PMP考試試題及答案解析(四)

PMP考試試題及答案解析(四)1.你的項目目前正在規(guī)劃中，目前你專注于風險規(guī)劃。在風險識別研討會期間，一個關(guān)鍵項目相關(guān)方要求你對已識別風險進行概率和影響分析。你告訴他，此分析將遵循風險識別研討會。在風險規(guī)劃的哪個階段，風險根據(jù)其相對概率和影響確定優(yōu)先級？A.實施定性風險分析B.識別風險C.實施定量風險分析D.規(guī)劃風險應(yīng)對答案解析：實施定性風險分析評估已識別風險的影響和可能性。在這個過程中，風險根據(jù)其相對概率和影響進行優(yōu)先級排序。[PMBOK指南第6版，第419頁]2.作為處理負風險策略的一部分，項目經(jīng)理決定采用不太復(fù)雜的過程，進行更多的測試，并選擇一個更穩(wěn)定的供應(yīng)商。這將歸類為什么策略？A.接受B.轉(zhuǎn)移C.減輕D.避免答案解析：風險減輕是指采取措施來降低威脅發(fā)生的概率和影響，減輕措施包含采用較簡單的流程進行更多次的測試，或者選擇更可靠的供應(yīng)商。這些措施降低了風險的可能性和影響。[PMBOK指南第6版，第443頁]3.你正在領(lǐng)導(dǎo)一個項目團隊，為客戶提供新的制造能力。你和客戶之間協(xié)議包含了批準的項目范圍。在項目進行到一半時，客戶請求對項目進行變更，該變更會增加項目風險。你應(yīng)該首先做什么？A.與客戶討論變更的影響B(tài).變更風險管理計劃C.在新的成本估算中包括風險的預(yù)期貨幣價值D.與團隊一起分析變更的影響答案解析：你的第一步是與團隊一起評估變更的影響。然后確定可能的應(yīng)對選項，并與管理層會面。[PMBOK指南第6版，第115頁]4.Jen在國家氣象局擔任項目經(jīng)理。她正在管理一個旨在評估氣候變化對北部山區(qū)影響的項目。初步研究確定，由于道路建設(shè)，測試設(shè)備到達山區(qū)的時間可能會延遲兩個月。然而，最近的評估表明，由于施工進展迅速，延誤的時間可能會大大縮短。為了處理這個情況，Jen下一步應(yīng)該做什么？A.發(fā)布信息B.召開相關(guān)方會議C.創(chuàng)建新的項目計劃D.更新風險登記冊答案解析：延遲被視為項目風險。在這種情況下，重新評估表明風險（延遲時間）與初始風險識別相比下降。風險重新評估在監(jiān)督風險過程中執(zhí)行，風險重新評估的結(jié)果更新風險登記冊。因此，Jen必須采取措施更新風險登記冊。更新風險登記冊后可以采取其他步驟。[PMBOK指南第6版，第458頁]5.你的項目團隊最近已確定軟件開發(fā)項目中存在風險，并決定不變更項目管理計劃以處理風險。你的團隊在應(yīng)對風險時使用的是以下哪種風險應(yīng)對策略？A.減輕B.轉(zhuǎn)移C.規(guī)避D.接受答案解析：當項目無法處理或管理風險，以及風險級別較輕時，建議采取接受風險策略。在這種情況下，你的團隊預(yù)期風險后果影響小或者無法設(shè)計出合適的響應(yīng)策略。題目中，你的團隊決定不變更項目管理計劃使用的就是風險接受策略。[PMBOK指南第6版，第443頁]6.你正在開發(fā)一個實時跟蹤公司開支的解決方案。在詳細設(shè)計過程中，團隊發(fā)現(xiàn)軟件體系結(jié)構(gòu)依賴于第三方開源組件，該組件會導(dǎo)致某些負載的穩(wěn)定性問題。此組件對整個系統(tǒng)的設(shè)計至關(guān)重要，但給項目帶來重大風險。你應(yīng)該先做什么？A.雇用程序員來定制和增強第三方組件。B.從頭開始開發(fā)組件。C.與第三方接觸，共同處理穩(wěn)定性問題。D.執(zhí)行備選方案分析。答案解析：風險識別是迭代過程，在規(guī)劃風險應(yīng)對中，需要根據(jù)環(huán)境選擇最佳解決方案，而備選方案分析是一種對已識別的可選方案進行評估的技術(shù)，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執(zhí)行項目工作。所以在做具體的行動之前，我們需要做備選方案的分析。[PMBOK指南第6版，第245頁，446頁]7.你正在為你的組織開發(fā)新的財務(wù)管理系統(tǒng)。該項目目前處于正軌，在成本和進度基準方面表現(xiàn)良好。最近，政府宣布正在考慮對現(xiàn)行法規(guī)進行一些修改，這些修改會對你的項目產(chǎn)生重大影響。但是，在交付項目之前，新法規(guī)生效的可能性只有5%。如果發(fā)生這種情況，你將需要額外的三個月和50，000美元對系統(tǒng)進行必要的更新。你必須立即做什么？A.風險發(fā)生的可能性很小，接受風險。B.將此添加到風險登記冊中，分析風險并確定潛在的風險響應(yīng)。C.發(fā)出變更請求，要求額外獲得50，000美元資金。D.發(fā)出變更請求，要求為風險的預(yù)期價值額外支付2，500美元。答案解析：在項目過程中，如識別到新風險，先添加到風險登記冊，而后進行分析，確定所有潛在的風險響應(yīng)，選擇最佳響應(yīng)。[PMBOK指南第6版，第427頁]8.你正在管理一個復(fù)雜的項目，該項目應(yīng)該在市場上推出一項新技術(shù)。項目需要在截止日期前完成，以便你的組織能夠在市場上獲得先動優(yōu)勢。你已召開高級相關(guān)方會議，就項目的所有可能風險進行頭腦風暴。經(jīng)過長達四個小時的激烈辯論，你最終面臨許多潛在的項目風險。在集思廣益討論潛在的項目風險之后，建議采用什么方法確定這些風險的優(yōu)先級及其緩解計劃？A.RACI矩陣B.控制圖C.魚骨圖D.概率和影響矩陣答案解析：概率和影響矩陣將有助于篩選其他項目的高風險項目和高影響項目，以便你將注意力集中在這些風險較高的項目上。[PMBOK指南第6版，第425頁]9.作為一系列風險識別研討會的結(jié)果，你識別到了大量風險（包括機會）?，F(xiàn)在，你需要向高級領(lǐng)導(dǎo)層介紹項目風險，并正在尋找一種呈現(xiàn)這些復(fù)雜信息的方法。以下哪一項是項目風險的分層表示形式？A.風險登記冊B.風險減輕C.風險類別D.風險分解結(jié)構(gòu)答案解析：風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）是按風險類別排序的項目風險的分層表示。[PMBOK指南第6版，第405頁]10.你最近接管了一個在執(zhí)行階段的項目。令你驚訝的是，前任項目經(jīng)理對風險管理不太重視。因此，現(xiàn)在出現(xiàn)了一些項目問題，項目團隊處于滅火模式。你想開始這個項目的風險管理過程，遇到的第一個問題是誰來識別項目風險？A.僅受邀參加風險識別過程的人B.僅關(guān)鍵項目相關(guān)方C.僅項目經(jīng)理D.所有項目人員答案解析：雖然難以邀請所有人參加風險識別會，但應(yīng)鼓勵所有項目人員在項目過程中及時識別并報告潛在風險[PMBOK指南第6版，第411頁]11.你另一國家/地區(qū)的公司辦公室分配了多個項目資源。這些資源非常了解項目主題，但項目團隊的所有成員都無法流利地使用通用語言。你該怎么做？A.請求你自己國家/地區(qū)的資源。B.什么也不做，它會自然地自行解決。C.詢問團隊中是否有人熟悉新資源的語言和文化D.制定溝通管理計劃，確保每個人都能與整個團隊進行清晰溝通。答案解析：制定溝通管理計劃以確保所有團隊成員之間的清晰溝通可防止文化和語言差異出現(xiàn)問題。[PMBOK指南第6版，第366頁]12.Sheila是一位項目經(jīng)理，負責管理一個全球項目。她在全球各地擁有相關(guān)方。由于項目的性質(zhì)，她還需要與收件人分享大量信息。為此，她應(yīng)該選擇哪種溝通方式？A.交互式溝通B.基于請求的溝通C.推式溝通D.拉式溝通答案解析：拉式溝通適合此目的。它用于大量信息或大量訪問群體，并要求相關(guān)方自行決定訪問溝通內(nèi)容。[PMBOK指南第6版，第374頁]13.你的客戶端溝通速度很慢。因此，你計劃的活動面臨延遲。到目前為止，由于計劃中的浮動時間，所有單個任務(wù)延遲都可能影響整個項目。但是，如果這一趨勢繼續(xù)下去，項目可能會延遲。你應(yīng)該立即做什么？A.在問題開始影響項項目進度計劃之前，不執(zhí)行任何操作。B.請項目團隊提前完成活動，以便你有更多時間獲得客戶反饋。C.向客戶端提交更改請求，要求有更多的時間進行項目。D.通過合同中定義的過程將問題上報給客戶。答案解析：你面臨可能延遲整個項目的風險。你需要積極主動，立即管理，然后根據(jù)商定的上報流程上報給客戶。不建議等待風險真正變成問題。同樣，不建議對項目團隊負擔過重并發(fā)出更改請求，除非需要進行基準更改。[PMBOK指南第6版，第83頁，379頁]14.關(guān)鍵項目的推出被推遲，因為其中一個相關(guān)方?jīng)]有及時收到必要的溝通。在進一步分析中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)溝通發(fā)送給了錯誤的團隊。這可能是因為：A.項目團隊和相關(guān)方之間的溝通中斷。B.相關(guān)方?jīng)]有主動要求更新。C.項目經(jīng)理未能管理相關(guān)方的期望。D.在規(guī)劃溝通管理過程中，沒有正確分析相關(guān)方的溝通要求。答案解析：項目經(jīng)理把溝通相關(guān)內(nèi)容發(fā)送給了錯誤的團隊，最可能的原因是規(guī)劃溝通管理過程中，可能未正確分析相關(guān)方的溝通要求，并且項目溝通管理計劃不準確。[PMBOK指南第6版，第377頁]15.喬治正在管理一個建筑項目。在最近的一次相關(guān)方更新會議上，出現(xiàn)了一些嚴重的相關(guān)方?jīng)_突。George必須將這些問題提交給公司的適當級別。他在哪里可以找到有關(guān)此過程的詳細信息？A.風險登記冊B.相關(guān)方登記冊C.溝通管理計劃D.相關(guān)方參與計劃答案解析：溝通管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規(guī)劃，結(jié)構(gòu)化、執(zhí)行與監(jiān)督項目溝通，以提高溝通的有效性，它記錄了經(jīng)過批準的上報流程以及相關(guān)人員的詳細信息。。[PMBOK指南第6版，第377頁]16.你的團隊已為組織客戶交付了多個項目，并以快速可靠地交付獲獎項目而廣為人知。然而，在最近幾個項目中，有一些客戶抱怨某些交付品的質(zhì)量問題。