【X公司采購管理問題調(diào)查及優(yōu)化方案設計25000字（論文）】

X公司采購管理問題調(diào)查及優(yōu)化方案設計TOC\o"1-2"\h\u261913X公司采購管理現(xiàn)狀分析 157101.1X公司介紹 139041.2X公司采購管理的現(xiàn)狀 1308614X公司采購管理問題調(diào)查分析 5131632.1調(diào)查設計 512632.2調(diào)查實施 558242.3調(diào)查結果 6266592.4X公司采購管理存在的問題 7209022.5X公司采購管理存在問題的原因分析 11259945X公司采購管理優(yōu)化對策 16154303.1采購管理優(yōu)化目標與原則 16137693.2供應商管理優(yōu)化 18290053.3采購流程優(yōu)化 2189703.4采購管理績效評價優(yōu)化 273X公司采購管理現(xiàn)狀分析1.1X公司介紹X公司是美國的資訊科技公司，主要專注生產(chǎn)于打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務等業(yè)務。為了更好地為客戶服務，不斷開拓新的市場，X公司每年在研發(fā)方面的投入達40億美元，用于開發(fā)產(chǎn)品、解決方案和新技術。X公司發(fā)明、設計和提供推動商業(yè)價值、創(chuàng)造社會價值、以及改善客戶生活的技術解決方案，并在UNIX服務器、Linux服務器、Windows服務器、磁盤存儲系統(tǒng)、存儲局域網(wǎng)系統(tǒng)（SAN）、外部RAID存儲系統(tǒng)、工作站、臺式機、筆記本電腦、手持設備、噴墨打印機、激光打印機等多個市場領域暫時占據(jù)領先地位。目前X公司正重點關注云計算、設備的可連通性以及軟件服務領域的發(fā)展。X公司的采購的主要內(nèi)容包括智能化工程、系統(tǒng)集成、IT基礎設施及維保服務、軟硬件產(chǎn)品、電信增值、安全服務等，其中智能化工程、系統(tǒng)集成、軟硬件產(chǎn)品占有絕大部分采購份額。1.2X公司采購管理的現(xiàn)狀1.2.1采購組織結構為了確保采購工作的有效進行，X公司特意制定了采購管理的組織部門，以便滿足企業(yè)的采購業(yè)務需求，該部門由采購部門經(jīng)理直接管理，分為4個采購業(yè)務組，分別為如下：（1）轉售商品采購組，主要服務于系統(tǒng)集成部，由3名采購人員負責，1名負責標準轉售商品(產(chǎn)品及價格固定)采購，2名負責非標準轉售商品(產(chǎn)品及價格不固定)采購，并各自負責其采購品類從采購申請到付款結算整個采購過程。（2）電子設備采購組，主要服務于信息管理部，由2名采購人員負責，1名負責常規(guī)品類采購，1名負責重大招標項目采購，并各自負責其采購品類從采購申請到付款結算整個采購過程。（3）行政及生產(chǎn)材料采購組，主要服務于行政部和生產(chǎn)物流部，由2名采購人員負責從采購申請到付款結算整個采購過程。（4）服務外包采購組，主要服務研發(fā)部、人力資源部和市場品牌部，由2名采購人員負責從采購申請到付款結算整個采購過程。1.2.2采購品類管理在采購部門的幫助下，X公司將采購品類劃分為四階分類。一階分類為轉售商品和自用商品，其中轉售商品是指采購后直接銷售或經(jīng)過簡單加工后銷售給終端客戶并獲取利潤的商品及服務;自用商品是指滿足X公司自身使用需要而采購的商品及服務；二階分類為基礎平臺類、培訓教育類、配套產(chǎn)品類、應用軟件類、行業(yè)應用類、綜合集成服務類、成本類、資產(chǎn)類、費用類。從2021年各采購品類采購金額數(shù)據(jù)中，占總金額比重較高的品類分別為，轉售商品中的服務器和IT服務，比重分別為14%，7%；自用商品中服務器和IT服務，比重分別為9%，16%，見表1.1所示。表1.12021年X公司采購品類分類及采購額表Tab.1.1CategoryandPurchaseAmountofXCompanyin2021一階分類二階分類三階分類四階分類采購額占總額比轉售商品基礎平臺類設備類服務器1726228914%存儲20016722%交換機8725701%其他硬件18764571%數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫87182707%中間件中間件120750809%操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)2707650%培訓教育類培訓教育院校教學類軟件11284101%沙盤類電子沙盤23275862%配套產(chǎn)品類專項配套產(chǎn)品專項配套產(chǎn)品9062341%常規(guī)配套硬件裝訂機等1275000%應用軟件類安全認證CA系統(tǒng)7151301%電子簽章1231400%Trustview1077000%動態(tài)密碼卡403200%K/3帳套衛(wèi)士272500%數(shù)據(jù)保險箱996000%虛擬化遠程接入產(chǎn)品7673801%服務器虛擬化20650002%其他應用軟件其他軟件32125193%行業(yè)應用類ERP增值產(chǎn)品移動辦公產(chǎn)品3726300%即時通訊產(chǎn)品41045183%掃