如何管理都是人精的銷售團隊

如何管理都是人精的銷售團隊人世間最高的藝術(shù)就是溝通。工人與設(shè)備溝通、農(nóng)民與大地溝通、書畫家與紙墨溝通，做IT的人機溝通......而其中人與人的溝通最復(fù)雜，因為心與心的解碼最難破譯，心與心的距離最難丈量，溝通至上境界是與三教九流溝通無隙。降低一個團隊的流動性，這是一個手段而不是目的，并不能以一個團隊的穩(wěn)定，作為一個銷售團隊是否好或者優(yōu)秀的一個標準，在我認為銷售團隊什么最重要，狼性最重要或者戰(zhàn)斗力最重要，而不是穩(wěn)定最重要，新鮮血液最重要，一定要讓這個團隊有一定的流動性，而不是讓這個團隊長期的穩(wěn)定下去，就跟戰(zhàn)場上一定要有人犧牲，一定有新兵補上來，這個團隊才是一個始終有戰(zhàn)斗力的團隊，拋開這些話不講我們就講我們現(xiàn)在為了維持這個團隊的有效流動率，同時要保證這個團隊的連續(xù)性，而保證這個團隊的穩(wěn)定性，要做什么樣的方法，我覺得在很大的程度上取決于你這個公司或者你這個團隊為銷售人員提供的這個平臺價值在哪里？銷售人員都是需要某個平臺的，這個平臺可以是公司的品牌，可以說這個公司的產(chǎn)品等等這些方面，包括這個公司的市場地位，也包括這個公司他所在的團隊的各種市場資源、人脈資源等等，如果一個企業(yè)的銷售人員覺得他在這個公司里面這個平臺能給他的遠遠小于他給這個平臺的，我相信優(yōu)秀的銷售人員會選擇離開。不是說你這個團隊做得如何，一個優(yōu)秀的銷售人員也應(yīng)該同樣是挑剔的，我始終認為銷售人員應(yīng)該在職場上都是最成功的，為什么？我們銷售人員天天都在賣東西，但如果不能把自己賣好，他這個人也很難把別人的東西賣好，所以銷售人員始終在捕捉機會，把自己的產(chǎn)品賣給客戶，銷售人員也要始終捕捉機會，爭取在職場上更上一層樓，我在我服務(wù)的5家公司里跳了4次槽，我覺得每一次跳槽都是一個比較成功的推銷自己的例子，同樣很多銷售人員也具備這個特點，所以銷售團隊的管理很難，就是因為你的平臺，你的這個公司，你的團隊，不能給銷售人員比較大的價值或是支持的話，銷售人員會選擇離開，而且銷售人員的這個機會也很多，把握機會的能力也很強，所以剛才這位朋友，我估計您是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我的建議就是，不要從教育的這個角度出發(fā)，試圖建立團隊的凝聚力，對成年人的教育是非常有限的，我剛才講了利益和責(zé)任二字，這東西不是教育，靠感情來凝聚團隊的凝聚力，我覺得也是非常有限的，因為真正職業(yè)化的人才，在做各種事情的決策的時候，應(yīng)該不以情義二字為出發(fā)點，還是強調(diào)那句話就是“價值”二字，團隊對這個銷售人員應(yīng)該提供很多的價值，包括人脈資源啊等等這些東西，這樣的話這個銷售人員就會覺得我離開這個地方到另外的一個地方我可能更難賣出去東西，或者說我可能賣出東西回報更少，或者說我未來發(fā)展的平臺也不見得大，你打他他都不走，否則的話銷售人員也是留不住的。“銷售漏斗”，是大客戶銷售時普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶；上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用戶，成功率為25%；中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶（兩個品牌中選一個），成功率為50%；漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買本企業(yè)產(chǎn)品，只是有些手續(xù)還沒有落實的潛在用戶，成功率為75%；漏斗的底部就是我們所期望的成交用戶。如此分類有幾方面的好處：方便計算銷售人員的定額。銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛在用戶一般不會看了產(chǎn)品就馬上下單，實際購買過程少則1～3個月，多則6～12個月時間。通過加權(quán)分析，在年初即可以很科學(xué)地分配每個銷售人員的年度定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100×25%＝25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責(zé)區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶加權(quán)后的數(shù)值相加，就得出了總的年度定額。有些銷售人員為了降低定額（這樣容易超額完成任務(wù)，可多拿獎金或傭金），不愿把潛在用戶都列在漏斗清單上（即藏單），或改變潛在用戶在漏斗中的位置。這是經(jīng)常出現(xiàn)的普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單，幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務(wù)，而這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過，上司應(yīng)當(dāng)如何做呢？一方面，銷售人員應(yīng)得的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協(xié)議；另一方面，要明確告訴所有人，這樣做會喪失個人信譽，永遠也得不到公司的重用或提升。因為一個人的職位越高，權(quán)力就越大，有能力而沒有人品或耍小心眼的人，是不配擔(dān)任管理工作的。有效管理和督促銷售人員。銷售經(jīng)理定期（最好每周一次）檢查部下的銷售漏斗，能及時發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在漏斗的下部，銷售經(jīng)理要問一下為什么?？赡苁菨撛谟脩艄緝?nèi)部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級領(lǐng)導(dǎo)不批準等。分析出原因之后才可以對癥下藥。給銷售人員分配地盤時有指導(dǎo)作用。分配地盤時要平衡，避免有人“富得流油”，有人“窮得揭不開鍋”。有了銷售漏斗，就能大概知道每個地區(qū)的業(yè)務(wù)量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達地區(qū)，有些省市可能同時有多個人負責(zé)，只是側(cè)重面不一樣；對于欠發(fā)達地區(qū)，也可能一個人負責(zé)多個省市的業(yè)務(wù)。如果按照行業(yè)來劃分地盤，道理也一樣。 另外，發(fā)達地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達地區(qū)，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標準既看定額高低，也看超額完成任務(wù)的比例，讓銷售人員覺得各有利弊，沒有絕對的好壞之分。避免銷售人員跳槽時帶走重要用戶?？蛻粜畔⒉皇卿N售人員的“個人財產(chǎn)”，而是公司的“集體財產(chǎn)”。當(dāng)某個銷售人員提出離職申請，銷售經(jīng)理就要及時檢查核對銷售漏斗，要求離職員工與接替者進行交接。對于處在漏斗下部（75%成功率）的潛在用戶，兩人要一起上門交接；處在漏斗中部的（50%成功率），要進行電話交接；處在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潛在用戶的交接之后，就開始挨個進行電話聯(lián)系，通報對方本公司人員的變化情況，并安