計劃方法課件

計劃方法引例：松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。

如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。松下電器工業(yè)公司的故事

松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標(biāo)，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點集中在了美國市場上。

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。

松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進(jìn)一個公司巨人的創(chuàng)建。討論題：1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計劃對松下公司成功的作用？第5章計劃方法5.1計劃基礎(chǔ)5.2計劃工作的程序5.3計劃技術(shù)與方法5.4戰(zhàn)略計劃的制定5.5MRPⅡ/ERP5.1計劃基礎(chǔ)5.1.1計劃的含義5.1.2計劃與決策5.1.3計劃的性質(zhì)5.1.4計劃的意義

計劃是未來行動的藍(lán)圖，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對未來行動所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來目標(biāo)的道路和橋梁。5.1.1計劃的含義

計劃包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，制定全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，計劃涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。計劃內(nèi)容What--做什么?目標(biāo)與內(nèi)容Who--誰去做?人員When--何時做?時間Why--為什么做?原因Where--何地做?地點How--怎么做?達(dá)到目標(biāo)的方式、手段5.1.2計劃與決策決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)決策和計劃相互滲透5.1.3計劃的性質(zhì)

1.目的性。

2.首位性。

3.普遍性。

4.效率性。

5.創(chuàng)新性。5.1.4計劃的意義計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。計劃可以減少不確定性，使管理者能夠預(yù)見行動的結(jié)果。計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制5.2計劃工作的程序5.2.1計劃的類型5.2.2計劃制定過程5.2.3影響計劃的因素

5.2.1計劃的類型

計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式、職能、廣度、時間跨度和明確性對計劃進(jìn)行分類。

哈羅德?

孔茨和海因?

韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。計劃的層次體系使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策

戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策budgetmissionprogramobjectivesstrategypolicyprocedurerule

任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：

5.2.2

計劃制定的過程估量機會評價可供選擇的方案制定輔助計劃制定目標(biāo)確定計劃工作的前提條件擬定可供選擇的方案通過預(yù)算使計劃數(shù)字化

1．估量機會。對機會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。其內(nèi)容包括：

對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實際的目標(biāo)。

2．制定目標(biāo)。計劃工作的第一步是在估量機會的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。

3．確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件，即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。

4．?dāng)M定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定,還是要對候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。

5．評價各種備選方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素,比較各個方案的利弊，對各個方案進(jìn)行評價。顯然，確定目標(biāo)和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評價。

6．選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。

7.擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設(shè)施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。

8．編制預(yù)算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算,使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實質(zhì)上是資源分配計劃。預(yù)算工作做好了，可以成綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。5.2.3影響計劃的因素組織的層次：管理層次與計劃類型相對應(yīng)。高層—戰(zhàn)略計劃基層—作業(yè)計劃組織的生命周期：不同階段適應(yīng)的計劃類型不同。成長—短期、成熟—長期、衰退—短期環(huán)境的不確定性：不確定性越大，越應(yīng)是指導(dǎo)性的，期限也更短。5.3計劃方法5.3.1目標(biāo)管理5.3.2滾動計劃法5.3.3網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)5.3.1目標(biāo)管理

目標(biāo)指期望的成果，這些成果可能是個人、小組、或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。因此，目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)。1.目標(biāo)管理的功能

通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)員工的積極性，指導(dǎo)員工的行為，使員工的需要、期望與組織的目標(biāo)掛鉤。2.目標(biāo)管理的基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)目標(biāo)管理是一種程序總目標(biāo)需要由子目標(biāo)支持管理人員和工人靠目標(biāo)管理依據(jù)個人分目標(biāo)進(jìn)行考核和獎懲3.目標(biāo)的性質(zhì)

（1）目標(biāo)的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)，分層次、分等級組成。社會經(jīng)濟目標(biāo)宗旨組織的總目標(biāo)分專業(yè)目標(biāo)分系統(tǒng)目標(biāo)各部門的目標(biāo)組織成員個人目標(biāo)

（2）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。研制設(shè)計采購與倉庫儲存制定工藝制定規(guī)格市場研究批量生產(chǎn)銷售渠道與方式廣告規(guī)劃銷售規(guī)劃包裝設(shè)計產(chǎn)品構(gòu)思招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃生產(chǎn)計劃（3）目標(biāo)的多重性。所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。

80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。

（4）目標(biāo)的可考核性。我們強調(diào)目標(biāo)必須是可考核的,而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

