薪酬管理與績效考核課程講義模板

第1講薪酬管理和薪酬理念一、教學(xué)目標(biāo)經(jīng)過本講學(xué)習(xí)，讓考生了解薪酬功效、薪酬技術(shù)、薪酬體系、薪酬趨勢、薪酬管理、薪酬理念轉(zhuǎn)型內(nèi)涵、薪酬理念轉(zhuǎn)型動(dòng)因、戰(zhàn)略薪酬理念等相關(guān)概念、理論及知識(shí)，并能夠應(yīng)用理論分析、處理問題。讓學(xué)生能夠明白薪酬管理功效、薪酬體系包含內(nèi)容、薪酬管理和其它人力資源職能相關(guān)聯(lián)絡(luò)，熟悉一定薪酬管理工具，含有薪酬理念轉(zhuǎn)型意識(shí)，能夠搭建薪酬管理基礎(chǔ)框架。二、教學(xué)關(guān)鍵現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬管理不僅含有簡單和傳統(tǒng)發(fā)放薪酬功效，而且被給予了很多全新管理訴求，并形成了一系列復(fù)雜管理技術(shù)，正日益成為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵管理工具。同時(shí)，伴隨經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改變，很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)覺了傳統(tǒng)薪酬理念和管理制度正成為企業(yè)發(fā)展和變革羈絆，所以，薪酬理念轉(zhuǎn)型和薪酬制度優(yōu)化已成為適應(yīng)日益猛烈競爭環(huán)境必需手段。（一）薪酬管理薪酬是勞動(dòng)者從事勞動(dòng)物質(zhì)利益前提，是勞動(dòng)者維持生計(jì)基礎(chǔ)起源。因?yàn)樾匠隂Q定和分配是組織和職員之間、職員和職員之間潛在利益沖突點(diǎn)，所以薪酬管理也被認(rèn)為是最困難、最敏感、政策性和技術(shù)性最強(qiáng)管理工作。1薪酬功效薪酬是指組織內(nèi)全部職員貨幣性和非貨幣性勞動(dòng)收入總和。廣義上，薪酬包含經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，其中非經(jīng)濟(jì)性薪酬包含個(gè)人對(duì)企業(yè)及工作本身心理感受；

狹義上，薪酬特指經(jīng)濟(jì)性薪酬，即雇員因付出勞動(dòng)而從企業(yè)取得多種形式經(jīng)濟(jì)性支付。包含兩部分：一是以薪金、工資、獎(jiǎng)金、津貼和紅利等形式支付直接貨幣酬勞，二是以多種間接形式支付福利，如保險(xiǎn)、休假等。

薪酬本質(zhì)是雇主向雇員一個(gè)勞動(dòng)酬勞支付方法，薪酬代表了企業(yè)和職員之間一個(gè)利益交換關(guān)系。1.1企業(yè)視角下薪酬功效（1）增值功效。

（2）激勵(lì)功效。

（3）競爭功效。

（4）協(xié)調(diào)功效。

（5）配置功效。1.2職員視角下薪酬功效（1）賠償功效。

（2）導(dǎo)向功效。

（3）分級(jí)定等功效。

（4）價(jià)值實(shí)現(xiàn)功效。2薪酬體系薪酬功效實(shí)現(xiàn)依靠于有效薪酬管理，而完備健全薪酬體系是薪酬管理載體和著力點(diǎn)。薪酬包含經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬關(guān)鍵包含職員內(nèi)心感受，也稱為內(nèi)在薪酬；經(jīng)濟(jì)性薪酬關(guān)鍵由職員之外企業(yè)支付給職員，也稱為外在薪酬。薪酬體系是由內(nèi)在和外在薪酬組成。2.1內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬是職員因?yàn)橥瓿晒ぷ鞫鴮?duì)工作回報(bào)形成心理性訴求，包含工作保障、更富有挑戰(zhàn)性工作機(jī)會(huì)、等級(jí)晉升、對(duì)突出工作業(yè)績認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)間和優(yōu)越辦公條件等。工作特征模型顯示，當(dāng)一項(xiàng)工作在五方面（技能多樣性，任務(wù)同一性，任務(wù)關(guān)鍵性，工作自主性，績效反饋性）處于較高程度時(shí)，職員會(huì)因?yàn)樵摴ぷ鲙韮?nèi)在薪酬而效用倍增；反之亦然。內(nèi)在薪酬是整個(gè)薪酬體系和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)最直接部分。

圖1-1內(nèi)在薪酬：工作特征模型

2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理關(guān)鍵領(lǐng)域，組成了企業(yè)薪酬管理人員乃至人力資源管理人員關(guān)鍵工作內(nèi)容。

外在薪酬包含直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬和職員工作勞動(dòng)直接關(guān)聯(lián)，具體包含基礎(chǔ)薪酬、激勵(lì)薪酬和多種延期支付計(jì)劃；間接薪酬則和職員工作勞動(dòng)無直接關(guān)聯(lián)，具體包含要素薪酬和表現(xiàn)為職員保護(hù)項(xiàng)目、職員服務(wù)項(xiàng)目、補(bǔ)助津貼、帶薪休假等多種形式福利薪酬。從薪酬決定依據(jù)和支付方法角度，把外在薪酬體系分為基礎(chǔ)薪酬、激勵(lì)薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基礎(chǔ)薪酬是根本，激勵(lì)薪酬是主體，要素薪酬是補(bǔ)充，福利薪酬是保障。2.2.1基礎(chǔ)薪酬

基礎(chǔ)薪酬（標(biāo)準(zhǔn)薪酬或基礎(chǔ)薪酬）是一個(gè)企業(yè)依據(jù)職員所負(fù)擔(dān)或完成工作本身，或職員所含有完成工作技能或能力而向職員支付穩(wěn)定性酬勞。基礎(chǔ)薪酬確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)：崗位薪酬體系；能力薪酬體系?；A(chǔ)薪酬特點(diǎn)：

（1）常規(guī)性。

（2）固定性。

（3）基準(zhǔn)性。

（4）綜合性。2.2.2激勵(lì)薪酬

激勵(lì)薪酬（可變薪酬或浮動(dòng)薪酬）是薪酬體系中和當(dāng)期績效直接掛鉤部分。激勵(lì)薪酬目標(biāo)是在薪酬和績效之間建立一個(gè)直接關(guān)聯(lián)?？冃О瑐€(gè)人績效和團(tuán)體績效兩種。激勵(lì)薪酬特征：

（1）補(bǔ)充性。

（2）激勵(lì)性。激勵(lì)薪酬包含計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤分享等常見形式。依據(jù)薪酬支付周期能夠把激勵(lì)薪酬分為短期激勵(lì)薪酬和長久激勵(lì)薪酬；依據(jù)薪酬激勵(lì)對(duì)象能夠把激勵(lì)薪酬分為個(gè)人激勵(lì)薪酬和團(tuán)體激勵(lì)薪酬。2.2.3要素薪酬

要素薪酬是按要素分配標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中具體表現(xiàn)。廣義上，按要素分配包含按勞動(dòng)力要素分配、按管理要素分配、按資本要素分配等方法。素薪酬和激勵(lì)薪酬區(qū)分：

（1）考評(píng)目標(biāo)；

（2）績效周期；

（3）決定原因；

（4）調(diào)整變動(dòng)。2.2.4福利薪酬

福利薪酬是企業(yè)為職員提供多種補(bǔ)助津貼和保障服務(wù)總成，包含法定福利和企業(yè)提供補(bǔ)充福利。福利薪酬獨(dú)特價(jià)值：

（1）避稅效應(yīng)。

（2）保障價(jià)值。

（3）復(fù)合功效。3薪酬管理薪酬管理是企業(yè)對(duì)本企業(yè)職員薪酬體系組成、支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、等級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施和調(diào)整管理過程。薪酬管理決定人力資源配置效率和效果，溝通企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和職員激勵(lì)有機(jī)結(jié)合：企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)職員激勵(lì)，薪酬管理能夠?yàn)槁殕T提供了內(nèi)在和外在雙重激勵(lì)。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置過程和職員激勵(lì)過程有機(jī)結(jié)合：職員經(jīng)過個(gè)人努力，不僅能提升貨幣酬勞，而且能提提升個(gè)人在企業(yè)中地位和聲譽(yù)。包含物質(zhì)酬勞、精神酬勞、團(tuán)體酬勞等。3.1薪酬管理經(jīng)濟(jì)價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部，薪酬管剪發(fā)揮著關(guān)鍵支撐作用，決定著企業(yè)人力資源配置合理性和工作效率；對(duì)企業(yè)外部，薪酬管理決定著勞動(dòng)力再生產(chǎn)保障度，影響著勞動(dòng)力市場供求態(tài)勢和社會(huì)穩(wěn)定。（1）薪酬管理對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值

決定著人力資源配置和使用合理性。

決定著企業(yè)人力資源工作效率。（2）薪酬管理對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值

促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定。

對(duì)人力資源流動(dòng)和勞動(dòng)者教育培訓(xùn)含相關(guān)鍵導(dǎo)向作用。

勞動(dòng)力市場總體薪酬水平?jīng)Q定著勞動(dòng)力市場供求態(tài)勢。3.2薪酬管理關(guān)鍵內(nèi)容（1）薪酬體系組成

對(duì)企業(yè)總薪酬中不一樣薪酬形式組成成份決議。（2）薪酬水平設(shè)定

指企業(yè)中各崗位、各部門和整個(gè)企業(yè)平均薪酬水平。（3）薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)

同一企業(yè)內(nèi)部不一樣崗位薪酬水平之間相互關(guān)系。（4）薪酬管理組織

宏觀層面薪酬管理即把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理范圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)融合。中觀層面薪酬管理即計(jì)劃和設(shè)計(jì)覆蓋薪酬體系、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理制度。微觀層面薪酬管理則關(guān)鍵面向企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中特殊情況。（5）薪酬運(yùn)行管理

薪酬運(yùn)行管理是在薪酬管理制度設(shè)計(jì)完成并全方面實(shí)施后，針對(duì)其運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題進(jìn)行管理。3.3薪酬管理橫向關(guān)聯(lián)（1）薪酬管理和崗位分析

基于崗位分析，能夠?qū)崿F(xiàn)崗位評(píng)價(jià)；基于崗位評(píng)價(jià)能夠確定該崗位薪酬和崗位間薪酬結(jié)構(gòu)。崗位分析是崗位薪酬體系確定基礎(chǔ)，對(duì)薪酬管理而言發(fā)揮著奠基作用。（2）薪酬管理和人員招聘

科學(xué)合理、公平靈活薪酬管理能夠發(fā)明含有外部競爭力薪酬體系，高度人本主義福利薪酬體系更是能夠凝聚較強(qiáng)歸屬感企業(yè)文化，從而使企業(yè)在勞動(dòng)力市場上更含有吸引力。（3）薪酬管理和培訓(xùn)發(fā)展

充足培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，有利于職員愈加好地完成目前工作任務(wù)并改善職員職業(yè)生涯。（4）薪酬管理和績效考評(píng)

績效考評(píng)是薪酬管理過程中基礎(chǔ)薪酬、支付激勵(lì)薪酬、釋放股權(quán)、給培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)等管理手段基礎(chǔ)依據(jù)。（5）薪酬管理和勞資協(xié)調(diào)

有效薪酬管理能夠在合理控制薪酬總額前提下，盡可能強(qiáng)化薪酬賠償、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、導(dǎo)向和價(jià)值實(shí)現(xiàn)等功效，均衡實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制和職員滿意度提升。（6）薪酬管理和人才保留

高標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平、高百分比基礎(chǔ)薪酬、高福利薪酬體系會(huì)強(qiáng)化企業(yè)吸引和留住杰出人才能力。4薪酬技術(shù)（★）薪酬技術(shù)是薪酬管理方法和工具統(tǒng)稱。常見薪酬技術(shù)包含利潤分享、獎(jiǎng)金分配、晉升機(jī)會(huì)、團(tuán)體激勵(lì)、個(gè)人激勵(lì)、關(guān)鍵貢獻(xiàn)者尤其激勵(lì)、能力薪酬體系、寬帶薪酬、要素薪酬體系、減薪、薪酬凍結(jié)、雙梯式薪酬體系（即新職員實(shí)施低于現(xiàn)有職員薪酬序列）、一次性加薪、擴(kuò)大薪酬間距、職業(yè)生涯計(jì)劃、福利薪酬等具體技術(shù)手段。5薪酬趨勢（★）（1）自我雇傭

（2）個(gè)人發(fā)展

（3）彈性工作

（4）賣方市場

（5）剛性預(yù)期

（6）薪酬溝通

（7）教授管理（二）薪酬理念薪酬理念轉(zhuǎn)型源于傳統(tǒng)薪酬理念不足。只有采取戰(zhàn)略眼光看待并調(diào)整薪酬制度，使得薪酬理念和人力資源戰(zhàn)略理念乃至企業(yè)戰(zhàn)略理念融會(huì)貫通，才能最大程度發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)中功效，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)管理升級(jí)和競爭力提升。1薪酬理念轉(zhuǎn)型動(dòng)因傳統(tǒng)薪酬理念存在問題是企業(yè)進(jìn)行薪酬理念轉(zhuǎn)型直接動(dòng)因。

