調(diào)的辦公室里

讀文件，匆忙奔向機(jī)場(chǎng)以趕上0的班機(jī)，招待重要的客戶(hù)，解決復(fù)雜的問(wèn)題。有

關(guān)總裁的研究說(shuō)明他們很少停止思考工作，5天中有4個(gè)夜晚花在工作上，一個(gè)

晚上在辦公室，一個(gè)晚上招待生意上的同行，另兩個(gè)晚上總裁回家，但那不是

用來(lái)休息的地方，而只是為完成更多的工作的分支辦公室。

這樣來(lái)安排工作是能夠給工作擠出一些時(shí)間，只是大多數(shù)的家庭都會(huì)感到

太緊張。而且工作日安排的這么緊，經(jīng)常的旅行與同時(shí)而來(lái)的各類(lèi)要求給管理

者帶來(lái)了相當(dāng)?shù)膲毫?。關(guān)于高層管理者來(lái)說(shuō)，每周工作個(gè)小時(shí)或者更多并非罕

見(jiàn)。在一個(gè)典型的工作日中，高層管理者要處理份郵件，接5次電話，參加8

個(gè)會(huì)次，咖啡得在會(huì)議中間來(lái)喝，午餐時(shí)間又要用來(lái)在公司的白領(lǐng)餐廳里與同

事們開(kāi)非正式的碰頭會(huì)。即使有了點(diǎn)空閑時(shí)間也很快被急切的下屬所占滿(mǎn)。

管理者之因此總是處于快節(jié)奏中是由于管理工作是無(wú)休止的。工程師能夠

說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)完了，他們完成工作了。計(jì)算機(jī)程序員能夠說(shuō)系統(tǒng)能夠運(yùn)行了，

他們的工作結(jié)束了。但管理人員的工作總是快節(jié)奏的，管理人員一直要為組織

的成敗負(fù)責(zé)，但是沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠讓他們說(shuō):

“我的工作完成了”。

管理工作有五個(gè)基本特點(diǎn)：（1）在頭緒紛繁的活動(dòng)中努力工作；（傾向

完成例外性的工作；（3）面對(duì)面的口頭交往；（4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)

生聯(lián)系；（5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。

一、在頭緒紛繁的活動(dòng)中努力工作

許多工作需要專(zhuān)業(yè)化與集中化。一個(gè)機(jī)床操作工也許需要用個(gè)小時(shí)來(lái)加工

一個(gè)零件；一個(gè)計(jì)算機(jī)程序員也許需要一個(gè)月的時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)程序以處理采

購(gòu)部門(mén)的物資供應(yīng)問(wèn)題；一個(gè)合格會(huì)計(jì)師也許需要用一個(gè)月來(lái)審計(jì)一家大公司

的帳目。但管理人員的工作具有多樣性、短暫性與片斷性等特征。一項(xiàng)研究發(fā)

現(xiàn)工長(zhǎng)們一天平均要遇到3起工作上的問(wèn)題（約每秒就有一件），因此他們很

少有的時(shí)候間進(jìn)行計(jì)劃。

一個(gè)總經(jīng)理的一天也許包含拆閱郵件、聽(tīng)取下屬關(guān)于消費(fèi)者組織抵制本公

司產(chǎn)品的匯報(bào)、參加與別的社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)討論如何應(yīng)付能源短缺問(wèn)題的會(huì)議、傾聽(tīng)

經(jīng)理關(guān)于缺乏辦公空間的埋怨、參加為一位在本公司干了年正要退休的職員所

舉行的紀(jì)念午餐，與市場(chǎng)部經(jīng)理討論失去了一筆0萬(wàn)美元的合同的事，還要討論

如何再購(gòu)買(mǎi)一座工廠以使現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施得到更有效的利用。經(jīng)理的工作日的

特點(diǎn)就是經(jīng)常被打斷及其所從事活動(dòng)的多樣性。一個(gè)高效率的管理者就務(wù)必經(jīng)

常而且迅速地變換工作方式。一位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部門(mén)的副總裁說(shuō)：“我每分鐘就得

變換一下角色，一會(huì)兒我是稅務(wù)專(zhuān)家，過(guò)幾分鐘我又成為一個(gè)經(jīng)理，接著我又

變成銀行家，人事問(wèn)題專(zhuān)家，等等?！?/p>

管理人員的行為往往是短暫的，大部分活動(dòng)都在9分鐘內(nèi)完成。一個(gè)電話平

均長(zhǎng)6分鐘（直接了當(dāng)、簡(jiǎn)明扼要），非計(jì)劃中的會(huì)議通常長(zhǎng)分鐘，例行的事務(wù)

工作（口授信件，閱讀報(bào)紙等等）大約要分鐘，關(guān)于長(zhǎng)的報(bào)告及備忘錄只能瀏

覽一遍。

管理人員從事的是片斷性的工作，他們通常在會(huì)議結(jié)束前就離席或者是打斷

下屬與別人以討論某一問(wèn)題。一項(xiàng)研究說(shuō)明，一個(gè)管理人員在天內(nèi)，在辦公室

里工作不受干擾的時(shí)間滿(mǎn)分鐘的一共只有次。

二、傾向完成例外性的工作

管理人員喜歡處理有活力的工作而讓下屬去干一些例行工作，如處理郵件，

預(yù)審長(zhǎng)篇報(bào)告。管理人員經(jīng)常從計(jì)劃外的會(huì)議、電話、閑聊與猜測(cè)中發(fā)現(xiàn)一些新

的與“熱門(mén)”的消息。這種“道聽(tīng)途說(shuō)”是管理人員重要的信息來(lái)源，他們會(huì)優(yōu)

先處理這類(lèi)信息。

由于例行報(bào)告中沒(méi)什么最新的消息，因此管理人員對(duì)此不太感興趣。盡管寫(xiě)

報(bào)告是許多管理人員的一項(xiàng)工作，但他們很少看別人的報(bào)告，高層管理人員最關(guān)

心的是當(dāng)前與將來(lái)。

管理人員不大喜歡處理例行的工作或者信息，但這并不意味著他們不喜歡約

會(huì)或者者會(huì)放棄約會(huì)。管理人員關(guān)于時(shí)間不明確的約會(huì)如“下周五的某個(gè)時(shí)間”

沒(méi)什么興趣，只有明白確切的時(shí)間，他們才能訂出計(jì)劃并承諾參加。

管理者是在一種刺激一反應(yīng)型的環(huán)境中工作的，他們要對(duì)突然出現(xiàn)的情況作

出反應(yīng)。吉姆?斯蒂弗爾（1）是全國(guó)卡車(chē)運(yùn)輸公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，當(dāng)?shù)弥?/p>

一輛輪卡車(chē)把貨物散落在一條州際高速公路上時(shí)，他務(wù)必作出快速的反應(yīng)：司

機(jī)平安嗎？是否具有人身傷亡或者財(cái)產(chǎn)缺失？哪家救險(xiǎn)機(jī)構(gòu)離得最近？貨物是

否是危險(xiǎn)品？是否具有通知貨物的主人？貨物是否具有保險(xiǎn)？斯蒂弗爾剛處理

完這件事又來(lái)了一件事。他的財(cái)務(wù)主管遞交了辭呈準(zhǔn)備自己作生意，斯蒂弗爾立

即想到的是最新的帳目表是否準(zhǔn)確地作出來(lái)了，是否具有人能夠接替她的職位。

三、面對(duì)面的口頭交流

管理人員的交流方式有五種，信件（文件交流）、電話（口頭交流）、計(jì)劃

外的會(huì)議（非正式的人與人的交流）、計(jì)劃內(nèi)的會(huì)議（正式的人與人的交流）與

巡視（視覺(jué)交流），這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)別。

信件交流的特點(diǎn)是正式但反饋慢，且很少能立即獲得答復(fù)。處理郵件是一件

煩瑣但又不得不干的活，管理人員每小時(shí)能夠處理多封郵件，那只只是是隨意

地瀏覽一些諸如請(qǐng)求、謝忱等無(wú)關(guān)緊要的內(nèi)容。所有信件來(lái)往中有近％不是涉

及當(dāng)前活動(dòng)的，因此管理人員通常避免使用信件而且關(guān)于他們收到的大部分信件

也并不關(guān)心。

管理人員喜歡使用口頭交流，如圖所示有％的管理時(shí)間都用于會(huì)議、電話

及巡視中的口頭交流。電話與計(jì)劃外會(huì)議通常都比較短，但它們加起來(lái)卻占了一

個(gè)管理人員口頭交流時(shí)間中的近一個(gè)半小時(shí)。管理人員在雙方都相互熟悉及需迅

速交流信息時(shí)使用電話與計(jì)劃外的會(huì)議，通過(guò)這種交流形式管理人員能夠很快地

發(fā)出與獲得大量的“活生生”的信息。當(dāng)問(wèn)題突然出現(xiàn)時(shí)，往往能夠通過(guò)召集臨

時(shí)會(huì)議或者打電話來(lái)解決。

當(dāng)有大量的信息需要傳遞，或者需要與不熟悉的人進(jìn)行交流，或者只有通過(guò)

