企業(yè)營銷人員績效考核特征模板

企業(yè)營銷人員績效考評研究績效考評相關(guān)理論概述

第一節(jié)績效和績效考評

多年來，伴隨中國改革開放深入深入，世貿(mào)組織談判成功，中國企業(yè)逐步和世界經(jīng)濟發(fā)展接軌，在國際競爭異常猛烈商戰(zhàn)中，國和國之間實力對比，企業(yè)和企業(yè)之間競爭其實全部是人和人之間競爭，以人為本管理理念，普遍被管理者所接收和重視。

以人為本就要重視人力資源建設，而人力資源管理關(guān)鍵問題是績效考評操作，也就是在事先要求好目標和標準情況下，對職員工作過程進行客觀分析和評價，以促進職員工作主動性，最大程度提升企業(yè)業(yè)績。營銷人員作為企業(yè)最關(guān)鍵資源和企業(yè)效益直接起源，更應受到重視，怎樣利用績效考評來調(diào)動其主動性和主動性成為人力資源工作關(guān)鍵。

績效考評，在近幾年人力資源管理領域及企業(yè)界一直是一個熱點話題，因為績效考評關(guān)系到每個企業(yè)，每位工作人員，每位管理者和決議者。實施績效考評，關(guān)注績效改善是企業(yè)不停自我提升和達成戰(zhàn)略目標關(guān)鍵確保，但幾乎沒有哪家企業(yè)對自己績效管理體系滿意。從理論上講，績效考評經(jīng)過將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解并層層傳輸給各級部門直至個體職員，經(jīng)過對績效考評結(jié)果連續(xù)反饋和改善，使得部門及個人績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。不過建立并實施一個有效績效考評和管理體系卻絕非易事，本文將從績效及績效考評相關(guān)理論入手，做深入地研究和分析。

一、績效

績效概念，大致包含三方面含義：首先是指工作產(chǎn)出或結(jié)果，如銷售人員一定時期內(nèi)完成銷售額；然后包含一定工作行為，如按時保質(zhì)完成工作任務；還反應和工作相關(guān)職員個性特征或特質(zhì)，如敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識、團體合作等。

在人力資源管理實踐中，常常把三方面或其中兩方面（如行為或結(jié)果）結(jié)合起來對績效定義。概括講，績效就是依據(jù)企業(yè)業(yè)務性質(zhì)、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標和工作性質(zhì)等，對職員行為、所應完成工作任務或工作結(jié)果所做出符合一定標準要求和要求，或說，績效是含有效能性工作標準。

績效從管理學角度看是組織期望結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標展現(xiàn)在不一樣層面上結(jié)果。

績效從個人角度看是職員對組織承諾，職員進入組織必需對組織要求績效做出承諾，組織作為回報將以薪酬作為對價，當職員完成了她對組織承諾時候，組織就實現(xiàn)其對職員承諾，這種對等承諾本質(zhì)，表現(xiàn)了馬克思主義等價交換標準，而等價交換標準是市場經(jīng)濟基礎運行規(guī)則。

績效從社會學角度講，意味著每一個社會組員根據(jù)社會分工所確定角色負擔她那一份職責。她生存權(quán)利是由其它人績效確保，而她績效又保障其它人生存權(quán)利。所以，出色完成她績效是她作為社會一員義務，受惠于社會就必需回饋社會。

二、績效考評

績效考評出現(xiàn)于二十世紀七十年代，它是對職員在一定時期內(nèi)工作績效進行考察和評定，確定職員是否達成預定績效標準管理活動。即績效考評最終是要考評職員為企業(yè)做了什么，它融入了對企業(yè)整體目標協(xié)定還有對目標結(jié)果評定。

從內(nèi)涵上說績效考評就是對人和事進行評價，即對人及其工作情況、工作結(jié)果進行評價，要經(jīng)過評價表現(xiàn)人在組織中相對價值或貢獻程度。從外延上說，就是有目標、有組織對日常工作中人進行觀察、統(tǒng)計、分析和評價，它包含三層含義：

首先，績效考評是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并利用評價結(jié)果使人力資源管理有利于企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)；

其次，績效考評是作為人力資源管理系統(tǒng)有機組成部分，利用一套系統(tǒng)制度性規(guī)范，程序和方法進行評價；

最終，績效考評是對組織組員在日常工作中所顯示出來工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)評價。

這種評價被用于企業(yè)職員績效依據(jù)，而且要跟職員個體目標結(jié)合起來，績效考評將有利于職員改善工作態(tài)度和方法；同時經(jīng)過確定能力和不足，來確定怎樣最有效在組織內(nèi)調(diào)配職員，并指導其改善缺點；有利于企業(yè)改善管理方法，尋求最好內(nèi)部處理方案，從而提升組織效率，發(fā)揮最好狀態(tài)。

第二節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評目標和意義

本節(jié)關(guān)鍵從企業(yè)營銷人員績效考評目標和意義兩個方面敘述企業(yè)營銷人員績效考評關(guān)鍵性，為營銷人員績效考評研究理清概念。

根據(jù)管理學對市場營銷定義：市場營銷是指和市場相關(guān)人類活動，即以滿足人類多種需要和欲望為目標，經(jīng)過市場變潛在交換為現(xiàn)實交換活動。所謂營銷人員是指期望從她人那里取得資源并愿意以某種有價之物作為交換人，營銷人員既能夠是買者也能夠是賣者，本文研究對象是指企業(yè)里面營銷人員，涵蓋采購、物流、銷售等工作崗位。

企業(yè)要在猛烈競爭中立于不敗之地，必需要重視企業(yè)營銷方面應進行選擇和變革，進行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面創(chuàng)新。以適應世界經(jīng)濟一體化、全球化和網(wǎng)絡化帶來猛烈市場競爭，尋求企業(yè)興旺和發(fā)展。而這一切營銷創(chuàng)新全部離不開營銷人員，怎樣對營銷人員進行全方面、科學有效考評，培養(yǎng)出優(yōu)異營銷人員，充足調(diào)動營銷人員主動性，是一個值得探討問題。

營銷人員績效考評關(guān)鍵目標是經(jīng)過正確、客觀、公正建立績效考評體系，評價營銷人員對企業(yè)貢獻基礎上，尋求企業(yè)對個人發(fā)展和薪酬依據(jù)，并發(fā)覺管理中存在問題，培養(yǎng)人才、提升效率、提升企業(yè)整體競爭力、促進企業(yè)和營銷人員良性成長，實現(xiàn)團體規(guī)范化管理，最終使企業(yè)取得更大利潤。

企業(yè)中營銷人員全部行為能夠概括為壓力、動力和吸引力，績效考評就是盡可能降低壓力，擴大動力和吸引力。壓力是指營銷人員最基礎業(yè)績壓力、團體壓力、內(nèi)部協(xié)調(diào)壓力等；吸引力是指提升企業(yè)文化和企業(yè)遠景對營銷人員感召力；動力是指個人職業(yè)生涯一個實現(xiàn)，企業(yè)給職員薪酬計劃、職業(yè)發(fā)展計劃、培訓計劃、甚至持股計劃等。盡可能擴大動力和吸引力，就會無形中提升營銷人職員作主動性、主動性，從而達成企業(yè)以業(yè)績考評為手段提升企業(yè)競爭力目標。

基于可連續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，一定要重視團體中營銷人員建設，更要關(guān)注經(jīng)過績效考評檢測營銷人員優(yōu)點和不足，以幫助和促進營銷職員深入提升素質(zhì)、能力，取得全方面發(fā)展，從而提升工作績效，達成個人和組織同贏利、同發(fā)展之目標。

經(jīng)過敘述企業(yè)營銷人員績效考評目標，能夠得悉其績效考評有很關(guān)鍵作用和意義。

市場導向使企業(yè)視營銷為企業(yè)生命，營銷類職員是和市場有更多接觸人，也是和競爭性企業(yè)短兵相接人，造就一支強而有力營銷隊伍是企業(yè)首要工作，企業(yè)營銷人員績效考評作用和意義重大。

企業(yè)營銷人員績效考評關(guān)鍵作用以下：首先用來監(jiān)控營銷業(yè)績完成情況，督促營銷人員按時按質(zhì)完成業(yè)績，用以確保企業(yè)整體目標實現(xiàn)；還能夠作為成本控制手段，在績效考評過程中和利用績效考評結(jié)果時用最少成本得到最大效益；也是用來檢驗營銷人員工作目標是否和企業(yè)戰(zhàn)略一致手段；同時在完成績效考評工作過程中，需要搜集相關(guān)信息、制作報表、匯總工作等，有利于企業(yè)基礎信息工作建立。經(jīng)過用戶反饋、同事評價，進行營銷人員績效考評選較依據(jù)比較充足有說服力；最終，利用績效考評結(jié)果作為年底獎金或下年工資評定標準，和職位升遷依據(jù)更為客觀。

