華為業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目ISC學(xué)習(xí)資料

第一章為什么要引入ISC?ISC：IntegratedSupplyChain（集成供應(yīng)鏈）的簡(jiǎn)稱，是一種先進(jìn)的管理思想。這種管理思想提出的時(shí)間雖然不長(zhǎng)，卻已在國(guó)外引起廣泛關(guān)注。目前這種管理思想在我國(guó)尚處在萌芽起步階段，而在先進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家和一些運(yùn)作有效的跨國(guó)公司集團(tuán)，如：IBM（國(guó)際商用機(jī)器）、NOKIA（諾基亞）、CISCO（思科系統(tǒng)）、DELL（戴爾電腦）、HP（惠普）等，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理思想廣泛應(yīng)用于物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，在產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期以及隨市場(chǎng)需求變化作出快速反映的能力等方面取得可觀的成績(jī)。在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，使人們堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后公司適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑。1.1、公司的基本組成以及運(yùn)作特性在進(jìn)一步介紹集成供應(yīng)鏈之前，需要對(duì)公司建立一個(gè)初步結(jié)識(shí)。通常情況下所說(shuō)的公司，是指制造業(yè)，一般由工程（開發(fā)、實(shí)驗(yàn)）部門、供應(yīng)（采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)）部門、生產(chǎn)（加工、裝配、調(diào)試）部門、質(zhì)量檢測(cè)部門、市場(chǎng)銷售部門、運(yùn)送部門、客戶服務(wù)（技術(shù)支持、維護(hù)、維修）部門、人事部門、財(cái)務(wù)部門等組成。隨公司的不同，以上某些部門的名稱會(huì)有不同，或者缺少某些部門，比如說(shuō)有的公司沒有負(fù)責(zé)開發(fā)的部門等等。下面以一個(gè)葡萄酒的釀造過(guò)程為例，簡(jiǎn)要介紹公司各部門是如何運(yùn)作的。假設(shè)現(xiàn)在某酒廠需要生產(chǎn)一種酒：那么這種酒一方面需由負(fù)責(zé)研制新酒的部門擬定需要釀造的酒的度數(shù)、原料組成、釀酒工藝以及所需的設(shè)備等；所需設(shè)備由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)準(zhǔn)備；人事部門負(fù)責(zé)解決各部門所需的人力需求；供應(yīng)部門負(fù)責(zé)購(gòu)買葡萄、空瓶子等原料和部件并提供應(yīng)生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)出葡萄酒；質(zhì)量檢測(cè)部門負(fù)責(zé)對(duì)釀造的酒的進(jìn)行質(zhì)量檢查；這些酒通過(guò)銷售部門賣給客戶（批發(fā)商、零售商等）；運(yùn)送部門負(fù)責(zé)把已生產(chǎn)好的葡萄酒交給客戶；財(cái)務(wù)部門重要負(fù)責(zé)付款（給供應(yīng)商）、收款（從客戶處）以及作好成本的跟蹤、記錄與分析工作；客戶服務(wù)部門將負(fù)責(zé)解決與客戶間的如退貨等方面的工作。公司內(nèi)部與物流相關(guān)的部門間上下形成一個(gè)“供應(yīng)－需求”關(guān)系，把內(nèi)部的這些部門聯(lián)系起來(lái)，就形成了公司的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”。 第1頁(yè)，共SECTIONPAGES頁(yè)1.2、華為內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在的問(wèn)題通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行審閱，發(fā)現(xiàn)華為供應(yīng)鏈在多個(gè)領(lǐng)域存在較大問(wèn)題：一方面，在銷售方面發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有：客戶歷史數(shù)據(jù)不全，市場(chǎng)銷售信息不完善，共享度低，協(xié)議先簽后審等不規(guī)范現(xiàn)象較為嚴(yán)重，協(xié)議評(píng)審環(huán)節(jié)多，不能快速響應(yīng)客戶需求，協(xié)議中的承諾與實(shí)際不符，導(dǎo)致客戶抱怨增長(zhǎng)等。另一方面，在需求管理與預(yù)測(cè)方面發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有：訂單到達(dá)生產(chǎn)部門之前很少有預(yù)警信息，銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，因此MRP就不準(zhǔn)確，做需求管理和預(yù)測(cè)缺少科學(xué)性和工具。第三，在訂單履行方面發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有：得不到可靠的可承諾的供應(yīng)能力（ATP）數(shù)據(jù)，發(fā)貨日期與生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)，流程使用了許多系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)沒有集成在一起，流程中涉及到許多部門，但這些部門沒有整合起來(lái)，客戶不能容易地了解訂單執(zhí)行狀態(tài)。第四，在可獲得性方面發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有：銷售訂單中的30~40%是“急單”，供應(yīng)商供貨周期長(zhǎng)且不一致，許多客戶化產(chǎn)品無(wú)標(biāo)準(zhǔn)配置，訂單經(jīng)常欠料裝配，產(chǎn)品間通用器件少，與關(guān)鍵供應(yīng)商沒有建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，主線的問(wèn)題是總周期太長(zhǎng)，物料可用性不被控制。第五，在MRPII系統(tǒng)方面發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有：許多未經(jīng)協(xié)調(diào)的工程更改單(ECO'S)，銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低，不能承諾排期與數(shù)量，許多需求生產(chǎn)周期不夠，物料清單（BOM）、工藝路線、勞動(dòng)力等數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，沒有可執(zhí)行的銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）流程。由于華為的內(nèi)部供應(yīng)鏈在多個(gè)領(lǐng)域存在問(wèn)題，使得供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率還很低，一些反映供應(yīng)鏈整體運(yùn)作的指標(biāo)，如協(xié)議及時(shí)齊套交貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等與業(yè)界領(lǐng)先公司相比差距很大。1.3、供應(yīng)鏈管理的興起改變了公司競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則公司出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他公司一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心公司與其它公司是一種所有關(guān)系。如：福特汽車公司曾擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静摹＿@種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國(guó)有公司采用。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的，但是在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈、顧客需求不斷變化時(shí)，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無(wú)法快速靈敏地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。事實(shí)上，一個(gè)公司假如每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都由自己干，勢(shì)必要面臨每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)證明，任何一個(gè)公司都不也許在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的公司。報(bào)有這種抱負(fù)只會(huì)使公司陷入困境。