為了在所有新項目上創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品，你現(xiàn)在正在考慮投資培訓(xùn)項目團隊成員和購買高端設(shè)備。這些費用包括：A.失敗成本A.失敗成本B.評估成本C.非一致性成本D.預(yù)防成本答案解析：對培訓(xùn)和設(shè)備的投資就是預(yù)防成本的例子。評估成本包括測試、破壞性測試和檢查造成的損失。這些成本統(tǒng)稱為一致性成本。[PMBOK指南第6版，第282頁]17.經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理會建議第一次擔任項目經(jīng)理的人對質(zhì)量成本進行計劃。新手項目經(jīng)理不確定哪些成本應(yīng)包含在質(zhì)量成本中。你有什么建議？A.質(zhì)量成本僅包括預(yù)防成本和內(nèi)部故障成本。B.質(zhì)量成本僅包括非一致性成本。C.質(zhì)量成本僅包括一致性成本。D.質(zhì)量成本包括一致性成本，非一致性成本。答案解析：質(zhì)量成本（COQ）包括與質(zhì)量管理活動相關(guān)的所有成本以及產(chǎn)品生命周期內(nèi)產(chǎn)生的質(zhì)量問題。它包括一致性成本（預(yù)防和評估成本）以及非一致性成本（內(nèi)部和外部失敗成本）。[PMBOK指南第6版，第282頁，283頁]18.一個項目涉及高速硬盤的開發(fā)。作為測試的一部分，硬盤在高速和高溫下連續(xù)運行。在測試結(jié)束時，硬盤被銷毀，無法使用。此類測試的成本通常分為：A.評估成本B.預(yù)防成本C.非一致性成本D.內(nèi)部失敗成本答案解析：這種類型的測試稱為破壞性測試，并歸入評估成本下。與其他測試和檢查一起，它有助于評估產(chǎn)品質(zhì)量。[PMBOK指南第6版，第282頁]19.你正在為一個重大建設(shè)項目制定項目的質(zhì)量管理計劃，目前正在與項目團隊就可用的質(zhì)量管理選項和控制進行頭腦風暴。選擇正確的方法和控制措施的標準是成本和時間效率。隨機選擇和檢查工作產(chǎn)品的過程是什么？A.標桿對照B.流程圖C.統(tǒng)計抽樣D.控制圖答案解析：統(tǒng)計抽樣是指從目標總體中選取部分樣本用于檢查（如從75張工程圖紙中隨機抽取10張）。樣本用于測量控制和確認質(zhì)量。[PMBOK指南第6版，第303頁]20.幾個月前完工的一個項目的成品存在嚴重缺陷，導(dǎo)致召回行動，召回缺陷產(chǎn)品。對于這些類型的成本，最好的分類是什么？A.完工尚需績效指數(shù)（TCP）B.一致性的成本C.非一致性的成本D.成本偏差答案解析：正確的答案是非一致性成本。它包括因內(nèi)部和外部故障而產(chǎn)生的失敗成本，而失敗成本是因產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)與相關(guān)方需求或期望不一致而導(dǎo)致的相關(guān)成本。[PMBOK指南第6版，第282頁]21.Rob是一名初級項目經(jīng)理，最近加入了你的咨詢公司。Rob已被分配到一個客戶端組織，該客戶端組織目前正在轉(zhuǎn)換其某些核心過程。作為首次擔任項目經(jīng)理的Rob目前正在為配置控制和變更控制之間的差別而苦苦掙扎。區(qū)別在于：A.配置控制側(cè)重于交付成果和過程的規(guī)范，但變更控制側(cè)重于識別、記錄和控制對項目的變更。B.配置控制的重點是確保所有變更都記錄在案，而變更控制則側(cè)重于審批過程。C.變更控制側(cè)重于可交付成果和過程的規(guī)范，而配置控制側(cè)重于識別、記錄和控制對項目的變更。D.變更控制的重點是確保記錄和控制已批準的變更，而配置控制則側(cè)重于確保變更控制委員會正確識別和批準變更。答案解析：配置控制側(cè)重于交付成果和過程的規(guī)范，而變更控制側(cè)重于識別、記錄和控制項目變更。具有整合變更控制的配置管理系統(tǒng)提供了一種標準化且有效的方式，用于集中管理項目中已批準的變更。[PMBOK指南第6版，第118頁]22.喬治正在管理一個復(fù)雜的過程自動化項目。George的團隊已經(jīng)花了幾個月的時間了解項目范圍，收集涉眾需求，并制定了一個可靠的項目管理計劃?，F(xiàn)在項目已經(jīng)準備好進入執(zhí)行階段。一旦項目管理計劃基準化，如何對其進行更改？A.通過生成變更請求并通過實施整體變更控制過程進行審批。B.這通常是通過使用版本控制系統(tǒng)完成的。項目經(jīng)理創(chuàng)建一個新版本，并變更并作為新基準進行基準。C.這是通過維護修訂歷史記錄或日志完成的。項目經(jīng)理詳細記錄變更，然后進行基準分析。D.項目管理計劃一旦成為基準，就不能變更。必須創(chuàng)建增編以合并變更。答案解析：項目管理計劃一旦成為基準，則只有在通過實施整體變更控制過程生成并批準變更請求時，才能變更計劃。為了跟蹤變更，還將維護版本控制系統(tǒng)或修訂日志。但是，變更的版本只能在批準后進行基準測試。[PMBOK指南第6版，第113頁]23.Bill是客戶外部項目的項目經(jīng)理。這個項目預(yù)計需要一年左右的時間才能完成。項目實施六個月后，客戶通知Bill他或她需要放棄該項目。在下列哪一個過程中，將制定處理項目提前終止的程序？A.制定項目章程B.結(jié)束項目或階段C.定義范圍D.監(jiān)督風險答案解析：如果項目在完工前就提前終止需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因，這個過程在結(jié)束項目或階段過程中進行。為了實現(xiàn)上述目的，項目經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)所有合適的相關(guān)方參與本過程。[PMBOK指南第6版，第123頁]24.你正在管理政府機構(gòu)的交鑰匙項目。由于最近該機構(gòu)的轉(zhuǎn)型，你在該機構(gòu)的聯(lián)絡(luò)點現(xiàn)已發(fā)生變化。新的項目協(xié)調(diào)員要求你提供每周項目績效報告。以下哪一項不是工作績效報告的示例？A.狀態(tài)報告B.項目章程C.進展報告D.項目儀表板答案解析：項目章程是授權(quán)項目的重要文檔。它不是工作績效報告。其他選擇是工作績效報告的有效示例。[PMBOK指南第6版，第112頁]25.杰瑞德負責的住宅建設(shè)項目正處于執(zhí)行階段。在項目中途，他從相關(guān)方那里獲悉了重大范圍變化。這些變化涉及地方當局的監(jiān)管要求，這些要求不僅可能影響項目的范圍，而且可能影響項目的成本和工期。在考慮這些變化時，杰瑞德應(yīng)該采取的第一步是什么？A.與變更控制委員會會面，征求對新項目計劃的一些想法B.創(chuàng)建報告，詳細說明范圍變更對項目參數(shù)（如成本、質(zhì)量和進度）的影響C.向項目計劃添加新任務(wù)并分配資源以考慮法規(guī)變化D.將范圍變更上報給發(fā)起人和指導(dǎo)委員會，供其決定答案解析：項目中的任何范圍變更必須通過集成變更控制過程來確定對項目參數(shù)（如成本、質(zhì)量和進度）的影響。然后，這些變更必須提交變更控制委員會進行審核。然后，必須計劃所有已批準的變更，并且必須分配資源。因此，Jared的第一步是創(chuàng)建一個報告，詳細說明范圍變更對項目參數(shù)（如成本、質(zhì)量和進度）的影響。[PMBOK指南第6版，第115頁]26.你管理過一個聯(lián)邦公路建設(shè)項目，該項目旨在改善該國南北地區(qū)之間的交通。在執(zhí)行階段，你收到了許多相關(guān)方的投訴，包括公路運輸機構(gòu)。這些投訴至少有一半是關(guān)于道路微觀結(jié)構(gòu)的質(zhì)量，以及不符合項目質(zhì)量管理計劃的質(zhì)量水平。到目前為止，你已成功修復(fù)了所有報告的問題，但你擔心此重復(fù)事件。你應(yīng)該怎么做來避免將來出現(xiàn)類似的問題？A.啟動缺陷補救以修復(fù)道路或完全鋪平新道路B.采取預(yù)防措施，減少與道路質(zhì)量差有關(guān)的負面后果的可能性C.啟動變更請求以更新項目質(zhì)量管理計劃D.采取糾正措施，使道路的未來質(zhì)量符合項目管理計劃答案解析：無需更新質(zhì)量管理計劃，因為問題出在工藝上，而不是質(zhì)量管理計劃上。題目問的是如何采取行動以確保今后的遵守，即預(yù)防措施。請注意，由于所有報告的缺陷都已修復(fù)，因此在此階段無需任何糾正措施或缺陷補救。[PMBOK指南第6版，第96頁]27.一家瀝青公司要求對團隊正在實施的軟件模塊進行代碼變更，用于為他們生成安全數(shù)據(jù)表。變更將僅向關(guān)鍵路徑添加一周。作為項目經(jīng)理，你的下一步是什么？A.壓縮計劃，彌補失去的一周B.修改項目范圍C.提出變更請求D.建議客戶變更答案解析：你需要先發(fā)出變更請求。批準變更請求后，可以執(zhí)行所需的操作。[PMBOK指南第6版，第229頁]28.你最近為市政府開發(fā)了一種新的交通監(jiān)控系統(tǒng)。該產(chǎn)品在測試環(huán)境中通過了用戶驗收。但是，當系統(tǒng)遷移到生產(chǎn)環(huán)境時，你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)不符合目標。你現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？A.將項目置于保留狀態(tài)，直到客戶端升級基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。B.檢查有關(guān)現(xiàn)有基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)升級的合同職責。C.向客戶組織提交損害賠償要求。D.發(fā)出升級基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的變更請求。答案解析：你需要做的第一件事是檢查有關(guān)現(xiàn)有基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)升級的合同義務(wù)。這樣，你就會知道性能失效的責任在你一邊還是在客戶一邊。確定后，你需要與客戶端合作，就可能需要變更請求的前進方向達成一致。[PMBOK指南第6版，第83頁;PMI道德與職業(yè)行為準則|29.