(5)目標(biāo)的可接受性。目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。如果目標(biāo)超過能力所及的范圍，則該目標(biāo)對員工沒有激勵作用。（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。如果一件工作很容易完成，接受者也沒有動力去完成該項工作。（7）目標(biāo)伴隨信息反饋性。把目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實施的情況不斷地反饋給參與者，以改善其表現(xiàn)。明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。是參與管理的一種形式。目標(biāo)融合:個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合4.目標(biāo)管理遵循的原則強調(diào)“自我控制”:目標(biāo)管理的宗旨是用“自我控制的管理”來代替“壓制式的管理”。使管理人員能夠控制他們自己的成績，便于把工作做得更好。目標(biāo)與權(quán)限對等:目標(biāo)管理促使“權(quán)力”下放。集權(quán)與分權(quán)是組織的基本矛盾，“唯恐失去控制”是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。而目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這對矛盾，使局面更加具有生氣。規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。動態(tài)管理：目標(biāo)管理更注重“成果第一”的方針，有一套完善的目標(biāo)考核體系。MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展做情況反饋，以便調(diào)整自己的行動，組織上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。5.目標(biāo)管理的過程

通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成一個目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來激勵下級。(1)制定目標(biāo)(2)明確組織的作用(3)執(zhí)行目標(biāo)(4)評價成果(5)實行獎懲(6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的過程6.目標(biāo)的考核階段目標(biāo)激勵考核重點工作目標(biāo)激勵考核與罷免相結(jié)合的考核目標(biāo)的實施成果評定制定組織的整體目標(biāo)準(zhǔn)備目標(biāo)：定性目標(biāo)定量目標(biāo)5.3.2滾動計劃法滾動計劃是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。適用范圍：適于長期計劃，和產(chǎn)品品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)、銷售和物資供應(yīng)計劃。按“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則制定一定時期的計劃在一個滾動期終了時，分析執(zhí)行結(jié)果根據(jù)情況變化修訂原計劃將計劃期向后滾動一期,制定下一期的計劃制定程序計劃修正因素計劃與實際的差異客觀條件的變化企業(yè)經(jīng)營方針的調(diào)整滾動計劃的優(yōu)點使計劃的實施更切合實際使不同時期的計劃相互銜接加強了計劃的彈性5.3.3網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1917年，亨利?甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排.1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時；

1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用計劃評審技術(shù)（PERT），將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，使設(shè)計完成時間縮短了2年。(1)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的分類

根據(jù)活動和事件的表示方法

——雙代號網(wǎng)絡(luò)和單代號網(wǎng)絡(luò)

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖的時間值類型

——確定型網(wǎng)絡(luò)和不確定型網(wǎng)絡(luò)

根據(jù)事項與工序的相互關(guān)系是否確定

——結(jié)構(gòu)確定網(wǎng)絡(luò)和隨機網(wǎng)絡(luò)(2)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)成活動——“→”事項——“

”虛工序——“”線路—從網(wǎng)絡(luò)始點事項開始，順著箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點為止，中間由一系列首尾相連的節(jié)點和箭線構(gòu)成的通路。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則

不能出現(xiàn)循環(huán)線路；任一節(jié)點可與許多箭線相連，但兩節(jié)點之間只能有唯一的一條箭線；箭線的首尾必須都有節(jié)點；任何一個網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個始點和一個終點；雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則每道工序只能出現(xiàn)一次；箭線方向一律指向或斜向右方，沿箭線方向節(jié)點編號由小到大；正確反映工序之間的邏輯關(guān)系。繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)注意的問題

冗余關(guān)系問題

——兩道工序之間存在不必要的緊前或緊后關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)圖的分解與綜合

——視工序多少、范圍大小而定

繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)注意的問題虛工序問題

——僅用于表明平行工序間的邏輯關(guān)系；

——虛工序越少越好。

網(wǎng)絡(luò)圖的布局

——

使網(wǎng)絡(luò)圖簡便易讀；

——

不改變邏輯關(guān)系的情況下合理安排工序間的相對位置，盡量避免箭線交叉。根據(jù)下列作業(yè)關(guān)系表繪制網(wǎng)絡(luò)圖(3)網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)與關(guān)鍵路線工序作業(yè)時間的確定最樂觀時間：在最順利的情況下，完成某道工序的最短時間，a；最保守時間：在最不順利的情況下，完成某道工序的最長時間，b；最可能時間：在正常情況下，完成某道工序的時間，m。工序作業(yè)時間的確定

工序事件的期望值：網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)的迭代計算

得最晚結(jié)束時間工序得最晚開始時間工序的最早結(jié)束時間工序的最早開始時間工序的最遲時間節(jié)點的最早時間節(jié)點作業(yè)時間工序),(),(),(),(),(),(),(),()()(),(),(jijiLFjijiLSjijiEFjijiESiiLTiiETjijit--------------

節(jié)點的最早時間

——以該節(jié)點為起始節(jié)點的所有工序的最早（可能）開始時間。網(wǎng)絡(luò)始點的最早時間為0；網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)的迭代計算