事先安排才能使需要信息的人聚集在一起時(shí)，管理人員傾向于召開(kāi)計(jì)劃內(nèi)的會(huì)

議。

巡視一一即在辦公大樓內(nèi)走動(dòng)并與員工們交談一一給了管理人員走出辦公

室與人們進(jìn)行非正式交談的特殊機(jī)會(huì)。這種方式不經(jīng)常使用，但這是個(gè)很好的時(shí)

機(jī)，可用來(lái)非正式地看望某人或者向職員表達(dá)一些個(gè)人信息，諸如對(duì)最近舉行的

婚禮、生孩子、畢業(yè)或者別的喜事表示祝賀。

總之管理人員喜歡口頭交流，非正式的電話交談與計(jì)劃外會(huì)議關(guān)于保持“有

活力”的行為很重要。正式的，計(jì)劃內(nèi)的會(huì)議則用于特別的交流或者需要很多

人參加的情況，如紀(jì)念儀式、勞資談判、股東大會(huì)等。交流本身就是管理者的

工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或者編寫(xiě)計(jì)算機(jī)程序，

他們是信息的傳遞者。

四、與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系

由于管理人員喜歡口頭交往，因此他們成為一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)的中心，

一個(gè)管理人員的交流網(wǎng)包含下屬、同僚、上司及組織外的一些人。

通常，管理人員跟他們的下級(jí)在一起的時(shí)間（約占他們的3到一半的時(shí)間）

遠(yuǎn)比跟上司在一起的時(shí)間多。對(duì)工長(zhǎng)的研究說(shuō)明他們只花％的時(shí)間與自己的上

司打交道，這關(guān)于中、高層管理人員也是一樣，低層管理人員與上司的交往都

是很正式的，包含諸如情況匯報(bào)等例行報(bào)告。

中、高層管理人員與什么人交往呢？他們的大部分時(shí)間都花在與別的管理

人員及部門(mén)或者組織之外的人員的交談上了。一個(gè)經(jīng)理務(wù)必不斷地與別的部門(mén)

經(jīng)理聯(lián)系以熟悉有關(guān)計(jì)劃、設(shè)備、進(jìn)度、消費(fèi)者問(wèn)題、市場(chǎng)機(jī)會(huì)及人事問(wèn)題方

面的信息。與組織外的聯(lián)系包含有與商會(huì)、顧問(wèn)、律師、保險(xiǎn)商、供應(yīng)商、政

府官員及消費(fèi)者協(xié)會(huì)的聯(lián)系。每個(gè)這樣的集團(tuán)都能向管理人員提供專(zhuān)門(mén)的信息,

比如全國(guó)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)能讓他的會(huì)員關(guān)于最新的紡織品進(jìn)出口立法決議案、行

情及新產(chǎn)品的研制進(jìn)展了如指掌。

五、權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合

管理者擁有什么權(quán)利又負(fù)有什么責(zé)任呢？彼得?弗?德魯克是這樣說(shuō)的：

“管理者的任務(wù)就是制造一個(gè)大于各部分之與的整體?！@就如同交響樂(lè)

隊(duì)的指揮，通過(guò)他的努力、他的想象力與他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將每個(gè)人發(fā)出的嘈雜的

聲音組合成美妙的音樂(lè)作品，但是指揮家是以作曲家的樂(lè)譜作為根據(jù)的，他只

是一個(gè)詮釋者，而管理者則既是作曲家又是指揮家。”

德魯克把管理者描繪成一個(gè)能亂中求冶的人，但有的時(shí)候管理者并不能決

定他自己的行動(dòng)。電話鈴時(shí)而響起，記事簿上一長(zhǎng)串的會(huì)議，下屬由于個(gè)人或

者組織問(wèn)題的來(lái)訪及別的預(yù)想不到的情況紛至沓來(lái)。

管理人員確有兩個(gè)能夠自由施展才能的重要領(lǐng)域。首先，他們能夠作出將

確定自己長(zhǎng)期承擔(dān)的義務(wù)的最初決策（盡管一旦決定后，他們的許多活動(dòng)就得

由別人來(lái)安排了）。比如，一個(gè)經(jīng)理能夠決定畢竟要不要加入一家本地銀行的

董事會(huì)。而且管理人員還能進(jìn)展他們自己的信息渠道，顯然管理人員能夠通過(guò)

他們作出的關(guān)鍵決策來(lái)操縱他們的時(shí)間的使用。

其次，管理人員能夠利用他們的義務(wù)來(lái)做一些情況。全國(guó)卡車(chē)運(yùn)輸公司的

部門(mén)經(jīng)理吉姆?斯蒂弗爾（1）可利用某位職員退休的機(jī)會(huì)向到場(chǎng)的人收集信息，

在這個(gè)短短的退休儀式上，斯蒂弗爾還能夠趁機(jī)向那些到會(huì)者講一些重要的問(wèn)

題。一位高效率的管理人員總會(huì)利用一切機(jī)會(huì)來(lái)為他的事業(yè)游說(shuō)，以防患于未

然，消除形成中的謠言。

現(xiàn)在清晰了：

?管理人員將他們的大部分時(shí)間花在口頭交流上。

?關(guān)于不一致層次的管理人員來(lái)說(shuō)，與別人聯(lián)系的頻繁程度也不一致。與工長(zhǎng)們

打交道的人最多，高層管理人員次之，中層管理人員最少。

?隨著管理層次的提高，“熱門(mén)消息”與“小道消息”的重要性也隨之提高。

?第一線的管理人員處理眼前的問(wèn)題，中層管理人員處理短期內(nèi)的問(wèn)題，而高層

管理人員處理長(zhǎng)期性問(wèn)題。

?管理工作是忙碌的與片斷性的，這就需要管理者有能力將注意力迅速地從一個(gè)

人轉(zhuǎn)移到另一個(gè)人身上，或者從了個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)移到另一個(gè)問(wèn)題。

第二節(jié)管理者的角色

亨利?明茨伯格（g）認(rèn)為所有的管理人員在工作中都擔(dān)任了個(gè)不一致的

角色（我們將角色定義為組織行為中特定的位置）。圖3說(shuō)明各類(lèi)角色分屬于

三大類(lèi)一一人際關(guān)系類(lèi)、信息類(lèi)、決策類(lèi)。

在我們討論這些角色之前應(yīng)先注意四點(diǎn)：第一，每個(gè)管理者的工作都是各

類(lèi)角色的結(jié)合；第二，管理者扮演的角色往往對(duì)管理工作的五個(gè)基本特征產(chǎn)生

影響；第三，將每個(gè)角色分開(kāi)討論是為了便于懂得而實(shí)際上在管理人員的工作

中它們是高度結(jié)合的；第四，隨著管理層次的不一致（一線、中層、高層）各

類(lèi)角色的重要性也隨之變化。

一、人際關(guān)系類(lèi)的角色

最先討論的人際關(guān)系類(lèi)的三種角色都直接源于管理者的權(quán)威。首先是傀儡角

色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪?zèng)送城門(mén)鑰匙的市長(zhǎng)，參加工

人婚禮的工長(zhǎng)，與重要客戶(hù)共進(jìn)午餐的銷(xiāo)售部經(jīng)理一一他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工

作。而這關(guān)于組織的成功是很重要的，盡管這些工作看上去不太重要，但都是應(yīng)

該做的，它們顯示了管理者重視他們的員工、顧客等。

領(lǐng)導(dǎo)角色包含負(fù)責(zé)指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，還包含人事

問(wèn)題的處理一一雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益與組織的

利益是一致的。領(lǐng)導(dǎo)角色的其他方面還包含操縱下屬的活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)需要注意的

問(wèn)題。由于這個(gè)角色很重要，我們將在第十一章中討論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格關(guān)于下屬

的工作表現(xiàn)的影響。

聯(lián)絡(luò)員角色包含與既不是下屬也不是上級(jí)的人打交道，比如與顧客、政府

官員、董事會(huì)成員、供應(yīng)商等打交道。在擔(dān)任這個(gè)角色時(shí)，管理者能夠從組織

之外的人那里獲得信息并可能對(duì)組織的成功與否產(chǎn)生影響。事實(shí)上，聯(lián)絡(luò)員角

色使管理者建立起了自己的信息網(wǎng)。

二、信息類(lèi)角色

通過(guò)人際關(guān)系類(lèi)的角色，管理者建立了能夠使自己獲得并傳遞大量信息的

聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信息類(lèi)角色處理這些信息的過(guò)程中，管理人員扮演了三個(gè)不一致