具體說來，營銷人員績效考評對于企業(yè)、營銷主管及營銷職員全部相關(guān)鍵意義，以下分別敘述：

對于企業(yè)來說，營銷人員績效考評能夠促進以下幾方面工作，首先能夠促進績效改善，即依據(jù)績效考評結(jié)果,制訂績效改善計劃，對營銷人員實施有針對性指導，從而改善和提升職員工作績效；還能夠為職員培訓指明方向，管理者和培訓工作責任人，在進行培訓需求分析時，依據(jù)人事考評結(jié)果制訂職員培訓需求，和培訓內(nèi)容，會更符合職員實際需求；作為激勵依據(jù)，對考評結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給和要求獎勵，同時績效考評結(jié)果也是制訂年度獎勵關(guān)鍵依據(jù)；也是人事調(diào)整依據(jù)，人事調(diào)整根據(jù)考評結(jié)果作為依據(jù)，會更客觀公正，各類企業(yè)要依據(jù)本身情況，制訂對應升遷基準和等級；最終，績效考評結(jié)果是薪酬調(diào)整直接依據(jù)；同時，考評過程中，將工作結(jié)果和目標比較，能夠發(fā)覺企業(yè)整體目標差距原因。

對營銷主管，營銷人員績效考評意義表現(xiàn)在以下方面：首先能夠幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標；在和下屬交流過程中，能夠借以敘述主管對下屬期望，并了解下屬對其職責和目標任務見解，同時也取得下屬對主管和企業(yè)見解和提議；其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決議機會；最終還能夠根據(jù)實際需求，共同探討營銷職員培訓和開發(fā)需求及行動計劃。

最終對于營銷職員自己，績效考評含有以下作用和意義：在制訂績效考評標準和目標過程中加深了解自己職責和目標；最終借助考評結(jié)果能夠展示自己成就和能力，從而取得上司賞識；如對考評結(jié)果不滿意也能夠取得說明困難和解釋誤會機會；在討論績效考評細節(jié)和上級交流過程中，了解和自己相關(guān)各項政策推行情況和自己在企業(yè)發(fā)展前途，方便對自己工作做好充足安排；最終，在對自己有影響工作考評評定過程中取得參與感。

企業(yè)成功和失敗，業(yè)績增加或下降，除了不可抗拒原因之外，人是決定性原因，事在人為。人主動性怎樣調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關(guān)心問題，績效考評正是和人主動性關(guān)系最親密工作。企業(yè)制訂業(yè)績考評標準是否合理、管理層對績效考評實施、控制是否公平正確，會直接影響一線營銷人員主動性，營銷人員主動性和表現(xiàn)，會對企業(yè)效益產(chǎn)生直接而有重大影響，所以營銷人員績效考評含相關(guān)鍵意義。企業(yè)營銷人員績效考評標準和內(nèi)容

本章關(guān)鍵敘述企業(yè)營銷人員績效考評標準和考評指標體系組成，要制訂標準和指標體系，首先要了解營銷人員績效考評現(xiàn)實狀況及存在問題，營銷人員績效考評和其它人員相比，有什么特殊要求，依據(jù)這些現(xiàn)實狀況和要求，制訂對應考評標準，并全方面地考慮營銷人員考評體系組成。

第一節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評現(xiàn)實狀況和問題

企業(yè)營銷人員在企業(yè)里面地位特殊，又直接關(guān)系到企業(yè)生死存亡，所以營銷人員績效考評已經(jīng)引發(fā)大多數(shù)企業(yè)重視，和其它部門人員相比，企業(yè)營銷人員績效考評現(xiàn)實狀況以下：

首先，企業(yè)營銷人員績效考評普及面廣，幾乎全部企業(yè)全部在進行營銷人員績效考評，而且包含到全部營銷人員。

其次，企業(yè)營銷人員績效考評方法較多，績效考評是一個實務性、操作性很強管理方法，每個企業(yè)全部有其不一樣實際情況，所以每家企業(yè)全部用不一樣措施來進行著她們營銷人員績效考評。

再者，企業(yè)營銷人員績效考評指標體系比較單一，從現(xiàn)在接觸過企業(yè)及相關(guān)文件來看，大部分企業(yè)只經(jīng)過一個指標---業(yè)績指標來考評。

最終，企業(yè)營銷人員績效考評實施比較根本，企業(yè)營銷人員主動性、主動性是企業(yè)最關(guān)鍵資源，營銷人員滿意度是她們能否努力工作前提，而良好績效考評將使營銷人員清楚地看到她們自己未來，所以，現(xiàn)在企業(yè)界已經(jīng)普遍認識到營銷人員績效考評假如實施不根本，企業(yè)肯定不能連續(xù)發(fā)展。

和企業(yè)營銷人員績效考評現(xiàn)實狀況相聯(lián)絡，企業(yè)營銷人員績效考評存在部分問題，任何事物全部是在矛盾中不停地適應改變客觀情況發(fā)展壯大，企業(yè)營銷人員績效考評發(fā)展改變也是如此，全員參與現(xiàn)實狀況不代表盡善盡美，反而有更多問題需要處理。

首先，現(xiàn)存企業(yè)營銷人員績效考評指標體系過于簡單。單一業(yè)績指標即使在短時間內(nèi)能夠很快提升企業(yè)業(yè)務量和效益，不過長久看來其弊端較多?？赡軙斐啥桃曅袨椋瑸榱送瓿蓸I(yè)績不顧企業(yè)整體利益；其次不利于營銷職員本身發(fā)展，單純業(yè)務量追求，使職員不愿投入過多時間和精力提升本身素質(zhì)；再次，不利于企業(yè)內(nèi)部職員交流、協(xié)調(diào)；不利于企業(yè)提升凝聚力，不利于培養(yǎng)團結(jié)協(xié)作精神；最終，營銷人員為了完成業(yè)績指標，有可能急功近利，不利于企業(yè)連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所以，營銷人員績效考評指標一定加入部分定性指標加以限制和約束。

再者，現(xiàn)在應用企業(yè)營銷人員績效考評方法未形成系統(tǒng)、完整體系。每家企業(yè)全部根據(jù)自己設想建立了一套考評方法，然后急忙實施，實施過程中發(fā)覺問題，有因為已經(jīng)從概念上落實下去，擔心營銷人員不滿意而不敢更改，有因為考慮到更改過程繁雜而不愿更改，后果是事和愿違，流于形式，并不能真正起到激勵作用。所以需要研究和探討一套基礎能夠根據(jù)企業(yè)類別制訂，適應大多數(shù)營銷人員績效考評指標體系和方法。

最終，現(xiàn)存企業(yè)營銷人員績效考評方法偏于理論研究。過多重視理論上推敲，極少從實踐出發(fā)建立步驟和體系，這么，每種方法全部部分適應一些考評要求，又沒有一個方法能夠完全適應企業(yè)要求，所以需要更多聯(lián)絡實際探索和研究。

要完全處理上述問題，難度是很大，不過假如被困難嚇倒就永遠不會取得進步，所以，要依據(jù)客觀情況發(fā)展，在理論和實踐兩方面，不停地探討和深入，一步步地尋求處理措施。

第二節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評特征和要求

營銷人員面正確是高度競爭、瞬息萬變市場，工作性質(zhì)要求她們含有靈活應變和不停創(chuàng)新能力，所以她們是追求自主性、個體化、多樣性和創(chuàng)新精神職員群體。