公司在最終用戶市場(chǎng)的不景氣，必然使各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失。例如：福特公司假如汽車銷售不景氣將會(huì)連帶影響牧場(chǎng)的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使公司全面陷入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的公司現(xiàn)在已很難贏得競(jìng)爭(zhēng)。90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特性發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特性，這些特性的重要表現(xiàn)是：消費(fèi)需求的多樣化發(fā)展速度越來(lái)越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對(duì)交貨期的規(guī)定越來(lái)越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的盼望越來(lái)越高；這些變化對(duì)公司參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的規(guī)定，原有的管理思想和運(yùn)作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的規(guī)定。由于在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個(gè)公司所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，公司自然會(huì)將眼光投向公司以外，借助其他公司的資源達(dá)成快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。國(guó)際上一些先驅(qū)公司摒棄了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。公司只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造，甚至所有委托其他公司加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是運(yùn)用其他公司的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來(lái)的基建周期長(zhǎng)等問(wèn)題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為合作各方帶來(lái)收益。這是新的時(shí)代、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的合作熱點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時(shí)，就是采用在美國(guó)設(shè)計(jì)新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)送、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。“橫向一體化”把公司的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有公司的供應(yīng)鏈。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)公司達(dá)成同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才干使鏈上的所有公司都能受益。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式和管理思想。在新的世紀(jì)，所有公司都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)日益全球化，顧客需求的日益多樣化、個(gè)性化，新技術(shù)的發(fā)展速度更快，新產(chǎn)品開發(fā)難度更大，競(jìng)爭(zhēng)更趨劇烈。公司必須做到在提高客戶服務(wù)水平的同時(shí)減少成本，在提高市場(chǎng)反映速度的同時(shí)給顧客以更多的選擇?？傊?，客戶將擁有越來(lái)越大的權(quán)利，關(guān)注顧客的實(shí)際需求已成為公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則的原則和目的。隨著工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，公司之間在產(chǎn)品技術(shù)上的差別越來(lái)越小。競(jìng)爭(zhēng)的重要方面已由產(chǎn)品自身轉(zhuǎn)移到了隨著它的一些外部服務(wù)上，如交貨期、需求響應(yīng)速度、客戶定制化等。一個(gè)公司假如可以在更短的時(shí)間為顧客提供種類更多的服務(wù)，成本又不高于同行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)者，那么它就一定能立于不敗之地，但這決不是僅靠單個(gè)公司的努力就能做到的。供應(yīng)鏈上的所有公司都面臨類似的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，供應(yīng)鏈上每個(gè)公司只有與供應(yīng)鏈上各成員間建立更為密切的關(guān)系，才干極大地增強(qiáng)自身及供應(yīng)鏈上的合作者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級(jí)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在公司競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不只是單個(gè)公司和公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是公司所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。最近十幾年許多公司的實(shí)踐也充足表白，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)枪境晒εc否的重要標(biāo)志之一。案例簡(jiǎn)介：應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的成功公司－Wal★martWal★mart（沃爾瑪）百貨公司采用強(qiáng)大的信息技術(shù)，建立配送中心，實(shí)時(shí)向超市補(bǔ)貨，庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪已經(jīng)在其資產(chǎn)控制系統(tǒng)和其供應(yīng)商如Proctor&Gamble（寶潔公司，P&G）之間建立了直接的Internet鏈路。每次當(dāng)沃爾瑪銷售貨品時(shí)，比如某位顧客在沃爾瑪超市購(gòu)買了一瓶飄柔（Rejoice）洗發(fā)精，在顧客付款后，銷售機(jī)制會(huì)自動(dòng)觸發(fā)P&G產(chǎn)品庫(kù)存的局限性請(qǐng)求，告知P&G適時(shí)補(bǔ)貨，結(jié)果大大提高了客戶滿意度，由于產(chǎn)品存貨總是相稱充足。同時(shí)Wal★mart公司采用先進(jìn)的管理方式—供應(yīng)商管理庫(kù)存（SupplierManageInventory，SMI），其超市貨架上的貨品在售出之前都屬于供應(yīng)商的庫(kù)存，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理，并自行補(bǔ)貨。采用這種管理方式的結(jié)果使得沃爾瑪公司不需要為貨架上的商品預(yù)先支付資金，而是先收到客戶的付款，然后再付款給供應(yīng)商。這樣，沃爾瑪百貨公司的鈔票周轉(zhuǎn)天數(shù)為負(fù)40天以上！由于不會(huì)受到資金等方面的限制，沃爾瑪公司發(fā)展迅速，不斷的新建連鎖店，公司規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。在1999年其營(yíng)業(yè)收入達(dá)成1668億美元，被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球500強(qiáng)中的第2名，僅次于通用汽車公司。思考題：1、什么是鏈與鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)？2、如何理解“橫向一體化”對(duì)提出供應(yīng)鏈管理的影響？3、華為為什么要實(shí)行ISC項(xiàng)目？ISC的發(fā)展歷程ISC集成供應(yīng)鏈的發(fā)展是在管理思想、理念不斷演進(jìn)，以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展并互相融合后形成的。