根據(jù)當時的初步信息，商業(yè)案例中的財務(wù)預(yù)測數(shù)量級較高。在項目規(guī)劃期間，現(xiàn)在很清楚，需要完成若干其他扶持活動才能交付項目。這意味著項目預(yù)算至少比商業(yè)論證中所述的要增加50%。你接下來應(yīng)該怎么做？A.在項目范圍內(nèi)包括活動，在產(chǎn)品預(yù)算中包括新的估算值。B.對項目執(zhí)行成本/收益分析。C.將此記錄為項目風險并夸大應(yīng)急儲備。D.發(fā)出變更請求以增加時間和預(yù)算。答案解析：如果預(yù)計成本增加50%，你需要重新評估項目的可行性，并重新確認商業(yè)論證的有效性，即使項目處于規(guī)劃階段。[PMBOK指南第6版，第30頁]30.你最近向客戶交付了一款產(chǎn)品，你花了18個月的時間才構(gòu)建產(chǎn)品。該產(chǎn)品是根據(jù)具有特定產(chǎn)品規(guī)格的合同專門為該客戶制造的。因測試遺漏了一項缺陷，產(chǎn)品投入生產(chǎn)，引起了客戶投訴。產(chǎn)品符合合同中的規(guī)范，因為合同只規(guī)定了高層級產(chǎn)品要求，沒有指定設(shè)計細節(jié)。你應(yīng)該先做什么？A.調(diào)查問題并確定根本原因。B.發(fā)出變更請求以修復(fù)缺陷。C.通知客戶產(chǎn)品符合要求，但你愿意考慮解決此問題。D.修復(fù)問題，但向客戶收取任何額外費用。答案解析：如果產(chǎn)品存在缺陷，即使產(chǎn)品符合記錄的規(guī)范，你也有責任進行修復(fù)。你必須提出變更請求來修復(fù)此缺陷，但在此之前，你需要調(diào)查問題并確定根本原因。只有在知道根本原因后，你才能發(fā)出變更請求。[PMBOK指南第6版，第292頁]31.資源制約因素導(dǎo)致項目團隊遺漏或延期某些項目文檔。例如，最近開發(fā)的組件的文檔建立僅在用戶接受該組件后才開始。項目團隊認為文檔對于此項目不是關(guān)鍵。你正在審核此項目。你應(yīng)該先做什么？A.在審計報告中記錄不合規(guī)情況。B.檢查項目管理計劃中的項目文檔要求。C.解雇這個項目的項目經(jīng)理。D.譴責涉案人員，并提起紀律處分答案解析：首先需要檢查此項目的文檔要求，因為項目計劃可能未授權(quán)團隊遵循任何嚴格的文檔過程。如果你覺得這個項目很重要，你仍然可以及時提供文檔。[PMBOK指南第6版，第82頁]32.你正在一個發(fā)展中國家開展一個電信網(wǎng)絡(luò)項目，由于一些文化問題，目前在與分包商的有效協(xié)作方面，陷入了困境。這已經(jīng)給項目造成了一些小的延誤。然而，如果這一趨勢繼續(xù)下去，延遲不僅會變大，還會導(dǎo)致成本下滑。如果你控制不了這個問題，下一個最好的做法是什么？A.終止合同并找到新的分包商。B.接受風險，繼續(xù)前進。C.繼續(xù)與分包商談判。D.評估對成本和進度的影響并發(fā)出變更請求。答案解析：因為文化問題，項目進度受到影響，并存在重大風險，將影響進度和成本的基準。在采取任何應(yīng)對措施之前，需要遵循整體變更控制流程。[PMBOK指南第6版，第83頁]33.你目前正在啟動生產(chǎn)過程改造項目，并代表項目發(fā)起人起草項目章程。項目章程最終確定并授權(quán)后，你作為項目經(jīng)理可以將組織資源應(yīng)用于項目。通常，以下哪一項不是制定項目章程過程的輸入？A.協(xié)議B.商業(yè)論證C.效益管理計劃D.相關(guān)方登記冊答案解析：相關(guān)方登記冊是啟動階段識別相關(guān)方的輸出，不是制定項目章程過程的輸入。[PMBOK指南第6版，第75頁]34.你負責設(shè)計一種即將向市場大規(guī)模推出的新手持設(shè)備。該項目被視為公司的藍海戰(zhàn)略，如果成功，將創(chuàng)建自己的市場。然而，圍繞需求存在的高度不確定性，這只能通過原型設(shè)計來實現(xiàn)。下列哪一種方法最有可能成功?A.使用混合模型，設(shè)計階段采用敏捷方法，推出階段采用預(yù)測法。B.設(shè)計和推出階段都使用預(yù)測法。C.使用混合模型;設(shè)計階段采用預(yù)測法，推出階段采用敏捷方法。D.設(shè)計和推出階段都使用敏捷方法。答案解析：由于產(chǎn)品需求不是事先知道的，只能通過一系列原型設(shè)計迭代來發(fā)現(xiàn)，因此敏捷方法適合設(shè)計階段。開發(fā)產(chǎn)品后，可以使用預(yù)測型生命周期管理大規(guī)模部署。[PMBOK指南第6版，第19頁]35.你是項目管理的新手，但是你已經(jīng)成功地管理了一個小項目?，F(xiàn)在，你很激動的是管理層給了你另一個項目來管理。然而，這個新項目范圍每天都在成倍增長。你還了解到，與你共事的一位項目經(jīng)理去年管理過一個類似的項目。你應(yīng)該怎么做?A.獲取歷史記錄并得到項目經(jīng)理的指導(dǎo)B.將項目分配給管理過類似項目的項目經(jīng)理C.與其他項目經(jīng)理交流以制定你的項目計劃D.等著看項目的范圍是否繼續(xù)擴大答案解析：歷史記錄能夠幫助你了解到類似項目的情況，你還應(yīng)從項目經(jīng)理那里獲取指導(dǎo)以順利的完成項目。[PMBOK指南第6版，第58頁]36.一位內(nèi)部主題專家在技術(shù)升級項目中辭職。主題專家在需求收集和優(yōu)先化過程中扮演著重要角色。由于該SME多年來一直是該組織的一部分，他不僅與項目相關(guān)方建立了良好的關(guān)系，而且對項目涉及的流程也有深入的了解。作為該項目的項目經(jīng)理，你擔心這會對項目產(chǎn)生影響。你不能從市場上聘請具有類似專業(yè)知識的其他主題專家，而且組織內(nèi)部沒有合適的替代者。你現(xiàn)在該怎么辦？A.對辭職進行根本原因分析，消除根本原因。B.開發(fā)WBS并用它來完成項目的范圍聲明。C.將SME執(zhí)行的任務(wù)劃分為較小的組件，看看現(xiàn)在如何將這些較小的組件交付到項目中。D.不要接受辭職，并迫使SME繼續(xù)，直到項目范圍至少已經(jīng)確定和批準。答案解析：目前遇到的問題是，我們正在失去一個為項目執(zhí)行多項任務(wù)的SME，現(xiàn)在我們找不到替代者?，F(xiàn)階段的最佳策略是將SME執(zhí)行的任務(wù)劃分為較小的組件，看看現(xiàn)在如何這些較小的組件能夠交付到項目（替代分析）。例如，你可能從用戶組獲得一名經(jīng)驗豐富的相關(guān)方進行用戶關(guān)系管理，也可以從市場獲得一名具有足夠技術(shù)知識的高級業(yè)務(wù)分析師，以幫助與獲得的經(jīng)驗相關(guān)方協(xié)作收集和驗證系統(tǒng)要求。[PMBOK指南第6版，第111頁]37.你被要求審計一個項目的項目績效，這個項目偏離成本基準并且難以滿足進度計劃。你希望先從項目范圍開始審計，以確定是否真的是那些沒經(jīng)過變更控制的變更行為造成了項目的范圍變化。對項目范圍本身的分析得出的變更請求可能會引起范圍基準的變化變更請求可以包括以下所有內(nèi)容，除了：A.糾正措施B.支持行動C.缺陷修復(fù)D.預(yù)防措施答案解析：變更請求可以包括預(yù)防性或糾正性措施以及缺陷補救。支持性行動不是有效的選擇。[PMBOK指南第6版，第96頁]38.安迪剛剛成為一個價值數(shù)百萬美元的建設(shè)項目的項目經(jīng)理。安迪還有一個已批準的項目章程，授權(quán)他應(yīng)用組織資源的項目?，F(xiàn)在，安迪希望讓所有關(guān)鍵相關(guān)方加入到項目中。安迪在哪里可以找到所有關(guān)鍵相關(guān)方的初步列表？A.項目管理計劃B.風險登記冊C.相關(guān)方登記冊D.項目章程答案解析：項目剛剛獲得批準，安迪目前有的是項目章程本身。項目章程當中有項目關(guān)鍵相關(guān)方的初步清單。安迪可以使用此列表作為起點。[PMBOK指南第6版，第81頁]39.Joe一直在為?？怂诡D石油公司管理一個項目，該項目涉及重新設(shè)計整個州的加油站。重新設(shè)計包括新的氣泵、安全攝像頭、便利店以及在建筑中使用環(huán)保材料。在重新設(shè)計工作進行的同時，Joe的設(shè)計工程師建議為氣泵安裝一個二級報警系統(tǒng)，以在發(fā)生泄漏時向服務(wù)員發(fā)出警報。雖然這個建議不在項目要求中，但喬對工程師的建議印象深刻。關(guān)于工程師的建議，Joe下一步該怎么做？A.拒絕他的建議，因為這需要額外資金B(yǎng).創(chuàng)建問題日志以記錄工程師的建議，供將來使用C.啟動正式的變更控制流程，評估其建議的影響D.批準他的建議并分配資源和資金答案解析：變更請求應(yīng)始終以書面形式記錄，并輸入變更管理系統(tǒng)，以確定變更對范圍、預(yù)算、進度和質(zhì)量的影響。因此，Joe必須啟動正式的變更控制流程。在獲得變更控制委員會批準后，Joe可以分配資源和資金來實施變更。因此，Joe必須首先啟動更改。[PMBOK指南第6版，第113頁]40.Mark正在管理電信網(wǎng)絡(luò)部署項目。電信網(wǎng)絡(luò)的買家是外部實體。最近，客戶要求將所有未來的項目更新自動發(fā)布到其信息系統(tǒng)。為了實現(xiàn)這一點，項目團隊需要定制其項目管理信息系統(tǒng)，以便與客戶的信息系統(tǒng)集成。這是一個新的客戶需求，不是原始項目范圍的一部分。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.要求客戶終止當前合同并授予新合同。B.請項目團隊定制項目管理信息系統(tǒng)C.忽略請求;這超出了項目的范圍。D.啟動正式的變更控制過程。答案解析：客戶提出了原始項目范圍之外的新需求，針對這個新需求，我們需要變更控制過程進行管理。這不需要終止合同也不建議在不遵循變更控制過程的情況下實施新要求。[PMBOK指南第6版，第113頁]41.你正在管理客戶端組織的業(yè)務(wù)過程優(yōu)化項目。在項目的早期，你發(fā)現(xiàn)客戶的IT部門已經(jīng)啟動了業(yè)務(wù)工作過程自動化項目，而自動化的過程之一就是你的團隊正在嘗試優(yōu)化的過程。你關(guān)注到了此重疊的項目范圍。你現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？A.發(fā)出變更請求以提供額外的時間和預(yù)算。