和企業(yè)通常職員相比，展現(xiàn)出本身含有特征：首先，為適應瞬息萬變市場競爭要求，營銷人員須含有強烈創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；為滿足用戶日益增加需求，營銷人員必需善于學習、勤奮刻苦；因為營銷人員工作內(nèi)容以用戶為主體，必需深諳社會文化心理、善于文化經(jīng)營；成功營銷人員需含有全方面知識和豐富閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場營銷，學習心理學、社會學、公共關(guān)系等人文科學，和其它工作人員相比，需要更高人力投資成本；從現(xiàn)在人才供求領域看，營銷人員含有較大缺口，也從其次證實成為一名合格營銷人員很不輕易；工作性質(zhì)決定，營銷人員要承受較大工作壓力，須含有很好身體條件和心理素質(zhì)；因其含有明確業(yè)績指標和衡量標準，營銷人員很輕易被區(qū)分出優(yōu)劣。營銷人員工作個體化、自主性比較強；通常說來營銷人職員作時間比較自由。因為工作崗位特點，營銷人員既能夠一天二十四小時全部在工作，也可能因為頭天晚上和用戶洽談、吃飯到很晚，第二天休息，沒有上班。營銷人員工作時間彈性很大，用通?？记谥贫葋砑s束她們，不是很適合；因其工作需要和人打交道，營銷人員通常性格比較外向，善于交際和溝通，輕易接收新鮮事物，個性活躍，有時輕易沖動；從工作職責講，營銷人員除了完成量化業(yè)績指標，還包含部分定性指標，在一定程度上掌握著企業(yè)商業(yè)秘密，需要含有一定商業(yè)道德和做人標準。

和上面敘述營銷人員本身特征配套，其績效考評和其它崗位職員相比有部分不一樣特點，關(guān)鍵有以下特征：首先，量化業(yè)績指標一定要占到整體考評60%以上，而且這種業(yè)績指標是和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標掛鉤；不過單純業(yè)績指標會造成營銷人員短視行為，甚至為完成業(yè)績不惜犧牲企業(yè)利益，需要加入定性指標來約束期日常行為；另外，從團體角度出發(fā)，其考評體系里一定要加上內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)考評指標包含團體協(xié)調(diào)能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。

為適應營銷人員績效考評特征，同時要建立一套在完成企業(yè)業(yè)績指標基礎上，使企業(yè)和職員雙方滿意考評體系，避免操作過程陷入困境，其績效考評要從以下多個方面來做：

一、全方面性和完整性。

這是營銷人員績效考評多維性帶來要求，績效管理雖不能包羅萬象，過于繁瑣，但必需包含影響工作績效多種原因，只有這么才能避免片面性。

二、相關(guān)性和有效性。

這是對營銷人員績效考評內(nèi)容上要求，必需和工作崗位和工作職責相聯(lián)絡。

三、明確性和具體性。

這是對營銷人員績效考評標準要求，假如考評標準含混不清，抽象深奧，則無法使用。

四、可操作性和正確性。

這是上一項要求自然延伸，營銷人員考評標準必需便于操作，即可直接測量；考評指標盡可能量化；績效管理標準應是有形、可度量、盡可能轉(zhuǎn)化為具體行為或活動。

五、標準一致性和可靠性。

這是對營銷人員績效考評標準在適用程度上要求，考評標準應適合相同類型全部職員，一視同仁，不能區(qū)分對待或常常變動，致使考評結(jié)果橫向和縱向可比性降低或喪失，績效考評就失去了必需可信度。

六、公正性和客觀性。

這是對營銷人員績效考評實施實施過程要求，績效考評指標落實實施必需確?？冃Ч芾砜茖W性、合理性和公平性，剔除個人偏好等感情原因。

七、民主性和透明度。

營銷人員績效考評要達成是被考評者心服口服、誠心接收、確非易事。實際上，民主性常常是實現(xiàn)客觀公正必需條件。首先在制訂標按時要聽取職員意見，在條件許可時，應讓營銷職員參與績效管理制度制訂過程，在實施績效管理時要切實保障被考評者申訴和解釋權(quán)利。透明度既要求績效管理程序向職員公開，還要求績效考評結(jié)果應向被考評者進行必需和立即地反饋。

現(xiàn)在企業(yè)單位所落實實施績效考評制度，因為出自不一樣人員之手，有些是由企業(yè)人力資源部門專業(yè)人員起草，有些則是由外聘管理咨詢教授設計，因起草人角度不一樣，或?qū)ζ髽I(yè)了解得不透徹，大部分存在著顯著不足和缺點，企業(yè)績效考評制度不管出自誰手，其基礎框架和所包含范圍全部應該是一致或靠近。假如一項管理制度不夠健全和完善，無法和企業(yè)實際情況緊密相連，將不利于績效管理目標實現(xiàn)。當然，一項成功績效管理制度，不可能一蹴而就，需要經(jīng)過不停時間和不停探索，總結(jié)經(jīng)驗教訓，揚長避短。伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和條件改變，優(yōu)異企業(yè)文化和經(jīng)營理念導入，和技術(shù)水平和管理水平提升，應該定時或不定時對績效管理制度做出合適補充和修改。

績效考評制度草案提出后，應由教授和相關(guān)人員在廣泛咨詢各級主管和被考評人意見基礎上，對其進行深入地討論和研究，經(jīng)反復調(diào)整和修改，上報總經(jīng)理審核同意。績效考評制度一旦取得同意，人力資源部門應要求一個試行過渡期，使各級主管有一個逐步了解、適應和掌握過程，將整個考評體系積操作方法，制作具體培訓計劃，認真透徹在企業(yè)內(nèi)部做好培訓，在試行過程中如遇有特殊情況或發(fā)覺重大問題，亦能夠采取部分補救方法，以預防考評流于形式或給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利影響。

第三節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評基礎標準

所謂企業(yè)營銷人員績效考評基礎標準，就是企業(yè)營銷人員績效考評過程中必需遵守要求或條件。適應企業(yè)營銷人員績效考評總體要求，其基礎標準必需做到：有效、可靠、反饋、靈活和公平。其中有效性要求對營銷人職員作績效各個緯度進行全方面掌握，要求包含工作范圍各個方面，業(yè)績、內(nèi)部協(xié)調(diào)、實施力、學習及創(chuàng)新等?？煽啃砸笤诳冃Э荚u中對各方資源和整個考評過程做全方面地不間斷掌握。反饋性要求將績效考評結(jié)果反饋給被評定人，用以改善被評定人工作作風和了解自己優(yōu)缺點。靈活性要求在客觀情況發(fā)生改變時，對績效考評指標、結(jié)果利用做出合適調(diào)整。公平性要求盡可能根據(jù)已經(jīng)建立起來績效標準進行公平評定，而不考慮個人差異。

基于以上標準，企業(yè)營銷人員績效考評基礎標準包含以下多個方面：

首先，制訂績效考評目標必需和企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，表現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵價值觀。經(jīng)過績效考評指標設計，反應企業(yè)關(guān)鍵價值觀，能夠有效引導、激發(fā)符合企業(yè)期望職員行為。

其次，制訂績效考評內(nèi)容必需兼顧全方面、有效、靈活、系統(tǒng)、完整等方面。營銷人員績效考評首先以業(yè)績?yōu)橹鳎瑯I(yè)績指標是量化指標，能夠是營銷總額，也能夠是利潤指標或預算完成指標。同時要考慮個人能力、團體協(xié)作、崗位責任、綜合素質(zhì)等方面定性考評，設計團體指標、費用或成本指標。作為企業(yè)最關(guān)鍵資源，用戶信息系統(tǒng)建立也組成一項考評指標。工作態(tài)度和學習能力組成營銷職員和企業(yè)可連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵原因，所以成為一項考評內(nèi)容。制訂考評指標不可脫離實際，在客觀情況發(fā)生改變時，本著靈活性標準，在征求各方意見后，適時作出必需調(diào)整，避免僵化和形式主義。

再者，績效考評過程要遵照有效、公平、聯(lián)絡實際標準。不管采取哪種績效考評方法，一定結(jié)合自己企業(yè)、部門實際情況，本著客觀、公平標準，來制訂適宜實施措施。避免考評過程流于形式或考評方法過于復雜無法堅持而中途而廢。

考評體系還應該堅持公開、透明標準?？荚u步驟、程序、步驟、指標體系等事項應該公布，并給和相關(guān)參與人員必需培訓，考評過程中立即給必需指導和釋義，同時應該保持高度民主性、客觀性和透明度，提升考評結(jié)果說服力，并取得相關(guān)人員支持。

考評過程還應該有效、立即。制訂完整考評體系后，必需立即實施根本，相關(guān)職能部門應該起到監(jiān)督作用，避免為考評而考評，將應該在工作進程中考評步驟，做到事后補充，使考評過程流于形式。

最終，考評結(jié)果一定要反饋。和考評對象就考評結(jié)果進行互動地反饋，雙方表示自己見解和意見，共同探討提升績效措施，才能達成績效考評目標，充足有效利用考評結(jié)果。