在20世紀(jì)60年代以前，在公司管理中為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，盛行的方法是通過(guò)擬定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)，但由于沒有注意區(qū)分獨(dú)立需求和相關(guān)需求的區(qū)別，采用以上方法并沒有取得盼望的效果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementsPlanning，簡(jiǎn)稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求的管理問(wèn)題，此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcesPlanning，簡(jiǎn)稱MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just-in-Time，JIT），及精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這時(shí)盛行的管理是全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM），這些新的生產(chǎn)方式和管理理念對(duì)提高公司整體效益和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力的確作出了不可低估的奉獻(xiàn)，造就了戰(zhàn)后日本等地經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，消費(fèi)者的需求特性發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了以前未曾有過(guò)的全球經(jīng)濟(jì)一體化特性，這些變化對(duì)公司參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的規(guī)定，原有的管理思想已不能完全適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。同時(shí)由于MRPII和JIT等生產(chǎn)方式都只是考慮到公司內(nèi)部資源的運(yùn)用，只關(guān)注本公司資源的優(yōu)化運(yùn)用，而在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境里，一切都規(guī)定可以快速響應(yīng)客戶需求，而要達(dá)成這一點(diǎn)，僅靠一個(gè)公司的資源是不夠的。在這種形勢(shì)下，新的管理思想與理念供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了公司資源計(jì)劃（EnterpriseResourcesPlanning，簡(jiǎn)稱ERP）的發(fā)展。ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。90年代初，美國(guó)Gartner征詢公司在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，提出了ERP的概念。從此制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)入了ERP的新時(shí)代，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII的基礎(chǔ)上，增長(zhǎng)了運(yùn)送管理、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)信息分析、電子商務(wù)（e－Business）、電子數(shù)據(jù)互換（ElectronicDataInterchange，簡(jiǎn)稱EDI）等功能。公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理改善重視業(yè)務(wù)流程重整（BusinessProcessReengineering，BPR），ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。進(jìn)入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力仍將高速發(fā)展，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境將發(fā)生前所未有的變化，隨著顧客消費(fèi)水平的不斷提高，需求將繼續(xù)趨向多樣化、定制化、個(gè)性化方向發(fā)展，不擬定因素將大大加強(qiáng)，公司面對(duì)的是更加劇烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。面對(duì)一個(gè)變化迅速并且難以預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，公司之間的合作將會(huì)更加緊密，也只有緊密的合作，才干在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。供應(yīng)鏈管理將成為公司間資源集成的橋梁。在管理方面，將不僅在公司內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整BPR，并且推動(dòng)上下游的合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整，同時(shí)全面應(yīng)用電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)互換工具，引入基于電子商務(wù)的、先進(jìn)的需求、計(jì)劃和訂單履行信息系統(tǒng)，使公司之間建立起新型的合作伙伴關(guān)系，將合作伙伴間的能力集成起來(lái)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性，滿足更多的客戶化定制需求，更有效地為最終客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上所有伙伴的利益。ISC的定義通過(guò)前面的介紹，在這里給ISC作出一個(gè)定義：ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈），是由互相間提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商、合作商、制造商、分銷商、零售商、顧客等集成起來(lái)所形成的網(wǎng)絡(luò)。集成供應(yīng)鏈的管理對(duì)象是貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K的“三流”：信息流、物流、資金流，供應(yīng)鏈管理就是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制。集成供應(yīng)鏈管理的目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)和需求匹配，提高客戶滿意度和減少總的交易成本，并尋求兩者之間的平衡，即在滿足服務(wù)水平的同時(shí)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的成本最小，并保證在對(duì)的的時(shí)間把對(duì)的的產(chǎn)品或服務(wù)送到對(duì)的的地方。的最終發(fā)展，將覆蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的所有過(guò)程，涉及供應(yīng)商、合作商、制造、分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)送、倉(cāng)儲(chǔ)、顧客服務(wù)等（如圖）供應(yīng)鏈管理重要涉及到四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成的生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，特別是以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（重要指制造過(guò)程）、滿足需求來(lái)實(shí)行的。供應(yīng)鏈管理重要涉及計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅僅是實(shí)物流在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，它還涉及以下重要內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和客戶伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求和計(jì)劃供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)公司、資源、設(shè)備等的選擇和定位）公司內(nèi)部與公司之間物料供應(yīng)和需求管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤與控制基于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)和物流（運(yùn)送、儲(chǔ)存、包裝等）管理公司間資金流的管理基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈交互信息管理等2.3、ISC實(shí)行的四個(gè)階段集成供應(yīng)鏈(ISC)的關(guān)鍵是要連接公司的供應(yīng)與需求，涉及連接公司的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和公司的顧客、顧客的顧客。其最高境界是成為供應(yīng)鏈方面的行業(yè)領(lǐng)先者，即建設(shè)世界級(jí)供應(yīng)鏈。公司建設(shè)世界級(jí)的供應(yīng)鏈通常需要經(jīng)歷以下四個(gè)發(fā)展階段：第一階段：改善采購(gòu)和物流。重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商選擇與物流管理。從減少采購(gòu)成本著手，并理順物料接受與分發(fā)環(huán)節(jié)，涉及對(duì)庫(kù)存、運(yùn)送等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理優(yōu)化。