的角色（管理人員是如何獲得并處理信息的問(wèn)題將在第二篇中討論）。

作為監(jiān)聽(tīng)員的角色，管理人員就如同一架掃描周?chē)h(huán)境以獲取信息的雷達(dá),

搜集可能對(duì)部門(mén)或者組織產(chǎn)生影響的信息。需注意的是，大量的信息往往是通

過(guò)閑聊與道聽(tīng)途說(shuō)等口頭交流所獲得的。監(jiān)聽(tīng)員的角色，使得管理人員成為所

有人員中擁有信息最多的人。

作為傳播者的角色，管理人員向下屬公布信息并與之分享信息。有的時(shí)候

這種傳播給下屬的信息還是“特許”的信息，即除非管理者傳達(dá)否則下屬是無(wú)

從獲得的。管理人員獲得的信息大多是口頭上的，因此將之傳播給下屬往往既

困難又費(fèi)時(shí)。

最后是作為公司發(fā)言人的角色，管理人員以公司代表身份向別人公布信息,

他所說(shuō)的就是公司要說(shuō)的。約翰?羅奇（），坦迪公司（V）的總裁兼首席執(zhí)

行經(jīng)理，在向股東們回顧公司年的財(cái)務(wù)狀況時(shí)指出，公司利潤(rùn)增加了％,銷(xiāo)

售額上升了％。他列舉了公司的一些進(jìn)展目標(biāo)：公司準(zhǔn)備擁有謝克（k）無(wú)線

電公司與坦迪皮革制品公司（）?其中包含增加謝克無(wú)線電商店的數(shù)量，開(kāi)設(shè)

新的計(jì)算機(jī)分店,進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加產(chǎn)品種類(lèi)以開(kāi)拓薪的市場(chǎng)。羅奇還指出年

的總銷(xiāo)售額的來(lái)自5年前公司還沒(méi)有或者認(rèn)為了重要的產(chǎn)品。

三、決策類(lèi)的角色

信息的作用就是幫助管理者作出決策。作為負(fù)責(zé)某一部門(mén)或者整個(gè)公司的

人，管理人員能夠使組織投入到一項(xiàng)新的行動(dòng)中去，決策者的角色也許出人際

關(guān)系類(lèi)角色與信息類(lèi)角色更為重要，由于在扮演這些角色時(shí)，管理人員承擔(dān)了

整個(gè)組織的責(zé)任，作為決策者有四個(gè)不一致的角色。

作為創(chuàng)業(yè)者的角色，管理人員希望通過(guò)發(fā)起一項(xiàng)新的計(jì)劃或者者通過(guò)為研

究某問(wèn)題而展開(kāi)一次考察來(lái)改進(jìn)組織的工作。當(dāng)哈里?卡寧漢姆（y）于年成

為克雷斯基公司（。。）的副總裁時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店進(jìn)展的新方向一一折扣商

店。因此他創(chuàng)辦了克?馬特連鎖商店（）。在第一家克馬特連鎖店開(kāi)業(yè)前，他

已經(jīng)讓公司投資了萬(wàn)美元用于最初家商店的租借與其中的商品。作為全國(guó)要

緊的析扣商，他能夠改變克雷斯基公司的經(jīng)營(yíng)方向與全美折扣商店的意義，作

為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，卡寧漢姆發(fā)起了變革。

作為應(yīng)付煩惱者的角色，管理人員要對(duì)超出他們操縱范圍的情況作出反應(yīng),

比如罷工、要緊的供應(yīng)商破產(chǎn)，或者供應(yīng)商毀約。即使是最優(yōu)秀的管理人員也

會(huì)碰到這些煩惱，由于他們既不能參與也不能防止這些事的發(fā)生。一個(gè)好的管

理人員在煩惱發(fā)生后明白該如何最妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些事，而一個(gè)拙劣的管理人員

則不但會(huì)碰上這些不可預(yù)見(jiàn)的煩惱，而且會(huì)遇到能夠預(yù)防卻由于他們忽視其先

兆而發(fā)生的煩惱。

作為資源分配者的角色，管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)決定在他的部門(mén)中誰(shuí)應(yīng)得到什

么資源。資源包含資金、設(shè)備、人員及他們的時(shí)間。管理人員務(wù)必不斷地決定

應(yīng)如何分配資源，資金該用來(lái)刷墻呢，還是該用來(lái)買(mǎi)新家具？預(yù)算中有多少錢(qián)

應(yīng)被指定作為廣告費(fèi)用，還應(yīng)有多少錢(qián)該用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品？是新增加一個(gè)

班次，還是通過(guò)加班來(lái)完成新訂單。

與資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一起的是談判者的角色。作為一名談判者,

管理人員通過(guò)談判來(lái)為自己的部門(mén)謀取利益。比如，采購(gòu)部經(jīng)理與供應(yīng)商談判

以獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格與較短的交貨時(shí)間，銷(xiāo)售部經(jīng)理與要緊客戶(hù)進(jìn)行降低價(jià)

格的談判以使客戶(hù)滿(mǎn)意。這些談判是管理人員工作的不可分割的一部分，由于

只有管理人員才能擁有作出決定所需的信息與權(quán)力。

四、概述

管理人員被給予了個(gè)不一致的角色，假如他不能扮演好所有這些角色，那

么他就不是一個(gè)很好的管理人員。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人風(fēng)格、管理層次、組織形式及職

業(yè)的不一致，管理人員可能關(guān)于某些角色更加得心應(yīng)手。

讓我們來(lái)看看一位總裁是如何扮演這個(gè)角色的。

案例研究：T?米切爾?福特，伊姆哈特公司總裁

伊姆哈特公司是機(jī)械、化工、工業(yè)零部件等高度專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)中的領(lǐng)先企業(yè)，從一個(gè)年銷(xiāo)

售額為2億美元的美國(guó)五金公司進(jìn)展成為一家在年銷(xiāo)售額達(dá)到億美元，利潤(rùn)達(dá)萬(wàn)美元的跨

國(guó)公司。這家公司（美國(guó)《幸?！冯s志公布的0家最大企業(yè)中排在0位上）的成功要緊應(yīng)歸功

于公司董事會(huì)主席兼總裁T?米切爾?福特的天才與努力。

福特認(rèn)為總裁的工作是由幾個(gè)不一致的角色構(gòu)成的，四個(gè)傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定計(jì)劃者、經(jīng)

濟(jì)學(xué)家與戰(zhàn)略家，而顧問(wèn)、仲裁者、哲學(xué)家與'‘戰(zhàn)士”等角色列事實(shí)上是屬于人際關(guān)系方面的。關(guān)于決策

者的角色，福特說(shuō)道：“在計(jì)算機(jī)、操作人員、會(huì)計(jì)師與律師說(shuō)了他們?cè)撜f(shuō)的之后，務(wù)必有人決定‘干，

還是‘不干'，假如一個(gè)管理人員是一個(gè)好的計(jì)劃者，”他接著說(shuō)，“那么決策所需要的信息已經(jīng)被準(zhǔn)確

而及時(shí)地收集并傳遞給需要它的人了。這里的關(guān)鍵是作為?個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家或者資源分配者的職能，即“隊(duì)長(zhǎng)”

如何明智地使用人員及他們的時(shí)間、資金、材料還有最要緊的即時(shí)間?！备Ｌ卣J(rèn)為，作為要緊的戰(zhàn)略家，

一個(gè)管理者應(yīng)該“發(fā)現(xiàn)變化并想出辦法來(lái)處理它，還要制定戰(zhàn)略性計(jì)劃并通過(guò)監(jiān)控使之得以貫徹。”

在人際關(guān)系方面，福特認(rèn)為高級(jí)主管（0）是組織的顧問(wèn)，“將每天作出的決定反饋給執(zhí)行這些決定

的人們。作為一個(gè)仲栽者，他的存在及權(quán)威能夠調(diào)解員工間的分歧，同時(shí)能夠增進(jìn)直線人員與職能人員、

雇員與股東間利益與需求的一致性?！备Ｌ貙ⅰ罢軐W(xué)家”的角色等同于“未來(lái)學(xué)家”，即代表公司的進(jìn)展

方向。作為“戰(zhàn)士”，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠“制造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題同時(shí)能夠防患于未然?！?/p>

高級(jí)主管的另一個(gè)角色是鼓動(dòng)家，他們不但應(yīng)該是公司的個(gè)性及特點(diǎn)的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神

的象征。福特指出，在花費(fèi)時(shí)間以處理經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與生產(chǎn)方面的困難時(shí)，他在處理外部事物上也花了同樣

多的時(shí)間。在他每天的日程表中都有投資與財(cái)務(wù)關(guān)系、雇員關(guān)系、職務(wù)外的事務(wù)、職業(yè)協(xié)會(huì)的活動(dòng)、傳媒