第四節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評指標體系

營銷是企業(yè)生存命脈，企業(yè)遍布在全國各地營銷人員把握著企業(yè)一條條生命線，怎樣對營銷部門進行有效和公正考評，建立有效考評指標，需要認真慎重做好計劃。在制訂指標體系時要兼顧全方面、完整、適用客觀要求。

從現(xiàn)在理論界和企業(yè)實際應用營銷人員績效考評內(nèi)容來看，關(guān)鍵包含定性指標和定量指標，基礎包含以下內(nèi)容：業(yè)績指標、團體指標、費用指標、信息系統(tǒng)建立指標、工作態(tài)度指標等，下面就以上指標分別作以敘述。

首先是業(yè)績指標，營銷人員關(guān)鍵工作職責就是完成營銷業(yè)績，所以業(yè)績指標組成營銷人員關(guān)鍵考評內(nèi)容。業(yè)績指標通常利用計劃完成率來計算，即營銷人員所完成實際業(yè)績量和目標或預算業(yè)績量百分比，假如她剛好完成這個百分比，此項考評將得滿分，高于計劃將會高于標準分，低于計劃低于標準分，低到一定程度將被淘汰。業(yè)績指標制訂應充足考慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地域完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場形勢等。過高業(yè)績指標會讓營銷人員退縮，過低業(yè)績指標又起不到激勵作用，并使考評結(jié)果無法兌現(xiàn)。同時對出現(xiàn)超額或嚴重低于標準考評結(jié)果，應該制訂具體方法。比如：A企業(yè)上年度所在市區(qū)某產(chǎn)品銷售業(yè)績?yōu)?00萬元，綜合考慮上年度實際操作人員能力水平，當?shù)叵M水平，產(chǎn)品特征，本年度企業(yè)市場推廣力度等，和相關(guān)人員充足溝通后確定，120萬元為本年度計劃標準，完成計劃根據(jù)10%百分比給分成，作為薪酬一部分，同時需要求，超出120萬元到150萬元部分，企業(yè)將按12%百分比給分成，超出150萬元部分，按15%分成；完成100萬元到120萬元時，根據(jù)7%給分成，業(yè)績低于100萬元，沒有分成。

其次應考慮團體指標，團體指標是指營銷人員需要共同協(xié)作才能完成預算伙計劃指標，在這種情況下，部門業(yè)績和內(nèi)部協(xié)調(diào)性將會影響企業(yè)業(yè)績，所以部門業(yè)績完成率占到營銷職員個人一定考評內(nèi)容。比如：部門本年度業(yè)績指標為120萬元，個人指標為60萬元，假如個人完成了60萬元，但本部門總共只完成100萬元，可能存在個人沒有主動地參與整個部門相關(guān)工作造成，需要建立團體指標來制約一些工作態(tài)度或做法，以利于團體建設和可連續(xù)發(fā)展目標。

再者就是費用或成本指標，企業(yè)存續(xù)目標就是為了最大程度獲取利潤，費用或成本卻會降低利潤，所以企業(yè)和每位職員全部要重視費用和成本降低，對銷售人員來說無休止降價是企業(yè)所不許可，一個只靠降價做出業(yè)績職員不會給企業(yè)帶來應有效益，對采購人員來說，靠漲價才能采購產(chǎn)品，也不是企業(yè)行為，所以費用付出和利潤實現(xiàn)，應該作為營銷人員考評一項關(guān)鍵內(nèi)容。在制訂考評指標時需要加進在不根據(jù)標準售價或購價情況下完成業(yè)績時，有確定降低分成百分比。

還要考慮用戶信息系統(tǒng)建立指標，用戶信息系統(tǒng)建立指標是基于營銷人員人走業(yè)務走現(xiàn)象考評，一個企業(yè)用戶信息應該是企業(yè)資源，所以用戶信息應該作為關(guān)鍵考評指標要求營銷人員立即正確向企業(yè)信息系統(tǒng)提供，并立即維護用戶檔案，確保用戶是和企業(yè)合作而不是和企業(yè)里某位營銷人員合作。而且此指標考評應重視整個考評過程，由專員監(jiān)督和維護，能夠以定量方法進行，將考評周期合適縮短。

工作態(tài)度及學習能力組成最終一個考評內(nèi)容，企業(yè)是一個團體，有勤奮刻苦，樂于學習、勇于創(chuàng)新、富于進取職員，才會有強競爭力企業(yè)，才會使企業(yè)連續(xù)發(fā)展。同時每位職員全部代表著企業(yè)形象，所以主動向上、服從指揮、團體協(xié)作、遵守企業(yè)文化是每一位職員全部應該做到，營銷人員要適應瞬息萬變市場，要和形形色色用戶打交道，必需含有嚴厲認真工作態(tài)度，和適應變革不停學習精神，不然個人不能很好地完成業(yè)績，不能良好發(fā)展，企業(yè)也會喪失應變能力，降低市場競爭力。所以，其考評體系里面一定要包含此項內(nèi)容，作為一個客觀約束，促進協(xié)作和進取，以期達成企業(yè)和職員共贏目標。

以上所述指標，可參看下表：

表2-1營銷人員績效考評指標體系

指標名稱業(yè)績指標團體指標

費用或成本指標信息系統(tǒng)建立指標工作態(tài)度及學習能力

考評內(nèi)容計劃完成率

計劃完成量

計劃超額量或率

團體計劃完成率

內(nèi)部溝通次數(shù)預算費用超支率

費用額

成本利潤率用戶信息完備率

用戶階段報備量

用戶數(shù)量充足率接收培訓和崗位考試

內(nèi)部投訴次數(shù)

參與內(nèi)部交流

所占比例50%--70%5%-10%5%-10%5%-10%5%-10%第三章營銷人員績效考評程序和方法

本章從企業(yè)營銷人員績效考評關(guān)鍵類別入手，敘述最適合企業(yè)營銷人員績效考評程序，和現(xiàn)在關(guān)鍵應用營銷人員績效考評方法，利用比較分析方法，分析多種方法優(yōu)缺點及適用范圍，并推出本文關(guān)鍵見解，即適合大多數(shù)中小企業(yè)營銷人員績效考評方法--基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析個體定價法。

第一節(jié)營銷人員績效考評類別及程序

營銷人員績效考評類別可根據(jù)不一樣依據(jù)劃分，現(xiàn)在關(guān)鍵應用考評方法是從時間上和考評方法上劃分，還能夠從考評對象及考評方法出發(fā)進行劃分。從時間上劃分營銷人員績效考評類別包含年度或季度、月度考評；平時考評；專題考評。

年度或季度、月度考評分別是指，年度考評指每十二個月年底進行一次考評，關(guān)鍵對營銷主管以上人員進行考評，考評體系較為復雜；季度考評每三個月考評一次；月度考評每個月全部要進行，通常以業(yè)績作為考評指標，適適用于一般營銷人員。

平時考評是就平時工作、能力、品德、知識、敬業(yè)精神等隨時考評，并在平時考評統(tǒng)計表上統(tǒng)計下來，方便作為年度考評或?qū)ｎ}考評關(guān)鍵參考資料。

專題考評是指在考評年度內(nèi)，職員含有尤其優(yōu)異或尤其惡劣行為時，可安排專題考評，并隨時進行，基礎利用關(guān)鍵事件法進行考評。

另外，從考評方法上能夠?qū)I銷人員績效考評劃分為封閉式考評和開放式考評。其中封閉式考評是指不將考評情況通知被考評者，不進行考評面談和交流，考評過程封閉進行，有些特殊考評應該封閉進行。

開放式考評是指經(jīng)過被考評者填寫“自我考評”部分，考評者和被考評者進行績效面談，交換意見，以達成見解一致，考評過程開放進行。正?？荚u方法應該開放進行。

從考評對象劃分能夠分為營銷管理人員績效考評、營銷一般人員績效考評；從不一樣考評方法能夠分為更多種類，但不一樣種類營銷人員績效考評，基礎遵從大致考評程序，也就是自下而上考評程序，具體以下：

第一步人力資源部匯總管理部門和業(yè)務部門意見，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后，制訂完整績效考評指標體系和措施，考評指標不管是定性還是定量，盡可能設計客觀量化依據(jù)，并依據(jù)考評要求按時發(fā)放績效考評表，并具體公布和培訓考評步驟。

第二步根據(jù)考評體系要求，營銷職員按時以本人業(yè)績及工作行為為依據(jù)，逐項評分，自評結(jié)束后，將表格或匯報上交自己直接主管。

第三步營銷主管組織同事、用戶及其它部門評價者，以職員實績和行為事實為依據(jù)，對職員逐項評分并寫評語，做到立即和客觀，最終將考評結(jié)果上報營銷部門或直接提交人力資源部門。