描控件2095750%其他行業(yè)類管理系統(tǒng)292500%二次開發(fā)類管理軟件1151000%BI商業(yè)智能PowerBI商業(yè)智能軟件1950000%集成服務集成服務IT服務95601157%自用商品成本類生產(chǎn)材料標簽341200%產(chǎn)品包裝材料8182701%光盤44000%加密卡19469702%其他生產(chǎn)材料230050用戶許可協(xié)議5300資產(chǎn)類IT固定資產(chǎn)服務器113147009%筆記本電腦7908001%存儲27849102%其他2786980%臺式電腦1462470%網(wǎng)絡設備5836500%自用軟件27217852%行政固定資產(chǎn)辦公家私604380%行政辦公電子1070190%其他3489990%費用類專業(yè)服務HR服務34119883%IT服務2000951216%后勤服務60905365%其他服務11742651%市場服務43043223%人力外包人力資源外包1462730%人員外包1165000%項目開發(fā)外包770000%印刷及宣傳品彩頁3801130%光盤1076620%培訓資料741160%宣傳冊2534850%低值易耗品辦公耗材199230%辦公用品1802200%其他2032330%清潔用品1875600%福利品福利品15978611%總金額129821985100%1.2.3采購計劃管理X公司的采購計劃管理主要由需求歸口管理部門、財務部負責管理，整個采購計劃管理過程為:需求部門每個月向相應的歸口管理部門（系統(tǒng)集成部、信息管理部、行政部、生產(chǎn)物流部、品牌市場部、人力資源部）提交具體采購需求，然后歸口管理部門編制月度采購預算表提交財務部，財務部審批通過后匯總報公司管理層進行審批，審批通過后，歸口管理部門將審批結果告知需求部門，然后需求管理部門在采購系統(tǒng)中提起采購申請，采購部收到采購申請后執(zhí)行采購。需求部門所有采購計劃都需按照上述流程完成審批，整個審批周期通常需要1個月的時間。1.2.4采購過程管理X公司采購過程管控模式實行單一的集中管控模式，除基建項目、外部審計、項目實施外包、專家服務由公司授權的部門進行采購外，其他所有業(yè)務由采購部統(tǒng)一集中管控，其中采購預算金額達到20萬以上采購項目，須實行招標采購方式進行采購，20萬以下采購項目可通過詢價的方式進行采購，但均須貨比三家。具體采購過程為，需求部門向歸口管理部門提交采購計劃，歸口管理部門匯總后向財務部提交采購預算申請，財務部審批后匯總報公司管理層進行審批，審批通過后，需求部門便可在采購系統(tǒng)中提起采購申請，采購部收到采購申請后，依據(jù)預算采購金額來選擇招標或詢價方式，同時選擇合適供應商資源，供應商資源確定后，按照采購需求邀請供應商投標或報價，通過評標或者對報價進行對比分析后，確定意向合作供應商，并報上級領導審批，審批通過后，便可與意向合作供應商簽訂正式采購合同，然后依據(jù)采購合同約定交貨時間，跟進供應商按時按質(zhì)交付商品及服務。依據(jù)采購部2021年全年采購執(zhí)行數(shù)據(jù)分析，上述采購過程，從采購計劃到商品及服務交付驗收，整個采購周期平均需要60天的時間。1.2.5供應商管理采購部沒有設置供應商管理崗位，具體供應商的管理工作分別由各采購業(yè)務組采購人員獨自負責完成。整個供應商管理過程為，當采購人員接收到采購申請時，采購人員將會對所有擁有的供應商資源進行篩選，當發(fā)現(xiàn)無合適供應商時，將通知需求部門進行供應商資源推薦，同時會通過網(wǎng)絡等渠道尋找潛在合作供應商，當找到潛在合適供應商后，將啟動供應商新增認證，要求供應商按照要求填寫供應商新增申請表并提供相關認證所需資料，經(jīng)部門經(jīng)理對認證資料進行審核通過后，便可自行錄入系統(tǒng)成為合格供應商，采購人員便可進行邀標詢價、下單采購及付款等流程操作。當采購過程完成后，供應商管理過程也相應完成，對后續(xù)供應商績效考核、供應商淘汰等重要的供應商管理工作則無暇顧及。4X公司采購管理問題調(diào)查分析2.1調(diào)查設計在開始調(diào)查設計之前，首先需要清晰明白該調(diào)查要達到的目的為調(diào)查X公司采購管理的現(xiàn)狀，從實際應用來看，調(diào)查設計以滿意度調(diào)查為主，更多是以對X公司采購管理意見反饋的回收形式為主。一般來說，調(diào)查目標用戶群體是廣泛的，數(shù)據(jù)來源越多越有利于數(shù)據(jù)的有效性。但對于某些調(diào)查問題而言，廣泛也意味著不夠精準，例如像需求調(diào)查這種類型的問卷設計，如果得到的結果并不是來自于核心的采購人員，那么調(diào)查將變得毫無意義。所以，在配置問卷的內(nèi)容之前，明確自己的目標群體十分重要。在明確問卷調(diào)查的目標群體包括各項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理、項目經(jīng)理和專業(yè)工程師、資料員，合同預算部經(jīng)理、預算工程師、合同管理員，財務部經(jīng)理和財務人員，集團公司財務副總、經(jīng)營副總、審計總監(jiān)、績效考核總監(jiān)、采購部總經(jīng)理和采購專員、專員助理等后，即正式開始規(guī)劃問卷投票的內(nèi)容編輯。