關(guān)系等方面的事務(wù)。

他說(shuō)：“所有這些都不是管理人員的基本工作，而且時(shí)間、金錢(qián)一一如同企業(yè)的贏利性一樣一一都

并不重要。這意味著年代以后的管理人員將需要擁有更廣闊的心胸，更強(qiáng)的社會(huì)感知力，更老練的政治

手段及全球觀念?！?/p>

第三節(jié)組織人事學(xué)的方法

既然我們明白管理人員所做的工作了，就能夠開(kāi)始研究他們?yōu)槭裁醋鲞@些，

進(jìn)一步說(shuō)，當(dāng)我們懂得了雇員為什么做他們所做的事時(shí)，我們就開(kāi)始懂得組織

人事學(xué)了。我們將以從行為科學(xué)中尋求幫助來(lái)作為開(kāi)端。行為科學(xué)是一個(gè)用社

會(huì)學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與人類(lèi)學(xué)等方面的知識(shí)來(lái)幫助我們懂得人們?yōu)楹渭叭绾?/p>

行動(dòng)的綜合知識(shí)體系，因此我們能夠?qū)⑿袨榭茖W(xué)應(yīng)用于管理與懂得組織內(nèi)個(gè)人

與群體的行為。我們將發(fā)現(xiàn)，關(guān)于懂得人來(lái)說(shuō)沒(méi)有簡(jiǎn)單的菜譜式的方法，也沒(méi)

有什么“最佳答案”或者“理想組織”。

懂得組織中行為的關(guān)鍵是要明白你的目的與對(duì)象。我們能夠從觀察整個(gè)組

織開(kāi)始，也能夠從觀察組織的一部分，如個(gè)人、團(tuán)體、群體與部門(mén)開(kāi)始。當(dāng)然

只研究組織的一部分是不夠的，熟悉組織中各個(gè)部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必

要的。達(dá)拉斯牛仔隊(duì)()的教練湯姆?蘭德瑞(m)說(shuō)，為了懂得整個(gè)球隊(duì)你

務(wù)必注意它的每一個(gè)部分，比如，中線開(kāi)球能開(kāi)多遠(yuǎn)？有多少次攻入對(duì)方的月申

叨茨芳梅鄭孔璧擦碩隘俅慰罩傳球？只有通過(guò)分析每個(gè)部分的長(zhǎng)處與短處，教

練才能從整體上把握球隊(duì)。

有一種懂得行為的辦法是假定所有的行為都能用簡(jiǎn)單的理由來(lái)解釋?zhuān)瑑H僅

根據(jù)因果關(guān)系來(lái)思考問(wèn)題的傾向就是簡(jiǎn)單推理的一個(gè)例子。比如，車(chē)禍可能是

由于司機(jī)的疏忽，或者是由于惡劣的道路條件，或者是由于某個(gè)其他因素所造

成的。事實(shí)上，引起一場(chǎng)特定的車(chē)禍的原因能夠列出許多來(lái)，假如你把釀成車(chē)

禍的這些單一的原因列成一張長(zhǎng)表，你就會(huì)為這樣的事實(shí)感到吃驚，在你可能

研究的任何一次車(chē)禍中，這張表上所列的諸項(xiàng)因素縱使不是全部，也有相當(dāng)一

部分可能與肇事有關(guān)。

一、系統(tǒng)法

假如單一原因的假定不夠充分，很明顯就要做這樣的假設(shè)，即事件都是由許

多錯(cuò)綜復(fù)雜的相互作用的因素造成的。假如你有興趣確定減少車(chē)禍次數(shù)的條件，

最好研究一下與撞車(chē)有關(guān)的各類(lèi)基本因素與它們之間的關(guān)系?！跋到y(tǒng)”這一概念

表現(xiàn)為多重因果關(guān)系與各類(lèi)力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相

聯(lián)系。組織能夠看作由許多系統(tǒng)構(gòu)成的，諸如作業(yè)流程、獎(jiǎng)酬制度、信息交流網(wǎng)

絡(luò)及職能結(jié)構(gòu)等，所有這些共同發(fā)揮作用就構(gòu)成了我們通常所說(shuō)的組織?！跋到y(tǒng)

法”強(qiáng)調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時(shí)認(rèn)為只有在整體的上下關(guān)聯(lián)中對(duì)個(gè)體部分

的解釋才有意義，因此關(guān)于熟悉行為至關(guān)重要。

要成為高效率的管理人員，并不需要熟悉有關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（假

如那樣的話，分析遇到的頭一個(gè)問(wèn)題就會(huì)沒(méi)完沒(méi)了），所有的事物都在一個(gè)相

互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。相反，只要明確我們的地位、作用、

能力及目標(biāo)，我們就能夠選擇那些我們想要操縱或者熟悉的系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行分析研

究。對(duì)那些處于我們操縱范圍之外的系統(tǒng)，我們就不考慮了。

為了達(dá)到本書(shū)的目的一一研究在組織內(nèi)部的行為一一我們應(yīng)該全面探討影

響組織中人們行為的那些個(gè)人、群體與結(jié)構(gòu)。對(duì)群體內(nèi)個(gè)人的行為、群體本身、

工作群體間的關(guān)系與組織中的群體都要進(jìn)行分析。本書(shū)還要描述與解釋組織中

不一致群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。由于要強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人們行為的原因

與影響，因此組織的結(jié)構(gòu)、它的技術(shù)，與它的作業(yè)設(shè)計(jì)都很重要。只有在研究

了作業(yè)設(shè)計(jì)、激勵(lì)過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)、群體的動(dòng)態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學(xué)習(xí)

及感知過(guò)程等項(xiàng)目之后才能很好地懂得個(gè)人的行為。

二、早期的方法

最初人們認(rèn)為管理的方法只有一種，由于所有的組織都是同一類(lèi)型的，管理

目標(biāo)都是相同的，所有的工作目標(biāo)也都差不多。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是

正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。組織人事學(xué)的傳統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)建立適

用于一切組織與管理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則通常都是約定俗成的一一

由于要把組織與雇員管好只有一種方法。但是隨著弗雷德里克?溫斯洛泰羅（）、

埃爾頓?梅奧（。）、J?羅特利斯伯格（r）與道格拉斯?麥格雷戈（s）等尋

求增強(qiáng)管理人員對(duì)行為的懂得的人物的出現(xiàn)，這種觀念開(kāi)始改變了。他們的工作

是現(xiàn)代管理方法的開(kāi)端。

泰羅

弗雷德里克?溫斯洛?泰羅提倡利用對(duì)時(shí)間與動(dòng)作的研究，零件及工序的

標(biāo)準(zhǔn)化，與別的科學(xué)而有效的技術(shù)對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)管理。泰羅的辦法是

通過(guò)研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效率。他相信獎(jiǎng)罰體制關(guān)于工作成績(jī)與產(chǎn)量

是有用的。他還提倡要建立起一種管理操縱制度，使那些監(jiān)督人員只需應(yīng)付那

些例外的情況而不用監(jiān)督下屬的日常工作。

梅奧與羅特利斯伯格

在世紀(jì)與年代，哈佛大學(xué)的埃爾頓?梅奧與?羅特利斯伯格將他們的

社會(huì)學(xué)背景知識(shí)用于在西方電氣公司（y）的霍桑（t）廠進(jìn)行的工廠實(shí)驗(yàn)中。

他們的工作說(shuō)明組織應(yīng)該被看作一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。社會(huì)背景對(duì)工人行為的影響大

于管理規(guī)章制度。實(shí)驗(yàn)說(shuō)明工人不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工具而是一個(gè)在管理人員通常

難以懂得的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個(gè)體。梅奧與羅特利斯伯格相信管理

人員能夠通過(guò)使雇員的工作環(huán)境習(xí)慣個(gè)體特性的方法來(lái)改善他們的表現(xiàn)以取代

泰羅制的科學(xué)管理。管理人員應(yīng)該采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同時(shí)應(yīng)關(guān)注社會(huì)環(huán)境,

在塞德貝克保險(xiǎn)公司的案例中，唐未被他所在的群體所同意對(duì)他的工作表現(xiàn)產(chǎn)

生了多大的影響呢？

麥格雷戈

年道格拉斯?麥格雷戈的理論與Y理論的出現(xiàn)給懂得行為提供了有力的觀

點(diǎn)。以對(duì)人的武斷的假定為基礎(chǔ)的理論明顯地區(qū)別于以對(duì)人的更民主的假定為

基礎(chǔ)的Y理論。麥格雷戈的理論得出了一個(gè)令人信服的觀點(diǎn)，即大部分管理行為

都源于管理人員所支持的人類(lèi)行為學(xué)的理論。它們的概括見(jiàn)表。

表1—1麥格雷戈的X理論與Y理論

X理論Y理論

?人們不喜歡工作，而且

?工作如同娛樂(lè)與休息一樣自然

會(huì)

?人們井非生來(lái)懶惰，假如他們變得懶

盡可能的躲避工作

惰，

?人們?nèi)狈ω?zé)任感，沒(méi)有

那也是經(jīng)歷所致

進(jìn)

取心，只想圖安穩(wěn)?人們?cè)谒麄冋J(rèn)同的組織中工作將會(huì)自覺(jué)

自律

?人是有潛力的，在適宜的條件下他們

?大多數(shù)人只有在受到強(qiáng)