B.將問題上報到變更控制委員會。C.根據(jù)你的合同上報問題。D.等待IT完成過程的自動化，然后進行差距分析。答案解析：你發(fā)現(xiàn)項目有范圍重復(fù)，由于你是根據(jù)客戶組織的合同執(zhí)行此項目，因此出現(xiàn)這個問題，你需要根據(jù)合同上報此事。[PMBOK指南第6版，第379頁]42.你在一家制造廠設(shè)立了一個項目管理辦公室，并倡導(dǎo)在所有內(nèi)部組織項目上進行標準化項目管理。由于業(yè)務(wù)的性質(zhì)，員工非常了解質(zhì)量管理過程，但不知道范圍管理過程。以下哪一項最能描述確認范圍過程的作用？A.驗證項目質(zhì)量是否滿足要求B.控制對項目范圍的變更C.獲得相關(guān)方對項目可交付成果的正式接受D.驗證項目的所有目標都已實現(xiàn)答案解析：獲得相關(guān)方驗收的可交付成果是確認范圍這一過程的重要輸出。[PMBOK指南第6版，第163頁]43.Jack目前正在確定其汽車項目中的相關(guān)方。在與高級經(jīng)理交談時，Jack了解到，他在項目中確定的關(guān)鍵相關(guān)方之一具有如此影響力，以使他在IT項目進入規(guī)劃階段之前取消了該項目。杰克應(yīng)該如何處理這些有影響力的相關(guān)方？A.與其他相關(guān)方相比，提供更多項目信息訪問權(quán)限B.獲得發(fā)起人的批準，將他從項目中除名C.從項目開始就讓此人參與進來，并密切管理他們D.與其他相關(guān)方相比，提供對項目信息的有限訪問答案解析：必須在項目中盡早確定所有相關(guān)方。相關(guān)方可以是正面的，也可以是消極的。必須根據(jù)它們的影響、興趣、期望和重要性來分類它們。項目經(jīng)理不得隱藏信息。他或她必須向有權(quán)獲得該信息的所有相關(guān)方提供平等訪問權(quán)。因此，Jack必須從項目開始就讓有影響力的相關(guān)方參與進來，并密切管理他們。[PMI道德與職業(yè)責任守則]44.你正在分析與最近確定的一些即將進行的項目采購相關(guān)的幾個項目風險。組織的風險承受能力較低，風險管理的首選方法是轉(zhuǎn)移風險。該組織在市場上享有良好聲譽，以公平透明著稱。以下哪項不是風險轉(zhuǎn)移的有效實例？A.履約保證金B(yǎng).使用成本補償合同C.固定總價合同D.擔保答案解析：成本補償合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費用作為賣方的利潤。它不向賣方轉(zhuǎn)移風險;相反，把風險轉(zhuǎn)移給了買方（例如一旦價格上漲，成本補償合同的話買方要多付錢）。風險轉(zhuǎn)移涉及將風險的負面影響以及響應(yīng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)移到第三方。風險轉(zhuǎn)移幾乎總是涉及向承擔風險的一方支付溢價。示例包括績效債券、擔保和固定價格合同。[PMBOK指南第6版，第443頁]45.你一直在管理一個研究項目，利用基因工程技術(shù)創(chuàng)造轉(zhuǎn)基因水果。由于此過程涉及許多法律問題，因此你通過使用各種定量分析方法來考慮成本不確定性，因此創(chuàng)建了應(yīng)急準備金。你剛剛在執(zhí)行階段與團隊結(jié)束了一次頭腦風暴會議，以監(jiān)控項目中過去幾周發(fā)展的風險，并建立新的風險響應(yīng)計劃。如果你想分配更多的應(yīng)急儲備金來應(yīng)對新的風險，你應(yīng)該怎么做？A.執(zhí)行偏差和趨勢分析，將計劃結(jié)果與實際結(jié)果進行比較B.執(zhí)行儲備分析，將剩余應(yīng)急儲備金額與剩余風險金額進行比較C.執(zhí)行定量風險分析以確定未決風險D.執(zhí)行蒙特卡羅分析，將剩余應(yīng)急儲備數(shù)量與剩余風險金額進行比較答案解析：在任何項目過程中可能會產(chǎn)生許多風險。項目經(jīng)理必須監(jiān)督這些風險并規(guī)劃風險應(yīng)對。儲備分析在監(jiān)控風險流程中用作工具。此技術(shù)用于將剩余應(yīng)急儲備數(shù)與項目執(zhí)行過程中剩余的風險金額進行比較。因此，你必須首先進行儲備分析，以決定應(yīng)急儲備。[PMBOK指南第6版，第456頁]46.賣方與買方簽訂合同。在項目結(jié)束時，賣方得到了項目費用的補償，但根據(jù)合同中指定的某些主觀標準，賣方獲得了低費用。這可能是哪種類型的合同？A.成本加固定費用（CPFF）合同B.固定總價加激勵費（FPIF）合同C.成本加激勵費（CPIF）合同D.成本加獎勵費（CPAF）合同答案解析：這可能是成本加獎勵費用合同。這種合同為賣方報銷一切合法成本，但只有在賣方滿足合同規(guī)定的、某些籠統(tǒng)主觀的績效標準的情況下，才向賣方支付大部分費用。獎勵費用完全由買方根據(jù)自己對賣方績效的主觀判斷來決定，并且通常不允許申訴。[PMBOK指南第6版，第472頁]47.買賣雙方正考慮建立一種為期10年的長期合作關(guān)系。雙方都希望得到保護，免受其國家不穩(wěn)定的財政狀況的影響，而這種狀況超出了他們的控制范圍。什么樣的合同適合這種關(guān)系？A.固定價格加激勵費(FPIF)B.固定價格（FPP）C.工料合同（T&M）D.固定總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（FP-EPA）答案解析：每當買方-賣方關(guān)系跨越多年時，使用固定總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（FP-EPA）。這是一項總價合同，里面包含一項特別規(guī)定，允許由于經(jīng)濟條件發(fā)生重大變化而對合同價格進行預(yù)先確定的最后調(diào)整。它旨在保護買方和賣方不受其控制之外的外部條件的影響。[PMBOK指南第6版，第471頁]48.迪娜是一個硬件項目的項目經(jīng)理，正在對采購過程進行結(jié)構(gòu)化的審查。她想檢查從計劃采購管理過程到控制采購過程的每一份文件，以確定失敗之處。迪娜應(yīng)該用什么工具？A.控制采購過程中的采購審計B.實施采購過程中的績效報告C.控制采購過程中的談判結(jié)算D.實施采購過程中采購審計答案解析：采購審計是控制采購過程中的一個工具。進行采購審計，以確定值得承認的成功和失敗。使用此工具時，將徹底檢查所有采購過程，并檢查相應(yīng)的文檔是否出現(xiàn)問題。因此，是控制采購過程中的采購審計。[PMBOK指南第6版，第498頁]49.在實施采購過程中，采購組織發(fā)現(xiàn)不同賣家在定價上存在顯著差異。在這種情況下，最好的解決方案是什么？A.將項目授予已在采購組織首選供應(yīng)商列表中的供應(yīng)商。B.取消采購活動。C.查閱采購工作說明是否有缺陷或模棱兩可。D.將項目授予出價最高者。答案解析：如果賣方在定價上存在顯著差異，通常表示采購工作說明有缺陷或模棱兩可，或者賣方誤解或未能完全響應(yīng)采購工作說明。在這種情況下，需要展開調(diào)查，以了解定價差異的原因。[PMBOK指南第6版，第479頁]50.根據(jù)迄今為止取得的項目進展，項目團隊希望改變他們在項目開始時選擇的風險管理方法，項目經(jīng)理本應(yīng)該怎么做？A.查閱風險管理計劃，并鼓勵項目團隊遵循項目的約定變更控制流程B.拒絕進行變更，因為這種方法已經(jīng)獲得相關(guān)方的同意C.告訴項目團隊，風險管理方法是根據(jù)項目需求確定的，不能改變D.因項目團隊確定新的風險管理方法而獎勵團隊答案解析：項目管理計劃調(diào)整，按照流程，需遵循實施整體變更控制過程。51.由于缺乏資金，一個項目在啟動階段被終止，項目經(jīng)理必須對項目收尾。項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？A.查閱溝通管理計劃，適當?shù)赝ㄖ邢嚓P(guān)方B.審查組織的項目收尾指南C.執(zhí)行風險分析，確定終止項目的潛在影響D.結(jié)束所有項目采購過程答案解析：結(jié)束項目或階段子過程輸入前的內(nèi)容：“如果項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因。為了實現(xiàn)上述目的，項目經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)所有合適的相關(guān)方參與本過程?！?2.在經(jīng)驗教訓(xùn)會議上，團隊的反饋非常積極，項目經(jīng)理意識到這是因為團隊不想損失可能獲得的獎金。若要獲得團隊的誠實反饋，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.進行匿名電子調(diào)查B.使用分析技術(shù)收集績效和其他指標C.讓發(fā)起人參與獲得獨立評估D.正視團隊成員的明顯偏差答案解析：德爾菲技術(shù)：采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地作出自已地判斷，不會受到其他干擾因素影響。53.在一次項目會議期間，團隊得知項目所需的一臺設(shè)備的成本降低，成本管理計劃已獲得批準。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.繼續(xù)執(zhí)行項目而不通知變更控制委員會（CCB)B.遵循變更管理計劃，并要求變更控制委員會批準成本變更C.更新變更管理計劃，以包含該成本變更D.將該成本降低事宜通知變更控制委員會，并繼續(xù)執(zhí)行項目答案解析：涉及到變更問題，需要走變更程序。54.在項目啟動階段，項目經(jīng)理審查了經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫。項目經(jīng)理得知，之前有一個項目由于不斷的范圍蔓延而失敗，這個項目無法負擔額外的時間或預(yù)算。為避免項目失敗，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.拒絕所有超出范圍的變更請求B.管理關(guān)鍵相關(guān)方的期望C.將該信息升級上報給發(fā)起人D.包含嚴格和正式的過程批準變更答案解析：確定好項目基準后，所有的變更都遵守項目整體變更控制流程，可以有效的防止項目范圍蔓延。55.在項目收尾過程中，項目經(jīng)理得知他們必須快速加入一個更高優(yōu)先級的項目。