第四步營銷部門或人力資源部門對考評過程或量化指標進行審核，并進行綜合考評，得出匯總考評結(jié)果。

第五步由營銷主管將考評結(jié)果反饋給被考評營銷職員，最好采取和職員面談方法，并提出改善意見，如職員本人不一樣意主管考評意見，可向人力資源部提出申訴，并由人力資源部調(diào)查核實后做出最終考評。給職員考評反饋時要堅持以下標準：職員對該反饋能夠充足了解；職員接收該反饋；該反饋能夠?qū)β殕T行為改善有所幫助。為了達成上述要求，考評反饋時應注意以下方面：

1．試探性：上級能夠提出改善意見，但最好不要是指令性，樂于傾聽：下級對自己工作最有經(jīng)驗，對于自己能力和工作表現(xiàn)方面不足也最清楚，所以最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出提議最能夠被自己接收和實施。下級在工作中會有部分意見和埋怨，最好能讓下級表示出來，不然帶著情緒極難完全投入工作。

2．具體化:提出提議盡可能具體，最好能落到行為層次。

3．尊重下級：盡可能對下級表現(xiàn)出了解和接收，不要輕易否定下級人格和價值；全方面地反饋：明確下級優(yōu)點和缺點，不要只強調(diào)一面。

4．建設性：提供處理問題提議比批評和職責有效多；不要過多地強調(diào)職員缺點；過多地強調(diào)職員缺點會造成職員抵觸情緒，使職員處于一個自我保護狀態(tài)，而不愿表示自己見解。

第六步季度或六個月考評時，營銷部門僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考評表存在本部門。年底考評時，應將年度績效考評表和考評分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。

第七步職員年底考評分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年底考評結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。

第二節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評通常方法及其比較

基于上文相關(guān)營銷人員績效考評類別和考評程序清楚敘述，本節(jié)開始企業(yè)營銷人員績效考評方法說明。企業(yè)營銷人員績效考評方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點，須視具體情況和條件采取，下述多個關(guān)鍵有效績效考評方法。

一、雇員比較系統(tǒng)

該方法是將營銷職員根據(jù)一定標準，相互作為參考系進行考評，從而達成結(jié)果含有可比性要求。

雇員比較系統(tǒng)根據(jù)實施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別給予說明。

首先是排序法，就是把要參與考評營銷職員，根據(jù)設定指標，從最好一直排到最終一名，每個人得分和其它人不能反復。假如有10個人參與考評，她們分數(shù)就只能是從1到10。這么能夠直觀對參與考評職員進行評價。

排序法應用最關(guān)鍵是指標選擇，也就是衡量標準選擇，營銷人員應用此法操作比較簡單,能夠直接用每個人業(yè)績作為標準。此方法特點是簡單易行，但考評指標過于簡單，不能全方面地反應綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步相關(guān)考評體系不健全企業(yè)采取。

再就是平行比較法，就是選擇多個相關(guān)指標，對營銷人員進行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個項目上誰做得好和壞或正和負來比較，最終將每個人在全部項目上好和壞數(shù)量加總進行比較。

此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升含有決定性作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用指標不全方面就會造成結(jié)果片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀評價。

最終是硬性分布法，就是硬性要求一個團體職員考評結(jié)果根據(jù)正態(tài)曲線分布，（實際上也確實如此），能夠選出部分指標來，不過整個營銷隊伍考評最終止果應該是好占到10%，差占到5%-10%，其它大部分人員在中間位置上。

從以上三種方法看，整個雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點是成本低、好學易用、評定所花費時間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個職員均評優(yōu)異）、輕易做出決議。

其缺點是判定績效評分標準過于模糊，評定過程中主觀隨意性較大，評定結(jié)果不能以客觀明朗方法反饋給職員，不能引發(fā)進步，無法公正對職員做比較。

二、尺度評價表法

該方法是對營銷職員根據(jù)工作崗位要求，同時設定多個評價指標，每個評價指標又分為5等作為尺度，這么每個人評價結(jié)果是獨立，最終再匯總評價結(jié)果進行總排名。具體以下表：

資料起源：作者

該方法優(yōu)點是比較實用，應用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基礎可滿足大部分企業(yè)營銷崗位。

其缺點是判定績效正確性不夠，不能有效指導行為，不能擁有反饋效果，更不利于負面反饋。

三、行為定位等級評價法

該方法是經(jīng)過一張行為定位等級評價表格將多種水平績效加以量化，用反應不一樣績效水平具體工作行為例子來描述每一個特征。

舉例：考評營銷人員日常工作主動性行為，行為定位等級評定是這么測定，以下表3-2：

表3-2行為定位等級評價表

資料起源：張曉彤，《績效管理實務》，北京：北京大學出版社，，第24頁

把營銷人員日常工作主動性，從最好到最壞列一個等級，就是將她行為排列成一個次序，就叫行為定位等級，她做事情符合第一級打6分，假如她做得不好，做錯了還總有借口，那就給她打1分，這么評出來分數(shù)相加，就是這個營銷人員日常工作主動性一個總分數(shù)。

行為定位等級評定法，是一個較為具體評價方法，當看到自己得分低時，就知道自己工作可能出了問題，比較實用。

行為定位等級評價法實際應用過程中有五個步驟：

1、要獲取關(guān)鍵事件，將被考評者集中起來，討論她們工作崗位上，關(guān)鍵有哪些事項是必需做好，關(guān)系到企業(yè)整體利益，將其一一列出。

2、定出多個關(guān)鍵事件，并作出打分等級，同時自己定位。

3、將她們自己列出事件和等級交由人力資源教授或?qū)I(yè)顧問，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。

4、進行關(guān)鍵要素評定，依據(jù)實際情況需要，定出最終要素，包含好和不好。

5、最終建立系統(tǒng)工作績效考評體系。

該方法優(yōu)點是能夠有效指導營銷職員行為，有利于立即改善，同時等級標準很具體、很明確，多種要素之間比較獨立、不相互依靠，含有很好連貫性和可靠性。

該方法缺點是，首先需要花大量事件和精力做前期準備工作，整體實施成本比較高，多種行為對企業(yè)整體發(fā)展而言，其后果不是同一，被評定者行為很有可能處于量表兩極。四、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是指日?？荚u過程中，觀察、書面統(tǒng)計營銷職員相關(guān)工作成敗關(guān)鍵性事實，從而組成考評依據(jù)，最終得出考評結(jié)論方法。

關(guān)鍵事件法是由美國學者Flangan和Bara創(chuàng)建。應用過程中關(guān)鍵包含：觀察、書面統(tǒng)計職員所做關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情評價和結(jié)論。

關(guān)鍵性事實是指一個營銷職員在考評期內(nèi)，所做很出色事情或很差勁事情，相關(guān)責任人要把這些事情立即統(tǒng)計下來，等到最終考評打分時，把日常統(tǒng)計拿出來，就會很快做出最終結(jié)論。

統(tǒng)計關(guān)鍵事件STAR法，圖示以下：

圖3-1統(tǒng)計關(guān)鍵事件STAR法

資料起源：張曉彤，《績效管理實務》，北京：北京大學出版社，，第28頁

Star英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個星星有四個角，分別代表了關(guān)鍵事件統(tǒng)計所需要四個方面：

情景是指，這個事件發(fā)生時情景是怎樣。

目標是指，為何要做這件事，原因是什么。

行動是指，當初采取了什么樣行動。

結(jié)果是指，采取這么行動得到了什么結(jié)果。

關(guān)鍵事件法通常不能單獨使用，它只是整個考評體系中某類特殊事件應采取方法，因為，關(guān)鍵事件不是天天全部發(fā)生，是部分特殊事項，尤其好或尤其壞，所以這個考評方法只是一個輔助性，是為了給整體考評提供幫助。

該方法優(yōu)點是有理有據(jù)、成本較低、假如立即反饋，能快速提升營銷職員績效，假如不立即反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷職員離職關(guān)鍵原因。

企業(yè)剛起步，在成長階段，沒有自己考評系統(tǒng)時候，一定要用關(guān)鍵事件法統(tǒng)計營銷職員行為，方便為薪酬計劃，職位升遷或降級降職等判定提供有力證據(jù)。