其它節(jié)點的最早開始時間：箭頭節(jié)點的最早時間等于所有直接指向該節(jié)點的各箭尾節(jié)點的最早開始時間與該箭線所表示工序作業(yè)時間之和的最大值節(jié)點的最晚時間

——以該節(jié)點為終點的所有工序的最遲必須結(jié)束時間。網(wǎng)絡(luò)終點的最晚時間等于網(wǎng)絡(luò)終點的最早時間；其它節(jié)點的最晚時間：箭尾節(jié)點的最晚時間等于所有從該節(jié)點直接出發(fā)的各箭頭節(jié)點的最晚時間與該箭頭所表示工序作業(yè)時間之差的最小值。工序的最早開始時間

——工序在其所有緊前工作都結(jié)束后的最早可能開始時間。工序的最早結(jié)束時間

——工序的最早可能結(jié)束時間，即工序最早可能開始時間與工序作業(yè)時間之和

工序的最晚開始時間

——為了不影響項目以最短時間完工，工序最晚必須開始的時間工序的最晚結(jié)束時間

——以該節(jié)點為終點的所有工序的最晚必須結(jié)束時間。時差與關(guān)鍵路徑

工序總時差

——在不影響整個項目最早結(jié)束的條件下，工序最早開始（結(jié)束）可以推遲的的時間。),()()(),(),(),(),(),(jitiETjLTjiEFjiLFjiESjiLSjiTF--=-=-=工序單時差

——在不影響緊后工序最早開始時間的前提下，該工序可以推遲開始或結(jié)束的時間。關(guān)鍵路線

由總時差為0的工序組成的線路，關(guān)鍵路線上各工序作業(yè)時間之和即為總工期。關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖的最長路；關(guān)鍵路線的長度決定了工期；關(guān)鍵路線可能不止一條；關(guān)鍵路線縮短到一定程度可以變成非關(guān)鍵路線，非關(guān)鍵路線的總時差被全部利用后也會變成關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線

20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻。5.4戰(zhàn)略計劃的制定，

1.日益重要的戰(zhàn)略思維

面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準(zhǔn)確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。

2.戰(zhàn)略計劃的基本過程

戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)組織外部環(huán)境分析組織內(nèi)部條件分析SWOT分析和戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價（見下圖）確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略計劃過程(1)確定組織使命與目標(biāo)

確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。

建立主要目標(biāo)。在業(yè)務(wù)范圍確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。(2)組織外部環(huán)境分析

組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。一般環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化、生態(tài)任務(wù)環(huán)境分析：行業(yè)經(jīng)濟狀況：（市場規(guī)模及市場增長率，行業(yè)所屬生命周期，競爭范圍、競爭者數(shù)量范圍）（年銷量、消耗數(shù)量、產(chǎn)品技術(shù)更新速度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、進(jìn)入或退出行業(yè)速度，行業(yè)平均利潤水平等）驅(qū)動力：

買方需求偏好變化，技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品更新競爭結(jié)構(gòu)（波特競爭模型）：

競爭者（對手）分析關(guān)鍵成功因素（2~4個）動態(tài)變化的，如80年代：質(zhì)量、售后服務(wù)

90年代：多樣性以及

TQCSEK

市場需求趨勢分析：預(yù)測，創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)，注意不能完全以歷史來推斷未來

現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果分析：現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么，如市場銷售增長情況、投資回收、利潤增長、品牌經(jīng)營提高、新產(chǎn)品、開發(fā)業(yè)績

價值鏈分析：價值鏈?zhǔn)且磺袆?chuàng)造價值的活動構(gòu)成的鏈。

……

最為廣泛采用的方法是由邁克爾

?

波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。

潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競爭對手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。(3)組織內(nèi)部條件分析組織結(jié)構(gòu)分析。組織文化分析。資源條件分析。

(4)SWOT分析與戰(zhàn)略形成

在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計劃職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。

計劃與戰(zhàn)略圖示內(nèi)部優(yōu)點（S）內(nèi)部弱點（W）外部良機（O）SO：增長型策略可能將來最成功的策略，運用組織優(yōu)勢，去利用機會WO：扭轉(zhuǎn)型策略利用機會，采取克服弱點的開發(fā)策略外界惡兆（T）ST:多種經(jīng)營型策略使用優(yōu)點去克服或避免惡兆WT：防御型策略緊縮開支，清理或合資企業(yè)制定公司層次的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導(dǎo)作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)。

①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。②公司戰(zhàn)略的主要分析方法

BCG發(fā)展矩陣麥肯錫矩陣生命周期分析

BCG發(fā)展矩陣BCG發(fā)展矩陣又稱波士頓發(fā)展矩陣，是現(xiàn)今采用得最普遍的一種業(yè)務(wù)組合分析方法。其橫坐標(biāo)代表相對市場份額，縱坐標(biāo)代表市場增長率。BCG發(fā)展矩陣