如果立即啟動項目，這個新項目將為公司來200萬美元的增量價值。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.關(guān)閉所有風險并轉(zhuǎn)到新項目B.將剩余任務(wù)委托給替代資源C.確保所有相關(guān)項目文件均已存檔D.執(zhí)行項目標桿對照答案解析：一個項目結(jié)束和另一個新項目的開啟同時存在，要先結(jié)束項目工作。56.項目執(zhí)行期間，客戶請求進行一個小變更。在執(zhí)行高層級審查后，開發(fā)人員確定進行變更所需的工作影響較小且可被吸收。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A.要求開發(fā)人員繼續(xù)進行修改B.簽發(fā)變更請求C.更新問題日志D.向所有項目相關(guān)方溝通提議的變更答案解析：審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。57.在項目執(zhí)行期間，團隊成員提出糾正措施，幫助滿足項目需求。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.將其包含在經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫中B.遵循變更管理計劃C.將其正確地記錄在問題日志中D.更新項目管理計劃答案解析：審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。58.在執(zhí)行階段，項目經(jīng)理意識到需要偏離項目管理計劃才能實現(xiàn)理想的項目成果。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A.更新項目進度計劃B.執(zhí)行實施C.提交變更請求D.修改項目基準答案解析：糾正措施。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動。59.在一個為期兩年的新高速公路建設(shè)項目的前八個月中,由于缺乏一種機械，項目落后于進度計劃。這屬于哪一種事業(yè)環(huán)境因素？A.組織結(jié)構(gòu)B.基礎(chǔ)設(shè)施C.相關(guān)方風險D.可持續(xù)性答案解析：機械，屬于基礎(chǔ)設(shè)施。60.對于一個軟件開發(fā)項目，大部分功能都已經(jīng)過客戶同意。該客戶也是一位相關(guān)方，負責審查需求規(guī)格書。項目開始后，該客戶的老板(之前未被識別為一位相關(guān)方)參與項目要求對批準的需求進行變更。這導(dǎo)致項目發(fā)生嚴重返工并延長時間表。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.將其添加進風險登記冊B.向變更控制委員會(CCB)提交一項變更C.修訂項目管理計劃，以包含這些更新D.規(guī)劃時間和資源的緩沖區(qū)，以補償預(yù)期之外的變更請求答案解析：變更請求是關(guān)于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。如果在開展項目工作時發(fā)現(xiàn)問題，就可提出變更請求，對項目政策或程序、項目或產(chǎn)品范圍、項目成本或預(yù)算、項目進度計劃、項目或產(chǎn)品結(jié)果的質(zhì)量進行修改。其他變更請求包括必要的預(yù)防措施或糾正措施，用來防止以后的不利后果。任何項目相關(guān)方都可以提出變更請求，應(yīng)該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理61.在為期六個月項目的第三個月，一位高級經(jīng)理要求項目經(jīng)理在不影響成本和時間的情況下增加一項新功能。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.更新范圍計劃，包含新功能B.創(chuàng)建變更請求并評估影響C.與發(fā)起人討論該請求D.更新項目文件答案解析：變更請求是關(guān)于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。如果在開展項目工作時發(fā)現(xiàn)問題，就可提出變更請求，對項目政策或程序、項目或產(chǎn)品范圍、項目成本或預(yù)算、項目進度計劃、項目或產(chǎn)品結(jié)果的質(zhì)量進行修改。其他變更請求包括必要的預(yù)防措施或糾正措施，用來防止以后的不利后果。任何項目相關(guān)方都可以提出變更請求，應(yīng)該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。62.項目團隊成員習(xí)慣于在制定好的變更控制過程之外進行變更。在一次團隊會議上，向公司董事會發(fā)出另一個變更請求。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.接受該變更請求，并繼續(xù)管理項目以滿足需求和進度B.通知請求者應(yīng)該通過變更控制過程來處理變更C.召開一次團隊建設(shè)會議，希望團隊在所有變更之后重新走回正軌D.向項目發(fā)起人詢問有關(guān)變更和項目績效的詳細信息答案解析：題目描述兩個問題，一是非流程變更問題，二是團隊問題，答案都對時，按優(yōu)先級排。先解決目前的問題，再解決團隊問題，即先糾正，后預(yù)防。選B后C。63.為一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)新樓房將影響500名用戶。項目經(jīng)理希望確認項目相關(guān)方對項目的參與程度,并傳遞關(guān)于關(guān)鍵里程碑的信息。項目經(jīng)理應(yīng)該怎樣實現(xiàn)這個目標？A.召開項目啟動大會Holdakick-offmeetingB.開展一次團隊建設(shè)活動C.實施認可與獎勵計劃D.審查項目章程答案解析：確定相關(guān)方參與程度，應(yīng)該用相關(guān)方參與評估矩陣，選項中沒有。傳遞關(guān)鍵里程碑信息，應(yīng)該用Kick-offmeeting，同時獲得相關(guān)方的承諾。64.—家咨詢公司的負責人發(fā)起一個項目，擬開發(fā)一種新的業(yè)務(wù)，以增加市場份額和收入，由于該公司很成功，管理團隊和顧問并不認為需要新的業(yè)務(wù)模式,并要求在啟動項自之前提供項目概念。應(yīng)該用什么來制定項目概念？A.頭腦風暴B.專家判斷C.六西格瑪技術(shù)D.預(yù)測答案解析：書中原話“制定項目章程時可通過頭腦風暴向相關(guān)方、主題專家和團隊成員收集數(shù)據(jù)、解決方案或創(chuàng)意”。由于公司成功，管理團隊有經(jīng)驗，可以說是專家，加上顧問，已經(jīng)給出判斷，也就是說，已經(jīng)作了專家判斷，不需要新業(yè)務(wù)。那再選B就重復(fù)了。建議選A，對于新業(yè)務(wù)，應(yīng)充分收集數(shù)據(jù)信息65.項目發(fā)起人通知項目經(jīng)理一種產(chǎn)品可能會對客戶產(chǎn)生不利于健康的影響。因此，發(fā)起人要求改變生產(chǎn)材料。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.通過遵循實施整體變更控制過程，進一步調(diào)查該事項B.立即實施這項變更并提交正式文檔的變更請求C.停止當前工作，并啟動實施整體變更控制過程D.拒絕該請求，因為已超出范圍答案解析：本題除了考變更，還要注意風險，由于是發(fā)起人一家之言，停止當前工作不恰當，應(yīng)對此風險進一步識別。66.為了增加銷售量，銷售部門需要開發(fā)一個新項目，項目團隊之前沒有執(zhí)行過類似項目。項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？A.審查其他公司類似項目的經(jīng)驗教訓(xùn)B.為銷售部門開會討論需求C.定義項目的主要可交付成果D.參與制定項目章程答案解析：沒有經(jīng)驗，需要查閱歷史經(jīng)驗，即組織過程資產(chǎn)，同時組織過程資產(chǎn)是制定項目章程的輸入。67.變更控制委員會（CCB）拒絕變更請求時，項目經(jīng)理應(yīng)該更新什么？A.風險登記冊B.需求跟蹤矩陣C.變更管理計劃D.變更日志答案解析：無論變更是被批準，還是推遲，還是否決，其狀態(tài)都應(yīng)記錄在變更日志中。68.團隊成員之間關(guān)于具體任務(wù)的爭議暫時擱置，然而，在稍后的項目階段，這個爭議升級成一個更大的問題。若要預(yù)防這個問題，項目經(jīng)理應(yīng)該事先更新什么？A.問題日志B.項目狀態(tài)報告C.會議紀要D.風險登記冊答案解析：題目強調(diào)的是問題的跟進及處理，因爭議而暫時擱置，說明是已經(jīng)識別的問題，應(yīng)該記錄在問題日志中；同時，在更新問題日志的時候應(yīng)該落實跟進的責任人，避免團隊成員產(chǎn)生爭議。69.為過去三個月創(chuàng)建一份運行率報告的項目估計需要20個小時。這時客戶要求增加三個月的預(yù)算。由于這項工作更復(fù)雜，需要額外工作，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.對客戶解釋這項請求的影響B(tài).接受該請求并按比例延長基準C.要求客戶簽發(fā)一份正式的變更請求D.與客戶一起澄清項目范圍答案解析：客戶要求增加三個月預(yù)算，屬于變更請求。項目經(jīng)理應(yīng)該要求客戶正式提交變更請求，經(jīng)CCB審批后決定是否實施變更。70.項目相關(guān)方擔心幾個風險，但無法確定哪種風險影響最大。項目經(jīng)理應(yīng)使用什么工具或技術(shù)來解決相關(guān)方的問題？A.龍卷風圖B.決策樹分析C.優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅(SWOT)分析D.石川圖答案解析：定量風險分析的常用工具：龍卷風圖。敏感性分析的結(jié)果通常用龍卷風圖來表示。在該圖中，標出定量風險分析模型中的每項要素與其能影響的項目結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)。