將

迫，操縱與威脅時(shí)才會(huì)工會(huì)同意并尋求責(zé)任，他還擁有能夠用于

工

作根據(jù)這些假定，管理人作的想像力、天才與制造性。

員該扮演強(qiáng)迫與操縱員工根據(jù)這些假定，管理人員的職責(zé)應(yīng)該是

的角色開(kāi)發(fā)員工所具的潛能并幫助他們將之運(yùn)

用

于共同的目標(biāo)

X理論提供了一種專(zhuān)斷的管理方法。根據(jù)理論，大多數(shù)人都不喜歡工作而且

假如可能的話就會(huì)盡力避免工作，人們由于懶惰而不愿使出全力，他們沒(méi)有進(jìn)取

心而且還盡可能地避免承擔(dān)責(zé)任，他們以自我為中心，關(guān)于組織的需要漠不關(guān)心,

而且還抵制變革。組織給予他們的普通的報(bào)酬不足以克服他們對(duì)工作的厭惡，因

此管理人員使雇員表現(xiàn)良好的唯一途徑就是強(qiáng)迫、操縱與威脅他們，盡管有的管

理人員否認(rèn)他們以這種觀點(diǎn)看人，但他們的行為證實(shí)了這一點(diǎn)一一理論正是他們

對(duì)員工的看法。

Y理論提供了一種人道的與積極的管理方法。根據(jù)Y理論。人們并非天生懶惰,

假如他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們與組織打交道的經(jīng)驗(yàn)。假如管理者提供了

適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么關(guān)于他們來(lái)說(shuō)，工作就與娛樂(lè)、休息一樣自

然。他們?cè)趶氖卤韭毠ぷ鲿r(shí)將會(huì)變得自覺(jué)與自律。因此管理人員的角色就是提供

一個(gè)環(huán)境，讓員工可發(fā)揮其潛能。

麥格雷戈認(rèn)為過(guò)去的管理都忽視了一些關(guān)于人的實(shí)際情況，管理人員還是堅(jiān)

持理論的關(guān)于人的過(guò)時(shí)的假定，而實(shí)際情況是大多數(shù)人的行為是符合Y理論的假

定的。大多數(shù)員工擁有Y理論中所說(shuō)的那種有待發(fā)揮的潛能，而管理者若沒(méi)有意

識(shí)到這種潛能，那他們的方針與行動(dòng)都不可能去考慮進(jìn)展它，這樣許多人就不可

能把工作看作是自我成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。因此管理工作需要汲取一個(gè)全新的

理論——Y理論。

二、權(quán)變法

權(quán)變法的基本觀點(diǎn)就是管理組織中的行為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)可循。沒(méi)有哪種情況正好

符合人們的精確分類(lèi)，每種情況都有其特點(diǎn)，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。

組織人事學(xué)的權(quán)變法反對(duì)那種認(rèn)為有一些能夠適用于一切情況的普遍原則

的看法。原則像格言一樣一一它們讓管理者按一種含混的、通常化的途徑來(lái)觀察

世界。當(dāng)然原則也有重要的作用，當(dāng)情況需要時(shí)，權(quán)變法也會(huì)使用原則的。

試回答表中的問(wèn)題，假如你對(duì)這些問(wèn)題的回答全是可能/有的時(shí)候的話，那

你就已經(jīng)領(lǐng)會(huì)了權(quán)變法的意義了。比如感到心滿(mǎn)意足的工人生產(chǎn)能力并不總是很

強(qiáng)，由于他們?cè)诠ぷ髦兴@得的滿(mǎn)足可能要緊來(lái)自他們所在的作業(yè)班組同事及在

工作中建立友誼的能力，所有這些跟工作成績(jī)很少有什么關(guān)系。行政管理型的組

織，比如麥克唐納（）快餐店，克一馬特公司，伯杰?金（g）公司，安努塞?布

什（）公司，州農(nóng)場(chǎng)保險(xiǎn)公司等企業(yè)都是效率很高的，由于他們的業(yè)務(wù)已經(jīng)定

型（比如制作大麥克漢堡包，炸雜碎與奶油冰淇淋），而且他們的顧客、供應(yīng)商

及管理機(jī)構(gòu)都相對(duì)穩(wěn)固。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會(huì)

這么高。不是所有的工人都想從事挑戰(zhàn)性的工作，有許多工人只想從事那種工資

高，又下需要?jiǎng)幽X筋，非常安全而福利待遇又好（比如有休假、病假、帶薪休假,

還有人壽/醫(yī)療保險(xiǎn)等）的工作。這些工人拒絕提升到對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)性的

崗位上。不是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都是以人為中心的，像伍蒂?海斯（s）、比爾?布

賴(lài)恩特（t）與溫斯?朗巴蒂（e）這些成功的足球教練，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)許多

人都認(rèn)為是以工作為中心的。

權(quán)變法認(rèn)為關(guān)于設(shè)計(jì)組織、領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)、激勵(lì)工人及掌握群體的討論來(lái)說(shuō)，都

不存在最佳方式。多種多樣的管理行為可能各自適宜于不一致情況，這全取決于

當(dāng)時(shí)管理人員所處的環(huán)境條件。只有在管理人員正確地熟悉了那種特殊的形勢(shì)之

后，才能有特定“管理原則”能夠遵循。權(quán)變法讓一個(gè)管理人員把出現(xiàn)的每個(gè)問(wèn)

題都看作是一個(gè)機(jī)會(huì)，組織面對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過(guò)在組

織中“展開(kāi)”變化來(lái)應(yīng)付出現(xiàn)的問(wèn)題與機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單他說(shuō)即組織不應(yīng)該只是試圖解

決問(wèn)題，而是應(yīng)該習(xí)慣環(huán)境的變化。

權(quán)變的基本概念比菜譜式的管理原則更難懂得，但是這些概念有助于人們

更透徹地懂得復(fù)雜的形勢(shì)并可增加管理者使用適當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)到預(yù)期目的的可

能性。

有一句諺語(yǔ)也許能夠最恰當(dāng)?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點(diǎn)：授之以魚(yú)，飽食一日；授之以

漁，受用一生。

權(quán)變法能夠幫助你推斷各類(lèi)形勢(shì)以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語(yǔ)中所說(shuō)，

它將教會(huì)你如何釣魚(yú)而不是給你魚(yú)。

權(quán)變法的優(yōu)點(diǎn)

運(yùn)用權(quán)變法來(lái)懂得組織行為畢竟有什么好處呢？首先，權(quán)變法認(rèn)為關(guān)于設(shè)

計(jì)一個(gè)組織或者部門(mén)，激勵(lì)職工，領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，主持小組會(huì)議，擬訂獎(jiǎng)懲制度來(lái)

說(shuō)，沒(méi)有一種最好的辦法，應(yīng)該根據(jù)情況特點(diǎn)來(lái)選擇不一致的管理計(jì)策。成為

成功的管理人員的關(guān)鍵在于認(rèn)清形勢(shì)。

權(quán)變法認(rèn)為，一個(gè)組織所處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場(chǎng)特征、營(yíng)

業(yè)執(zhí)照、人事問(wèn)題與其他因素在給組織帶來(lái)問(wèn)題的同時(shí)也向組織提供了機(jī)會(huì)。

組織如何變革以解決這些問(wèn)題是一個(gè)演化過(guò)程，這種思想是生物學(xué)家適者生存

理論的延伸。比如，大象的長(zhǎng)鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類(lèi)有

能夠握緊的手指與腳趾，使它們能在樹(shù)枝間悠蕩以尋找食物與躲避敵人。權(quán)變

法認(rèn)為，不一致類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度與變革策略，可能正是對(duì)不一致的

管理問(wèn)題所采取的相應(yīng)計(jì)策。

其次，權(quán)變方法認(rèn)為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。因此管理人員務(wù)必明

白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化著的，自以為市場(chǎng)永遠(yuǎn)是穩(wěn)固的管理人員是

不可能長(zhǎng)時(shí)間保持成功的。庫(kù)斯啤酒公司就認(rèn)為事物是穩(wěn)固的一一它的產(chǎn)品、市

場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)等等一一它沒(méi)有意識(shí)到變化，因此它的經(jīng)營(yíng)狀況惡化了。讓我們來(lái)看看

這家公司及其所犯的錯(cuò)誤。

案例研究：庫(kù)斯啤酒公司

年庫(kù)斯啤酒公司已經(jīng)成為啤酒工業(yè)中的一支令人敬畏的力量，在它有銷(xiāo)售點(diǎn)的個(gè)州中

的9個(gè)州。庫(kù)斯啤酒在各類(lèi)牌子的啤酒中獨(dú)占鰲頭。在其行銷(xiāo)的所有的州中，它占有％的市場(chǎng)

份額。到年它在加利福尼亞州占有%的市場(chǎng)，相比之下工業(yè)巨頭安赫塞?布什（h）公司只

占%的份額。俄亥拉荷馬州銷(xiāo)售的啤酒中有％是庫(kù)斯啤酒，由于需求大大超過(guò)了供給，公司

只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。

為保持這種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，庫(kù)斯啤酒公司強(qiáng)調(diào)從工藝及原料方面保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的啤酒。

喝啤酒的人認(rèn)為庫(kù)斯啤酒是一種通過(guò)科學(xué)的檢測(cè)與發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及?