傳統(tǒng)薪酬理念在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下潛在問題和缺點(diǎn)關(guān)鍵表現(xiàn)為：

（1）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏彈性，激勵(lì)性不足

（2）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏文化內(nèi)涵，團(tuán)體合作和參與性不強(qiáng)

（3）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐性較差

（4）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結(jié)構(gòu)，對(duì)組織扁平化適應(yīng)度較低有效薪酬管理目標(biāo)：

（1）激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體，以改善企業(yè)總體績效；

（2）強(qiáng)化企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀和組織文化，推進(jìn)組織變革實(shí)現(xiàn)；

（3）有效降低企業(yè)管理成本；

（4）處理職員對(duì)于薪酬制度不滿，降低矛盾和沖突等。2薪酬理念轉(zhuǎn)型方向薪酬理念轉(zhuǎn)型就是要讓薪酬管理體系愈加適應(yīng)企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略導(dǎo)向要求。2.1薪酬主體轉(zhuǎn)型要意識(shí)到最好薪酬方案并非最科學(xué)、最慷慨薪酬方案，而是最好者薪酬方案。而最好者形成，并非單純薪酬管理所能支撐，需要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理體系全方面推進(jìn)。有效薪酬方案支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略塑造卓越企業(yè)，卓越企業(yè)凝聚最好薪酬實(shí)踐。2.2薪酬客體轉(zhuǎn)型薪酬客體轉(zhuǎn)型要比薪酬主體轉(zhuǎn)型更顯性化，更輕易為企業(yè)所關(guān)注，但也最難以把握正確合理方向。伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)薪酬客體理念往往要遵照從側(cè)重人員到側(cè)重崗位，再回歸到側(cè)重人員。不一樣薪酬客體理念含有不一樣適用性和潛在缺點(diǎn)。2.3薪酬標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬體系是否有效標(biāo)準(zhǔn)集中反應(yīng)為薪酬水平是否含有外部競爭性。職員評(píng)價(jià)薪酬關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)在于“公平”。公平是薪酬體系基礎(chǔ)，只有在職員認(rèn)為薪酬體系公平前提下，才可能產(chǎn)生歸屬感和滿意度，薪酬激勵(lì)作用才可能實(shí)現(xiàn)。公平標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)層次：外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。3薪酬理念轉(zhuǎn)型內(nèi)容薪酬理念轉(zhuǎn)型是基于戰(zhàn)略性視角去利用薪酬管理技術(shù)，進(jìn)行薪酬管理決議。薪酬理念轉(zhuǎn)型本質(zhì)在于落實(shí)戰(zhàn)略薪酬理念。戰(zhàn)略薪酬理念要求薪酬管理對(duì)環(huán)境中機(jī)會(huì)及威脅做出即時(shí)響應(yīng)，而且配合和支撐企業(yè)大幅度組織變革和中長久發(fā)展目標(biāo)。不一樣選項(xiàng)組合含有不一樣戰(zhàn)略價(jià)值，能夠迎合不一樣戰(zhàn)略訴求并支撐不一樣戰(zhàn)略導(dǎo)向，可供實(shí)施不一樣發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)行選擇。戰(zhàn)略薪酬理念關(guān)鍵在于經(jīng)過薪酬體系、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭能力并促進(jìn)企業(yè)連續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬理念關(guān)鍵以外部競爭性為目標(biāo)，而戰(zhàn)略薪酬理念強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化指導(dǎo)下形成人力資源戰(zhàn)略，以人力資源戰(zhàn)略為依靠，兼顧內(nèi)部公平性、外部競爭性和個(gè)人激勵(lì)性，經(jīng)過利用合理薪酬體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理技術(shù)和方法，確立適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)所處發(fā)展階段戰(zhàn)略薪酬體系。圖1-3戰(zhàn)略薪酬理念指導(dǎo)下薪酬管理基礎(chǔ)內(nèi)容戰(zhàn)略薪酬理念以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)則，以職員滿意進(jìn)而用戶滿意為目標(biāo)，激勵(lì)職員創(chuàng)新精神和連續(xù)績效改善，從而在職員和企業(yè)之間營造出一個(gè)雙贏工作環(huán)境。企業(yè)薪酬管理目標(biāo)：

（1）戰(zhàn)略性。

（2）激勵(lì)性。

（3）靈活性。

（4）創(chuàng)新性。

（5）溝通性。三、理論思索1、薪酬有哪些基礎(chǔ)功效？2、薪酬體系由哪些要素組成?它們內(nèi)涵和特點(diǎn)是什么?3、怎樣了解薪酬管理在整個(gè)人力資源管理體系中橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系？4、請(qǐng)舉例說明不一樣薪酬技術(shù)適用處境和有效性。（舉例不少于三個(gè)）5、結(jié)合現(xiàn)實(shí)就薪酬發(fā)展最新趨勢對(duì)薪酬管理影響談?wù)勀阋娊狻?、傳統(tǒng)薪酬理念為何要進(jìn)行轉(zhuǎn)型？7、薪酬主體轉(zhuǎn)型為何最輕易被企業(yè)忽略?8、企業(yè)不一樣發(fā)展階段薪酬客體轉(zhuǎn)型大致歷程怎樣？9、請(qǐng)說明三位一體薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵及其內(nèi)部關(guān)聯(lián)。10、戰(zhàn)略薪酬理念和傳統(tǒng)薪酬理念在內(nèi)容上存在哪些差異？11、基于薪酬理念轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬管理有望達(dá)成哪些目標(biāo)？四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X企業(yè)是一家燃?xì)夤┙o企業(yè)，企業(yè)總部設(shè)置財(cái)務(wù)部、市場部、人力資源部、采購部和綜合部，總部下屬18家燃?xì)庹?。燃?xì)庹居梢幻鹃L，兩名財(cái)務(wù)人員和數(shù)名配送員組成。站長薪酬是基礎(chǔ)工資加績效工資?；A(chǔ)工資為每個(gè)月元，績效工資為每賣出一罐燃?xì)?，分?.4元。財(cái)務(wù)人員薪酬為固定工資，每個(gè)月3000元。配送員薪酬也是由固定工資和分成兩部分得出。每個(gè)供給站設(shè)有五條配送路線，每條路線上5個(gè)人。一個(gè)配送員一天固定工資是80元，每配送一罐燃?xì)饪煞殖?元。需求量大線路一天共需配送燃?xì)?0罐左右，那么這條路線上配送員平均每人天天能夠分成80元；需求量小線路一天大約需要配送60罐燃?xì)?，每人天天?0元。另外，全部些人員還設(shè)有司齡工資：1年以下新職員沒有司齡工資，1年以上職員，每增加1年司齡，每個(gè)月增加50元。X企業(yè)總部職員薪酬也是固定工資，平均薪酬為每個(gè)月3500元，不設(shè)獎(jiǎng)金和績效。伴隨行業(yè)競爭日趨猛烈，X企業(yè)決定招聘更多高學(xué)歷人才進(jìn)入企業(yè)總部，增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力。為吸引優(yōu)異人才，X企業(yè)開出了優(yōu)厚薪酬待遇：全部新聘人員薪酬全部是由基礎(chǔ)工資和績效工資組成。依據(jù)不一樣學(xué)歷，設(shè)定基礎(chǔ)工資每個(gè)月4000至6000元不等，而且每十二個(gè)月發(fā)放13個(gè)月工資；績效工資依據(jù)工作考評(píng)成績發(fā)放，最大可發(fā)放整年工資總額。X企業(yè)如此含有競爭力薪酬待遇吸引了大量高學(xué)歷人才前來應(yīng)聘。一時(shí)間，X企業(yè)隊(duì)伍發(fā)展壯大。不過伴隨高學(xué)歷新職員入職數(shù)量增加，企業(yè)總部內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富老職員卻開始紛紛離職。新職員即使擁有高學(xué)歷高素質(zhì)，不過經(jīng)驗(yàn)匱乏，X企業(yè)形勢嚴(yán)峻，怎樣挽留住企業(yè)原來這些優(yōu)異人才成為了當(dāng)務(wù)之急。管理任務(wù)請(qǐng)站在X企業(yè)人力資源部責(zé)任人角度，對(duì)X企業(yè)人才流失問題提出處理方案。（二）實(shí)踐參考1、對(duì)于X企業(yè)人才流失問題，能夠從以下多個(gè)方面作為發(fā)覺問題突破口：（1）X企業(yè)總部職員及配送站財(cái)務(wù)人員采取薪酬形式是固定工資形式，缺乏激勵(lì)作用。（2）X企業(yè)對(duì)新聘高學(xué)歷人才薪酬水平和老職員薪酬水平差異過大，存在不公平性，同時(shí)對(duì)留住老職員沒有競爭優(yōu)勢。（3）X企業(yè)薪酬體系不完善，基礎(chǔ)薪酬不公平、激勵(lì)薪酬不合理、福利薪酬缺乏。（4）X企業(yè)薪酬理念較為傳統(tǒng)，缺乏彈性、激勵(lì)性不足，缺乏多元目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐性較差。所以，X企業(yè)需要改變薪酬理念，進(jìn)行薪酬轉(zhuǎn)型。2、對(duì)上述問題分析考生能夠參見教材4-6頁薪酬功效、6-10頁薪酬體系、11頁薪酬管理經(jīng)濟(jì)價(jià)值、18-19頁薪酬理念轉(zhuǎn)型動(dòng)因、21-22頁薪酬客體轉(zhuǎn)型、23-24頁戰(zhàn)略薪酬理念決議要素和25-26頁戰(zhàn)略薪酬指導(dǎo)下管理目標(biāo)等理論知識(shí)。3、考生能夠依據(jù)教材6-10頁薪酬體系、23-24頁戰(zhàn)略薪酬理念決議要素和25-26頁戰(zhàn)略薪酬指導(dǎo)下管理目標(biāo)所展示方法，結(jié)合案例具體情況，提出處理方案。第2講基于崗位薪酬體系計(jì)劃一、教學(xué)目標(biāo)經(jīng)過本講學(xué)習(xí)，讓考生對(duì)崗位薪酬體系相關(guān)概念、理論、知識(shí)有所了解和認(rèn)識(shí)，熟悉崗位薪酬體系計(jì)劃步驟框架，了解崗位薪酬體系優(yōu)劣勢，了解崗位薪酬體系適用范圍。考生還要明白崗位評(píng)價(jià)關(guān)鍵性，并對(duì)崗位評(píng)價(jià)四種方法有初步認(rèn)識(shí)，對(duì)不一樣方法優(yōu)缺點(diǎn)能夠進(jìn)行初步區(qū)分，同時(shí)對(duì)不一樣方法選擇和比較形成基礎(chǔ)意識(shí)，能夠參與崗位評(píng)價(jià)組織實(shí)施。二、教學(xué)關(guān)鍵崗位薪酬體系，是一個(gè)傳統(tǒng)職員基礎(chǔ)薪酬計(jì)劃制度。崗位薪酬體系是依據(jù)企業(yè)產(chǎn)銷運(yùn)作步驟中不一樣崗位工作難度、技術(shù)等級(jí)、責(zé)任大小、勞動(dòng)繁重性、條件艱苦性等條件，對(duì)崗位價(jià)值做出客觀評(píng)價(jià)，再依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果給予不一樣崗位和該崗位價(jià)值相當(dāng)薪酬等級(jí)。（一）崗位薪酬體系崗位薪酬體系是一個(gè)重視崗位本身差異性而忽略崗位負(fù)擔(dān)者差異性薪酬制度。崗位薪酬體系要求：（1）激勵(lì)職員勝任崗位要求；（2）不激勵(lì)職員含有“超標(biāo)”能力；（3）不激勵(lì)職員擁有“跨崗位”能力。1崗位薪酬體系計(jì)劃步驟薪酬體系計(jì)劃中心任務(wù)在于對(duì)崗位評(píng)價(jià)。圖2-1崗位薪酬體系計(jì)劃步驟（1）崗位梳理；

（2）崗位工作分析；

（3）崗位要求說明；

（4）崗位價(jià)值評(píng)定；

（5）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定；

（6）薪酬匹配。2崗位薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征崗位薪酬體系優(yōu)勢特征：（1）崗位薪酬體系經(jīng)過在崗位酬勞和該崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相對(duì)貢獻(xiàn)間建立關(guān)聯(lián)，使得職員取得薪酬和推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成為同一過程兩種外部表現(xiàn)，從而為企業(yè)協(xié)同各職能崗位達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)奠定薪酬基礎(chǔ)。（2）崗位薪酬體系以不一樣崗位在整體業(yè)務(wù)步驟中相對(duì)關(guān)鍵性來確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)，能夠最大程度地確保同工同酬標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)，也利于形成易于職員了解接收和企業(yè)管理實(shí)施薪酬體系。（3）崗位薪酬體系以系統(tǒng)明確崗位評(píng)價(jià)作為設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，能有效減輕隨機(jī)、偏見、誤差對(duì)職員薪酬影響，含有隨時(shí)核查和具體解釋依據(jù)。（4）崗位薪酬體系需要對(duì)每個(gè)崗位工作內(nèi)容和工作要求形成正確充足了解，有利于企業(yè)薪酬體系透明度提升，有利于薪酬管理部門改善本企業(yè)在人才市場上競爭力。（5）崗位晉升和薪酬提升間連帶關(guān)系組成了職員學(xué)習(xí)知識(shí)、提升技能有效動(dòng)力。崗位薪酬體系劣勢特征：（1）當(dāng)職員因能力相對(duì)差異而晉升無望時(shí)，肯定造成職員工作和學(xué)習(xí)主動(dòng)性嚴(yán)重受挫，甚至?xí)觿〉」せ螂x職現(xiàn)象。