五、目標管理

目標管理是一個系統(tǒng)管理方法，它和計劃和控制工作有很大關(guān)系。目標管理是含有活力管理方法，因為下級人員經(jīng)過設置目標來負擔自己義務。目標管理實質(zhì)上一個允諾管理[4]，又叫結(jié)果管理，其目標在于結(jié)合營銷職員個人目標和組織目標，改善績效考評，形成有效激勵。

目標管理法是眾多中國外企業(yè)進行績效考評最常見方法之一，因為這種做法是和大家價值觀和處事方法相一致。比如，大家全部認為依據(jù)每個人付出給和對應匯報是應該。目標管理法得以推廣另外一個原因在于它能愈加好把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，達成一致，從而降低職員們忙忙碌碌，但所做事和組織目標毫不相干情況。

成功地利用這種方法需要一個主動地參與和比較開放文化，較強企業(yè)凝聚力和勇于變革企業(yè)精神，為了使目標管理更富有成效，企業(yè)應該在應用這種方法之前先對自己擁有類似資源作調(diào)查。

目標管理概念出現(xiàn)大約追溯到上個世紀五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理實踐》一書中說到：每一項工作全部必需為達成總目標而展開。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業(yè)中人原因》一書中提到：綜合和自我調(diào)整—自上而下制訂管理目標。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標制訂》一書中指出：管理組織上下層人員要一起分辨她們共同目標，依據(jù)每個管理人員對自己結(jié)果估計來要求每一個人職責范圍，并用這些價值標準來指導這個企業(yè)工作，來評價她每個組員貢獻。

在中國，目標管理概念出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其和大家價值觀相一致，而且能愈加好地把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，所以得到了快速推廣和應用。

成功目標管理應含有以下先決條件：

首先，成功目標管理必需適合于企業(yè)客觀情況，滿足現(xiàn)實需求；在目標設置和考評過程中，必需避免個人之間不健康競爭，提倡團體參與設置目標；考評體系建立完備后，必需進行充足培訓準備，包含目標實施者和目標完成情況評定者，全部要在事前具體了解考評體系，而且明確知道最終結(jié)果應用程度及范圍；為取得最大支持，全部部門全部必需參與評價這種方法結(jié)果和可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。

目標管理作為一個管理方法，激勵創(chuàng)新，預防工作中出現(xiàn)相互矛盾目標或根本沒有目標。目標管理是幫助營銷管理人員在組織需求和資源有限范圍內(nèi)完成工作有效路徑之一。在目標管理中，上下級共同制訂目標，經(jīng)過努力和協(xié)調(diào)來完成這些目標。

目標管理法具體實施能夠按以下四個步驟進行：

首先設定績效目標，設定目標從明確組織戰(zhàn)略開始，自上至下逐層分解組織目標；在分解過程中上下級共同確定各層級績效目標，確定后上下級就績效標準及怎樣測量一定要達成共識。

其次，要確定目標達成時間框架，并確定各項績效目標、績效指標關(guān)鍵程度，上下級就績效目標完成時間期限進行溝通并確定。

再者，將實際績效水平和績效目標相比較，發(fā)覺異?？冃揭⒓捶治霎a(chǎn)生原因，并提出績效改善方法，上下級之間就改善方法達成共識，制訂處理措施和矯正方案，為目標修正提供反饋信息。

最終，在以上修正基礎上，考慮客觀環(huán)境需要，設定新績效目標。依據(jù)組織戰(zhàn)略及評定結(jié)果，調(diào)整績效目標；為新一輪績效循環(huán)設置績效標準；上下級共同確定各層級績效目標并就怎樣測量達成共識。

以上能夠看出，目標管理法利用起來是一個不停循環(huán)封閉系統(tǒng)，目標管理利用會促進企業(yè)一個又一個臺階發(fā)展和壯大。在實際利用過程中，績效目標設定最為關(guān)鍵。從管理理論講，管理組織應遵照一個標準是：每一項工作必需為達成總目標而展開，所以衡量一個營銷職員是否稱職，就要看她對總目標貢獻，或說稱職營銷職員應該明確知道她期待達成目標是什么，不然，就會事倍功半，浪費資源，使組織蒙受損失。在組織目標設定中，高層營銷管理人員關(guān)鍵和遠景使命，任務和戰(zhàn)略目標層次相關(guān)；中層營銷管理人員部分和人物和戰(zhàn)略目標層相關(guān)，關(guān)鍵和具體組織績效目標相關(guān)，部分和部門績效目標相關(guān)；基層營銷管理人員部分和部門績效目標相關(guān)，關(guān)鍵和營銷職員個人績效目標相關(guān)。

一旦確定以目標管理為基礎進行績效評定，那就必需為每個營銷職員設置績效目標。設置績效目標時要注意以下幾點：

營銷目標必需和在更高組織層次上所設定目標相一致；營銷目標必需是具體和富有挑戰(zhàn)性；營銷目標必需是現(xiàn)實和可實現(xiàn)，過高和過低目標全部不利于企業(yè)發(fā)展；營銷目標必需是能夠測量，即使是定性方面考評也盡可能使用量化指標。

目標管理優(yōu)點以下：

1．目標管理應用，有利于營銷行為和整體組織目標相一致，從而能夠把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)這些目標行為中去。

2．該方法比較實用而且運行成本低。

3．目標管理體系制訂及考評過程中，有利于改善組織結(jié)構(gòu)職責分工，輕易發(fā)覺授權(quán)不足和職責不清等缺點。

4．因為目標管理強調(diào)自我控制、自我調(diào)整，將個人利益和組織利益緊密相連，所以能很快調(diào)動職員主動性、主動性和發(fā)明性。

5．目標管理比較公平，因為全部標準是以客觀條件來設定，所以評定過程會相對降低偏見產(chǎn)生。

6．目標管理為組織內(nèi)部交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部人際關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。

7．目標管理為人力資源管理開發(fā)和提升提供了平臺和依據(jù)。

目標管理缺點是，假如目標設置不妥，很輕易引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)長久發(fā)展；在績效考評過程中，有部分不可控制原因，會影響績效結(jié)果客觀表述，人力資源部門應該監(jiān)控整個考評進程。

六、360度考評

360度考評是近幾年提到比較多一個方法，此方法理念及形式比較優(yōu)異，要求企業(yè)管理水平較高，所以在中國信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較優(yōu)異企業(yè)里應用較多。

360度考評，是指針對被考評對象，根據(jù)崗位職責設定一定指標或問卷，要求被考評者下級、平級、上級、用戶分別給和打分，同時關(guān)鍵業(yè)績指標量化正確，根據(jù)期初計劃指標完成情況，計算得分，最終達成全方位考評信息。企業(yè)營銷人員直接面向市場，接觸用戶，故此方法尤其適適用于企業(yè)營銷人員績效考評。

本考評方法優(yōu)點[5]以下：

首先，信息是從多方面搜集，所以結(jié)論會比較客觀公正，避免了私人恩怨打擊報復，或個人有意無意主觀影響，搜集信息質(zhì)量比很好；同時，此方法重視內(nèi)外部用戶和工作小組這些原因，所以加強了部門之間溝通，促進企業(yè)內(nèi)部職員交流，使職員在以后工作中相互協(xié)作，提升團體效率。來自同事和其它方面信息，有利于職員全方面地了解自己，達成不停學習進步和提升自我目標；最終，此種考評結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實施獎懲方法較易推行，職員會支持，管理層也會比較滿意。

利用過程中，本考評方法缺點也較多，本方法綜合各方面信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)復雜性，會使最終結(jié)果難以清楚地反應實際情況，無法做到有放矢反饋和更正；營銷職員對某首先部分表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突評定，盡管各類評定在其各自立場是正確；本考評體系需要經(jīng)過長時間培訓和解釋才能實施到底，成本較高；基于以上事實，本方法對企業(yè)信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍使用性；在考評過程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時，因為匿名或基層職員不重視，有可能做出不客觀評定。

以上六種績效考評方法，出發(fā)點各不相同，實際操作也存在一定差異，企業(yè)可采取某一個措施，為了達成綜合考評目標，也能夠同時選擇多個措施，不管選擇哪種方法，全部要本著客觀公正標準，達成提升營銷職員工作主動性、主動性目標，從而提升企業(yè)業(yè)績，完成企業(yè)目標。

第三節(jié)企業(yè)營銷人員績效考評個體定價法

在上一節(jié)中，將現(xiàn)在應用較為廣泛營銷人員績效考評方法作了敘述，而且將每一個方法具體方法、應用范圍、實施結(jié)果優(yōu)缺點也做出了較為詳盡分析。每一個方法產(chǎn)生全部有其一定背景，有其特定適用范圍，尤其取決于實施控制人，不能簡單做出正確和錯誤判定。