種專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)的大麥釀制的淡啤酒。公司為了保持這種口味付出了很大的代價(jià)，它不使用巴斯德

滅菌法，由于那樣會(huì)影響口味。但這給啤酒的儲(chǔ)運(yùn)增加了很多煩惱，啤酒務(wù)必在接近冰點(diǎn)的溫

度下灌裝，在冷凍狀態(tài)下運(yùn)至啤酒冷凍倉(cāng)庫(kù)。為了進(jìn)一步保證啤酒的II味，公司還要求銷(xiāo)售商，

一個(gè)月年賣(mài)不出去的啤酒就得下貨架，以免影響質(zhì)量。

庫(kù)斯啤酒成功的秘訣還在于銷(xiāo)售。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時(shí)西部的自由及純凈的環(huán)境

正是消費(fèi)者們所心馳神往的。庫(kù)斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在“空軍一號(hào)”上飲用它；保

羅?紐曼（）與克林特?埃斯特伍德（d）都說(shuō)庫(kù)斯啤酒是最好的國(guó)產(chǎn)啤酒。

庫(kù)斯啤酒公司的進(jìn)展及利潤(rùn)在年代中期是令人矚目的，年其銷(xiāo)售額過(guò)萬(wàn)美元，而在4

年前只有0萬(wàn)美元。其每桶啤酒的利潤(rùn)平均約為9美元，是安努塞?布什公司的兩倍。但在經(jīng)營(yíng)

中仍然存在一些問(wèn)題。

在一場(chǎng)與奧克蘭的庫(kù)斯啤酒批發(fā)商的艱難斗爭(zhēng)中，加利福尼亞卡車(chē)司機(jī)工會(huì)號(hào)召在全州

范圍內(nèi)抵制庫(kù)斯啤酒。與此同時(shí)安努塞?布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為0萬(wàn)桶

的啤酒廠，結(jié)果使庫(kù)斯啤酒的鈉量下降了約％,市場(chǎng)份額下降了4%。年，機(jī)會(huì)平等委員會(huì)

（）提供的一份文件認(rèn)為庫(kù)斯啤酒公司在員工的雇用與提升方面歧視少數(shù)民族。為了進(jìn)入巨

大的東部市場(chǎng)，庫(kù)斯啤酒公司將直接面對(duì)那些已牢固地占領(lǐng)了市場(chǎng)的大啤酒廠，但它只有一個(gè)

啤酒廠，因此它在價(jià)格上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。在菲利普?摩斯（s）公司購(gòu)買(mǎi)米勒啤酒廠并對(duì)其進(jìn)行

重組后，米勒啤酒超過(guò)了庫(kù)斯啤酒。年米勒公司推出的里特（）牌啤酒及隨后的廣告促銷(xiāo)活

動(dòng)是一次成功的巧奪市場(chǎng)的活動(dòng)，使米勒公司在年銷(xiāo)售出萬(wàn)桶里特牌啤酒，相當(dāng)于前4年銷(xiāo)售

量的總與。

勞工問(wèn)題也困擾著庫(kù)斯公司，年初，科羅拉多州戈登城（）的啤酒工人工會(huì)的成員舉

行了罷工，這場(chǎng)罷工是由于庫(kù)斯公司堅(jiān)持其所有的雇員都要同意測(cè)謊試驗(yàn)而引起的。罷工持續(xù)

了個(gè)月，許多罷工工人的職位被情愿同意試驗(yàn)的人所取代，最后工會(huì)讓步了，但公司引起了

工去成員的憤怒，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。

庫(kù)斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是由于它只有一家啤酒廠而且生產(chǎn)周期長(zhǎng)。但年它終于開(kāi)

始采取行動(dòng)以增加其市場(chǎng)份額，它推出了年來(lái)的第一個(gè)新產(chǎn)品庫(kù)斯干啤，并開(kāi)始了赫爾曼?約

瑟夫（s）牌啤酒的市場(chǎng)調(diào)查。公司年的利潤(rùn)比年下降了約％，公司的股票也從年的每股美

元跌至年的每股美元，年的啤酒銷(xiāo)售量比年下降了8%。

為了進(jìn)一步使產(chǎn)品多樣化，庫(kù)斯公司購(gòu)買(mǎi)了比利時(shí)著名的斯特拉?阿托里斯（）啤酒的美國(guó)銷(xiāo)售權(quán)。

庫(kù)斯公司年的凈銷(xiāo)售收入為0萬(wàn)美元，純利潤(rùn)為萬(wàn)美元，并以2%的市場(chǎng)份額排在第3位上。庫(kù)斯干啤成為

僅次于里特啤酒的銷(xiāo)量第二大的干啤，到年庫(kù)斯公司的產(chǎn)品行銷(xiāo)個(gè)州，并計(jì)劃對(duì)一種新產(chǎn)品一一喬治?克

尼恩（n）的伊利紅愛(ài)爾牌（e）淡啤酒-一進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)杳。年其凈銷(xiāo)售收入增至0萬(wàn)美元，純利潤(rùn)為萬(wàn)美

元。另外，庫(kù)斯公司還在弗吉尼亞州買(mǎi)了很大一片土地，計(jì)劃在那里建一座啤酒廠并進(jìn)入東海岸市場(chǎng)。

第四節(jié)基本概念

本書(shū)的目的之一就是簡(jiǎn)化并統(tǒng)一適用于組織中人們的行為的知識(shí)。物理系或

者會(huì)計(jì)系的學(xué)生都要學(xué)習(xí)特定的基礎(chǔ)知識(shí)，萬(wàn)有引力定律不管在達(dá)拉斯還是在巴

黎或者新加坡都是一樣的，紐約的一個(gè)氫原子與洛杉磯的一個(gè)氫原子是相同的，

但如此確定的法則關(guān)于組織中的人與行為來(lái)說(shuō)是不存在的。有四個(gè)基本概念能夠

幫助我們懂得人與管理人員及他們?cè)诖蠖鄶?shù)情況下的行為。這些概念著眼于人與

組織（見(jiàn)表）。

表1一3組織人事學(xué)的基本概念

組織人事學(xué)遵循人類(lèi)行為學(xué)的原則

組織行為是因環(huán)境而異的

組織是社會(huì)系統(tǒng)

組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過(guò)程變量間不斷的相互作用

一、組織人事學(xué)遵循人類(lèi)行為學(xué)的原則

心理學(xué)的一個(gè)基本原則就是人是不一致的。從其誕生之日開(kāi)始，每個(gè)人都是

特殊的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。這意味著管理工作能夠通過(guò)根

據(jù)職員之間的差異來(lái)區(qū)別對(duì)待以使他們有最佳表現(xiàn)。

個(gè)人行為取決于內(nèi)、外兩種因素的影響，影響人們行為的內(nèi)在因素有學(xué)習(xí)能

力、動(dòng)機(jī)、懂得力、價(jià)值觀、職業(yè)抱負(fù)等（這些將在第二篇中全面討論）。外部

因素有組織的獎(jiǎng)酬制度、政策、群體行為、高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)主管人員

的選拔、考評(píng)、培訓(xùn)，與組織結(jié)構(gòu)及組織變革等等（第三、四、五、六篇將考察

這些因素）。

二、組織行為是因環(huán)境而異的

多年來(lái)行為科學(xué)家們強(qiáng)調(diào)個(gè)人行為是個(gè)性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。為了懂得

在某種情況下個(gè)人的行為，務(wù)必分析環(huán)境加在人身上的壓力。比如I,在賽德貝克

保險(xiǎn)公司中環(huán)境因素是如何影響唐?威爾遜的行為的呢？最重要的影響有，未被

群體所同意、獨(dú)自一人在一個(gè)小鎮(zhèn)上及完下成銷(xiāo)售指標(biāo)帶來(lái)的壓力等。

專(zhuān)門(mén)研究某種環(huán)境下所有的影響因素既復(fù)雜又費(fèi)時(shí)。能夠運(yùn)用權(quán)變法，或者

叫作環(huán)境決定法來(lái)找出要緊因素，根據(jù)這個(gè)方法，通過(guò)分析環(huán)境的構(gòu)成部分來(lái)推

斷出要緊因素來(lái)，如組織結(jié)構(gòu)、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作壓力與組織政策等。

三、組織是社會(huì)系統(tǒng)

社會(huì)學(xué)認(rèn)為組織是社會(huì)系統(tǒng)。組織中的人有心理上的需求，他們向往權(quán)力與

地位，他們扮演著許多角色，包含人際關(guān)系的、信息的與決策的角色。個(gè)人的行

為受他們所在的群體的影響。讓我們來(lái)研究一下下面的案例。

案例研究：休?李（e）

休?李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長(zhǎng)，她不一致意約瑟夫?契克尼（）請(qǐng)一天事假