（2）崗位評(píng)價(jià)不可避免地帶有主觀性，由此造成薪酬體系缺乏客觀性和公正性；崗位評(píng)價(jià)需要投入大量時(shí)間、充裕資源和專業(yè)技術(shù)，從而提升了崗位薪酬體系引入門檻；引入崗位薪酬體系須面向連續(xù)崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整常設(shè)維護(hù)機(jī)構(gòu)，成本可能會(huì)超出其帶來好處，從而造成薪酬改革失效。（3）崗位薪酬體系基于崗位結(jié)構(gòu)薪酬等級(jí)相對(duì)呆板，對(duì)生產(chǎn)步驟和技術(shù)工藝改變適應(yīng)性較差。3崗位薪酬體系適用范圍含有以下條件企業(yè)更適合或更易于引入崗位薪酬體系：（1）崗位工作內(nèi)容相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、明確和規(guī)范（2）崗位要求基礎(chǔ)穩(wěn)定，短期變動(dòng)原因較少（3）企業(yè)含有按能力安排崗位人才管理機(jī)制（4）企業(yè)存在相對(duì)較多崗位等級(jí)（5）企業(yè)薪酬水平含有外部競爭優(yōu)勢（二）崗位評(píng)價(jià)方法崗位評(píng)價(jià)是崗位薪酬體系關(guān)鍵步驟。崗位評(píng)價(jià)被用于企業(yè)薪酬管理理論依據(jù)：依據(jù)崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)來支付薪酬制度安排是符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向；基于職員所負(fù)擔(dān)崗位相對(duì)價(jià)值來確定職員薪酬制度安排是符合按勞分配公平標(biāo)準(zhǔn)；相對(duì)穩(wěn)定地維持一個(gè)基于崗位戰(zhàn)略價(jià)值薪酬制度，有利于企業(yè)協(xié)同全員向其設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)連續(xù)努力。崗位評(píng)價(jià)科學(xué)性和客觀性是崗位薪酬體系公正性乃至有效性前提。崗位評(píng)價(jià)科學(xué)性和客觀性需要系統(tǒng)方法支持和實(shí)施保障：依靠定性和定量兩大類別方法體系指導(dǎo)崗位評(píng)價(jià)；組建高效率崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)組織崗位評(píng)價(jià)。1崗位評(píng)價(jià)定性方法崗位評(píng)價(jià)定性方法是指僅僅經(jīng)過排序或分類等方法來確定不一樣崗位相對(duì)價(jià)值關(guān)系崗位評(píng)價(jià)方法。1.1排序法排序法強(qiáng)調(diào)以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值為依據(jù)，就各個(gè)工作崗位進(jìn)行相互比較，由此將崗位劃分為若干等級(jí)。排序法包含三種基礎(chǔ)類型：直接排序法、交替排序法和配對(duì)排序法。（1）直接排序法是指簡單地依據(jù)崗位價(jià)值大小從高到低或從低到高對(duì)崗位進(jìn)行排序。（2）交替排序法（兩極分配法）是將各待排序崗位按其相對(duì)價(jià)值逐層分配到排序結(jié)果兩極，經(jīng)過在連續(xù)降低待篩選崗位中不停抽取形成共識(shí)價(jià)值最高和最低崗位，最終完成全部崗位排序。（3）配對(duì)排序法（兩項(xiàng)比較法）首先將每個(gè)待評(píng)價(jià)崗位和其它全部崗位分別加以比較賦分，然后依據(jù)該崗位在全部比較中最終得分來劃分崗位等級(jí)。1.1.1操作步驟（1）由熟悉待評(píng)價(jià)崗位人員組成評(píng)定小組，做好評(píng)前準(zhǔn)備工作；（2）了解崗位情況，搜集和崗位相關(guān)資料、數(shù)據(jù)；（3）按評(píng)定人員事先確定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)各待評(píng)崗位關(guān)鍵性做出評(píng)判，以最關(guān)鍵排在第一位，次要、再次要次序往下排列；（4）將全部評(píng)定人員評(píng)定結(jié)果匯總，得到每個(gè)崗位評(píng)定序號(hào)和后，再將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)得到每個(gè)崗位平均序數(shù)；（5）按平均序數(shù)大小，由小到大排列出各崗位相對(duì)價(jià)值次序。1.1.2方法評(píng)價(jià)排序法優(yōu)點(diǎn)：簡單。能幫助企業(yè)最快地為建立崗位薪酬體系提供一個(gè)含有共識(shí)崗位結(jié)構(gòu)；能最宏觀地對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行比較，不需要對(duì)崗位繼續(xù)細(xì)分，從而能有效避免錯(cuò)誤和爭論。排序法缺點(diǎn)：正確度較低。排序法不宜在大中型企業(yè)中應(yīng)用，而適適用于生產(chǎn)步驟相對(duì)簡單、工作崗位數(shù)量較少中小企業(yè)。1.2分類法分類法（等級(jí)描述法）是基于排序法改良型崗位評(píng)價(jià)方法，依據(jù)事先確定類別等級(jí)，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)定等。關(guān)鍵特點(diǎn)為：崗位結(jié)構(gòu)在崗位被評(píng)價(jià)排序之前就預(yù)先建立起來；對(duì)崗位評(píng)價(jià)只需參考對(duì)崗位等級(jí)定義把待評(píng)定崗位套進(jìn)適宜等級(jí)里面即可。1.2.1操作步驟（1）確定崗位等級(jí)確定崗位等級(jí)決議焦點(diǎn)在于等級(jí)數(shù)量確實(shí)定。崗位等級(jí)最優(yōu)數(shù)量取決于企業(yè)規(guī)模、崗位性質(zhì)、崗位職能差異和薪酬管理戰(zhàn)略導(dǎo)向。（2）崗位等級(jí)描述崗位等級(jí)描述就是要對(duì)預(yù)設(shè)崗位等級(jí)內(nèi)涵進(jìn)行必需說明。崗位等級(jí)描述應(yīng)在確定描述要素基礎(chǔ)上進(jìn)行。崗位等級(jí)描述基礎(chǔ)要素包含：該崗位等級(jí)所包含工作內(nèi)容、應(yīng)推行工作職責(zé)、工作步驟復(fù)雜程度和該崗位等級(jí)對(duì)負(fù)擔(dān)者提出技能或素質(zhì)要求、必需接收指導(dǎo)和監(jiān)督、有必需開展相關(guān)培訓(xùn)和咨詢等。（3）崗位等級(jí)分配崗位等級(jí)分配是利用分類法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)性步驟。崗位等級(jí)分配要求參考崗位等級(jí)描述，將現(xiàn)實(shí)中每一個(gè)崗位定位在預(yù)設(shè)某一合適崗位等級(jí)中。1.2.2方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：簡單，花費(fèi)費(fèi)用少，了解難度低，對(duì)實(shí)施時(shí)間和技術(shù)支持要求不高；更正確、客觀。缺點(diǎn)：極難清楚劃定等級(jí)邊界，會(huì)存在較強(qiáng)主觀性誤差；在多類型崗位評(píng)價(jià)方面輕易出現(xiàn)主觀性誤差，正確度較低。

分類法更適適用于規(guī)模較小、工作復(fù)雜性較低、工種較少中小型企業(yè)；當(dāng)企業(yè)受到時(shí)間、財(cái)力或技術(shù)限制不能采取其它方法時(shí)，也能夠采取分類法。2崗位評(píng)價(jià)定量方法崗位評(píng)價(jià)定量方法是指經(jīng)過系統(tǒng)等級(jí)尺度來正確衡量不一樣崗位價(jià)值量和價(jià)值差異崗位評(píng)價(jià)方法。2.1要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)數(shù)法或點(diǎn)體系或薪點(diǎn)法）基礎(chǔ)原理為：首先確定崗位關(guān)鍵評(píng)價(jià)原因，并采取一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一原因；然后按預(yù)先要求衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有每個(gè)崗位各個(gè)原因逐一評(píng)價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，得到各崗位總點(diǎn)數(shù)；最終依據(jù)每個(gè)崗位總點(diǎn)數(shù)大小對(duì)全部崗位進(jìn)行排序，由此完成崗位評(píng)價(jià)。2.1.1操作步驟（1）進(jìn)行工作崗位初步分類（2）確定崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)要素其中必需落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)是：

①以崗位工作本身為基礎(chǔ)。

②以企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀為基礎(chǔ)。

③利益相關(guān)者能夠接收。

④能夠清楚界定和衡量崗位。

⑤降低要素交叉和重合。

⑥評(píng)價(jià)要素?cái)?shù)量要適中。（3）確定評(píng)價(jià)要素等級(jí)體系（4）確定評(píng)價(jià)要素相對(duì)價(jià)值（5）確定評(píng)價(jià)要素等級(jí)點(diǎn)值（6）評(píng)價(jià)待評(píng)崗位相對(duì)價(jià)值（7）建立待評(píng)崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)2.1.2方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：（1）評(píng)價(jià)更為正確，評(píng)價(jià)過程和結(jié)果更輕易被職員所感知；（2）利用可比性點(diǎn)數(shù)能夠?qū)珙悇e崗位進(jìn)行橫向比較；（3）因?yàn)槊鞔_指出了崗位比較依據(jù)——評(píng)價(jià)要素，而且在評(píng)價(jià)過程中評(píng)價(jià)要素權(quán)重有所差異，所以崗位評(píng)價(jià)落實(shí)了企業(yè)獨(dú)特戰(zhàn)略和文化，有利于引導(dǎo)和激勵(lì)職員向企業(yè)期望方向努力。缺點(diǎn)：（1）方案設(shè)計(jì)和實(shí)施花費(fèi)時(shí)間長，要求企業(yè)必需首優(yōu)異行具體崗位梳理；（2）在評(píng)價(jià)要素界定、崗位等級(jí)定義和點(diǎn)數(shù)權(quán)重分配等方面全部存在一定主觀性，而且在多人參與情況下可能會(huì)出現(xiàn)意見不一致現(xiàn)象，這些全部會(huì)加大利用要素計(jì)點(diǎn)法復(fù)雜性、難度和成本。2.2要素比較法要素比較法也是一個(gè)量化崗位評(píng)價(jià)技術(shù)。本質(zhì)上講，要素比較法是前三種崗位評(píng)價(jià)方法綜合，能夠直接將其視為復(fù)雜量化排序法。需要先確定多個(gè)評(píng)價(jià)要素，并依據(jù)評(píng)價(jià)要素分別對(duì)含有代表性經(jīng)典崗位進(jìn)行數(shù)次排序，并以排序結(jié)果為參考標(biāo)準(zhǔn)，推算企業(yè)內(nèi)崗位等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)。2.2.1操作步驟（1）確定評(píng)價(jià)要素。（2）選擇經(jīng)典崗位。（3）將每個(gè)經(jīng)典崗位按各個(gè)評(píng)價(jià)要素加以比較，按程度高低對(duì)經(jīng)典崗位進(jìn)行排序。其排序方法和上述介紹“排序法”完全一致。（4）評(píng)價(jià)小組對(duì)每個(gè)經(jīng)典崗位工資總額根據(jù)上述評(píng)價(jià)要素進(jìn)行分解，確定每一評(píng)價(jià)要素對(duì)應(yīng)工資份額。（5）建立經(jīng)典崗位評(píng)價(jià)要素等級(jí)基準(zhǔn)表。（6）基于經(jīng)典崗位評(píng)價(jià)要素等級(jí)基準(zhǔn)表確定其它崗位薪酬等級(jí)。2.2.2方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)（1）相對(duì)正確；（2）簡單易行；（3）說服力較強(qiáng)。缺點(diǎn)：整個(gè)崗位評(píng)價(jià)過程復(fù)雜性不低，很多步驟主觀判定也會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)正確性、造成由此形成崗位薪酬體系相對(duì)缺乏穩(wěn)定性。要素比較法較為適合崗位種類多但崗位關(guān)聯(lián)度高大中型企業(yè)采取。3崗位評(píng)價(jià)方法選擇崗位薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略有機(jī)組成，崗位評(píng)價(jià)是崗位薪酬戰(zhàn)略關(guān)鍵步驟。要均衡提升企業(yè)薪酬管理效率性和公平性，一定要著力提升崗位評(píng)價(jià)方法科學(xué)性和合理性。3.1崗位評(píng)價(jià)方法選擇（★）對(duì)于上述四種崗位評(píng)價(jià)方法：排序法和分類法是較為常見定性崗位評(píng)價(jià)方法，要素計(jì)點(diǎn)法是較為常見定量崗位評(píng)價(jià)方法，要素比較法則采取相對(duì)較少。從崗位評(píng)價(jià)原理上講，四種方法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考察角度存在差異，各具特定適用性特征?？疾旖嵌葝徫灰貚徫徽w評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)崗位和崗位比較要素比較法排序法崗位和標(biāo)準(zhǔn)比較要素計(jì)點(diǎn)法分類法圖2-2常見崗位評(píng)價(jià)方法基礎(chǔ)原理比較對(duì)排序法、分類法和要素計(jì)點(diǎn)法三種常見崗位評(píng)價(jià)方法，從客觀性、正確性、可信度、自我辯護(hù)性、管理負(fù)擔(dān)、溝通難易、操作成本、實(shí)施復(fù)雜性和組織適應(yīng)性等九個(gè)維度進(jìn)行比較結(jié)果以下：表2-1常見崗位評(píng)價(jià)方法適用性多維比較序號(hào)維度排序法分類法要素計(jì)點(diǎn)法1客觀性差差中等2正確性低低—中中—高3可信度低中等中—高4自我辯護(hù)性差差—中中—高5管理負(fù)擔(dān)輕輕中6溝通難易輕易輕易較輕易（取決于實(shí)施方案設(shè)計(jì)）7操作成本低低—中中—高8實(shí)施復(fù)雜性簡單較簡單較復(fù)雜9組織適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)（獨(dú)立開發(fā)評(píng)價(jià)體系）3.2崗位評(píng)價(jià)戰(zhàn)略修正基于相對(duì)科學(xué)崗位評(píng)價(jià)方法并不能確保崗位評(píng)價(jià)結(jié)果兼具效率性和公平性，還需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略訴求，對(duì)崗位評(píng)價(jià)方法體系和操作步驟進(jìn)行必需修正。（1）用外部公平性修正內(nèi)部公平性（2）用內(nèi)部競爭性修正內(nèi)部公平性（3）用崗位戰(zhàn)略定價(jià)修正崗位市場定價(jià)4崗位評(píng)價(jià)組織實(shí)施（★）在實(shí)施崗位評(píng)價(jià)過程中，出于對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果代表性和正確性考慮，企業(yè)會(huì)成立崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作。崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)由所處部門、所任職務(wù)、擔(dān)負(fù)崗位和生活背景各不相同人員組成，而且這些組成人員必需自始至終參與崗位評(píng)價(jià)過程。她們關(guān)鍵任務(wù)就是分清各崗位職責(zé)權(quán)限，確定各崗位和各崗位“評(píng)價(jià)要素”關(guān)鍵性。（1）崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)組建崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)包含5-12名組員。組員須清楚企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和日常活動(dòng)，對(duì)各崗位在企業(yè)中作用及其相互關(guān)系有所了解。崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)應(yīng)該能夠取得充足外部市場數(shù)據(jù)和內(nèi)部崗位信息，方便增強(qiáng)她們對(duì)各崗位認(rèn)識(shí)，提升她們決議能力。