華為與IBM合作的采購(gòu)項(xiàng)目，重要就是解決這個(gè)階段上的問(wèn)題。第二階段：實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)秀。學(xué)習(xí)業(yè)界最佳實(shí)踐，對(duì)供應(yīng)鏈整體流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn)作有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，改善和提高公司內(nèi)部運(yùn)作效率，注重流程的實(shí)用性和客戶導(dǎo)向性，更好地滿足客戶的需求。為適應(yīng)新的流程運(yùn)作需求，組織文化方面的調(diào)整和IT工具（如ERP系統(tǒng)等）的改善是必不可少的。以上兩階段，重要依賴于公司內(nèi)部的努力，通常稱作“內(nèi)部供應(yīng)鏈”改善階段。第三階段：建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。在公司內(nèi)部供應(yīng)鏈集成以后，接下來(lái)公司將把供應(yīng)鏈管理從內(nèi)到外延伸到供應(yīng)商、顧客以及合作伙伴那里，并最終將供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客都涉及了進(jìn)來(lái)。實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、訂單狀態(tài)等信息的共享和透明，更有效地為供應(yīng)鏈上的用戶服務(wù)，并達(dá)成整個(gè)供應(yīng)鏈上的最佳的合作伙伴績(jī)效，關(guān)注先進(jìn)的成本模式和流程的多樣化，廣泛采用EDI、電子商務(wù)等；第四階段：成為行業(yè)領(lǐng)先者。以最終消費(fèi)者的需求為牽引，并精細(xì)建立整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，重要關(guān)注的是供應(yīng)和需求的最優(yōu)連接，與關(guān)鍵供應(yīng)商和關(guān)鍵客戶進(jìn)行形成廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，重要的IT應(yīng)用是在intranet和internet的基礎(chǔ)上建立虛擬的信息系統(tǒng)。（如下圖所示）2.4、ISC的基本理念I(lǐng)SC的三個(gè)重要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。1）流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是由互相連接的一組過(guò)程而不是孤立的功能來(lái)產(chǎn)生的。從目前的運(yùn)作來(lái)看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使互相間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個(gè)部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運(yùn)作效果關(guān)注不夠，導(dǎo)致諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運(yùn)作周期長(zhǎng)等問(wèn)題。單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個(gè)流程的優(yōu)秀，流程運(yùn)作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個(gè)概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處在下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)流程的真正集成。 2）伙伴關(guān)系與信息共享伙伴關(guān)系五個(gè)要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通。伙伴關(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系形成的因素通常是為了減少庫(kù)存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改善互相間的交流、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)公司的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績(jī)的改善和提高。戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任，即實(shí)現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和對(duì)協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需要加強(qiáng)伙伴間的理解與溝通，對(duì)于伙伴暫時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，需要進(jìn)行忍耐，并給予積極幫助。集成供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)在于合作伙伴間通過(guò)共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的公司可以及時(shí)制定和調(diào)整生產(chǎn)策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)積極。制造商、供應(yīng)商、分銷商樂意互相開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。通過(guò)共享上下游合作伙伴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可提高供應(yīng)鏈上的公司的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運(yùn)作更有效。3）以客戶為中心現(xiàn)代公司的經(jīng)營(yíng)策略和目的是要以客戶為中心，從而獲得利潤(rùn)。目前客戶的需要正向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，交貨期越來(lái)越短，只有通過(guò)供應(yīng)鏈的改善，才干更及時(shí)地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來(lái)最大限度地滿足客戶的需求。只有關(guān)注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才干更好服務(wù)客戶。思考題：1、什么是ISC？2、ISC的三大理念是什么？3、什么是供應(yīng)鏈實(shí)行的四個(gè)階段？第三章、ISC項(xiàng)目的特性3.1、華為ISC項(xiàng)目的目的ISC項(xiàng)目是華為進(jìn)行的大型變革管理項(xiàng)目，請(qǐng)IBM顧問(wèn)組擔(dān)任征詢顧問(wèn)。華為ISC項(xiàng)目的目的是設(shè)計(jì)和實(shí)行一個(gè)以客戶為中心的，成本最低的集成供應(yīng)鏈，并通過(guò)提高靈活性和快速反映能力來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ISC項(xiàng)目的目的談到三點(diǎn)：一是以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，這一點(diǎn)體現(xiàn)的是ISC的三大理念之一，也就是說(shuō)實(shí)行集成供應(yīng)鏈將重點(diǎn)關(guān)注客戶需求，提高服務(wù)水平；二是成本最低，目前華為由于供應(yīng)鏈整體運(yùn)作水平低，因此成本很高，然而隨著技術(shù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然導(dǎo)致市場(chǎng)銷售價(jià)格呈下降趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)最后將集中到成本上，減少供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本是增長(zhǎng)公司利潤(rùn)的重要途徑，供應(yīng)鏈被看作“第三利潤(rùn)”的源泉；三是提高靈活性和快速反映能力，這意味著供應(yīng)鏈各組成部分間的集成度高，協(xié)調(diào)與同步性好，以及供應(yīng)鏈整體運(yùn)作周期縮短。3.2、華為ISC項(xiàng)目的特性：沒有模板當(dāng)今世界，ISC的實(shí)踐如火如荼，可不同的供需環(huán)境下的供應(yīng)鏈模型區(qū)別很大，并且很多公司（如CISCO，Lucent、IBM、HP）也是正在實(shí)行自己的ISC項(xiàng)目。從供應(yīng)鏈的實(shí)踐來(lái)看，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須與每個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品特點(diǎn)、銷售渠道、供應(yīng)渠道、生產(chǎn)廠分布來(lái)進(jìn)行，即根據(jù)每個(gè)公司的具體情況量身定做。