參加他侄女的婚札，契克尼認(rèn)為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚禮，因此他未經(jīng)批準(zhǔn)就休

了一天假。等他回來(lái)后，李懲處他停薪一天。別的工人聽(tīng)說(shuō)后，感到這不

公平，為了支持契克尼，他們威脅說(shuō)假如李不撤銷(xiāo)對(duì)契克尼的處罰，他們就要罷工。

在這個(gè)案例中，李沒(méi)有意識(shí)到她的行為將影響到廠里的別的部門(mén)的工人。

四、組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過(guò)程變量間不斷的相互作用

在組織中完成一件工作要熟悉應(yīng)該找什么人與如何向他表達(dá)自己的觀點(diǎn)。結(jié)

構(gòu)指的是人在組織中是如何構(gòu)成群體的，這種組合能夠形象地表示為在一個(gè)組織

結(jié)構(gòu)圖中各部分的排列。過(guò)程指的是一個(gè)系統(tǒng)里各類(lèi)行為的先后次序如何排列，

決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、解決沖突等都是組織中的過(guò)程。

案例研究：哈里?瑟蘭德O

哈里?瑟蘭德是布魯克林聯(lián)合煤氣公司（）的人事經(jīng)理，他設(shè)計(jì)

了一套新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。他組織了一個(gè)委員會(huì)來(lái)協(xié)助自己，并任命弗雷德?拉爾森

（）負(fù)責(zé)該委員會(huì)，他還要求弗雷德從每個(gè)部門(mén)中選擇一個(gè)人參加委員會(huì)。7

個(gè)月后委員會(huì)向哈里遞交了一份報(bào)告。哈里在最終決定之前又召集了別的部門(mén)的人來(lái)進(jìn)行

討論，最后所有的部門(mén)都同意了這套新系統(tǒng)。

在這個(gè)例子中，結(jié)構(gòu)與過(guò)程都會(huì)影響對(duì)新系統(tǒng)的同意，委員會(huì)的成員代表了

正常的結(jié)構(gòu)，他們代表不一致的部門(mén)，讓誰(shuí)參加委員會(huì)與委員會(huì)中如何討論了代

表過(guò)程。關(guān)于估計(jì)一個(gè)委員會(huì)的成效來(lái)說(shuō)，研究過(guò)程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通與權(quán)力）

有的時(shí)候比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。

第五節(jié)組織人事學(xué)：理論框架

為了懂得組織中人的行為，能夠建立一個(gè)理論框架，它包含五個(gè)基本的構(gòu)成

部分：（1）個(gè)體差異，（2）群體過(guò)程，（3）組織過(guò)程，（4）個(gè)體/群體/組織

的界面（工作環(huán)境）與（5）變化過(guò)程。這些構(gòu)成部分間的關(guān)系及每個(gè)部分的重

要性都表示在圖中。當(dāng)我們分析每個(gè)基本要素及其重要性時(shí)，我們將建立起一

個(gè)懂得組織中行為的模式。另外，我們還將專(zhuān)門(mén)分析人員配備問(wèn)題。

各要素間的關(guān)系變化多端，以至于很難找出它們之間的“規(guī)律”。影響組織

中人們行為的事件多種多樣，比如在考慮某航班的常規(guī)特性時(shí)，若出現(xiàn)劫機(jī)犯要

求“把這架飛機(jī)飛到伊朗去”，則就突然產(chǎn)生變化了。機(jī)構(gòu)成員與旅客們的行為

都得按劫機(jī)者的要求來(lái)“權(quán)變”。這個(gè)例子著重顯示出了應(yīng)用權(quán)變法來(lái)懂得人們

行為時(shí)的三十要緊因素：環(huán)境、行為、結(jié)果。

首先，系統(tǒng)中個(gè)體行為要取決于其所處的環(huán)境。環(huán)境為個(gè)體完成各自的任務(wù)

提供了一個(gè)活動(dòng)范圍。在上面的例子里，有關(guān)環(huán)境就是這架被劫持的飛機(jī)，其他

的環(huán)境，諸如機(jī)長(zhǎng)的小汽車(chē)、職業(yè)類(lèi)型、住宅、家庭生活都不是在當(dāng)時(shí)的處境下

對(duì)行為起決定性作用的因素。

其次，在一定的環(huán)境中個(gè)體行為取決于他們的選擇。在本例中，大部分人都

會(huì)靜悄悄地坐著，避免驚動(dòng)劫機(jī)者。其他的選擇，比如跳出機(jī)窗、進(jìn)行抵抗、跟

劫機(jī)者搏斗，都會(huì)造成有害的后果。

第三，任何行為的結(jié)果都務(wù)必在特定的環(huán)境中去懂得。結(jié)果總是取決于環(huán)境

中的行為。在本例中，從飛機(jī)窗口跳出去的后果多半是摔死，而聽(tīng)從劫機(jī)者的命

令盡管會(huì)帶來(lái)個(gè)人的巨大屈辱與焦慮，但不可能造成死亡。

一、個(gè)體過(guò)程

每個(gè)人都時(shí)同事、下屬或者者一塊參加業(yè)余活動(dòng)的人有一種評(píng)價(jià)，它會(huì)在一

定程度上影響對(duì)其他人的行為。有能力的管理人員在試圖影響別人的行為之前先

要熟悉那些能左右自己行為的心理因素（第二章到第五章著重討論了影響管理行

為的因素）。

每個(gè)人都是由許多生理上的分系統(tǒng)一一消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等一一所構(gòu)

成的系統(tǒng)。本書(shū)中亦把個(gè)人看作是一個(gè)心理學(xué)系統(tǒng)，包含感知、學(xué)習(xí)、個(gè)性、溝

通、感情系統(tǒng)與價(jià)值觀等子系統(tǒng)。

二、群體過(guò)程

使群體發(fā)揮作用的技巧關(guān)于所有的管理人員都是至關(guān)重要的。管理人員花在

開(kāi)會(huì)上的時(shí)間占了他們工作日的3以上（見(jiàn)圖）。人生本來(lái)就是社會(huì)性的，單獨(dú)

生活不符合他的本性，每個(gè)人一生下來(lái)就處于家庭的群體里面，沒(méi)有群體成員的

幫助就沒(méi)法生存下去。人的時(shí)間幾乎全都花在相互作用的群體中，在群體中受教

育，在群體中消遣娛樂(lè)，個(gè)體的特性就是從群體的其他成員的觀察與對(duì)待他的方

式中形成的。

組織的許多目標(biāo)只有在別人的配合與協(xié)作下才可能實(shí)現(xiàn)。像美國(guó)通用汽車(chē)公

司、通用電氣公司、國(guó)際商用機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司（）、柯達(dá)公司、

美國(guó)無(wú)線電公司（A）等組織的歷史，就是組織起來(lái)的群體的歷史。這些群體都

是為謀求成員利益，提高成員的生活水平并滿(mǎn)足他們的需求而創(chuàng)建的。成績(jī)卓著

的群體所實(shí)現(xiàn)的高生產(chǎn)率使得群體技巧的培養(yǎng)成為管理訓(xùn)練中最重要的方面。成

為一個(gè)高效而又團(tuán)結(jié)的群體中的一員，關(guān)于保持一生的心理健康也很重要。

作為一名高效群體的成員，務(wù)必熟悉群體內(nèi)及群體間所發(fā)生的情況的動(dòng)態(tài)特

性，如何提高群體的效率是第六章與第七章的重點(diǎn)。群體的成員還應(yīng)掌握某些專(zhuān)

門(mén)的技巧，以消除實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)過(guò)程中的障礙，解決問(wèn)題，保持群體成員間良好

的關(guān)系，克服困難，使之進(jìn)展成為一個(gè)更有成效的組織。（在第三篇中，我們提

出了管理群體間關(guān)系的途徑，同時(shí)討論了如何削弱群體間沖突的破壞作用的技

巧。）

三、組織過(guò)程

良好的工作設(shè)計(jì)可使雇員積極、有效地為組織的成功而努力。工作設(shè)計(jì)會(huì)對(duì)

雇員的滿(mǎn)足感、動(dòng)機(jī)及生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響，第八章分析了影響人們對(duì)工作反應(yīng)的

一些因素，包含個(gè)體差異與組織特性。關(guān)于各類(lèi)工作來(lái)說(shuō)不存在一個(gè)通用的良好

設(shè)計(jì)，由于人們對(duì)各自工作及組織的反應(yīng)不一致。第八章中我們還闡述了在進(jìn)行

工作再設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的一些特殊的問(wèn)題與機(jī)會(huì)。

庫(kù)斯啤酒公司的案例說(shuō)明，企業(yè)若不能發(fā)現(xiàn)并習(xí)慣環(huán)境的變化就會(huì)造成經(jīng)濟(jì)