這些要素可包括單個項目風險、易變的項目活動，或具體的不明確性來源。每個要素按關(guān)聯(lián)強度降序排列，形成典型的龍卷風形狀。71.—家咨詢公司的負責人啟動一個項目來擴大公司提供的服務(wù)數(shù)量，這公司具有競爭優(yōu)勢出色的企業(yè)知識以及卓越的聲譽，高管團隊擔心增加新服務(wù)導(dǎo)致產(chǎn)生負面的業(yè)務(wù)結(jié)果。若要評估負面業(yè)務(wù)結(jié)果的可能性和影響，項目經(jīng)理應(yīng)該使用什么？A.因果圖B.預(yù)測C.制定決策D.風險評估矩陣答案解析：風險概率評估考慮的是特定風險發(fā)生的可能性，而風險影響評估考慮的是風險對一項或多項項目目標的潛在影響，如進度、成本、質(zhì)量或績效。威脅將產(chǎn)生負面的影響，機會將產(chǎn)生正面的影響。要對每個已識別的單個項目風險進行概率和影響評估。72.在考慮一個新項目風險時,項目經(jīng)理將風險矩陣應(yīng)用于人為因素所做的貢獻。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，團隊成員的態(tài)度在風險厭惡和風險追求之間存在很大差異。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.將其添加到風險登記冊中，因為團隊成員風險態(tài)度之間的巨大差距很可能會影響到項目團隊的績效B.將其添加到風險登記冊中，因為這個問題很重要，需要列出C.不要將其添加到風險登記冊中，因為團隊成員風險態(tài)度通常對團隊績效或項目執(zhí)行影響不大D.與團隊一起內(nèi)部處理風險態(tài)度答案解析：發(fā)現(xiàn)新風險，凡發(fā)現(xiàn)新風險，都應(yīng)登記入冊。風險登記冊記錄已識別單個項目風險的詳細信息。隨著實施定性風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、實施風險應(yīng)對和監(jiān)督風險等過程的開展，這些過程的結(jié)果也要記進風險登記冊。73.項目經(jīng)理、團隊成員以及若干相關(guān)方共同參與一次風險研討會。已經(jīng)根據(jù)風險管理計劃生成并提供一份風險報告。若要為各個項目風險進行優(yōu)先級排序，現(xiàn)在必須執(zhí)行哪一項分析？A.定量風險分析B.根本原因分析C.偏差分析D.定性風險分析答案解析：實施定性風險分析通過評估單個項目風險發(fā)生的概率和影響以及其它特征，對風險進行優(yōu)先級拍訊，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。74.在識別一個新項目的風險時，項目團隊考慮到以下內(nèi)容：一次罕見的自然災(zāi)害可能會撞擊建筑物并導(dǎo)致建筑物倒塌。當下核心存儲所有項目技術(shù)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫已過時，并可能會失效。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.請求將項目轉(zhuǎn)移給另一個地理區(qū)域的團隊B.建議取消該項目C.將該風險添加進風險登記冊D.通知發(fā)起人這兩種風險的概率和影響都非常低答案解析：識別到項目風險時，首先更新風險登記冊，然后再制定應(yīng)對措施并按照觸發(fā)機制執(zhí)行。發(fā)現(xiàn)新風險，凡發(fā)現(xiàn)新風險，都應(yīng)登記入冊。風險登記冊記錄已識別單個項目風險的詳細信息。隨著實施定性風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、實施風險應(yīng)對和監(jiān)督風險等過程的開展，這些過程的結(jié)果也要記進風險登記冊。75.在開始一個新項目時，項目經(jīng)理意識到客戶需求與其組織通常執(zhí)行的類似項目有很大不同，該項目在工作完成之前將不會獲得大量資金，將在項目完成時提供全額資金。項目經(jīng)理先應(yīng)該怎么做？A.與客戶開會以確定獲得資金所需的最小范圍B.審查成本估算以降低項目風險C.要求釋放管理儲備金以支付額外資金D.更新風險登記冊以記錄資金缺乏情況答案解析：獲得客戶的資金，在數(shù)額上存在不確定性，按風險管理流程，先識別記錄入冊。風險登記冊記錄風險類別，以及對應(yīng)的措施。76.為公共活動提供IT基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備的某公司已被選中為一個國家的國慶活動提供設(shè)備。該公司只能在截止日期前提供50%的設(shè)備。項目經(jīng)理找到可以提供剩余設(shè)備的另一個供應(yīng)商。項目經(jīng)理應(yīng)使用什么風險策略？A.減輕B.分享C.回避D.轉(zhuǎn)移答案解析：找多一家供應(yīng)商后，對項目的影響大大減輕。77.在發(fā)起人批準項目后，任命了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)首先審查下列哪一項？A.供應(yīng)商合同B.經(jīng)批準的項目章程C.批準項目預(yù)算D.客戶需求答案解析：先了解項目目標，權(quán)力和責任邊界。這些高層次的內(nèi)容都在項目章程中。78.在評估項目活動現(xiàn)狀的會議中，團隊發(fā)現(xiàn)存在一些影響可交付成果的風險。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.跟蹤已發(fā)現(xiàn)的風險，識別和分析新風險，并評估整個項目的風險過程有效性B.記錄風險管理信息用于經(jīng)驗教訓(xùn)C.記錄監(jiān)督風險過程的影響和有效性D.制定風險分解結(jié)構(gòu)(RBS)已包含任何新風險答案解析：PMBOK（6）P417-11.7監(jiān)督風險。監(jiān)督風險是整個項目期間，監(jiān)督商定的風險應(yīng)對計劃的實施、跟蹤已識別風險、識別和分析風險，以評估風險管理有效性的過程。對于新發(fā)現(xiàn)的風險，應(yīng)先識別風險，再登記風險登記冊。79.項目經(jīng)理正在管理一個項目，已開發(fā)一項由公司發(fā)起的新社區(qū)活動。有幾個相互競爭的優(yōu)先事項和重要的邏輯細節(jié)，由于安全的優(yōu)先級最高，項目團隊與一位安全主題專家(SME)簽訂合同，他們一起創(chuàng)建了一個風險矩陣，并發(fā)現(xiàn)整體風險評分低于預(yù)期。為什么整體風險評分低于預(yù)期？A.主題專家為風險登記冊做貢獻，團隊能夠減輕安全風險B.該團隊接受了安全風險，因為其他風險較低C.項目經(jīng)理將該威脅的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給第三方D.項目經(jīng)理修改了風險應(yīng)對計劃答案解析：PMBOK（6）P441-11.5.2.1可以就具體單個項目風險向特定主題專家征求意見，風險得到控制，所以降低。選項C，主題專家只是起到咨詢作用，并不是供應(yīng)商，所以不是風險轉(zhuǎn)移。BD都沒有依據(jù)。80.一個項目團隊在周末對一個項目升級進行測試?？蛻糁付ǖ馁|(zhì)量保證測試人員未能出席調(diào)試測試以及進行簽署同意，測試人員和直線經(jīng)理都聯(lián)系不上，團隊經(jīng)常完成這些項目，并且經(jīng)過大量測試后，確信該設(shè)施將在周一上午完美運行。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.指示團隊中止升級，并安排周一上午與項目發(fā)起人進行緊急評審會B.讓團隊保持待命狀態(tài)，以防萬一在周一上午之前可以聯(lián)系到測試人員C.指示客戶團隊的一位成員代替指定的測試人員進行驗收測試以及簽署同意D.按照升級上報流程獲得授權(quán)簽署同意這項升級的測試人員答案解析：PMBOK（6）P442-11.5.2.4如果項目團隊或項目發(fā)起人認為某威脅不在項目范圍內(nèi)，或提議的應(yīng)對措施超出了項目經(jīng)理的權(quán)限，就應(yīng)該采用上報策略。以獲得授權(quán)81.若要管理整個項目生命周期不確定性,項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做來識別、分析風險并為風險優(yōu)先級排序？A.審查過往項目的經(jīng)驗教訓(xùn)B.每周與項目相關(guān)方開會C.創(chuàng)建風險登記冊，并定義風險應(yīng)對策略D.執(zhí)行風險評估答案解析：PMBOK（6）P417-11.2.3.1風險登記冊記錄已識別單個項目風險的詳細信息。隨著實施定性風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、實施風險應(yīng)對和監(jiān)督風險等過程的開展，這些過程的結(jié)果也要記進風險登記冊。82.一個項目依賴于企業(yè)主提供資源來執(zhí)行一項重要任務(wù)。由于削減預(yù)算會影響他們獲取所需資源的能力，一些企業(yè)主可能會反對這一要求。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A.執(zhí)行概率與影響評估B.更新資源管理計劃C.使用管理儲備來獲取更多資源D.在風險登記冊中添加一個風險答案解析：Pmbok11.2識別風險新風險出現(xiàn)，識別到新風險，應(yīng)首先登記在風險登記冊中。83.IT小組拒收一個項目可交付成果，稱其不符合現(xiàn)有過程。項目團隊認為，對該可交付成果進行返工會導(dǎo)致項目交付延遲三周時間。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.在風險登記冊和問題日志中記錄該拒收B.向IT小組溝通返工影響C.將該問題上報給項目發(fā)起人D.請IT經(jīng)理對問題進行根本原因分析答案解析：PMBOK（6）P417-11.2.3.1，P418-11.2.3.3記錄發(fā)現(xiàn)的新問題或當前問題的變化。84.一位項目經(jīng)理正在管理一個項目，該項目在一個專業(yè)的專用設(shè)施中對技術(shù)工藝進行現(xiàn)代化改造。這項新技術(shù)將與舊技術(shù)共存。