同時(shí)供應(yīng)鏈的改善與業(yè)務(wù)運(yùn)作難以分開，也就是不能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)，而在實(shí)驗(yàn)室里研究模板后推行，必須在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作中改善，在試運(yùn)營(yíng)期間，業(yè)務(wù)甚至?xí)霈F(xiàn)倒退現(xiàn)象，這是供應(yīng)鏈實(shí)行的難點(diǎn)之一。此外ISC作為管理思想理念與IT技術(shù)高度發(fā)展高度融合的產(chǎn)物，強(qiáng)烈地依賴于IT的實(shí)行，沒有相應(yīng)的IT系統(tǒng)，任何先進(jìn)的供應(yīng)鏈流程都無(wú)法實(shí)行。因此，我們沒有現(xiàn)成可搬用的ISC模板，只能在基本的供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為及其客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)開展項(xiàng)目。ISC項(xiàng)目的范圍，是在項(xiàng)目進(jìn)一步后通過(guò)三次才最后明確的：從開始泛泛的五個(gè)關(guān)注目的，到理論上的九大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后貫徹到符合華為實(shí)際的六個(gè)流程：銷售和訂單、計(jì)劃和調(diào)度、采購(gòu)、物流管理、制造以及部分的客戶服務(wù)。在第一階段，IBM顧問(wèn)還以第三方的身份對(duì)華為的客戶做了訪談和調(diào)查，了解華為在與客戶的幾個(gè)關(guān)鍵接觸點(diǎn)（如協(xié)議談判、協(xié)議簽訂、交接貨、工程安裝、備板備件維修、售后服務(wù)等）上的表現(xiàn)，以及客戶的真實(shí)需求和盼望，通過(guò)整理、分析總結(jié)后的客戶需求和盼望作為ISC項(xiàng)目的重要輸入。而在將來(lái)，隨著華為業(yè)務(wù)的拓展，如銷售渠道的發(fā)展、地區(qū)上的擴(kuò)展，ISC的業(yè)務(wù)模型將進(jìn)行移植，甚至做新的擴(kuò)展……從上可以看出，ISC項(xiàng)目的所有工作都是根據(jù)華為的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展量身定做的。3.3、ISC項(xiàng)目的方法論根據(jù)項(xiàng)目管理的三環(huán)模型，所有的業(yè)務(wù)運(yùn)作問(wèn)題都可歸結(jié)到流程、組織、IT三個(gè)方面。ISC沒有模板，華為ISC根據(jù)華為特點(diǎn)進(jìn)行量身定做，因此ISC項(xiàng)目第一階段的工作開展從調(diào)查華為的現(xiàn)狀開始，直到提出華為供應(yīng)鏈未來(lái)的建議，所有工作都是緊緊圍繞華為的實(shí)際開展的。ISC項(xiàng)目的IBM顧問(wèn)通過(guò)二個(gè)多月的訪談、數(shù)據(jù)收集和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)了華為供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀問(wèn)題，并對(duì)它們做優(yōu)先級(jí)排序和影響分析。最終把現(xiàn)狀問(wèn)題歸結(jié)為流程、組織和IT三個(gè)方面。流程問(wèn)題分布在供應(yīng)鏈的銷售、客戶服務(wù)、采購(gòu)、物流、計(jì)劃與調(diào)度和制造等6個(gè)流程中。組織問(wèn)題分為組織結(jié)構(gòu)、角色與職責(zé)、文化與溝通三個(gè)方面。IT問(wèn)題體現(xiàn)在ERP、與客戶有關(guān)的方面和底層技術(shù)等方面。3.4、ISC收益的衡量指標(biāo)和改善限度現(xiàn)在ISC項(xiàng)目已完畢第一階段的工作，通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的了解、調(diào)查、分析和總結(jié)，我們對(duì)ISC項(xiàng)目將帶來(lái)的一些潛在的收益有了更清楚的結(jié)識(shí)。對(duì)ISC成功度的最終衡量是按照貫穿于全流程的衡量指標(biāo)來(lái)做的，基本的衡量指標(biāo)重要有四個(gè)：客戶滿意度、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、總成本和訂單到發(fā)貨的提前期。結(jié)合業(yè)界的改善實(shí)踐和華為目前的現(xiàn)狀以及未來(lái)的改善潛力，相應(yīng)每個(gè)衡量指標(biāo)的績(jī)效改善限度預(yù)計(jì)如下：衡量指標(biāo)績(jī)效改善限度客戶滿意度發(fā)貨績(jī)效 15%-30%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存減少 25%-60%訂單到發(fā)貨的提前期訂單履行周期時(shí)間 30%-50%總成本供應(yīng)鏈成本減少 25%-50%思考題：1、為什么說(shuō)華為的ISC沒有現(xiàn)成的模板？2、為什么華為的ISC不提業(yè)界最佳？3、ISC項(xiàng)目的目的是什么？第四章、ISC項(xiàng)目的階段進(jìn)展4.1、ISC項(xiàng)目的重要階段和任務(wù)ISC項(xiàng)目從1999年11月開始啟動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目分為三個(gè)重要階段：關(guān)注階段、發(fā)明階段和推行階段。關(guān)注階段從2023年1月開始，到2023年11月結(jié)束，重要任務(wù)：一方面、完畢對(duì)華為供應(yīng)鏈運(yùn)作現(xiàn)狀所存在的問(wèn)題進(jìn)行訪談、調(diào)查，從較高層面上分析總結(jié)出華為內(nèi)部供應(yīng)鏈的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之間的關(guān)系。另一方面、華為ISC的目的是建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，因此，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)必須考慮客戶需求，通過(guò)客戶需求調(diào)查，了解了客戶對(duì)與華為接觸點(diǎn)上華為存在的問(wèn)題和客戶的真實(shí)需求和盼望，輸入到ISC項(xiàng)目中，作為未來(lái)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。第三，對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題和客戶需求進(jìn)行具體的分析，辨認(rèn)潛在的該進(jìn)領(lǐng)域和機(jī)會(huì)。第四，針對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題以及從端到端的角度對(duì)未來(lái)進(jìn)行高層面的設(shè)計(jì)，計(jì)出高層面的流程，并提出改善建議和行動(dòng)，展望未來(lái)的潛在收益。發(fā)明階段從2023年1月開始，通過(guò)成立8個(gè)任務(wù)組（TaskForce）來(lái)開展發(fā)明階段的工作，預(yù)計(jì)這一階段連續(xù)到2023年中期。發(fā)明階段的重要任務(wù)是對(duì)未來(lái)的流程進(jìn)行具體設(shè)計(jì)，并擬定新流程的角色和職責(zé)，提出組織變革規(guī)定和IT需求，然后先在局部（如某個(gè)產(chǎn)品線、或某些區(qū)域、或某些客戶、或某些供應(yīng)商等）進(jìn)行試點(diǎn)，取得成功后作好模板固化，作好全面推行準(zhǔn)備，制定推行計(jì)劃。推行階段的起始時(shí)間與發(fā)明階段基本一致，即發(fā)明階段工作與推行階段工作在時(shí)間上有部分重合，這就是所謂的“邊發(fā)明、邊推行”思緒，等到發(fā)明階段結(jié)束時(shí)才正式進(jìn)入全面推行階段。這種思緒重要是有ISC項(xiàng)目的特點(diǎn)決定的，由于ISC的改善必須在業(yè)務(wù)運(yùn)作中進(jìn)行，那么當(dāng)未來(lái)的一些流程在局部試點(diǎn)取得成功，通過(guò)評(píng)審后即可在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行推行。4.2、關(guān)注階段完畢的重要活動(dòng)在關(guān)注階段的前半段，通過(guò)對(duì)華為現(xiàn)狀及客戶需求進(jìn)行調(diào)查、分析，并從流程、組織及IT三個(gè)角度進(jìn)行分析，歸納出華為現(xiàn)狀存在的78個(gè)重要問(wèn)題，其中流程問(wèn)題52個(gè)、組織問(wèn)題12個(gè)、IT問(wèn)題14個(gè)。52個(gè)流程問(wèn)題中分布在供應(yīng)鏈的銷售與訂單履行、客戶服務(wù)、采購(gòu)、物流、計(jì)劃與調(diào)度和制造等6個(gè)流程中。12個(gè)組織問(wèn)題分為組織結(jié)構(gòu)、角色與職責(zé)、文化與溝通三個(gè)方面。14IT問(wèn)題體現(xiàn)在ERP、與客戶有關(guān)的方面和底層技術(shù)等方面。