（2）崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)培訓(xùn)確定崗位相互關(guān)系及其排序是崗位評(píng)價(jià)中心工作。為愈加好完成這一中心工作，在實(shí)施崗位評(píng)價(jià)之前，需要對(duì)崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)組員進(jìn)行特定和系統(tǒng)培訓(xùn)。培訓(xùn)目標(biāo)在于使委員會(huì)組員達(dá)成要求：在對(duì)崗位進(jìn)行分析時(shí)，能夠找到相同之處；了解并切記多種“評(píng)價(jià)要素”定義和價(jià)值，從而在分析崗位相對(duì)價(jià)值時(shí)能夠達(dá)成一致意見。

（3）崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)運(yùn)行經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后，委員會(huì)即可正式開始崗位評(píng)價(jià)工作。崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)首先由各組員獨(dú)立完成，然后經(jīng)過某種通訊工具將其評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)送到某一固定地點(diǎn)。在這里，將集中分析全部組員評(píng)定結(jié)果，然后返還給委員會(huì)組員。此時(shí)，各組員將得到一份相關(guān)其它組員評(píng)定結(jié)果和平均結(jié)果匯報(bào)。各組員在閱讀該匯報(bào)以后，能夠?qū)ζ湓u(píng)定做出修改，也能夠維持原有結(jié)果，還能夠?qū)ζ湓u(píng)定進(jìn)行說明或提供證實(shí)。在接到這些附加信息并對(duì)其分析以后，中央控制系統(tǒng)會(huì)采取多個(gè)方法綜合委員會(huì)組員評(píng)定結(jié)果，并再次得出對(duì)應(yīng)結(jié)論。此方法缺點(diǎn)：①不能清楚洞察各個(gè)崗位之間不一樣；②對(duì)各崗位評(píng)價(jià)普遍高于其它組員；③對(duì)各崗位評(píng)價(jià)普遍低于其它組員；④對(duì)某一“評(píng)價(jià)要素”比較重視，所以高估一些崗位；⑤忽略某一“評(píng)價(jià)要素”，所以歧視一些崗位；⑥因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某崗位上某職員，造成對(duì)崗位評(píng)價(jià)變成對(duì)職員評(píng)價(jià)。三、理論思索1、崗位薪酬體系內(nèi)涵是什么?其操作步驟是什么？2、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)有哪些方法?這些方法含有什么樣優(yōu)劣勢？3、要素計(jì)點(diǎn)法工作原理是什么?它怎樣表現(xiàn)企業(yè)獨(dú)特戰(zhàn)略和文化？4、崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)作用是什么?是怎樣構(gòu)建及運(yùn)作？5、崗位薪酬體系有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?它在什么樣條件實(shí)施才取得愈加好功效？四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X企業(yè)是一家皮鞋生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品銷往全國各地。X企業(yè)設(shè)有設(shè)計(jì)部、市場部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、綜合部和生產(chǎn)部，其中，生產(chǎn)部下設(shè)若干生產(chǎn)車間。X企業(yè)每個(gè)部門依據(jù)工作任務(wù)不一樣設(shè)置不一樣崗位，每個(gè)崗位設(shè)置5個(gè)等級(jí)。職員依據(jù)在X企業(yè)工作時(shí)間和個(gè)人能力增強(qiáng)，能夠提升其崗位等級(jí)。經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)展，X企業(yè)決定改革薪酬體系，建立統(tǒng)一、有效薪酬體系，經(jīng)過分析，X企業(yè)決定采取崗位薪酬體系。為了對(duì)各崗位薪酬水平、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理科學(xué)設(shè)計(jì)，X企業(yè)特組建了薪酬設(shè)定小組來完成此項(xiàng)工作。工作組首先對(duì)全企業(yè)崗位進(jìn)行了梳理，搜集了企業(yè)各部門人員工作內(nèi)容和工作性質(zhì)信息。然后，工作組依據(jù)搜集到信息，對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行分類整合。依據(jù)企業(yè)總體業(yè)務(wù)步驟，工作組對(duì)各工作崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)定：將全部工作崗位全部列出來，首先挑出價(jià)值最高崗位，然后挑出價(jià)值最低崗位，然后再挑出價(jià)值最高和最低，以這類推，將全部崗位分配完成。最終，依據(jù)崗位不一樣價(jià)值，匹配對(duì)應(yīng)薪酬。管理任務(wù)請(qǐng)站在X企業(yè)責(zé)任人角度，對(duì)此次人力資源部薪酬改革進(jìn)行評(píng)價(jià)。（二）實(shí)踐參考1、對(duì)于X企業(yè)此次薪酬改革，能夠從以下多個(gè)方面作為發(fā)覺問題突破口：（1）X企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位等級(jí)設(shè)置情況：部門多，崗位等級(jí)多。（2）X企業(yè)建立薪酬體系步驟和方法：組建薪酬設(shè)定小組；對(duì)全企業(yè)崗位進(jìn)行梳理；搜集企業(yè)各部門人員工作內(nèi)容和工作性質(zhì)信息；對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行分類整合。（3）X企業(yè)評(píng)價(jià)不一樣工作崗位價(jià)值方法。2、對(duì)上述問題分析考生能夠參見教材32-33頁崗位薪酬體系計(jì)劃步驟、33-34頁崗位薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征、34-35頁崗位薪酬體系適用范圍和35-53頁崗位評(píng)價(jià)方法等理論知識(shí)。3、考生能夠依據(jù)教材32-33頁崗位薪酬體系計(jì)劃步驟、35-53頁崗位評(píng)價(jià)方法和55-57頁崗位評(píng)價(jià)組織實(shí)施所展示方法，結(jié)合案例具體情況，完成管理任務(wù)。第3講基于能力薪酬體系計(jì)劃一、教學(xué)目標(biāo)經(jīng)過本講學(xué)習(xí)，讓考生對(duì)能力、技能、能力薪酬體系、技能薪酬體系相關(guān)概念、知識(shí)、理論有所了解和認(rèn)識(shí)，熟悉能力薪酬體系和技能薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征，明白能力薪酬體系和技能薪酬體系適用范圍，掌握能力薪酬體系和技能薪酬體系計(jì)劃和實(shí)施步驟。同時(shí)，讓考生能夠?qū)徫恍匠牦w系、能力薪酬體系、技能薪酬體系進(jìn)行區(qū)分和比較，能夠形成職能薪酬體系構(gòu)建基礎(chǔ)意識(shí)和理念，熟悉職能薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)和操作方法。二、教學(xué)關(guān)鍵伴隨經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人力資源管理演進(jìn)，更多企業(yè)采取了扁平化組織結(jié)構(gòu)以提升組織靈活性和管理效率，同時(shí)，企業(yè)確立關(guān)鍵競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略需要職員負(fù)擔(dān)更大責(zé)任、處理更復(fù)雜問題，她們必需知道更多，想得更多，含有更強(qiáng)綜合能力。所以，企業(yè)需要基于職員能力薪酬體系作為對(duì)原有崗位薪酬體系補(bǔ)充。（一）能力內(nèi)涵和外延基于能力薪酬體系以能力評(píng)價(jià)和認(rèn)證為基礎(chǔ)。能力是指一個(gè)職員基于腦力、體力和知識(shí)完成具體工作任務(wù)實(shí)際能力。1能力基于能力薪酬體系中能力是一個(gè)對(duì)工作任務(wù)勝任力。針對(duì)能力外延敘述，最含有代表性是能力冰山模型。能力冰山模型認(rèn)為一個(gè)人能力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大要素組成：（1）技能是指經(jīng)過反復(fù)學(xué)習(xí)或?qū)嵺`取得針對(duì)某一活動(dòng)熟練程度。（2）知識(shí)是指一個(gè)人在某一既定領(lǐng)域中所了解多種信息。（3）自我認(rèn)知是指一個(gè)人所形成相關(guān)自己身份、人格和個(gè)人價(jià)值判定，是一個(gè)內(nèi)在自我能力判定。（4）人格特征是指一個(gè)人行為中一些相對(duì)穩(wěn)定特點(diǎn)和以某種既定方法行事性格傾向。（5）動(dòng)機(jī)是指推進(jìn)、指導(dǎo)個(gè)人行為選擇那些和利益、成就、歸屬、權(quán)力等相關(guān)聯(lián)原因。

圖3-1能力外延：冰山模型知識(shí)和技能是能力外延體系中可見部分，能夠直觀反應(yīng)評(píng)價(jià)者基礎(chǔ)素質(zhì)，稱為基準(zhǔn)性能力；自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)是能力外延體系中不可見部分，但最終決定著知識(shí)和技能是否能夠轉(zhuǎn)化為勝任和績效，稱為判別性能力。2技能技能是能力外延一部分，屬于可見基準(zhǔn)性能力，能夠和很多顯性績效標(biāo)準(zhǔn)建立關(guān)聯(lián)。

能夠?qū)徫凰杓寄軇澐譃槿齻€(gè)方面：（1）深度技能。深度技能是指針對(duì)同一工作任務(wù)，除勝任性技能之外，更為復(fù)雜、多變、有深度、技巧性技能。（2）廣度技能。廣度技能是指一個(gè)職員除含有所在崗位職責(zé)要求技能之外，額外掌握上游崗位、下游崗位、同級(jí)崗位、下級(jí)崗位甚至上級(jí)崗位所要求通常性技能。（3）垂直技能。垂直技能強(qiáng)調(diào)在崗職員自我管理技能。對(duì)技能進(jìn)行層級(jí)劃分能夠分為三個(gè)層次：技能單元、技能模塊和技能類型。技能單元是技能最小單位，即對(duì)最小工作任務(wù)所需技能具體說明；技能模塊是某一工作崗位所需同類或相關(guān)技能單元集合，和某個(gè)崗位技能要求相對(duì)應(yīng)；技能類型是多個(gè)相關(guān)工作崗位所需要技能模塊集合，和某個(gè)工作目標(biāo)或業(yè)務(wù)職能相對(duì)應(yīng)。

圖3-2技能層次：單元、模塊和類型常見技能類型劃分方法：（1）根據(jù)業(yè)務(wù)步驟和技能等級(jí)兩個(gè)維度進(jìn)行劃分。首先根據(jù)業(yè)務(wù)步驟不一樣步驟，劃分和業(yè)務(wù)實(shí)施步驟相對(duì)應(yīng)技能類型。然后，將每種技能類型分為三個(gè)等級(jí)，包含初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)，并對(duì)每個(gè)等級(jí)進(jìn)行界定。