就整個企業(yè)界來說，假如從企業(yè)實力分布看，它更像一個金字塔結(jié)構(gòu)，高入塔尖只是極少比如世界500強企業(yè)，實力弱不過數(shù)量眾多是支撐著整個金字塔基座中小型企業(yè)。這些企業(yè)人員少、資金少、業(yè)務步驟簡單，內(nèi)部管理系統(tǒng)不健全，甚至沒有專門人來進行績效考評。缺乏條件實施第三章中提到一些績效考評方法，即使強要拉入某種方法，因其復雜步驟和指標，得出綜合結(jié)果，不僅會付出較高成本，還可能造成人浮于事、對結(jié)果無法應用局面。

怎樣對中小型企業(yè)營銷人員進行有效績效考評，正是本文試圖回復問題。本文在全方面敘述企業(yè)營銷人員績效考評方法基礎上，尋求一個適合于中小型企業(yè)營銷人員績效考評方法。

全部績效考評，歸根到底全部是對人考評，從人本身出發(fā)，尋求對其行為考評過程和方法，應該是該理論探討基礎。歷史上，各個學科從本身發(fā)展需要出發(fā)，將人作了不一樣分類，基礎上包含以下多個：

首先，經(jīng)濟學假設人是以完全追求私人利益為目標而進行經(jīng)濟活動主體。也就是說，人全部期望以盡可能少付出，取得最大程度收獲，而且為此能夠不擇手段，從這個意義上假設人是經(jīng)濟人。

社會學在研究人社會行為時，感覺經(jīng)濟人不能代表人全部行為，她們認為人同時還是以追求滿足社會需要為關(guān)鍵目標而進行經(jīng)濟活動主體，這種假設認為，個人不是單純追求金錢收入，她們還追求人和人之間友誼、安全感和歸屬感等方面心理欲望和社會需要，人是社會人。

因為以上兩種劃分不能令管理學滿意，她們還假設管理人存在，她們認為管理人是遵照令人滿意準則進行經(jīng)濟活動主體，人理性是有限，大家不可能做出最優(yōu)決議，而只是在可能范圍內(nèi)做出相對令人滿意決議，人是管理人。

以上三種劃分各有道理，全部有一定行為基礎，在人不一樣時間不一樣事件中，表現(xiàn)出不一樣面。為滿足科學研究需要，每種學科從其研究對象出發(fā)，設定不一樣目標人，其實人全部是綜合人，在實際社會活動中，現(xiàn)實不一樣、事件不一樣，自然會有不一樣表現(xiàn)。

根據(jù)美國心理學家馬斯洛需求層次論，人類需要包含生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等五個層次，大家只有在基層需要得到滿足后才能去追求更高層次需要。利用她見解，從企業(yè)管理角度講，首先要滿足企業(yè)職員也就是被考評人生理、安全需求，這種需求關(guān)鍵和薪酬相關(guān)，也就是首先把考評對象看成經(jīng)濟人，來滿足她們基礎需求，她們就會在這種對等交換中付出自己勞動。

其實這和上述復雜考評體系并不矛盾，績效考評體系包含多個方面、多個方法，不過考評結(jié)果利用只有兩種，應用于勞動酬勞或職位升遷，而職位升遷最終目標是在更高層次上取得愈加好勞動酬勞，所以，全部考評方法目標全部是企業(yè)提升競爭力，取得最大利潤；個人愈加好發(fā)展，取得愈加好勞動酬勞。

從這個意義上說，將考評對象定義為經(jīng)濟人，本文將要推出個體定價法將以滿足經(jīng)濟人需求為出發(fā)點，開始績效考評方法設計和實施。同時為了簡化相關(guān)指標考評體系，本文假定以業(yè)務步驟相對簡單企業(yè)作為研究對象，這種假設是有客觀意義，因為全部大型企業(yè)全部是從小型企業(yè)發(fā)展起來，而且小企業(yè)里面一人分管一項業(yè)務，大企業(yè)可能是一個團體分管這項業(yè)務。

在這種假定中小企業(yè)里，只就其營銷人員績效考評來分析，全部企業(yè)經(jīng)營過程全部可簡化稱以下進程：購進---增加附加值----售出，售出總額減掉購進來成本和發(fā)生相關(guān)費用，就是企業(yè)最終贏利。假如是純貿(mào)易企業(yè)，就是采購----運輸----銷售；假如是生產(chǎn)企業(yè)，就是采購----運輸----生產(chǎn)----運輸----銷售。在這個增值過程中，每個部門或每個人全部付出了勞動，從而發(fā)明了價值，股東是最大付出者，她提供了資金，提供了載體。企業(yè)運行最終目標就是基于以上企業(yè)內(nèi)部價值鏈步驟合理分配增值，而績效考評目標就是利用績效考評結(jié)果進行客觀公正分配，讓全部各方全部滿意。

將全部營銷人員看作是獨立經(jīng)濟個體，將她們勞動市場化，尋求內(nèi)部合理定價，從而找到讓各方全部滿意分配體系，即基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析價值分配，在對每個經(jīng)濟個體定價基礎上，制訂好績效考評指標體系，公開全部考評項目所占整體定價百分比和考評結(jié)果最終應用范圍（包含薪酬和職位及福利等），達成個體主動負擔并主動付出考評目標。

在定價過程中，企業(yè)滿足個體基礎需要基礎上，個體能夠很直觀知道自己付出會有什么回報，并將努力得到這種回報。在尋求這種內(nèi)部合理定價討論過程中，充足交流和溝通達成最終協(xié)議，這種協(xié)議是共同制訂，是個體參與制訂，在實施過程中肯定會得到全部個體支持。

這種內(nèi)部定價操作過程較為復雜，能夠借鑒產(chǎn)品定價方法展開，包含成本加成定價、目標定價、反向定價、內(nèi)部討論定價等方法，在實際應用過程中，必需要客觀考慮企業(yè)實際情況，進行充足討論，取得一個大家全部能接收結(jié)論。比如，一個經(jīng)營緊俏品企業(yè)，其采購人員定價就要稍高些，因為采購變得不輕易，其銷售人員定價就要稍低些，因為她勞動付出相對來說要少部分。

實際制訂過程也和其它方法一樣，是一個自上而下層層分解過程，企業(yè)制訂出整體目標，再分解到部門，部門分解到內(nèi)部每一個人，將個體目標和企業(yè)整體目標有效結(jié)合，達成共同發(fā)展目標。

本方法優(yōu)點是抓住了經(jīng)濟人原始本質(zhì)--經(jīng)濟需求，而且使付出和回報緊密聯(lián)絡，在定價過程中充足了解企業(yè)目標，參與過程使個體取得更多企業(yè)信息，增強責任感，實施過程中會主動主動配合，績效考評變得輕松而有效。

本方法考評過程簡單易行，概念易于了解，操作成本較低，從而適適用于大多數(shù)中小型企業(yè)。

缺點是考評指標相對較為簡單，在實際應用過程中一定要加上其它指標作為輔助，不然會形成短視行為，或金錢至上現(xiàn)象，不利于企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。

第四章案例分析--青島XX企業(yè)營銷人員績效考評實踐

在前三章相關(guān)營銷人員績效考評理論及方法具體敘述及對比分析基礎上，本章將從青島XX企業(yè)概況入手，結(jié)合青島XX企業(yè)實際情況，敘述其應用個體定價法實施過程及其結(jié)果，并得出最終結(jié)論。

第一節(jié)青島XX企業(yè)及其營銷人員績效考評

青島XX企業(yè)成立于，為商業(yè)貿(mào)易企業(yè)，企業(yè)關(guān)鍵批發(fā)、零售煤炭，兼做煤炭相關(guān)產(chǎn)品及化工產(chǎn)品。近期實際業(yè)務以精煤為主，其焦炭供給量占到青島市相關(guān)企業(yè)前三位。供貨方關(guān)鍵為新汶礦業(yè)集團，產(chǎn)品大部分經(jīng)過鐵路運至青島，少部分經(jīng)過公路汽運到濰坊、淄博一帶。