關(guān)注階段的后半段：對(duì)已擬定的78個(gè)ISC問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步分析，對(duì)照業(yè)界最佳實(shí)踐，針對(duì)華為供應(yīng)鏈的未來(lái)提出24個(gè)高層面的流程改善建議，以及組織建議和IT建議，并設(shè)計(jì)出未來(lái)華為供應(yīng)鏈的高層面的流程。4.3、ISC項(xiàng)目的范圍和邊界ISC項(xiàng)目作為一個(gè)項(xiàng)目，有一定的時(shí)間限制和相應(yīng)的目的，因此項(xiàng)目的范圍和邊界擬定非常重要。假如盼望一下子解決所有供應(yīng)鏈問(wèn)題，擬定一個(gè)非常大的范圍，把所有與供應(yīng)有關(guān)的都扯進(jìn)項(xiàng)目，由于資源限制等因素，將導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法按期完畢，也就達(dá)不到最初的預(yù)期效果；同時(shí)假如范圍太小，把項(xiàng)目成功的一些關(guān)鍵依賴的先決條件忽略，也會(huì)影響ISC項(xiàng)目的實(shí)行。通過(guò)對(duì)華為的業(yè)務(wù)的具體理解以及與華為高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通確認(rèn)，ISC項(xiàng)目的范圍擬定為重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)發(fā)布以后的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理，擬定ISC的未來(lái)流程框架，涵蓋銷售訂單、客戶服務(wù)、計(jì)劃調(diào)度、采購(gòu)、物流、制造等6大流程，其中銷售訂單流程有一部分不在ISC項(xiàng)目范圍之內(nèi)，邊界是協(xié)議談判，協(xié)議談判前的客戶拜訪、技術(shù)交流等工作在ISC項(xiàng)目范圍之外，ISC項(xiàng)目包含的是從協(xié)議談判開始到協(xié)議評(píng)審、協(xié)議簽訂和訂單解決的過(guò)程；對(duì)于客戶服務(wù)流程，大部分不在ISC項(xiàng)目范圍之內(nèi)，僅有工程勘測(cè)與工程設(shè)計(jì)在ISC范圍之內(nèi)，邊界就是工程勘測(cè)與設(shè)計(jì)，客戶服務(wù)流程向ISC項(xiàng)目輸入工程勘測(cè)與設(shè)計(jì)，ISC項(xiàng)目向客戶服務(wù)流程輸入發(fā)貨信息。由于客戶服務(wù)流程基本不在ISC項(xiàng)目范圍，有時(shí)稱ISC項(xiàng)目的范圍為五大流程。4.4、ISC各流程的問(wèn)題和改善方向1）銷售與訂單流程現(xiàn)狀：銷售人員在做承諾時(shí)，往往沒有考慮生產(chǎn)部門的能力，致使每月簽訂的協(xié)議中有大量急單，導(dǎo)致訂單不能按承諾執(zhí)行。訂單狀態(tài)不透明，銷售人員無(wú)法直接了解訂單/協(xié)議執(zhí)行情況，客戶因不能及時(shí)了解訂單的狀況而產(chǎn)生不滿。在產(chǎn)品配置方面，由于缺少R&D的支持，導(dǎo)致訂單錯(cuò)誤件，招致客戶投訴。與制造產(chǎn)品的周期相比，從接單到錄入花費(fèi)的時(shí)間太多，導(dǎo)致訂單履行周期過(guò)長(zhǎng)。改善方向：進(jìn)一步完善系統(tǒng)的功能，建立統(tǒng)一信息平臺(tái)，把Oracle系統(tǒng)延伸至辦事處，向銷售人員和客戶提供有效的ATP（供應(yīng)承諾能力）和查詢訂單狀態(tài)的功能，增長(zhǎng)銷售人員對(duì)訂單在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的可視性，以對(duì)客戶的需求做出對(duì)的、快速的響應(yīng)。引入集成銷售配置器，研發(fā)提供更多可選的標(biāo)準(zhǔn)配置，提高訂單配置準(zhǔn)確性。此外，提供基于Web的產(chǎn)品配置能力，讓客戶有更多選擇，將大大提高客戶的滿意度。優(yōu)化現(xiàn)有的協(xié)議解決流程，減少解決層次和環(huán)節(jié)，以縮短現(xiàn)在的訂單解決周期，提高我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 2）制造流程現(xiàn)狀：由于缺少部件，訂單經(jīng)常只能部分組裝，導(dǎo)致產(chǎn)品的延期發(fā)貨或不齊套發(fā)貨。各庫(kù)存組織之間的可視性差，手工轉(zhuǎn)庫(kù)頻繁。由于優(yōu)先級(jí)、資源和計(jì)劃的問(wèn)題，半成品很難滿足每條產(chǎn)品線的需求。對(duì)半成品項(xiàng)目實(shí)行MTS（MaketoStock，面向庫(kù)存生產(chǎn)）的策略，目的是縮短總體的訂單履行周期，導(dǎo)致半成品庫(kù)存積壓。改善方向：改善物料供應(yīng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)過(guò)程中物料的可獲得性。對(duì)現(xiàn)有的MRPⅡ系統(tǒng)進(jìn)行完善，改善組織間的關(guān)系，提高計(jì)劃的質(zhì)量。設(shè)立對(duì)的的優(yōu)先級(jí)，對(duì)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，達(dá)成對(duì)資源的最佳運(yùn)用。對(duì)不同的產(chǎn)品選擇不同的制造模式，長(zhǎng)期目的是，通過(guò)運(yùn)用純粹的按訂單制造(BTO)的制造模式來(lái)提供柔性。3）采購(gòu)流程現(xiàn)狀：物料專家團(tuán)（CEG）在研發(fā)初期階段，沒有充足介入對(duì)供應(yīng)商的選擇。器件的供應(yīng)商數(shù)量不一，有些器件的供應(yīng)商太多，而另一些器件的供應(yīng)商又太少，導(dǎo)致器件的供應(yīng)沒有保障或者是器件的質(zhì)量參差不齊，難以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。對(duì)供應(yīng)商缺少有效的控制，僅和很少數(shù)供應(yīng)商簽訂了正式的協(xié)議?，F(xiàn)有的采購(gòu)方法解決環(huán)節(jié)過(guò)多，使得解決成本提高。改善方向：從戰(zhàn)略高度建立起物料采購(gòu)流程和供應(yīng)商關(guān)系是華為供應(yīng)鏈賴以建立的“基礎(chǔ)”的結(jié)識(shí)。與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證穩(wěn)定供應(yīng)。在初期設(shè)計(jì)階段就讓供應(yīng)商參與到采購(gòu)與研發(fā)中，增長(zhǎng)物料的可獲得性。通過(guò)制定合格供應(yīng)商計(jì)劃，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，減少或增長(zhǎng)我們的供應(yīng)商數(shù)量，并擬定出關(guān)鍵供應(yīng)商，以便對(duì)他們進(jìn)行有效的管理，增長(zhǎng)器件的可獲得性。實(shí)行單一、順暢的流程，提供電子化的支持，加強(qiáng)自動(dòng)化。把預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，讓其及時(shí)了解我們需求的變化情況，做出及時(shí)的響應(yīng)，提高物料的齊套性。優(yōu)化現(xiàn)有的采購(gòu)方法，減少紙面的工作，使采購(gòu)員有更多的精力投入到建立良好的供應(yīng)商關(guān)系上。4）物流管理流程現(xiàn)狀：物料從接受到發(fā)料的周期時(shí)間較長(zhǎng)，使得效率減少，影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。大量的庫(kù)存存放影響了庫(kù)房收發(fā)物料的效率和導(dǎo)致大量成本。改善方向：實(shí)現(xiàn)物流管理的協(xié)調(diào)、同步、自動(dòng)化，通過(guò)條形碼、標(biāo)簽打印、RF等技術(shù)的應(yīng)用，減少手工的鍵盤輸入，縮短從物料接受分發(fā)整體的周期時(shí)間。建立起適當(dāng)?shù)恼吆统绦蚋纳茖?duì)庫(kù)存控制，通過(guò)庫(kù)位管理，提高庫(kù)房的吞吐量，使發(fā)料效率得以提高。5）計(jì)劃與調(diào)度流程現(xiàn)狀：對(duì)需求計(jì)劃沒有進(jìn)行管理，許多無(wú)法實(shí)現(xiàn)的需求落在了需求時(shí)間欄之內(nèi)。每周進(jìn)行一次計(jì)劃的全重排，產(chǎn)生大量的例外信息，同時(shí)還需要對(duì)MRP結(jié)果進(jìn)行手工調(diào)整。沒有執(zhí)行S&OP（銷售和運(yùn)作計(jì)劃流程），主生產(chǎn)計(jì)劃的有效性沒有被正式地執(zhí)行，也沒有反饋到S&OP中。在MRPⅡ系統(tǒng)外進(jìn)行調(diào)度（通過(guò)DDK數(shù)據(jù)庫(kù)），加上對(duì)DDK數(shù)據(jù)庫(kù)沒有很好的進(jìn)行維護(hù)，失去了信息的準(zhǔn)確性。改善方向：制定無(wú)約束的預(yù)測(cè)，并集成到系統(tǒng)中。對(duì)每個(gè)產(chǎn)品線實(shí)行S&OP，通過(guò)S&OP審閱需求變化時(shí)帶來(lái)的影響，并綜合考慮當(dāng)前的計(jì)劃、拖欠訂單、物料和產(chǎn)能約束等，傳遞給生產(chǎn)部門一個(gè)可行的計(jì)劃，保證高層業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為具體運(yùn)作。