（2）根據(jù)同一工作任務(wù)對(duì)技能要求類型和等級(jí)進(jìn)行劃分，能夠?qū)⒓寄軇澐譃榛A(chǔ)技能、關(guān)鍵技能、可選擇技能三種類型。（二）技能薪酬體系設(shè)計(jì)技能薪酬體系是指企業(yè)依據(jù)不一樣崗位對(duì)技能深度和廣度要求和職員實(shí)際含有技能水平支付基礎(chǔ)薪酬一個(gè)薪酬管理制度。技能薪酬體系關(guān)鍵在于，職員所取得薪酬是由崗位上職員所含有知識(shí)或技能而不是崗位本身決定。1技能薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征技能薪酬體系優(yōu)勢特征：

（1）提升職員技能，增強(qiáng)企業(yè)靈活性

（2）促進(jìn)職員個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一

（3）加強(qiáng)職員互助合作，塑造參與型管理風(fēng)格

（4）滿足職員多元需求，促進(jìn)職員全方面發(fā)展技能薪酬體系劣勢特征：

（1）增加企業(yè)薪酬成本

（2）降低薪酬管理效率

（3）引致企業(yè)發(fā)展困境2技能薪酬體系適用范圍一個(gè)企業(yè)是否適用技能薪酬體系，應(yīng)關(guān)鍵考慮兩方面：（1）從工作性質(zhì)角度來看，技能薪酬體系適適用于在三種技能維度——深度技能、廣度技能和垂直技能——上要求比較高、差異比較大崗位類型。（2）從管理層認(rèn)識(shí)角度看，技能薪酬體系實(shí)施會(huì)影響企業(yè)和職員之間心理契約性質(zhì)，而這種新心理契約關(guān)系假如同管理層對(duì)企業(yè)和職員之間關(guān)系見解不一致，則會(huì)產(chǎn)生不良效果。圖3-3技能薪酬體系適用組織和管理類型要實(shí)施技能薪酬體系，則管理層和職員全部要愿意進(jìn)行合作，而且管理形式也要適度寬松，企業(yè)應(yīng)給予職員獨(dú)立決議、團(tuán)體協(xié)同攻關(guān)權(quán)力，也即圖中2號(hào)象限。含有上述條件企業(yè)即含有了實(shí)施技能薪酬體系基礎(chǔ)條件，而要充足發(fā)揮技能薪酬體系管理效率和戰(zhàn)略價(jià)值，還需要在以下方面有所強(qiáng)化：

（1）加大培訓(xùn)和開發(fā)力度。

（2）優(yōu)化招聘中對(duì)能力要求。

（3）劃分崗位要求技能層級(jí)。

（4）變革職員職業(yè)生涯開發(fā)方法。

（5）改變工作任務(wù)設(shè)計(jì)方法。3技能薪酬體系計(jì)劃及實(shí)施步驟技能薪酬體系實(shí)施應(yīng)該建立一個(gè)薪酬指導(dǎo)委員會(huì)和一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)工作組來銜接管理層和基層職員。薪酬指導(dǎo)委員會(huì)關(guān)鍵負(fù)責(zé)落實(shí)管理層薪酬管理哲學(xué)和企業(yè)長久經(jīng)營戰(zhàn)略，審查和同意最終技能薪酬方案，并推進(jìn)和支持支持技能薪酬方案溝通；薪酬設(shè)計(jì)工作組由技能薪酬體系所覆蓋職員代表和各職能部門代表組成，專門負(fù)責(zé)技能薪酬方案設(shè)計(jì)，并直接推進(jìn)技能薪酬體系以下實(shí)施步驟。3.1基于崗位分析創(chuàng)建工作任務(wù)清單（1）崗位工作任務(wù)分析：工作崗位和工作任務(wù)掛鉤工作任務(wù)是崗位價(jià)值現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，是職員和管理層全部必需明確內(nèi)容。為了完成對(duì)工作任務(wù)描述、組合和分級(jí)，必需將工作任務(wù)分解為更小分析單位，即工作要素。一個(gè)崗位是否含有多級(jí)工作任務(wù)，是否能被分解為明細(xì)工作要素，取決于該崗位在工作步驟中勞動(dòng)分工程度，分工越細(xì)，工作任務(wù)層級(jí)就越多，工作要素就越明細(xì)。（2）工作任務(wù)難度評(píng)價(jià)：工作任務(wù)和技能要求掛鉤工作任務(wù)難度評(píng)價(jià)是用來確定完成或?qū)W會(huì)完成某項(xiàng)工作任務(wù)困難程度，以確定技能水平要求。難度評(píng)價(jià)關(guān)鍵經(jīng)過兩項(xiàng)考察來實(shí)現(xiàn)：一是工作任務(wù)是否在工作現(xiàn)場完成，二是工作任務(wù)對(duì)于達(dá)成所在崗位績效目標(biāo)是否關(guān)鍵。因?yàn)殡y度評(píng)價(jià)包含到主觀判定，所以往往需要征求若干行業(yè)教授意見。（3）工作任務(wù)組合分級(jí)：工作任務(wù)分類和技能分級(jí)難度評(píng)價(jià)完成后還需要對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，把各項(xiàng)工作任務(wù)分為不一樣難度等級(jí)，方便將組合好工作任務(wù)模塊分配到不一樣技能等級(jí)中，為最終對(duì)不一樣技能等級(jí)進(jìn)行薪酬定價(jià)奠定基礎(chǔ)。對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合方法有統(tǒng)計(jì)法和觀察法兩種。3.2技能等級(jí)定價(jià)和薪酬結(jié)構(gòu)形成技能薪酬體系實(shí)質(zhì)是對(duì)不一樣技能等級(jí)定價(jià)，具體而言：

（1）失誤后果；

（2）工作關(guān)鍵性；

（3）基礎(chǔ)知識(shí)水平；

（4）工作或操作水平；

（5）監(jiān)管能力。在企業(yè)應(yīng)確保某崗位任職職員在完全含有該崗位所要求各項(xiàng)技能后才能取得本崗位市場薪酬水平前提下，企業(yè)才能確定每個(gè)技能等級(jí)相對(duì)價(jià)值?；趰徫环治鰟?chuàng)建工作任務(wù)清單過程，是將工作技能分類分級(jí)過程。而為不一樣技能類型和等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)過程，是形成企業(yè)技能薪酬結(jié)構(gòu)過程。技能薪酬結(jié)構(gòu)除了包含不一樣類型和不相同級(jí)工作技能薪酬結(jié)構(gòu)之外，還包含同一工作技能下，不一樣技能模塊薪酬結(jié)構(gòu)。兼顧工作技能類型和技能模塊薪酬結(jié)構(gòu)圖所表示：圖3-4不一樣工作任務(wù)技能要求薪酬結(jié)構(gòu)3.3職員技能培訓(xùn)和技能認(rèn)證（1）技能培訓(xùn)計(jì)劃

①培訓(xùn)目標(biāo)（Why）

②培訓(xùn)對(duì)象（Whom）

③培訓(xùn)內(nèi)容（What）

④培訓(xùn)主體（Who）

⑤培訓(xùn)方法（Which）

⑥培訓(xùn)時(shí)間（When）

⑦培訓(xùn)地點(diǎn)（Where）（2）技能認(rèn)證計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包含三個(gè)要素：認(rèn)證者、認(rèn)證技能水平（即技能類型和等級(jí)）和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施技能薪酬體系企業(yè)應(yīng)組織一個(gè)技能認(rèn)證委員會(huì)。內(nèi)部認(rèn)證者關(guān)鍵是由認(rèn)證技能所依靠崗位上級(jí)、平級(jí)和在崗資深職員組成；外部認(rèn)證者關(guān)鍵包含大學(xué)、職業(yè)學(xué)院、專業(yè)機(jī)構(gòu)和政府提議考試認(rèn)證計(jì)劃等。另外，企業(yè)還能夠?qū)腚A段性技能再認(rèn)證制度，以確保職員技能能夠得到切實(shí)應(yīng)用、實(shí)時(shí)更新并一直保持在某一水平之上。（三）能力薪酬體系設(shè)計(jì)圖3-5不一樣薪酬體系和企業(yè)科層組織關(guān)聯(lián)關(guān)系能力薪酬體系，是指企業(yè)依據(jù)職員所掌握和工作任務(wù)相關(guān)能力和能力提升和新能力取得情況支付基礎(chǔ)薪酬薪酬制度。

從企業(yè)科層體系上看，圖所表示，技能薪酬體系實(shí)施對(duì)象更多地傾向于基礎(chǔ)職員；能力薪酬體系實(shí)施對(duì)象更多地傾向于中高層職員；尤其地，代表企業(yè)關(guān)鍵競爭力高層管理者和創(chuàng)新型人才，因?yàn)楹辛烁鼮橥怀鰬?zhàn)略能力，所以應(yīng)適用戰(zhàn)略能力薪酬體系。為了能實(shí)現(xiàn)對(duì)職員能力具體化和數(shù)量化考評(píng)，需要先把能力逐層剝離為三個(gè)層次，即關(guān)鍵能力、能力模塊和能力指標(biāo)。（1）關(guān)鍵能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或崗位績效目標(biāo)達(dá)成，特定職員應(yīng)該含相關(guān)鍵技能和素質(zhì)。（2）能力模塊著眼于將關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)換為可觀察行為能力。（3）能力指標(biāo)則用來將特定能力模塊即行為能力轉(zhuǎn)化為可觀察能力水平。1能力薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征能力薪酬體系優(yōu)勢特征：（1）職員將取得更多發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)則將取得一個(gè)靈活團(tuán)體。（2）職員對(duì)職業(yè)生涯形成更強(qiáng)控制力，為企業(yè)推行職員自我管理奠定基礎(chǔ)。（3）高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)。（4）高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建。能力薪酬體系劣勢特征：（1）能力薪酬體系可能會(huì)扭曲“職員能力-企業(yè)績效”傳導(dǎo)機(jī)制。（2）職員能力“不可定義和衡量”決定了能力薪酬體系輕率性。（3）面向職員個(gè)體特征能力薪酬體系實(shí)施過程過于復(fù)雜。2能力薪酬體系適用范圍（1）企業(yè)要確定自己是否含有或是否有部門含有能力薪酬體系適用條件。（2）企業(yè)要使能力薪酬體系和整體人力資源管理體系和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。（3）企業(yè)要建立一套健全和能力相關(guān)工作評(píng)定制度。（4）企業(yè)要建立一套包容能力薪酬體系基礎(chǔ)薪酬制度。3能力薪酬體系實(shí)施步驟3.1能力界定和提取能力薪酬體系支付薪酬對(duì)象是那些對(duì)達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來說至關(guān)關(guān)鍵能力。在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成能力界定是實(shí)施能力薪酬體系中心步驟。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)成功所需要關(guān)鍵原因甚至關(guān)鍵能力。在此過程中，企業(yè)價(jià)值觀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵原因、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵能力等也會(huì)在對(duì)應(yīng)步驟發(fā)揮影響、作用。確定企業(yè)關(guān)鍵能力后，還需要繼續(xù)將其細(xì)化落實(shí)：首先是將關(guān)鍵能力針對(duì)不一樣團(tuán)體或崗位分解為能力模塊；然后將能力模塊針對(duì)個(gè)人分解為具體能力要求；最終還能夠?qū)⒍喾N針對(duì)個(gè)人能力要求概括為兩類，即為組織發(fā)明競爭優(yōu)勢能力和取得這些能力所必需基礎(chǔ)能力。圖3-6企業(yè)能力提取和分解模型3.2能力評(píng)價(jià)及其保障這一步驟集中處理兩個(gè)問題：開發(fā)用于能力評(píng)價(jià)指標(biāo)；建立能力評(píng)價(jià)保障體系。1、能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系職員能力評(píng)價(jià)通常有兩種基礎(chǔ)思緒：①將企業(yè)或崗位所需要每項(xiàng)能力全部視為獨(dú)立組件，對(duì)每個(gè)能力組件設(shè)置能力等級(jí)及衡量指標(biāo)，然后依據(jù)這些指標(biāo)來衡量職員能力。②將企業(yè)所需要能力細(xì)化到崗位能力模塊層次，針對(duì)每個(gè)崗位能力模塊開發(fā)和崗位對(duì)應(yīng)任職資格指標(biāo)，然后再依據(jù)任職資格指標(biāo)體系要求來衡量職員能力。第二種思緒和崗位結(jié)合得比較緊密，可操作性更強(qiáng)，更輕易和崗位薪酬體系對(duì)接和融匯，所以被很多企業(yè)采取。使用該思緒關(guān)鍵在于開發(fā)一個(gè)遵照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和崗位業(yè)績目標(biāo)任職資格指標(biāo)體系。任職資格指標(biāo)體系開發(fā)基礎(chǔ)步驟圖所表示。圖3-7任職資格指標(biāo)體系開發(fā)步驟2、能力評(píng)價(jià)保障體系企業(yè)需要采取必需保障方法以取得職員認(rèn)同和支持，以確保能力評(píng)價(jià)客觀性和公平性。（1）在企業(yè)薪酬指導(dǎo)委員會(huì)和薪酬設(shè)計(jì)工作組領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，經(jīng)過民主程序?qū)嵤┠芰υu(píng)價(jià)，增加職員參與，強(qiáng)化職員意見表示機(jī)制；（2）完善職員申訴機(jī)制和意見反饋機(jī)制，加強(qiáng)管理溝通，甚至能夠?qū)⒛芰υu(píng)價(jià)納入到職員滿意度調(diào)查中；（3）能力評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)化。3.3能力和薪酬掛鉤完成能力評(píng)價(jià)后，在能力等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)之間建立關(guān)聯(lián)。方法一是在崗位評(píng)定中表現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價(jià)值掛鉤，崗位價(jià)值同崗位能力要求掛鉤。方法二是將薪酬直接地、完全地和個(gè)人能力掛鉤。方法三是將薪酬同任職資格掛鉤（將薪酬和崗位角色定位掛鉤）。（四）職能薪酬體系融合企業(yè)在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬體系過程中，應(yīng)依據(jù)本身經(jīng)營資源和環(huán)境差異，選擇最適用基礎(chǔ)薪酬體系，或融匯多個(gè)基礎(chǔ)薪酬體系，以期取得最高薪酬管理效率。1基礎(chǔ)薪酬體系比較不管是要優(yōu)選最適用基礎(chǔ)薪酬體系，還是要融匯多個(gè)基礎(chǔ)薪酬體系優(yōu)越管理特征，全部需要系統(tǒng)了解不一樣基礎(chǔ)薪酬體系異同。（1）實(shí)施環(huán)境差異相對(duì)崗位薪酬體系，技能和能力薪酬體系對(duì)實(shí)施環(huán)境要求更高。不一樣基礎(chǔ)薪酬體系實(shí)施環(huán)境差異為：