兩個坐標(biāo)分別分為高低兩類，這樣就產(chǎn)生四種組合：兩者都高的被稱為明星類；兩者都低的則被稱為瘦狗類；相對市場份額高，但市場增長率趨于停滯狀態(tài)的是金牛類；而市場增長率高，但相對市場份額較低的則屬于問題類。

高低低高相對市場份額市場增長率（%）明星類快速增長與擴充問題類充滿風(fēng)險與不確定性，有可能成為明星，也有可能被剝離金牛類為問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)提供服務(wù)支持瘦狗類沒有投資的必要，如果盈利就保留，否則就剝離BCG發(fā)展矩陣

problemstardogscashcow現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限。從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到明星業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。明星:

高增長,高市場份額,盡量保持和擴展。

問題:

高增長,低市場份額。投機性產(chǎn)品,風(fēng)險較大,利潤率可能很高。一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成明星。瘦狗:

低增長,低市場份額,出售、清理得到現(xiàn)金,

投入問題。

麥肯錫矩陣

麥肯錫矩陣是美國麥肯錫咨詢公司對BCG發(fā)展矩陣進(jìn)行調(diào)整后用于業(yè)務(wù)組合分析的又一種方法，它克服了BCG的一些局限性，通過權(quán)數(shù)使用多項指標(biāo)對業(yè)務(wù)優(yōu)勢及其吸引力進(jìn)行分析。其橫坐標(biāo)代表業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，縱坐標(biāo)代表產(chǎn)業(yè)吸引力。盈盈？盈平均水平虧$虧虧高中低低中高產(chǎn)業(yè)吸引力業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢麥肯錫矩陣生命周期分析法

生命周期分析法主要是根據(jù)各項業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品生命周期以及其大致的競爭地位來確定戰(zhàn)略類型的。適用于無法精確量化，無法用BCG矩陣和麥肯西矩陣分析的情況。生命周期分析法

但由于在實際市場中，產(chǎn)品生命階段并無明顯界限，較難精確劃分，故該矩陣的實際可操作性較差，更適合于理論分析時所用，所以是一個理論矩陣。生命周期分析表

競爭地位生命盈中等差引進(jìn)階段好？虧發(fā)展階段盈盈或？可能虧成熟階段盈盈虧衰退階段盈虧虧③公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財務(wù)角度出發(fā)，通?？煞譃橐韵滤姆N：維持戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略榨取戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或產(chǎn)業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。確定競爭方式。對各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。

②適應(yīng)戰(zhàn)略模型

管理問題:

企業(yè)開拓問題工程技術(shù)問題行政管理問題

②適應(yīng)戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略類型：防御者開拓者分析者反應(yīng)者③三種通用競爭戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。（波特）差別化總成本領(lǐng)先

目標(biāo)集聚全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略

制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃。通常包括這樣六個職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計。(5)戰(zhàn)略實施

無論戰(zhàn)略制定得多么有創(chuàng)造性，如果不能正確實施，企業(yè)也不會從中受益。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務(wù)工具，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。戰(zhàn)略實施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實施全球戰(zhàn)略。

領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化價值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計組織流程圖團(tuán)隊集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具

(6)戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略計劃過程的最后一步是戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是在戰(zhàn)略計劃實施的過程中，監(jiān)視各項活動的進(jìn)行，以保證它們按組織的戰(zhàn)略計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)鼓勵與計劃一致的有效活動，同時又要允許為適應(yīng)變化的情況而采取靈活的行動。5.5MRPⅡ/ERP5.5.1MRPⅡ/ERP的發(fā)展概述5.5.2MRPⅡ/ERP軟件5.5.1MRPⅡ/ERP的發(fā)展概述作為一種庫存的訂貨點計劃:初期MRP(MaterialRequirementPlanning）作為一個生產(chǎn)的計劃與控制系統(tǒng):閉環(huán)MRP作為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng):MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）融合其它現(xiàn)代管理思想和技術(shù),面向更廣泛市場的企業(yè)資源計劃:ERP（EnterpriseResourcePlanning）ERP與MRPⅡ的主要區(qū)別資源管理范圍方面生產(chǎn)方式管理方面管理功能方面事務(wù)處理控制方面跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面計算機信息處理技術(shù)方面5.5.2MRPⅡ/ERP軟件SAP的R/3用友公司ERP-U8金碟K/3系統(tǒng)東軟的金算盤8e

1.最高管理者的計劃工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點是什么？3.說明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的重要意義何在？復(fù)習(xí)思考題：

可口可樂（）和百事可樂（www.pepsi.com）是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略?！景咐龖?yīng)用】杰拉爾德

班瑟發(fā)動了一場可樂之戰(zhàn)

兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。

可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。

這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德

班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。

班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國。

分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