青島XX企業(yè)業(yè)務步驟比較短，所以組織架構(gòu)相對簡單，架構(gòu)圖以下圖4-1

供給部工作職責是根據(jù)銷售部門和用戶所簽協(xié)議，按時按質(zhì)和煤礦相關(guān)部門協(xié)調(diào)煤炭供給、并和鐵路相關(guān)部門協(xié)調(diào)煤炭鐵路運輸事宜，或和車隊協(xié)調(diào)汽運事宜，汽運能夠用自己企業(yè)車，需要時也能夠外租其它車輛，必需確保立即正確將用戶所需要煤炭供給到，現(xiàn)在該部門工作人員6人。

銷售部工作職責是立即和用戶溝通，了解用戶不停改變需求，立即根據(jù)協(xié)議將采購并運到煤，銷售給用戶，跟蹤產(chǎn)品進入用戶處后步驟，包含過磅和檢驗，并跟蹤回收貨款步驟，青島XX企業(yè)銷售對象以大用戶為主，不需要過多地人員配置，現(xiàn)在給部門工作人員也為6人。

物流部工作職責是將企業(yè)自有車輛最大程度利用起來，除了滿足企業(yè)內(nèi)部運輸之外，還要主動跑用戶，做外部運輸。車輛配置對應司機和押車人員，每車4人，還有3名管理人員，總共43人。

財務部門工作職責負責企業(yè)整體資金步驟運作，對企業(yè)整體資產(chǎn)安全完整負責，根據(jù)國家相關(guān)要求建立帳務系統(tǒng)，協(xié)調(diào)銀行、稅務等相關(guān)事宜。

行政綜合部負責企業(yè)人員管理，績效考評，內(nèi)外部其它事宜聯(lián)絡和協(xié)調(diào)，及其它行政事務。

從以上能夠看出，青島XX企業(yè)業(yè)務步驟相對簡單，人員較少，其績效考評體系不易過于復雜。

從本文對營銷人員定義出發(fā)青島XX企業(yè)營銷人員包含采購、物流和銷售全部些人員。

圖4-1青島XX企業(yè)組織架構(gòu)圖

資料起源：作者

和大多數(shù)剛起步企業(yè)一樣，青島XX企業(yè)開業(yè)第十二個月里，沒有制訂具體考評方法，企業(yè)人員較少，工作基礎固定，薪酬也是固定。因人員較少，總經(jīng)理能夠?qū)⑷繝I銷職員工作了解很細，工作做得不好就立即指出并指導，做得好就立即表彰一下。

到，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，人員開始增加，而且供給部和物流部在新泰辦公，銷售部在青島辦公，這三個部門工作是相互關(guān)聯(lián)，任何部門人員不負責任，全部會影響到整體業(yè)務順利進行，這時營銷部門出現(xiàn)了部分內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不立即和工作效率低問題，盡管一再努力，還是常常出現(xiàn)部分和用戶之間或內(nèi)部職員之間不協(xié)調(diào)事情，總經(jīng)理天天疲于應付這些所謂意外事項，無暇顧及企業(yè)戰(zhàn)略計劃，影響了企業(yè)整體運行效率和發(fā)展速度。

這時總經(jīng)理意識到營銷部門管理需要改善，要進行績效方面考評，不能工作多少一個樣，工作結(jié)果好壞一個樣，吃大鍋飯，長此以往，勢必影響大家主動性和主動性，將企業(yè)文化引向內(nèi)耗，于是，開始了第一次績效考評方法。

這次考評關(guān)鍵目標是建立預算和控制體系，將計劃指標作為出發(fā)點，個人績效和薪酬掛鉤。經(jīng)過簡單測算，企業(yè)決定用業(yè)務量或直接用經(jīng)營噸數(shù)作為數(shù)量指標，也就是采購人員在每個月內(nèi)必需采購到多少噸煤，才算完成任務；發(fā)運人員必需將多少噸煤按時發(fā)運，銷售人員每個月必需銷售多少噸煤。

這么考評用最簡單結(jié)果作為反饋，企業(yè)營銷人員取消全部固定工資，按一噸煤一元錢計算，全部經(jīng)營費用全部包含在這一元錢里，包含差旅費、通訊費、招待費及其它費用，每個月底財務部負責計算相關(guān)指標，行政綜合部根據(jù)指標計算部門所得，報總經(jīng)理審批后實施。

比如銷售人員當月計劃銷售2萬噸煤，實際銷售2萬噸煤，她們整體酬勞就是2萬元，除掉當月花掉差旅費元、通訊費700元、招待費2600元、其它相關(guān)費用3000元，剩下11700元，三名銷售人員根據(jù)另外一套完整內(nèi)部考評體系，參考實際工作量內(nèi)部劃分，作為她們勞動酬勞。

物流和采購部門也采取相同措施，假如沒有或超額完成計劃，根據(jù)完成計劃率，計算酬勞率，比如，完成計劃80%，就按每噸1*80%=0.8元計算分成，完成計劃120%，就按每噸1*120%=1.2元計算分成，以落實多勞多得，完不成要處罰方法。

這種考評方法開始應用，營銷職員很歡迎，她們主動性很高，全部營銷職員全部努力和外部用戶溝通協(xié)調(diào)，內(nèi)部人員也主動相互配合，使內(nèi)部步驟提升效率，大家目標明確，立即盡多完成業(yè)務量，為了使收付款及人員配置等事宜立即有效，企業(yè)內(nèi)部職員溝通和協(xié)調(diào)也得到很大改善，在開始前三個月里，效果很顯著，企業(yè)月月超額完成任務，整體費用率下降同時，個人收入提升了10%左右，總經(jīng)理和全體職員全部切身感到此考評方法益處。

不過問題很快就出現(xiàn)了，首先出現(xiàn)了營銷人員內(nèi)部攀比，工作崗位不一樣造成工作內(nèi)容客觀不平衡，煤炭是基礎資源，受國家宏觀控制影響，有時緊缺，有時過剩，資源緊缺時采購人員相對工作要困難，鐵路運輸擔心時，發(fā)運人職員作難度大，資源過剩時，銷售人員工作又會很困難。為何全部按一元錢來考評，其實還是變相大鍋飯。

企業(yè)是個有機整體，全部部門需共同努力才能完成整體業(yè)務，舉例來說采購人員采購不進來，發(fā)運和銷售人員再努力全部無法做出業(yè)績，就會形成因為采購人員不夠努力，發(fā)運和銷售部門就無法兌現(xiàn)自己收入，即使發(fā)運和銷售人職員作很努力，這么假如內(nèi)部協(xié)調(diào)得不到確保，職員有意見，最終損失還是企業(yè)整體利益。

在這種情況下，企業(yè)不得不尋求新處理措施，經(jīng)過多種方法選擇和比較，最終發(fā)覺個體定價法比較適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展要求。

第二節(jié)個體定價法在青島XX企業(yè)營銷人員績效考評中應用

青島XX企業(yè)為了尋求愈加好績效考評方法，前后研究過第三章提及六種方法，雇員比較系統(tǒng)、尺度評級表法、關(guān)鍵事件法顯過于簡單，形同虛設；行為定位等級評價法、目標管理、360度考評等方法，指標體系建立復雜，要求含有良好管理體系和理念，操作起來要求測評人含有高度客觀公正態(tài)度，不然可能有失偏頗，尤其這些方法有繁瑣過程和操作成本，不利于結(jié)果利用，也無法滿足企業(yè)利益最大化要求。

在這種情況下，企業(yè)采取頭腦風暴方法，讓每位職員提出自己處理方案，大家提到了類似個體定價概念。事實表明，我們職員大多還處于較低層次需求上，加之青島XX企業(yè)是人員少、業(yè)務簡單企業(yè)，而非勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下怎樣最大程度滿足個體需求，調(diào)動職員主動性，從而提升企業(yè)效率，達成企業(yè)利益最大化要求，就是績效考評關(guān)鍵工作，也成為應用個體定價法直接原因。

在前期操作經(jīng)驗基礎上，青島XX企業(yè)決定在企業(yè)內(nèi)部營銷人員里推行這種績效考評措施。

企業(yè)首先和營銷職員討論，企業(yè)和營銷職員在分成中各自所占百分比，即企業(yè)資源應該按多少進行回報，職員應獲多大百分比分成，借助相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，最終決定企業(yè)資源分成占到49%，這是雙方全部能接收。然后扣掉資金時間價值，根據(jù)略高于同期貸款利率水平，年利率10%，實際占用資金天數(shù)計算利息，留給投資者，剩下部分在采購、運輸、銷售步驟分配。

在煤炭行業(yè)里，近一段時期資源比較擔心，供給部門要付出更多勞動，工作難度和工作量全部要高部分，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)結(jié)果是供給部門應該拿到剩下收益里45%，包含部門全部費用