①企業(yè)結(jié)構(gòu)。

②戰(zhàn)略目標(biāo)。

③企業(yè)文化。

④激勵(lì)薪酬。（2）實(shí)施步驟異同表3-1列出了這兩大類基礎(chǔ)薪酬體系實(shí)施步驟區(qū)分和聯(lián)絡(luò)。表3-1基于能力和基于崗位薪酬體系實(shí)施步驟比較實(shí)施步驟基于崗位薪酬方法基于能力薪酬方法技能薪酬體系能力薪酬體系分析對(duì)象崗位分析、崗位描述技能分析能力分析評(píng)價(jià)對(duì)象崗位價(jià)值評(píng)價(jià)原因職員技能評(píng)價(jià)原因職員能力評(píng)價(jià)原因價(jià)值評(píng)定排序等級(jí)或計(jì)點(diǎn)等級(jí)技能等級(jí)能力等級(jí)薪酬掛鉤按崗位價(jià)值等級(jí)確定薪酬等級(jí)按技能等級(jí)或證書確定薪酬結(jié)構(gòu)按能力等級(jí)或證書確定薪酬結(jié)構(gòu)（3）管理要素比較在薪酬管理活動(dòng)包含管理要素上差異如表3-2所表示。表3-2三種薪酬體系管理要素比較比較項(xiàng)目崗位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系評(píng)價(jià)對(duì)象崗位價(jià)值技能模塊能力模塊量化標(biāo)準(zhǔn)崗位貢獻(xiàn)技能水平能力水平薪酬掛鉤計(jì)點(diǎn)等級(jí)或排序等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤技能等級(jí)或證書和薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤能力等級(jí)或證書和薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤薪酬依據(jù)基于崗位價(jià)值和市場基于所判定技能或市場基于所判定能力或市場薪酬提升崗位晉升技能拓展能力提升管理責(zé)任將職員和崗位相結(jié)合

管理職員安置、晉升和崗位輪換

直接控制薪酬成本充足應(yīng)用技能

提供技能培訓(xùn)

經(jīng)過工作安排和技能認(rèn)證控制薪酬成本確定有價(jià)值能力

提供能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)

經(jīng)過工作安排和能力認(rèn)證控制薪酬成本職員行為爭取崗位晉升學(xué)習(xí)技能增強(qiáng)能力績效考評(píng)以崗位分析和績效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)以技能測試結(jié)果為依據(jù)以能力評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)培訓(xùn)結(jié)果企業(yè)需要而不一定是職員意愿職員意愿且企業(yè)需要職員意愿且企業(yè)需要職員晉升需要崗位空缺只需要經(jīng)過技能測試只需要經(jīng)過能力評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)標(biāo)正確定

培養(yǎng)進(jìn)取意識(shí)

肯定以往業(yè)績激勵(lì)不停學(xué)習(xí)；

靈活性強(qiáng)；

提升效率激勵(lì)不停學(xué)習(xí)

靈活性強(qiáng)

發(fā)展?jié)撛诖蟛蛔銓W(xué)習(xí)性匱乏

組織剛性成本控制難度大

忽略績效成本控制難度大

忽略績效2職能薪酬體系構(gòu)建伴隨戰(zhàn)略薪酬理念引入，亟需融合基于崗位薪酬體系或基于能力薪酬體系各自優(yōu)勢，形成兼顧“職”、“能”薪酬體系?！奥毮苄近c(diǎn)制”屬于基于能力薪酬體系，針對(duì)職員支付薪酬，但兼顧崗位類型和崗位價(jià)值，并用薪點(diǎn)形式表示薪酬結(jié)構(gòu)。實(shí)施步驟以下：（1）崗位職類、職種、職層劃分職能薪點(diǎn)值實(shí)施首先要進(jìn)行崗位職類、職種和職層劃分。第一步是職類和職種劃分。即經(jīng)過崗位分析，將全部崗位根據(jù)工作任務(wù)相同性和所需知識(shí)、技能和能力相同性，劃分為不一樣職類和職種。第二步是職層劃分。即在不一樣職種內(nèi)部，依據(jù)對(duì)任職者能力要求和崗位責(zé)任差異，對(duì)崗位層級(jí)進(jìn)行劃分。（2）崗位任職資格指標(biāo)體系開發(fā)崗位任職資格指標(biāo)體系開發(fā)步驟和方法在本講前面已做具體說明，在此不再贅述。只不過，為配合職能薪點(diǎn)制實(shí)施，崗位任職資格評(píng)價(jià)指標(biāo)要含有可量化特征。（3）崗位評(píng)價(jià)和崗位薪等區(qū)間崗位類別（即職類、職種和職層）和薪酬等級(jí)關(guān)聯(lián)要以能力標(biāo)準(zhǔn)（即任職資格體系）為媒介：先計(jì)算不一樣崗位類別能力得分，再依據(jù)不一樣能力得分劃分不一樣薪等區(qū)間，最終依據(jù)崗位類別能力得分確定不一樣崗位類別所處薪等區(qū)間。第一步是崗位評(píng)價(jià)。即基于上述形成任職資格指標(biāo)體系，結(jié)合崗位分析形成崗位說明書，對(duì)待評(píng)價(jià)崗位職種或職層進(jìn)行各個(gè)方面評(píng)價(jià)，分別給出評(píng)價(jià)得分。第二步是劃分薪等。依據(jù)全部崗位能力評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠?qū)⒆畹头趾妥罡叻执笾驴蚨ǖ梅謪^(qū)間劃分為若干個(gè)能力得分區(qū)段。

第三步是崗位匹配薪等。基于崗位類別（即職類、職種和職層）能力得分和薪等和能力得分區(qū)段對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）職能薪點(diǎn)表薪等、薪級(jí)設(shè)計(jì)職能薪點(diǎn)制關(guān)鍵是薪點(diǎn)。職員能力和崗位任職資格得分能夠直接轉(zhuǎn)化為薪點(diǎn)（也可根據(jù)一定百分比縮小或擴(kuò)大，換算為薪點(diǎn)），而薪點(diǎn)又可直接和薪酬掛鉤。所以，職員能力越強(qiáng)，對(duì)企業(yè)潛在貢獻(xiàn)越大，則職員薪點(diǎn)就越高，薪酬水平也越高。（5）職員薪點(diǎn)數(shù)確定職員薪點(diǎn)數(shù)確實(shí)定直接決定著職員薪酬水平。確定職員薪點(diǎn)數(shù)步驟以下：第一步，基于任職資格指標(biāo)體系和認(rèn)證體系，確定每個(gè)職員能力得分。第二步，依據(jù)薪點(diǎn)表形成過程中，薪點(diǎn)和能力得分換算關(guān)系，將能力得分轉(zhuǎn)化為薪點(diǎn)得分。第三步，依據(jù)職員崗位屬性和薪點(diǎn)得分，確定職員所在職種、職層和薪等。第四步，依據(jù)職員薪點(diǎn)得分和所在薪等找到職員在薪點(diǎn)表中對(duì)應(yīng)薪級(jí)。第五步，職員所在薪級(jí)薪點(diǎn)即為職員最終確定薪點(diǎn)數(shù)。6、職員職能薪酬確定在職能薪點(diǎn)制下，職員薪酬由職員薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值乘積決定，即“職員職能薪酬=點(diǎn)值×職員薪點(diǎn)數(shù)”。三、理論思索1、技能薪酬體系內(nèi)涵是什么?怎樣系統(tǒng)設(shè)計(jì)技能薪酬體系？2、能力薪酬體系和技能薪酬體系差異性何在？3、能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系怎樣構(gòu)建？4、請(qǐng)比較三種基礎(chǔ)薪酬體系優(yōu)劣勢和適用性。5、怎樣設(shè)計(jì)兼顧崗位價(jià)值和個(gè)人能力基礎(chǔ)薪酬體系？四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X企業(yè)是一家管理咨詢企業(yè)。從成立伊始，企業(yè)采取就是崗位薪酬體系。伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和競爭日益猛烈，扁平化和學(xué)習(xí)型組織是X企業(yè)發(fā)展趨勢。最近，X企業(yè)總經(jīng)理王總發(fā)覺企業(yè)職員出現(xiàn)了離職率高和工作主動(dòng)性不高雙重問題。經(jīng)過和部分老職員和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，王總發(fā)覺了其中原因。原來，因?yàn)閄企業(yè)采取是崗位薪酬體系，同崗?fù)?。職員們要想增加自己收入，只有努力升職和拼命加班兩個(gè)渠道。但因?yàn)槠髽I(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置特點(diǎn)，尤其是扁平化改革以來，企業(yè)崗位等級(jí)越來越少，已經(jīng)由原來12個(gè)等級(jí)，變成了現(xiàn)在6個(gè)等級(jí)。對(duì)于資歷較深老職員來說，常年高負(fù)荷加班不太現(xiàn)實(shí)，所以，一旦沒有升職成功，剩下只有跳槽一條路能夠選擇了。針對(duì)X企業(yè)上述問題，王總決定對(duì)X企業(yè)進(jìn)行薪酬體系改革。在王總親自主持下，X企業(yè)開始了新薪酬體系建設(shè)。管理任務(wù)請(qǐng)站在王總角度，提出X企業(yè)薪酬體系改革方案。（二）實(shí)踐參考1、對(duì)于X企業(yè)薪酬管理問題，能夠從以下多個(gè)方面作為發(fā)覺問題突破口：（1）X企業(yè)是一家管理咨詢企業(yè)，管理咨詢企業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和運(yùn)行模式?jīng)Q定了其能夠采取薪酬管理模式。（2）X企業(yè)現(xiàn)行采取是崗位薪酬體系；扁平化和學(xué)習(xí)型組織是X企業(yè)發(fā)展趨勢。（3）X企業(yè)職員出現(xiàn)了離職率高和工作主動(dòng)性不高問題，老職員不滿意程度較高。2、對(duì)上述問題分析考生能夠參見教材73-74頁能力薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征、74頁能力薪酬體系適用范圍和79-81頁基礎(chǔ)薪酬體系比較等理論知識(shí)。3、考生能夠依據(jù)教材73-74頁能力薪酬體系經(jīng)濟(jì)特征、74頁能力薪酬體系適用范圍、75-79頁能力薪酬體系計(jì)劃及實(shí)施步驟和79-81頁基礎(chǔ)薪酬體系比較所展示方法，結(jié)合案例具體情況，提出改革方案。第4講基礎(chǔ)薪酬水平和結(jié)構(gòu)計(jì)劃一、教學(xué)目標(biāo)經(jīng)過本講學(xué)習(xí)，讓考生對(duì)企業(yè)薪酬管理工作需要面向外部公平和內(nèi)部公平有初步認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)薪酬水平和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)計(jì)劃步驟形成初步了解，熟悉薪酬調(diào)查方法、薪酬競爭策略、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法等相關(guān)工具和步驟，對(duì)績效薪酬、年功薪酬、寬帶薪酬等形成一定概念。二、教學(xué)關(guān)鍵企業(yè)薪酬管理要面向外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提升管理水平。其中，外部公平關(guān)鍵表現(xiàn)為基礎(chǔ)薪酬水平外部競爭力，內(nèi)部公平和個(gè)人公平則和基礎(chǔ)薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理性關(guān)系親密。（一）基礎(chǔ)薪酬水平外部競爭力提升薪酬水平是指企業(yè)支付給不一樣崗位平均薪酬。薪酬水平外部競爭力是指和競爭性企業(yè)相比本企業(yè)薪酬水平高低，和由此形成企業(yè)在勞動(dòng)力市場上職員競爭能力大小。1薪酬水平外部競爭力對(duì)現(xiàn)代競爭性企業(yè)而言，薪酬水平外部競爭力已經(jīng)不再是以企業(yè)為單位評(píng)價(jià)指標(biāo)，而是越來越成為不一樣企業(yè)可比崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)追求薪酬水平競爭優(yōu)勢原因：（1）吸納、保留和激勵(lì)職員首先，薪酬競爭力是吸引職員進(jìn)入企業(yè)關(guān)鍵動(dòng)因。其次，薪酬競爭力會(huì)影響職員忠誠度和穩(wěn)定性。另外，薪酬競爭力還會(huì)激發(fā)職員工作主動(dòng)性。（2）優(yōu)化勞動(dòng)力投入產(chǎn)出效率真正意義上含有競爭力薪酬，是能夠用較小薪酬成本增幅換取較大職員工作效率增幅薪酬；反過來，能夠用小幅度職員工作效率損失換取大幅度薪酬成本節(jié)省一樣是薪酬競爭力表現(xiàn)。2薪酬調(diào)查實(shí)施步驟要確立含有競爭力薪酬水平，必需要先明確薪酬水平參考系。而要明確薪酬水平參考系，必需要經(jīng)過薪酬調(diào)查方法。薪酬調(diào)查是經(jīng)過多種調(diào)查方法，獲取參考企業(yè)各崗位薪酬水平信息，并經(jīng)過信息加工和分析，為企業(yè)薪酬水平?jīng)Q議提供參考薪酬管理手段。薪酬調(diào)查實(shí)施步驟：（1）明確薪酬調(diào)查目標(biāo)和對(duì)象薪酬調(diào)查直接目標(biāo)是明確薪酬水平參考系，確定調(diào)查主體目前薪酬水平在既定勞動(dòng)力市場上定位；間接目標(biāo)則包含制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整薪酬水平、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、控制薪酬預(yù)算等。薪酬調(diào)查對(duì)象是薪酬。具體化為薪酬主體和薪酬信息兩部分。明確薪酬主體包含三大決議原因：選擇基準(zhǔn)市場；選擇基準(zhǔn)企業(yè)；選擇基準(zhǔn)崗位。明確薪酬信息則更為困難，因?yàn)樾匠晷畔⒓婢呙孛苄院拖∪毙?，調(diào)查信息充足性和調(diào)查成本經(jīng)濟(jì)性存在矛盾。對(duì)企業(yè)而言，有價(jià)值薪酬信息包含：①薪酬水平信息；

②薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)；

③薪酬要素組成；

④薪酬管理方法。（2）確定薪酬調(diào)查方法薪酬調(diào)查需要依靠適用調(diào)查方法。通常見于薪酬調(diào)查方法關(guān)鍵包含：崗位比較法；崗位評(píng)定法；崗位分類法。（3）設(shè)計(jì)實(shí)施薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查能夠由企業(yè)直接實(shí)施或委托相關(guān)調(diào)查咨詢機(jī)構(gòu)代理實(shí)施。薪酬調(diào)查通常依靠薪酬調(diào)查表來實(shí)施。調(diào)查表以企業(yè)確定薪酬主體、薪酬信息和調(diào)查方法為基礎(chǔ)，分為三個(gè)系列：市場調(diào)查或經(jīng)典企業(yè)/崗位調(diào)查；綜合信息調(diào)查或局部信息調(diào)查；崗位調(diào)查或職類調(diào)查。（4）整理薪酬調(diào)查信息薪酬調(diào)查是時(shí)效性很強(qiáng)調(diào)查項(xiàng)目，需要立即整理和分析調(diào)查信息。注意事項(xiàng)：

①信息口徑保持一致。

②信息統(tǒng)計(jì)正確全方面。

③信息處理電子化。（5）展示薪酬調(diào)查結(jié)果薪酬調(diào)查結(jié)果有多個(gè)展示方法，數(shù)據(jù)代表性越強(qiáng)、挖掘度越深、機(jī)密性越高展示方法越好。常見展示方法包含：

①數(shù)據(jù)列表

將薪酬數(shù)據(jù)直接用表格方法排序展示是最基礎(chǔ)薪酬調(diào)查結(jié)果展示方法。

②均值計(jì)算

這一展示方法經(jīng)過計(jì)算調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)平均值，為定位本企業(yè)薪酬水平競爭力確立參考系。均值計(jì)算包含簡單平均和加權(quán)平均。

③頻率統(tǒng)計(jì)

這一展示方法經(jīng)過統(tǒng)計(jì)各薪酬水平區(qū)段內(nèi)被調(diào)查企業(yè)或在崗人員出現(xiàn)頻次來反應(yīng)市場薪酬水平分布特征。

④分位比較

薪酬分位是反應(yīng)企業(yè)薪酬水平專業(yè)術(shù)語。

（6）完成薪酬調(diào)查匯報(bào)

薪酬調(diào)查匯報(bào)是對(duì)薪酬調(diào)查結(jié)果總結(jié)，供企業(yè)薪酬水平設(shè)定或薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整參考，包含匯報(bào)總表和薪酬匯報(bào)。3薪酬水平競爭性策略企業(yè)應(yīng)該基于勞動(dòng)力市場競爭態(tài)勢和業(yè)內(nèi)薪酬水平分布情況，制訂符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬水平策略。（1）領(lǐng)先策略領(lǐng)先策略就是在同行業(yè)或同地域市場中保持優(yōu)勢薪酬水平。采取領(lǐng)先策略能夠吸引和保留高質(zhì)量勞動(dòng)力，克服工作本身招致職員不滿；能夠降低跳槽率并降低消極怠工。

領(lǐng)先策略適用范圍：①成長久企業(yè)，需要利用薪酬優(yōu)勢吸引人才，快速壯大企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模；②壟斷性高利潤企業(yè)，產(chǎn)品附加值高，成本敏感度低；③資本技術(shù)密集型企業(yè)，勞動(dòng)力成本在總成本中占比較低，高薪酬對(duì)企業(yè)總成本影響不顯著；④行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，綜合競爭優(yōu)勢突出，高薪酬表現(xiàn)企業(yè)實(shí)力；⑤崇尚勞資合作和利益分享企業(yè)。（2）追隨策略追隨策略（市場匹配策略）是競爭性行業(yè)中最常見薪酬水平策略。競爭性行業(yè)中非領(lǐng)先企業(yè)適用追隨策略，注意事項(xiàng)以下：①該策略即使能避免企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)或職員保留方面處于劣勢，卻不能在市場中確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。②采取該策略企業(yè)需要隨時(shí)依據(jù)市場薪酬水平和競爭對(duì)手薪酬水平改變調(diào)整本身薪酬水平定位。③該策略屬于后發(fā)策略，在薪酬管理實(shí)踐中往往存在時(shí)滯。（3）拖后策略拖后策略是在同行業(yè)或同地域市場中保持相對(duì)較低薪酬水平。拖后策略使用范圍：①勞動(dòng)密集型企業(yè)，受人工成本約束，且勞動(dòng)力供給相對(duì)充裕；②衰退期企業(yè)或陷入財(cái)務(wù)危機(jī)企業(yè)，亟需壓縮人工成本，幫助企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)調(diào)整或度過危機(jī)；③高度績效導(dǎo)向企業(yè)，薪酬要素以激勵(lì)薪酬為主；④重視其它形式賠償企業(yè)；⑤高成長性企業(yè)，低薪酬水平配合高薪酬增加薪酬制度。（4）混合策略混合策略是指企業(yè)在設(shè)定薪酬水平時(shí)，針對(duì)不一樣類型崗位或職員設(shè)定不一樣薪酬水平。混合策略優(yōu)點(diǎn)在于靈活性和戰(zhàn)略性，現(xiàn)有利于企業(yè)針對(duì)關(guān)鍵崗位和人才保持在勞動(dòng)力市場上競爭優(yōu)勢，又有利于合理控制薪酬成本，贏得產(chǎn)品市場上競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)實(shí)中最常見薪酬水平競爭策略。4績效薪酬和年功薪酬績效薪酬和年功薪酬全部屬于基礎(chǔ)薪酬體系，為企業(yè)提供了基于基礎(chǔ)薪酬并側(cè)重個(gè)人表現(xiàn)加薪方法，有利于動(dòng)態(tài)提升企業(yè)薪酬競爭力；前者更關(guān)注特定崗位對(duì)企業(yè)績效貢獻(xiàn)，后者更關(guān)注特定職員對(duì)企業(yè)忠誠度。4.1績效薪酬（★）績效薪酬（績效加薪）是將職員基礎(chǔ)薪酬提升和其在某種績效考評(píng)體系中所取得評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)絡(luò)起來薪酬體系?？冃匠陮?shí)施基礎(chǔ)方法是在基礎(chǔ)薪酬基礎(chǔ)上設(shè)定一系列績效標(biāo)準(zhǔn)和績效加薪比率?，F(xiàn)實(shí)中實(shí)施績效薪酬計(jì)劃關(guān)鍵包含三種類型：（1）單一績效標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬計(jì)劃。在這種績效薪酬計(jì)劃中，績效加薪唯一依據(jù)是職員績效評(píng)價(jià)等級(jí)。該績效薪酬計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)在于輕易控制預(yù)算，便于薪酬管理，所以最為普遍適用。（2）兼顧績效標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)薪酬水平績效薪酬計(jì)劃。在這種績效薪酬計(jì)劃中，引入薪酬分位根據(jù)基礎(chǔ)薪酬水平將職員劃分為不一樣類別，針對(duì)不一樣類別分別設(shè)定績效加薪比率。在相同績效評(píng)價(jià)等級(jí)下，針對(duì)高薪酬水平職員，企業(yè)會(huì)酌情降低加薪比率；而針對(duì)低薪酬水平職員，企業(yè)會(huì)合適調(diào)高加薪比率。（3）引入加薪周期績效薪酬計(jì)劃績效薪酬計(jì)劃中更科學(xué)也更復(fù)雜一個(gè)實(shí)施方法是在兼顧績效標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)薪酬水平績效薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)上在深入引入加薪周期。這種績效薪酬計(jì)劃為企業(yè)薪酬管理提供了最大靈活性。從上述三類績效薪酬計(jì)劃實(shí)施方法看，績效薪酬體系實(shí)質(zhì)在于確定三個(gè)關(guān)鍵要素，即加薪幅度、周期和方法。4.2年功薪酬（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一個(gè)廣泛存在于日本企業(yè)中基礎(chǔ)薪酬制度和薪酬提升機(jī)制。所謂年功是指工齡越長，勞動(dòng)熟練程度越高，單位勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)貢獻(xiàn)就越大；所謂序列就是等級(jí)。年功序列薪酬就是按就職本企業(yè)工齡來決定薪酬等級(jí)薪酬制度，在中國也稱為工齡工資。年功薪酬具體實(shí)施措施為，自職員進(jìn)入企業(yè)工作后，按其崗位和能力決定初始基礎(chǔ)薪酬，以后伴隨工齡增加每十二個(gè)月提升一次基礎(chǔ)薪酬。年功薪酬是一個(gè)關(guān)鍵面向職員忠誠度基礎(chǔ)薪酬，它基礎(chǔ)特征是逐年定時(shí)加薪，加薪周期和加薪幅度和職員崗位貢獻(xiàn)和工作能力沒有直接聯(lián)絡(luò)。(二)基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性計(jì)劃企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)能夠分為兩個(gè)維度：一是等級(jí)結(jié)構(gòu)（或稱為縱向結(jié)構(gòu)），是指和企業(yè)崗位等級(jí)序列相對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)；二是要素結(jié)構(gòu)（或稱為橫向結(jié)構(gòu)），是指不一樣薪酬要素之間組合方法。1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)在于在內(nèi)部公平性和外部競爭性這兩大薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)間達(dá)成平衡。實(shí)踐中，傳統(tǒng)薪酬理念更傾向于保持內(nèi)部公平性，而現(xiàn)代薪酬理念則更在意外部競爭性。1.1薪酬結(jié)構(gòu)線薪酬結(jié)構(gòu)線是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)最直觀表現(xiàn)形式，它清楚地顯示了企業(yè)各崗位相對(duì)價(jià)值和其薪酬水平之間關(guān)系。將崗位相對(duì)價(jià)值和崗位薪酬水平分別作為直角坐標(biāo)系中橫縱坐標(biāo)，將企業(yè)中各崗位崗位價(jià)值得分和實(shí)付薪酬對(duì)應(yīng)點(diǎn)標(biāo)入坐標(biāo)系，就形成了薪酬結(jié)構(gòu)線。假如薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)落實(shí)內(nèi)部公平性標(biāo)準(zhǔn)，則崗位價(jià)值和薪酬水平應(yīng)該含有某種線性關(guān)聯(lián)，薪酬結(jié)構(gòu)線將展現(xiàn)直線或折線形態(tài)。圖4-1中a、b兩條薪酬結(jié)構(gòu)線是直線，表明其所代表企業(yè)是根據(jù)某一統(tǒng)一崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬水平嚴(yán)格和崗位價(jià)值掛鉤；a線較陡直，說明a所代表企業(yè)傾向于拉大崗位間收入差距，激勵(lì)職員發(fā)明績效爭取晉升，可稱為“錦上添花型薪酬結(jié)構(gòu)”；b線較平緩，說明b所代表企業(yè)傾向于縮小崗位間收入差距，收入保障度高，激勵(lì)職員安心本職、協(xié)同合作，可稱為“雪中送炭型薪酬結(jié)構(gòu)”。c、d兩條薪酬結(jié)構(gòu)線是折線，表明其所代表企業(yè)即使也認(rèn)同崗位薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，但針對(duì)不一樣崗位進(jìn)行了必需薪酬傾斜；c線后段斜率增大，說明c所代表企業(yè)中某一崗位以上職員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響較大，是企業(yè)關(guān)鍵人力資源，須給高薪以示激勵(lì)；d線后段斜率減小，表明d所代表企業(yè)中可能出現(xiàn)了低崗低薪職員對(duì)收入差距懸殊埋怨和抵制，或企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，需要緩解管理崗成本壓力，提升價(jià)格競爭優(yōu)勢。