項目經(jīng)理進行研究，以確定過去是否做過類似項目，但無法找到任何信息。項目經(jīng)理應(yīng)該如何識別整合新舊技術(shù)的潛在挑戰(zhàn)？A.創(chuàng)建一份效益建議書，以增強舊技術(shù)從而與新技術(shù)保持同等水平B.與設(shè)施工作人員開會，以討論舊技術(shù)C.為項目團隊技術(shù)人員制定溝通管理計劃D.與設(shè)施工作人員一起執(zhí)行實施定量風險分析過程答案解析：PMBOK（6）P416-11.2.2.6會議。題目問題如何識別風險（潛在挑戰(zhàn)）,風險更多來自舊技術(shù)現(xiàn)有情況，但沒有信息，B更好。85.公司首席財務(wù)官通過電子郵件向項目團隊詢問項目信息，溝通管理計劃規(guī)定，項目經(jīng)理應(yīng)該每兩周向高級管理團隊提交項目狀態(tài)。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.指示團隊成員盡快發(fā)送所需的信息B.遵守溝通管理計劃并指示團隊成員不要回復(fù)C.發(fā)送必要的信息并詢問首席財務(wù)官是否應(yīng)修改溝通管理計劃D.向高級管理團隊發(fā)送電子郵件，要求他們不要直接聯(lián)系團隊成員答案解析：PMBOK（6）P393-10.3.3.2CFO向團隊成員索取項目信息，說明我們給他提供的信息不能滿足其信息需求，屬于溝通問題，必要時應(yīng)采取變更請求，變更溝通管理計劃。86.一位不支持的新相關(guān)方加入一個正在執(zhí)行的項目，若要幫助改善與該相關(guān)方的溝通。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.進行溝通風格評估，以確定與該相關(guān)方溝通的最佳方式B.召開一次團隊會議，將相關(guān)方介紹給其他團隊成C.修訂相關(guān)方參與計劃以滿足新的相關(guān)方需求D.其他相關(guān)方談話，以確定與該新相關(guān)方的最佳溝通方式答案解析：PMBOK（6）P375-10.1.2.6規(guī)劃溝通活動時，用于評估溝通風格并識別偏好的溝通方法、形式和內(nèi)容的一種技術(shù)。87.客戶對某個可交付成果的變更感到驚訝。項目經(jīng)理解釋說，這一變更是通過電子郵件溝通的，客戶有可能還沒有閱讀電子郵件。項目經(jīng)理事先應(yīng)該采取哪一項不同做法？A.確保已完成溝通循環(huán)，并要求客戶確認已收到信息B.發(fā)送一封跟進電子郵件已確定客戶是否閱讀了第一封電子郵件，并獲得已閱讀確認C.給客戶打電話(而不是通過電子郵件)告訴客戶所有詳細信息，并要求他們發(fā)送確認信D.制定溝通管理計劃答案解析：溝通管理計劃里面包含了溝通的語言、用什么形式溝通。題目顯示客戶是沒有閱讀電子郵件的，項目經(jīng)理與客戶對于這個溝通的形式?jīng)]有達成共識，應(yīng)該事先在制定溝通管理計劃的時候確認好88.在項目規(guī)劃期間，跨文化團隊的項目經(jīng)理希望減少因現(xiàn)場和虛擬團隊成員之間的誤解而可能造成的延誤。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A.對外部相關(guān)方開會B.定義需溝通的信息C.設(shè)置焦點小組D.安排引導(dǎo)式研討會答案解析：“虛擬團隊”和“誤解”都指向溝通管理計劃。89.一位關(guān)鍵相關(guān)方參與項目啟動大會，但缺席隨后的審查會議。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.更新溝通管理計劃，以便將該相關(guān)方從審查會議參加名單中刪除B.將該相關(guān)方從相關(guān)方登記冊中刪除，因為他們對項目沒有興趣C.通過績效報告和會議記錄繼續(xù)與該相關(guān)方溝通D.審查相關(guān)方參與計劃，并提交變更請求以修訂該計劃答案解析：因為是關(guān)鍵相關(guān)方參與了一個會，沒有參與另一個會，是信息溝通存在問題。因此要當成溝通問題而非相關(guān)方問題。90.在一個軟件開發(fā)項目中，一名團隊成員不能完成分配的任務(wù),這阻礙了與其他組件的集成，并導(dǎo)致錯過里程碑。該團隊成員未向項目經(jīng)理告知有關(guān)其任務(wù)的任何問題。若要向發(fā)起人溝通該問題，項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？A.在每周狀態(tài)報告中包含更新的項目進度計劃B.安排與發(fā)起人開會，告知他們這個問題，并提出恢復(fù)計劃C.將其作為一項已實現(xiàn)的風險添加到風險登記冊中，并將更新后的風險登記冊發(fā)送給發(fā)起人D.將延遲問題上報給發(fā)起人，告知他們該團隊成員未能完成分配的任務(wù)答案解析：PMBOK（6），P388的10.3監(jiān)督溝通。團隊成員延誤了里程碑還不匯報，給領(lǐng)導(dǎo)匯報這種壞消息時要有解決方案，并且不能推脫責任，B相對恰當。C應(yīng)是更新問題日志而不是風險登記冊，因為此時已發(fā)生，且此前未識別。91.在收到項目管理辦公室(PMO)規(guī)定工作包必須由一家預(yù)先批準的海外單位執(zhí)行后，項目經(jīng)理更新了風險登記冊，為了減輕本地和海外團隊之間溝通不暢的風險，項目經(jīng)理任命一名海外協(xié)調(diào)員作為單一聯(lián)絡(luò)點。應(yīng)該更新哪項計劃來描述兩個團隊之間的互動？A.項目管理計劃B.相關(guān)方參與計劃C.溝通管理計劃D.風險管理計劃答案解析：PMBOK（6）P390-10.3.1.1題目描述問題是關(guān)鍵信息的傳遞，屬于溝通范疇，包括兩個團隊之間的互動，也是溝通問題，找溝通管理計劃。92.在一個里程碑評審會議上，一位相關(guān)方抱怨他們不了解項目狀態(tài)報告,相關(guān)方認為這些報告不包含與其部門相關(guān)的信息。若要解決這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.與相關(guān)方開會以確定他們的報告需求B.與該相關(guān)方安排定期會議，以避免未來的抱怨C.更新溝通管理計劃，以解決相關(guān)方擔憂的問題D.修訂風險管理計劃以減輕未來的類似情況答案解析：PMBOK（10）P379，典型的溝通管理問題。抱怨來自與對溝通的方式不認同，需要更新溝通管理計劃。故選C。93.在第一次團隊會議期間，一名新任命的項目經(jīng)理在討論項目問題時發(fā)現(xiàn)了一些問題。項目經(jīng)理可以從哪里獲得有關(guān)團隊建設(shè)的信息？A.團隊績效評價B.項目資源管理計劃C.問題日志D.工作績效報告答案解析：項目管理計劃，是指導(dǎo)性的文件，資源管理計劃里有關(guān)于如何團建的指導(dǎo)信息。94.在項目執(zhí)行階段，由于缺乏承諾、對結(jié)果和責任漠不關(guān)心，團隊成員之間發(fā)生沖突。成本績效指數(shù)(CPI)開始下降。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.鼓勵建設(shè)性討論，與團隊開會,解決項目目標的合理性，并定期開展團隊績效評估B.將這種情況上報給指導(dǎo)委員會C.鼓勵建設(shè)性討論，在問題日志中添加該沖突，并記錄糾正措施D.與管理層和同事討論該問題，并更新經(jīng)驗教訓(xùn)答案解析：面對解決問題。當目標過高，缺乏信息時，就沒人敢承諾，所以解決目標合理性是沒有毛病的。因未超出項目經(jīng)理權(quán)限，B排除，C不如A全面，D不符合沖突解決的原則，先私下后公開正式。95.一個復(fù)雜項目擁有100多名內(nèi)部和外部團隊成員。在項目過程中，團隊成員不斷向項目經(jīng)理詢問有哪些資源分配給高層級以及低層級活動的相關(guān)信息。他們還要求內(nèi)部和外部團隊成員之間更明確的分工。哪一項將對項目經(jīng)理有幫助？A.責任分配矩陣B.資源管理計劃C.資源日歷D.資源分配技能答案解析：PMBOK9.1.2.2責任分配矩陣。責任分配矩陣顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關(guān)系，避免最終負責人或工作職權(quán)不清。如果團隊是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。題目顯示，該項目由多名內(nèi)部及外部成員組成，這個情況責任分配矩陣幫助較大。96.實踐敏捷方法的開發(fā)負責人被任命為一個項目的迭代經(jīng)理，該負責人與使用瀑布式方法的業(yè)務(wù)分析師密切合作，但這兩個方法的差異已經(jīng)開始對團隊績效產(chǎn)生負面影響，項目經(jīng)理分別與開發(fā)負責人和業(yè)務(wù)分析師就這種情況進行會面，但未能解決問題。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A.與業(yè)務(wù)分析師的經(jīng)理談話B.請求提供一位具有敏捷方法經(jīng)驗的新業(yè)務(wù)分析師C.為業(yè)務(wù)分析師提供敏捷方法團隊的培訓(xùn)D.與業(yè)務(wù)分析師和開發(fā)負責人一起召開一次聯(lián)合會議答案解析：PMBOK（6）P348-9.5.2.1沖突管理-合作/解決問題。利用合作/解決問題的方法解決項目中的沖突，選項D比較合適。97.一名新聘用的團隊成員難以適應(yīng)其角色。這導(dǎo)致項目活動落后于進度。項目經(jīng)理應(yīng)該如何幫助解決這個問題？A.允許其他團隊成員決定最佳方法B.支持團隊成員并提供任何必要的建議C.將該團隊成員的一些工作委派給其他團隊的成員D.提醒該團隊成員其工作職責和項目時間表答案解析：PMBOK（6）P341-9.4.2.4團隊成員無法進入角色，應(yīng)考慮采取人際關(guān)系與團隊技能，為團隊成員提供支持。98.一個外部項目資源告知項目經(jīng)理他們的合同即將到期。項目經(jīng)理應(yīng)該查看哪份文件來確認該信息并解決這個問題？A.組織圖B.資源管理計劃C.項目合同D.組織過程資產(chǎn)答案解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1資源管理計劃。