對(duì)緊急訂單設(shè)定期間欄，阻止交貨日期不能實(shí)現(xiàn)的訂單進(jìn)入系統(tǒng)，以免影響當(dāng)前的生產(chǎn)計(jì)劃安排，使傳到制造部門的生產(chǎn)計(jì)劃均是可行的。對(duì)MRP進(jìn)行重構(gòu)，提高BOM、Item、工藝路線等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，同時(shí)每日運(yùn)營(yíng)凈改變MRP，減少例外信息的產(chǎn)生，使得計(jì)劃人員有時(shí)間來(lái)解決真正的問(wèn)題。建立起一個(gè)集成的調(diào)度系統(tǒng)，完全在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行調(diào)度，以滿足所有下游的需求，提高對(duì)訂單/協(xié)議的可追溯能力。4.5、組織和變革管理組織現(xiàn)狀：組織結(jié)構(gòu)層次太多，帶來(lái)許多額外的業(yè)務(wù)解決時(shí)間及太多的決策點(diǎn)。角色和職責(zé)不夠清楚，增長(zhǎng)了流程的解決時(shí)間，使得業(yè)務(wù)重疊、效率低下?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程表白在各部門間明顯缺少溝通與合作。例如，銷售和計(jì)劃人員不能就各自所需的信息互相合作：銷售人員不能得到訂單狀態(tài)的信息，計(jì)劃人員不能得到需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確信息。改善方向：建立單一的、清楚的組織結(jié)構(gòu)和貫穿整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)、跨越所有職能部門的ISC業(yè)務(wù)流程。必須在新的流程中明確人員的角色和職責(zé)。例如，在物流管理流程中，明確誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，以解決現(xiàn)存的弊端：即人人對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，而一旦發(fā)生問(wèn)題后，就無(wú)人負(fù)責(zé)的狀況。需要在不同部門之間建立起正式的溝通渠道，高級(jí)管理人員必須以身作則，使得合作成為我們的工作方式。組織和變革管理將考慮新的流程、組織結(jié)構(gòu)和新的工作方式之間的聯(lián)系，以及新的角色、職責(zé)與技能規(guī)定，作出差距分析，制定變革計(jì)劃，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行知識(shí)與技能培訓(xùn)，引導(dǎo)把合作的文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，廣泛進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，以保證可以完全貫徹未來(lái)的改善建議。經(jīng)常有這樣的疑問(wèn)：供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)實(shí)存在的，ISC有什么不同？事實(shí)上，ISC與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的不同就在于這個(gè)“集成”上，而困難也就在這里。工業(yè)化帶來(lái)的分工過(guò)細(xì)，使得很難保證整個(gè)公司能一致地關(guān)注客戶滿意和成本的減少，更不用說(shuō)外部的合作了，而集成就是要用一致的價(jià)值取向把這些“碎片”重新結(jié)成一個(gè)整體。為了克服這中間會(huì)碰到的阻力，項(xiàng)目從這個(gè)階段就引入了變革管理：通過(guò)變革準(zhǔn)備度評(píng)估來(lái)擬定變革管理的策略；通過(guò)workshop等活動(dòng)，轉(zhuǎn)變觀念，幫助重新結(jié)識(shí)那些我們已經(jīng)固化的錯(cuò)誤，如：重新看待伙伴關(guān)系；走與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合的道路，不閉門造車，通過(guò)QuickWin等方式取得一些快速收益；通過(guò)宣傳和培訓(xùn)，讓更多的人理解、關(guān)注和參與到這場(chǎng)變革中來(lái)。4.6、IT集成IT現(xiàn)狀：IT問(wèn)題重要存在于三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)：Oracle（MRPⅡ）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理支持、底層供應(yīng)鏈技術(shù)。在Oracle（MRPⅡ）系統(tǒng)方面：Oracle（MRPⅡ）系統(tǒng)沒有被廣泛地使用，整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不高；除Oracle外，尚有一些數(shù)據(jù)存放在相關(guān)部門的其他數(shù)據(jù)庫(kù)環(huán)境中，導(dǎo)致了更多的數(shù)據(jù)孤島，導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的不完整性；除Oracle外，尚有其他應(yīng)用系統(tǒng)解決數(shù)據(jù)，使得整個(gè)系統(tǒng)的信息沒有集成起來(lái)。在客戶關(guān)系管理支持方面：客戶服務(wù)時(shí)缺少客戶具體地址或產(chǎn)品配置信息，難于追蹤客戶問(wèn)題和需求；沒有協(xié)議管理工具，在銷售人員和訂單解決過(guò)程中存在許多協(xié)議變更，協(xié)議信息不完整。在底層供應(yīng)鏈技術(shù)方面：在流程的支撐方面沒有公司級(jí)的工作流；目前有兩個(gè)支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)解決客戶需求和問(wèn)題，客戶、協(xié)議狀態(tài)、發(fā)運(yùn)等信息不完整，對(duì)知識(shí)庫(kù)的使用較少。改善方向：加強(qiáng)Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)的完整性標(biāo)準(zhǔn)，改善供應(yīng)鏈信息流的數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立一個(gè)中心數(shù)據(jù)庫(kù)和Client/Sever構(gòu)架，貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈，提供應(yīng)用戶一個(gè)與流程相吻合且一致的IT支撐平臺(tái)。加深對(duì)Oracle的MRPⅡ系統(tǒng)的理解，充足運(yùn)用它所提供的功能，替換或集成非Oracle的應(yīng)用系統(tǒng)到統(tǒng)一的Oracle環(huán)境中，對(duì)不能被替換而又與供應(yīng)鏈相關(guān)的系統(tǒng)要建立系統(tǒng)接口，保證ERP系統(tǒng)的集成。提供客戶信息工具，以便客戶信息如協(xié)議、安裝、配置、具體地址、服務(wù)程序及歷史記錄等可以被集中地、更好地解決和協(xié)調(diào)。為銷售人員及訂單解決提供協(xié)議管理工具，用于管理協(xié)議，同時(shí)提供協(xié)議試排程功能，在協(xié)議對(duì)客戶承諾之前，對(duì)生產(chǎn)能力、物料可用情況、發(fā)運(yùn)日期是否能滿足規(guī)定進(jìn)行確認(rèn)，從而增強(qiáng)對(duì)承諾的信心。公司級(jí)的工作流環(huán)境應(yīng)當(dāng)與相關(guān)流程和數(shù)據(jù)一致，保證單一的數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)共享，使系統(tǒng)功能與相關(guān)流程配合一致。用一個(gè)集中的支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)保存來(lái)自客戶和華為的所有問(wèn)題和需求，提供一個(gè)知識(shí)庫(kù)，存儲(chǔ)各種問(wèn)題的解決案例，用于回應(yīng)客戶的需求和實(shí)際問(wèn)題的解決。使知識(shí)為整個(gè)組織所共享，從而為客戶提供高水平、高質(zhì)量的服務(wù)。ISC的實(shí)行依賴于IT解決方案的支持，根據(jù)端到端的ISC模型的需求，IBM顧問(wèn)通過(guò)考察，確認(rèn)OracleERPR11i可以滿足華為供應(yīng)鏈的高層面需求。相應(yīng)華為未來(lái)的ISC流程框架，擬定相應(yīng)的IT架構(gòu)。華為未來(lái)的IT架構(gòu)由APS（高級(jí)計(jì)劃與調(diào)度系統(tǒng)）、i-Procument（電子采購(gòu)）、ERP（事物解決）和CRM（客戶關(guān)系管理）等模塊組成，這些模塊與流程之間建立起相應(yīng)關(guān)系，APS與計(jì)劃調(diào)度流程和物流流程以及銷售訂單流程的一部分相相應(yīng)，i-Procument與采購(gòu)流程相相應(yīng)，ERP與制造流程相相應(yīng)，CRM與銷售訂單流程和客戶服務(wù)流程相相應(yīng)。ISC對(duì)IT的高度依賴性是它突出的特性，ISC所覆蓋的廣泛的業(yè)務(wù)范圍需要集成，最終要反映到相應(yīng)的IT系統(tǒng)的集成，從基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)，到高級(jí)的決策支持系統(tǒng)，要形成整體的IT解決方案。