圖4-1線性薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)線假如薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮外部競爭性標(biāo)準(zhǔn)，則薪酬結(jié)構(gòu)線將展現(xiàn)非線性形態(tài)。圖4-2中e、f兩條薪酬結(jié)構(gòu)線全部是非線性。f線斜率由大漸小，說明企業(yè)中崗位等級(jí)較低職員薪酬增加速度較快，崗位等級(jí)較高職員薪酬增加速度較慢，這可能是落實(shí)“對(duì)低崗位一般勞動(dòng)力關(guān)鍵采取外在薪酬激勵(lì)，對(duì)高崗位稀缺人才關(guān)鍵采取內(nèi)在薪酬激勵(lì)”薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；e線斜率由小漸大，說明企業(yè)中崗位等級(jí)較低職員薪酬增加速度較慢，崗位等級(jí)較高職員薪酬增加速度較快，這可能和低崗位一般勞動(dòng)力市場供給充裕，而高崗位稀缺人才市場競爭猛烈勞動(dòng)力市場態(tài)勢相關(guān)。

圖4-2非線性薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)線薪酬結(jié)構(gòu)線是勞動(dòng)力市場態(tài)勢、企業(yè)薪酬政策和人力資源管理理念集中表現(xiàn)。經(jīng)過分析企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線能夠有效地診療企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部和外部合理性。（1）內(nèi)部診療：面向內(nèi)部公平標(biāo)準(zhǔn)校驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)線能夠用來校驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)合理性，為薪酬體系改善提供依據(jù)。能夠經(jīng)過薪酬結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行分析診療。具體步驟以下：①選擇適用崗位評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)全部崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，取得反應(yīng)崗位戰(zhàn)略價(jià)值得分；②繪制以崗位評(píng)價(jià)得分為橫軸、現(xiàn)行崗位薪酬水平為縱軸坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出企業(yè)內(nèi)各崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)；③利用線性回歸技術(shù)大致描繪反應(yīng)各崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)分布規(guī)律和走勢特征薪酬結(jié)構(gòu)線；④調(diào)整偏離薪酬結(jié)構(gòu)線崗位薪酬。（2）外部診療：基于市場競爭態(tài)勢調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵考慮薪酬內(nèi)部公平性，但真正合理并實(shí)用薪酬體系還必需考慮外部競爭性，即依據(jù)所屬行業(yè)、地域或全國勞動(dòng)力市場供需情況、人才競爭態(tài)勢、人工成本走勢、政府法律法規(guī)要求等外部原因設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。在診療企業(yè)薪酬體系外部競爭性方面，薪酬結(jié)構(gòu)線也含有其獨(dú)特便利性和直觀性。

圖4-3企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)外部診療和調(diào)整圖4-3所表示，B線只表現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系內(nèi)部公平性，對(duì)比代表外部勞動(dòng)力市場競爭態(tài)勢A、C、E三條薪酬參考線，便能夠看出該企業(yè)各崗位薪酬水平在市場中所處地位及其競爭力。如前所述，對(duì)企業(yè)而言，薪酬結(jié)構(gòu)線不存在唯一最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，需要企業(yè)結(jié)合本身管理價(jià)值觀、競爭策略、資金實(shí)力、經(jīng)營情況等原因，并綜合考慮外部市場態(tài)勢后，對(duì)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。圖中D線作為調(diào)整后薪酬結(jié)構(gòu)線，基礎(chǔ)上延續(xù)了企業(yè)原本奉行和行業(yè)市場平均薪酬水平相當(dāng)薪酬策略，只是上調(diào)了低崗職員薪酬水平，下浮了高崗職員薪酬水平，這說明勞動(dòng)力市場中可能正在出現(xiàn)中低端勞動(dòng)力相對(duì)稀缺“勞工荒”現(xiàn)象。1.2薪酬結(jié)構(gòu)模型企業(yè)能夠把不一樣崗位及其薪酬歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)崗位/薪酬等級(jí)系列，薪酬結(jié)構(gòu)線便轉(zhuǎn)化為階梯狀，圖4-4所表示。圖4-4企業(yè)崗位/薪酬等級(jí)圖4-4中每一個(gè)崗位等級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)特定薪酬水平，這就形成了“一崗一薪制度”。企業(yè)能夠改變“一崗一薪”剛性策略，代之以“一崗多薪”柔性策略；深入地，企業(yè)還能夠讓不一樣崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)“多薪”形成部分交叉，實(shí)施低等級(jí)崗位高等級(jí)薪酬超出高等級(jí)崗位低等級(jí)薪酬“復(fù)合崗薪制度”。由此，企業(yè)中每一等級(jí)崗位全部會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬水平改變范圍。各等級(jí)崗位薪酬改變范圍能夠保持一致，但實(shí)踐中更常見是薪酬改變范圍隨崗位等級(jí)上升而呈累進(jìn)式擴(kuò)大趨勢，圖4-5所表示。當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)線引入了崗位/薪酬等級(jí)、薪幅和薪幅變動(dòng)趨勢等指標(biāo)參數(shù)，便演化出了更為復(fù)雜和實(shí)用薪酬結(jié)構(gòu)模型。圖4-5薪酬結(jié)構(gòu)模型示意圖薪酬結(jié)構(gòu)模型還能夠經(jīng)過愈加直觀、便于查詢薪酬等級(jí)表來展示。薪酬等級(jí)表是用來反應(yīng)職員薪酬等級(jí)數(shù)目和各薪酬等級(jí)之間差異一覽表。它由薪酬等級(jí)、薪酬等級(jí)系數(shù)、薪酬級(jí)差（%）和崗位薪酬等級(jí)線組成，能夠充足地反應(yīng)不一樣熟練程度和不一樣類別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系。表中反應(yīng)信息以下：（1）“薪酬等級(jí)”反應(yīng)了企業(yè)薪酬等級(jí)數(shù)量。（2）“薪酬級(jí)差”即各薪酬等級(jí)之間差距，是指相鄰兩個(gè)等級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)（該等級(jí)薪幅中間值）相差幅度。（3）“薪酬等級(jí)系數(shù)”其實(shí)是薪酬級(jí)差百分比表示方法變形。（4）“崗位薪酬等級(jí)線”能夠很直觀地反應(yīng)各類型崗位起薪等級(jí)和頂薪等級(jí)。1.3薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)過程中，需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部影響薪酬多種原因。首先要考慮部分宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政策原因?qū)ζ髽I(yè)薪酬結(jié)構(gòu)影響。其次要考慮是否根據(jù)崗位大類、工作地域等分別設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；另外，企業(yè)管理者管理和協(xié)調(diào)多種薪酬結(jié)構(gòu)能力也是薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)決議關(guān)鍵依據(jù)。最終還要就企業(yè)職員對(duì)內(nèi)部公平性要求和外部勞動(dòng)力市場競爭態(tài)勢和薪酬水平進(jìn)行周詳調(diào)查，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)入薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段。

薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵包含：（1）依據(jù)薪酬調(diào)查確定經(jīng)典崗位市場薪酬水平（2）經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)劃分崗位等級(jí)（3）參考市場原因形成全崗位薪酬結(jié)構(gòu)線薪酬調(diào)查能夠從外部市場中獲取經(jīng)典崗位薪酬水平，崗位評(píng)價(jià)能夠依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確每個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值。以這些經(jīng)典崗位薪酬水平和崗位價(jià)值作為樣本數(shù)據(jù)，借助SPSS、EXCEL、EVIEWS等統(tǒng)計(jì)軟件，能夠完成對(duì)企業(yè)崗位薪酬結(jié)構(gòu)線回歸擬合。由此形成薪酬結(jié)構(gòu)線是覆蓋企業(yè)中全部崗位，代入每個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值數(shù)據(jù)，即可得到在確保內(nèi)部公平性前提下得到該崗位理論薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（4）系統(tǒng)性地計(jì)劃設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)①薪酬等級(jí)數(shù)目。出于便利管理和配合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)考慮，大多數(shù)企業(yè)會(huì)設(shè)置6-10個(gè)薪酬等級(jí)。但企業(yè)到底需要設(shè)置多少個(gè)薪酬等級(jí)，關(guān)鍵應(yīng)參考以下原因：

Ⅰ企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)及組織架構(gòu)。

Ⅱ工作任務(wù)復(fù)雜程度。

Ⅲ薪酬級(jí)差。②薪酬差距。

Ⅰ最高和最低等級(jí)崗位勞動(dòng)復(fù)雜程度差異。

Ⅱ政府要求最低薪酬水平和稀缺人才市場薪酬水平。

Ⅲ企業(yè)薪酬支付能力和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。

Ⅳ科技發(fā)展對(duì)勞動(dòng)差異影響。③薪酬級(jí)差。

Ⅰ等比級(jí)差。

Ⅱ累進(jìn)級(jí)差。

Ⅲ累退級(jí)差。

Ⅳ不規(guī)則級(jí)差。④薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪幅。

薪酬標(biāo)準(zhǔn)需要考慮兩個(gè)關(guān)鍵原因：外部市場薪酬水平，企業(yè)薪酬水平策略。

薪幅確實(shí)定需要考慮兩方面問題：崗位技能要求，崗位等級(jí)高低。⑤薪幅重合。（5）基于薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)修正現(xiàn)行薪酬偏差2寬帶薪酬實(shí)施寬帶薪酬是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)及其薪幅進(jìn)行重新組合，從而形成薪酬等級(jí)相對(duì)較少且薪幅相對(duì)寬泛薪酬結(jié)構(gòu)。

寬帶薪酬產(chǎn)生是和企業(yè)扁平化、步驟再造、團(tuán)體導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等趨勢相聯(lián)絡(luò)。在這些趨勢下，基于崗位薪酬體系傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)陷入了一系列管理困境，關(guān)鍵表現(xiàn)為：（1）等級(jí)結(jié)構(gòu)過于嚴(yán)格，管理成本過高，實(shí)施中輕易引發(fā)矛盾沖突；（2）在多崗位組成團(tuán)體中，嚴(yán)格薪酬等級(jí)造成團(tuán)體組員等級(jí)分化，不利于團(tuán)體協(xié)作；（3）對(duì)個(gè)人能力提升反應(yīng)比較遲鈍，輕易造成企業(yè)能力固化；（4）薪酬調(diào)整方面缺乏著力點(diǎn)，造成管理者喪失薪酬管理能動(dòng)性；（5）企業(yè)運(yùn)行以崗位為中心，造成企業(yè)缺乏靈活性，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整面臨更強(qiáng)慣性制約。在上述背景下，越來越多企業(yè)開始采取寬帶薪酬。寬帶薪酬作用：（1）弱化職員等級(jí)意識(shí)，釋放職員晉升壓力；（2）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場需求改變做出反應(yīng)靈活性；（3）打破崗位割據(jù)，增強(qiáng)團(tuán)體意識(shí)和合作精神；（4）激勵(lì)職員提升能力，認(rèn)可職員績效表現(xiàn)；（5）為管理者發(fā)明更靈活人力資源管理管理平臺(tái)；（6）支持并激勵(lì)企業(yè)內(nèi)橫向崗位調(diào)整；（7）削減崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查成本。2.1寬帶薪酬適用范圍（★）適用寬帶薪酬企業(yè)含有以下特征：（1）含有低專業(yè)化程度、復(fù)合型崗位、跨部門步驟、團(tuán)體型運(yùn)作特征企業(yè)更適用寬帶薪酬。（2）含有兼容績效文化、團(tuán)體文化、溝通文化和參與文化戰(zhàn)略價(jià)值觀企業(yè)更輕易接收寬帶薪酬。（3）建立全員參與人力資源管理平臺(tái)。（4）配套建設(shè)職員培訓(xùn)體系和開發(fā)計(jì)劃。2.2寬帶薪酬實(shí)施步驟寬帶薪酬實(shí)施步驟能夠分為三個(gè)步驟：1、確定薪酬帶數(shù)目

2、完成薪酬帶定價(jià)

3、建立橫向輪崗機(jī)制三、理論思索1、怎樣了解薪