缺失。組織務(wù)必認(rèn)清它的顧客，由于它的成功依靠于從顧客那里獲取信息并據(jù)此

提供顧客想買(mǎi)的產(chǎn)品或者服務(wù)的能力。第九章闡述了管理人員如何力圖使其組織

結(jié)構(gòu)習(xí)慣環(huán)境的要求。假如組織是在穩(wěn)固的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的（比如百事可樂(lè)公司或

者可口可樂(lè)公司），那么行政管理型的組織可能較為有效；假如組織是在變化的

環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的（比如庫(kù)斯啤酒公司與波音公司），那么就需要更靈活的結(jié)構(gòu)，比

如產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)或者矩陣式結(jié)構(gòu)可能更為有效。

四、個(gè)體、群體與組織過(guò)程

每年都有成千上萬(wàn)的管理人員為了提高領(lǐng)導(dǎo)效率與提高激勵(lì)別人、解決矛盾

及改善員工勞動(dòng)生活質(zhì)量的能力而參加各類(lèi)管理培訓(xùn)班。像有機(jī)體一樣，人與組

織都是由許多互相聯(lián)系的部分構(gòu)成的，這些部分互相作用，同時(shí)也與更大的環(huán)境

互相作用。第十章與第十四章討論了個(gè)體群體與組織結(jié)構(gòu)是如何結(jié)合在一起影響

人們對(duì)工作的滿(mǎn)意感與組織的效率的。假如沒(méi)有事先調(diào)整作業(yè)班組的結(jié)構(gòu)、規(guī)范

與上下級(jí)關(guān)系來(lái)習(xí)慣新的獎(jiǎng)勵(lì)制度就試圖推行它，無(wú)疑是非常愚蠢的。

現(xiàn)代的管理需要能夠把員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的領(lǐng)導(dǎo)。要做到這

一點(diǎn)，有的時(shí)候需要組織去遷就員工的需要，有的時(shí)候則需要通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)影

響員工去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)其領(lǐng)導(dǎo)

能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行操縱、影響與行動(dòng)的有效程度。盡管通常認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)決定

職工如何工作，但職工的行為也取決于政策作用，也就是說(shuō)，正式的結(jié)構(gòu)與制度

往往是根據(jù)負(fù)責(zé)人的辦法形成的。

在一個(gè)組織里每個(gè)人都會(huì)感受到壓力，管理者如何應(yīng)付壓力一一自身的與下

屬的一一非常重要。比如，一個(gè)約會(huì)從不遲到的人富有競(jìng)爭(zhēng)性，他總是感到緊張,

力圖同時(shí)完成許多情況，因此易患高血壓、心臟病與高度優(yōu)慮等病。由于管理人

員比下屬對(duì)工作環(huán)境更有操縱力，自然他們就能比下屬更有效地應(yīng)付壓力。

五、人員配備

第十五章分析了人員配備的性質(zhì)與目的，第十六章、第十七章與第十八章

著重考察了主管人員的選拔、考評(píng)與培養(yǎng)。

六、組織變革

前面各章分析了影響員工行為的特殊因素，后面部分則著重研究管理人員

在組織中進(jìn)行變革的各類(lèi)策略。變革是使組織習(xí)慣環(huán)境要求與改變員工的現(xiàn)實(shí)

行為。假如員工不改變他們的行為，組織也就無(wú)法變革。當(dāng)進(jìn)行組織的變革時(shí)，

管理人員務(wù)必考慮許多情況，包含組織正受到什么壓力迫使它變革、什么是經(jīng)

常遇到的抵制變革的力量、應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)推行變革。

變革是組織活動(dòng)中不可避免的部分，消費(fèi)者態(tài)度的變化、技術(shù)上的突破與

各類(lèi)群體的要求是促使組織變革的諸多因素中的重要因素。

有四種基本策略可供管理者進(jìn)行變革：

以人員為中心的方法：在組織的成員間利用行為科學(xué)技術(shù)制造信任與開(kāi)誠(chéng)

布公的氣氛。

以任務(wù)為中心的方法：重新設(shè)計(jì)個(gè)體的工作。

以技術(shù)為中心的方法：改變完成任務(wù)的方法。

以結(jié)構(gòu)為中心的方法：對(duì)組織中的職權(quán)、責(zé)任與決策程序重新安排。

*

本章描述了管理人員的典型生活、他們所面臨的一些問(wèn)題與他們?nèi)绾芜\(yùn)用行

為科學(xué)的技術(shù)來(lái)提高管理的效率。管理工作的五個(gè)基本特點(diǎn)是（1）在頭緒紛繁

的活動(dòng)中努力工作；（2）傾向執(zhí)行例外性的活動(dòng)；（3）面對(duì)面的口頭交流；（4）

與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。

為了完成工作，管理者要扮演霾煌慕巧dU虎」巧n煞治H類(lèi)，即人際關(guān)系

類(lèi)，信息類(lèi)與決策類(lèi)。管理人員通過(guò)人際關(guān)系類(lèi)的傀儡角色、領(lǐng)導(dǎo)角色與聯(lián)絡(luò)員

角色行使他們?cè)谙到y(tǒng)內(nèi)的權(quán)力。而監(jiān)聽(tīng)員、傳播者與發(fā)言人的角色使得管理人員

建立了一套用于信息類(lèi)角色的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，當(dāng)然信息是管理人員扮演決策類(lèi)角色的基

本條件。作為決策者，管理人員扮演了創(chuàng)業(yè)者、應(yīng)付煩惱者、資源分配者與談判

者的角色。

組織人事學(xué)的三種方法分別是系統(tǒng)法、傳統(tǒng)法與權(quán)變法，權(quán)變法不是建立

在一套原則上的，但是當(dāng)情況需要時(shí)它也會(huì)運(yùn)用原則的，權(quán)變法要考察組織中

各類(lèi)群體內(nèi)部及其相互間的關(guān)系，各個(gè)群體或者每個(gè)員工都是相互依靠的，權(quán)

變法的四個(gè)基本概念是：（1）人是有差別的；（2）行為是個(gè)體特性與環(huán)境特

性的函數(shù)；（3）組織是社會(huì)系統(tǒng)；（4）結(jié)構(gòu)與過(guò)程變量都對(duì)員工的行為產(chǎn)生

影響。

組織人事學(xué)的五個(gè)要緊構(gòu)成部分是（1）個(gè)體；（2）群體；（3）組織與工

作的正式設(shè)計(jì)；（4）個(gè)體、群體與組織設(shè)計(jì)間的相互作用；（5）進(jìn)行變革以

滿(mǎn)足環(huán)境、職工與作業(yè)班組需求的必要性。

管理實(shí)例：吉姆?羅斯（e）的一天

吉姆?羅斯是塞爾光學(xué)器材（）公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的高級(jí)副總裁，早晨

5他來(lái)到辦公室，坐在辦公桌后開(kāi)始考慮他今天應(yīng)處理的情況。塞爾光學(xué)器材公司是一家用珀

爾視覺(jué)中心（）的名字經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)營(yíng)零售商，年銷(xiāo)售額超過(guò)萬(wàn)美元。這家公司在美國(guó)的

個(gè)州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地?fù)碛?家商店，它是全美提供眼

用保健產(chǎn)品與服務(wù)的最大的公司。它還努力擴(kuò)大其在別的國(guó)家的市場(chǎng)份額。塞爾光學(xué)器

材公司是塞爾集團(tuán)的成員，.塞爾集團(tuán)是一家總部設(shè)在伊利諾斯州的公司，它還擁有制

藥廠。這家光學(xué)公司正計(jì)劃進(jìn)入廣闊的保健品市場(chǎng)，年它在一些只銷(xiāo)售太陽(yáng)鏡的小商

店里開(kāi)始了試驗(yàn)。塞爾光學(xué)器材公司是一家市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是建立在熟悉

消費(fèi)者的需求，以研制與提供適合消費(fèi)者特點(diǎn)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。比如，珀?duì)栆曈X(jué)中心的

店年工作室是根據(jù)“立等可取”的原則來(lái)加工鏡片的，通常能夠在1小時(shí)內(nèi)完成顧客的

訂單,這使得珀?duì)栆曈X(jué)中心領(lǐng)先于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們通常都提供不了如此快速的服務(wù)。

作為負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的高級(jí)副總裁，羅斯的職責(zé)包含決定與評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方向，還負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查，

廣告策劃，鏡架、隱形眼鏡的店內(nèi)展銷(xiāo)計(jì)劃等。

在羅斯今天的日程表中，首先要完成的工作是擬定一份問(wèn)卷，以調(diào)查顧客對(duì)公司選用的鏡架式樣的

態(tài)度。這份問(wèn)卷將被送給每個(gè)零售店的經(jīng)理，以熟悉顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，與各價(jià)格層次的眼鏡

所選擇的鏡架是否合適。羅斯明白在0（即大多數(shù)人來(lái)上班）之前，能有較長(zhǎng)的不受打攪的工作時(shí)間，因

此他就開(kāi)始擬定問(wèn)卷了。但當(dāng)他的秘書(shū)謝麗?格瑞葛（