從目前的商用軟件狀況來(lái)看，IT集成的復(fù)雜性仍然很大，并且規(guī)定對(duì)業(yè)務(wù)和IT二個(gè)方面都要進(jìn)一步充足地了解：ISC不是靠一套新的流程和規(guī)則就可以解決的，它在流程、組織、IT上需要有高度的集成性?？梢哉f(shuō)，最終實(shí)現(xiàn)的集成度將決定ISC項(xiàng)目整體目的的達(dá)成限度。4.7、從SCOA評(píng)估中可以看到我們的現(xiàn)狀和目的在ISC項(xiàng)目的關(guān)注階段，通過(guò)對(duì)華為現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，IBM顧問(wèn)從以下十個(gè)方面對(duì)我們的供應(yīng)鏈狀況進(jìn)行了評(píng)價(jià)：市場(chǎng)/需求計(jì)劃—重要是依據(jù)我們內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)的結(jié)識(shí)，所用的數(shù)據(jù)重要是來(lái)源于內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)/客戶的調(diào)查局限性；需求預(yù)測(cè)—月度預(yù)測(cè)基于真實(shí)的和歷史的趨勢(shì)，收集的數(shù)據(jù)缺少全面性和可靠性；客戶關(guān)注—能對(duì)客戶的時(shí)間限制做出反映，可根據(jù)客戶的需求進(jìn)行“量身定做”；訂單管理—銷售人員只能依靠手工的方式，通過(guò)各個(gè)部門去了解有關(guān)訂單狀態(tài)的信息；訂單簽訂到錄入需要的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，占用了應(yīng)當(dāng)留給制造的時(shí)間；物料齊套性—目前我們的物料齊套性＜70%，并且較少關(guān)注物料齊套性；供應(yīng)商績(jī)效—對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的評(píng)估，沒有一個(gè)具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或行動(dòng)計(jì)劃；和大多數(shù)供應(yīng)商沒有正式協(xié)議；物料/成本管理—重視對(duì)采購(gòu)成本的減少，對(duì)價(jià)格的關(guān)注掩蓋了與供應(yīng)商建立合作伙伴的重要性，缺少和關(guān)鍵供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；供應(yīng)商貨期—貨期太長(zhǎng)，是訂單履行周期的三倍以上，并且大部分貨期不擬定；供應(yīng)商品質(zhì)管理—對(duì)物料基本上實(shí)行全檢，部分元器件是依靠供應(yīng)商檢查；采購(gòu)訂單管理—把MRP結(jié)果產(chǎn)生的PR通過(guò)電子流傳遞給采購(gòu)員，再手工下單。 假如把每一項(xiàng)分為5個(gè)等級(jí)：差（1）、一般（2）、中檔（3）、較好（4）、業(yè)界最佳（5）的話，那么，我們?cè)诮^大多數(shù)方面還只是處在差和一般的水平，只有很少數(shù)達(dá)成了中檔或接近較好水平，參見下圖（其中，圓圈代表業(yè)界最佳在十個(gè)方面所處的位置，內(nèi)部的折線則代表華為的現(xiàn)狀）。根據(jù)得出對(duì)現(xiàn)狀的基本評(píng)價(jià)：在顧問(wèn)所做的5分制的“供應(yīng)鏈評(píng)估”中，我們現(xiàn)在只能得2分左右。而對(duì)于未來(lái)，根據(jù)業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，公司的ISC實(shí)踐大體都要經(jīng)歷四步：從解決采購(gòu)和物流的問(wèn)題開始，到實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)化，再擴(kuò)展到外部建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，直至成為行業(yè)領(lǐng)先者。反觀目前的華為，處在第一步尚未完全踩穩(wěn)、第二步正要邁出去的時(shí)候，華為的ISC不奢望最佳，定一個(gè)成為行業(yè)領(lǐng)先者的目的并不實(shí)在。因此任總指出：“ISC的改善目的不要總是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最實(shí)用就可以了……追求的目的不是世界級(jí)先進(jìn)，目的不能太虛、太過(guò)于空泛，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，立足于實(shí)際?！币苍S將來(lái)有一天我們會(huì)成為最佳，但今天ISC項(xiàng)目提出的是一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的目的。從目前來(lái)看，關(guān)注階段提出的未來(lái)ISC建議假如都能實(shí)現(xiàn)，華為的運(yùn)作能力的多個(gè)方面將得到大大改善。這些建議并非好高騖遠(yuǎn)，而是在理解了華為的公司戰(zhàn)略后，對(duì)可選的供應(yīng)鏈改善途徑做出的符合現(xiàn)實(shí)發(fā)展階段的取舍。這些建議考慮了與華為的戰(zhàn)略和市場(chǎng)關(guān)注的適應(yīng)性，這涉及：為客戶提供客戶化的產(chǎn)品，與客戶、供應(yīng)商、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略關(guān)系，通過(guò)多種制造模式來(lái)提供柔性，縮短訂單履行周期來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的快速響應(yīng)，集中化的ERP系統(tǒng)提供強(qiáng)大的IT能力，滿足每個(gè)與客戶的接觸點(diǎn)上的客戶需求，通過(guò)運(yùn)作的有效性和庫(kù)存管理來(lái)提高財(cái)務(wù)績(jī)效。這些建議考慮了在目前的華為供應(yīng)鏈發(fā)展水平上應(yīng)當(dāng)解決的問(wèn)題，對(duì)照其他公司實(shí)行ISC的經(jīng)驗(yàn)，提出了有挑戰(zhàn)又有可實(shí)現(xiàn)性的改善目的：相稱于5分制的“供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)評(píng)估”中的4分左右。各項(xiàng)供應(yīng)鏈指標(biāo)的改善幅度的擬定也是如此。思考題：1、ISC項(xiàng)目重要關(guān)注哪5大類流程？2、您是如何看待ISC的現(xiàn)狀問(wèn)題的？3、ISC的基本衡量指標(biāo)有哪些？請(qǐng)舉三個(gè)例子4、ISC項(xiàng)目涉及哪三個(gè)階段？目前處在什么階段？5、ISC關(guān)注階段的重要工作是什么？6、ISC項(xiàng)目的范圍是如何的？7、與業(yè)界最佳相比，華為ISC現(xiàn)在處在什么水平？未來(lái)將達(dá)成如何的水平？附錄：名詞解釋1、供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）是一種業(yè)務(wù)策略，它通過(guò)對(duì)從供應(yīng)到客戶的產(chǎn)品和服務(wù)流及相關(guān)信息流的最優(yōu)化，來(lái)提高股東和客戶的價(jià)值。SCM涉及建立并履行對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)需求的過(guò)程。它是一系列的業(yè)務(wù)流程，涉及了一群貿(mào)易伙伴，共同為滿足最終客戶的共同目的而努力。所以，一個(gè)供應(yīng)鏈流程可延伸至從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶。從其作用上講，SCM涉及事務(wù)解決系統(tǒng)（如，公司資源規(guī)劃-ERP、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)-WMS、運(yùn)送管理系統(tǒng)-TMS）、規(guī)劃、優(yōu)化系統(tǒng)（如，供應(yīng)鏈規(guī)劃）、同時(shí)涉及供應(yīng)鏈分析方法（如，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)）。2、供應(yīng)鏈計(jì)劃（SCP，SupplyChainPlanning）是供應(yīng)鏈管理的一部分，是通過(guò)協(xié)調(diào)資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和信息從供應(yīng)商到客戶傳遞的最優(yōu)化，并平衡供應(yīng)與需求的過(guò)程。SCP模塊包位于事務(wù)解決系統(tǒng)的上部，提供規(guī)劃、模擬分析能力和實(shí)時(shí)的需求承諾。典型的模塊涉及：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、能力計(jì)劃、需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度、分銷和分布計(jì)劃、運(yùn)送計(jì)劃和調(diào)度。3、供應(yīng)鏈實(shí)行（SCE，SupplyChainExecution）是供應(yīng)鏈管理的一部分，是面向?qū)嵭械膽?yīng)用系統(tǒng)的框架，它能促進(jìn)有效的采購(gòu)和跨公司的產(chǎn)品、服務(wù)和信息供應(yīng)，以滿足客戶的具體需求。從廣義上講，SCE涉及公司內(nèi)部及整個(gè)供應(yīng)鏈中的生