作為項目管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關(guān)于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。99.相關(guān)方指示項目經(jīng)理將項目A團隊的一位關(guān)鍵資源調(diào)到項目B的團隊，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A.與該相關(guān)方協(xié)商，以使用該關(guān)鍵資源B.咨詢其他相關(guān)方以反駁該提議C.評估該請求的影響，并簽發(fā)一項變更請求D.如果該關(guān)鍵資源不可用，建議取消該項目答案解析：PMBOK（6）P357-9.6.3.2如果控制資源過程出現(xiàn)變更請求，或者推薦的糾正措施或預(yù)防措施影響了項目管理計劃的任何組成部分或項目文件，項目經(jīng)理應(yīng)提交變更請求。100.項目的團隊成員正在執(zhí)行工作，但由于工作超負荷而無法滿足截止日期。為了緩解這種情況，團隊又增加了五個資源。這描述的是哪個團隊建設(shè)階段？A.成熟階段B.規(guī)范階段C.震蕩階段D.形成階段答案解析：新人加入團隊，屬于形成階段。PMBOK（6）P338-9.4在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責。101.—名團隊成員感到很擔心，因為一名關(guān)鍵技術(shù)專家對一項關(guān)鍵的依賴關(guān)系不配合。項目經(jīng)理與該專家會面，了解情況并制定解決方案。項目經(jīng)理使用了什么技術(shù)來解決這種情況？A.緩和/包容B.妥協(xié)/調(diào)解C.合作/解決D.強迫/命令答案解析：PMBOK（6）P348-9.5.2.1合作/解決問題是沖突管理的首選方式?！?..會面，了解情況并制定解決方案”，說明用的是“合作/解決”策略。102.一位關(guān)鍵資源在項目執(zhí)行期間辭職。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A.更新進度計劃B.執(zhí)行影響分析C.通知相關(guān)方D.提交變更請求答案解析：應(yīng)首先更新資源管理計劃，選項沒有，可以選分析影響。A錯；C，未必需要；D未必需要。103.一位新項目經(jīng)理在項目規(guī)劃階段加入項目。在審核項目文件后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目管理計劃是最后一份創(chuàng)建的文件。項目經(jīng)理應(yīng)該查閱哪一份文件來分配資源以實施該計劃？A.資源日歷B.范圍管理計劃C.項目組織圖D.資源管理計劃答案解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1作為項目管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關(guān)于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。104.一位團隊成員在要求的時間內(nèi)工作，但是交付的工作成果不足，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A.通知人力資源部門，該團隊成員表現(xiàn)不佳B.與該團隊成員會面，以確定低績效的原因C.將該團隊成員的一些工作分配給其他隊成員D.告知該團隊成員不交付工作的后果答案解析：團隊成員工作不力，先了解原因，再決定措施。105.一家跨國公司正在本地開發(fā)一款實用新技術(shù)平臺數(shù)字產(chǎn)品。該平臺的唯一一名專家位于公司總部，負責向不同國家提供支持。本地項目經(jīng)理如何能夠確保這位專家的參與?A.設(shè)計一份旅行時間表，以便及時提供現(xiàn)場支持B.使用虛擬環(huán)境將該專家包含在團隊中C.要求項目發(fā)起人任命該專家為團隊的全職成員D.要求團隊成員根據(jù)需要與該專家聯(lián)系，作為一種外部專業(yè)知識來源答案解析：9.3.2.4虛擬團隊虛擬團隊的使用為招募項目團隊成員提供了新的可能性。虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人?，F(xiàn)代溝通技術(shù)（如電子郵件、電話會議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會議和視頻會議等）使虛擬團隊成為可行。106.由于技術(shù)已在其他工廠運行，省略了一個項目的用戶驗收測試。但是，在該技術(shù)實施后不能按預(yù)期起作用。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.查看缺陷報告以確定并解決問題B.提交變更請求C.執(zhí)行根本原因分析，以確定糾正措施D.使用測試腳本來解決問題答案解析：由于是不能按預(yù)期起作用，說明績效有偏差，選C，根本原因分析后，采到“糾正”措施。A干擾性很大，但題目沒說是缺陷。B在C之后，D是具體的解決措施，在B之后。107.在開發(fā)軟件解決方案期間，測試團隊檢測到一個錯誤。在采取任何糾正措施之前，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.分析所需糾正措施的影響并將其記錄在問題日志中B.與項目相關(guān)方重新談判需求，并更新項目管理計劃C.檢查經(jīng)驗教訓(xùn)并識別減輕策略D.審查項目管理計劃并檢查質(zhì)量要求答案解析：識別到質(zhì)量問題后，應(yīng)先更新問題日志108.在項目第一個里程碑的階段退出會議期間，質(zhì)量管理團隊只提出一些缺陷。當被問及測試過程程序時，團隊確認只有一個批準的測試要求。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.執(zhí)行實施管理質(zhì)量過程B.考慮更換項目的測試主管C.更新測試要求D.部署自動化測試工具答案解析：由于是一個階段結(jié)束，仍存在缺陷以及程序不完善，應(yīng)開展質(zhì)量審計，以持續(xù)改善，但答案里沒有審計，可選管理質(zhì)量。109.一份績效報告顯示產(chǎn)品規(guī)格有偏差。項目經(jīng)理召開一次緊急會議，會議期間,所有團隊成員都就這種偏差可能的原因提供建議。團隊使用的是什么工具或技術(shù)？A.因果圖B.根本原因分析C.散點圖D.矩陣圖答案解析：PMBOK（6）P292-8.2.2.2數(shù)據(jù)分析-根本原因分析。根本原因分析是確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因的一種分析技術(shù)。110.項目經(jīng)理正在對產(chǎn)品屬性進行測試。項目經(jīng)理應(yīng)該使用什么來確認合規(guī)性？A.質(zhì)量審計B.質(zhì)量報告C.質(zhì)量核對單D.質(zhì)量測量指標答案解析：PMBOK（6）P287-8.1.3.2質(zhì)量測量指標專用于描述項目或產(chǎn)品屬性，以及控制質(zhì)量過程將如何驗證符合程度。111.一位項目經(jīng)理加入一個正在進行的項目。在一次每周狀態(tài)會上，團隊通知項目經(jīng)理，項目計劃中規(guī)定將在收尾階段執(zhí)行質(zhì)量保證。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.繼續(xù)執(zhí)行當期的質(zhì)量保證計劃，并確保項目按時、按預(yù)算完成B.重新審視質(zhì)量保證并在完成每個可交付成果時更新項目計劃C.使用質(zhì)量保證來衡量項目團隊績效D.在整個項目的生命周期中定期執(zhí)行質(zhì)量保證答案解析：PMBOK2888.2管理質(zhì)量管理質(zhì)量是把組織的質(zhì)量政策用于項目，并將質(zhì)量管理計劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的質(zhì)量活動的過程。本過程的主要作用是，提高實現(xiàn)質(zhì)量目標的可能性，以及識別無效過程和導(dǎo)致質(zhì)量低劣的原因。本過程需要在整個項目期間開展。112.項目經(jīng)理在安排一次站會時得知，為項目采購的產(chǎn)品和選定的軟件版本不兼容，需要進行大量操作才能使產(chǎn)品兼容。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A.向項目團隊成員發(fā)送一封電子郵箱指示他們加班工作以滿足截止日期B.執(zhí)行根本原因分析，并更新項目文件C.與團隊開會以確定合適的糾正措施D.將該問題通知所有相關(guān)方，并提交變更請求答案解析：先確定根本原因，再確定糾正措施。113.—家公司想要設(shè)計和制造其第一款機器人產(chǎn)品。項目團隊成員對機器人的了解有限，不知道如何定義和控制產(chǎn)品性能。若要確保產(chǎn)品性能，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A.使用專家判斷B.更新質(zhì)量測量指標C.開展統(tǒng)計抽樣D.執(zhí)行標桿對照答案解析：8.1.2.2標桿對照。標桿對照是將實際或計劃的項目實踐或項目的質(zhì)量標準與可比項目的實踐進行比較，以便識別最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供依據(jù)。114.—家組織中標一大型施工項目。項目團隊正在實施一種不斷優(yōu)化執(zhí)行效率的方法。項目團隊應(yīng)該使用什么方法作為改進基礎(chǔ)？A.全面質(zhì)量管理B.計劃一實施一檢查一行動C.六西格瑪D.精益六西格瑪答案解析：題目出處見PMBOK275頁倒數(shù)第三段第1-2行。115.—項新功能被批準用于軟件開發(fā)項目，在該功能獲得批準三周后，一位團隊成員得知這項新功能的開發(fā)已經(jīng)超出預(yù)算。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A.接受預(yù)算超支，因為該功能已獲得批準B.停止開發(fā)新功能C.提交變更請求D.更新成本基準答案解析：發(fā)現(xiàn)成本績效偏差，提交變更請求，以采取糾正措施。AB是變更請求里的可能方案，D是批準之后的