為了對X公司這一美國IT企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，在參考IT企業(yè)采購管理相關文獻資料的基礎上，結合X公司的實際情況，設計了《X公司采購管理調(diào)查問卷》，從采購整體、供應商選擇、供應商管理、采購計劃、采購流程、付款流程、采購成本、庫存管理等各個方面設計問卷題項。該問卷基本上可以了解公司采購管理各個方面的問題，從而方便發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。2.2調(diào)查實施問卷設計好后問卷后，本文通過網(wǎng)絡、郵件等形式向X公司內(nèi)部負責采購業(yè)務相關管理人員和員工以及采購需求應用部門的管理人員和員工發(fā)放問卷，試圖從采購需求、采購招標到采購使用情況的各方確定存在的問題。發(fā)放對象主要包括各項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理、項目經(jīng)理和專業(yè)工程師、資料員，合同預算部經(jīng)理、預算工程師、合同管理員，財務部經(jīng)理和財務人員，集團公司財務副總、經(jīng)營副總、審計總監(jiān)、績效考核總監(jiān)、采購部總經(jīng)理和采購專員、專員助理等。在發(fā)放問卷之前先對采購管理人員進行了訪談，了解到了采購管理中存在的主要問題，然后以職責分工不明確且采購無授權、供應商履約能力差、價格較亂、缺少計劃性、流程不順暢等共五個主要方面進行具體調(diào)查。問卷發(fā)放以向發(fā)放對象逐個發(fā)放、填完回收的紙質(zhì)問卷調(diào)查方法進行，共計發(fā)放50份，依據(jù)與高層領導的深度訪談結果，選擇了五個方面的問題細化為10個具體問題:采購部門和采購需求部門分工、職責不清晰，未合理授權，招采工作效率低，X公司采購未發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，供應商履約能力差，供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量符合項目需求的程度低，采購管理未起到降低采購成本的作用，同類采購項目的價格不是市場上合理低價，采購招標的流程不清浙、信息化程度低，集團采購不能滿足采購需求的及時性要求。問卷調(diào)查的10個問題以非常同意、比較同意、同意、不同意、非常不同意五個選項作為打分級別，這五個答案分別賦分5分，4分，3分，2分，1分。根據(jù)人數(shù)和賦分情況來計算平均分，平均分越低則表明該問題越嚴重。接著對這些人員發(fā)放問卷，共發(fā)放50份問卷，回收問卷49份，有效問卷為48份，這是因為在開展問卷調(diào)查的過程中，其中一名工作人員臨時外出未能按時提交，回收的問卷中有一份問卷的答案過于理想化，從而將此剔除掉了。2.3調(diào)查結果出于便于更直觀發(fā)現(xiàn)關鍵問題的考慮，本文將48份回收問卷的最終打分結果進行匯總，通過加總平均計算出每個問題的最終得分，將得分結果呈現(xiàn)在下表2.1中。表2.1X公司采購管理中存在問題問卷調(diào)查結果Tab.2.1QuestionnaireSurveyResultsofProblemsinXCompany'sProcurementManagement問卷非常同意比較同意一般不同意非常不同意平均分供應商管理粗放，經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，施工不配合、質(zhì)量差（1）供應商績效評價管理不完善251516102.44（2）不重視合同履約管理311320112.27（3）供應商選擇標準不科學331413152.29（4）缺少對戰(zhàn)略合作伙伴關系維護302015102.40（5）缺乏供應商分級分類管理03725132.00（6）信息系統(tǒng)利用較少04815211.90采購管理流程不夠科學，存在重復環(huán)節(jié)，缺乏采購數(shù)據(jù)意識（1）采購流程不夠規(guī)范34325132.15（2）采購計劃安排不合理02152832.33（3）采購環(huán)節(jié)存在重復37158152.48（4）采購數(shù)據(jù)沒有有效保存4518572.31（5）采購數(shù)據(jù)沒有有效利用001025131.94（6）付款手續(xù)繁瑣04815211.90采購績效評價指標選擇不全，缺乏對人員的激勵力促（1）采購績效評價指標選擇不全25520162.10（2）指標權重分配不夠合理04152092.29（3）定量指標較少251810132.44（4）指標存在主觀性34151072.15（5）薪酬激勵效果不顯著02825131.98（6）績效結果與薪酬不掛鉤03717211.83問卷調(diào)查表統(tǒng)計的是人數(shù)與分數(shù)的綜合結果，很不同意到非常同意依次為1到5分，按人數(shù)來加權求和，得到最終結果。每個題項最終平均分越低，說明這個問題存在的很明顯，應該高度重視。而問題的嚴重程度也可以按照分數(shù)多少進行排序。該問卷統(tǒng)計結果平均分合計為39.2分，根據(jù)問題個數(shù)計算平均分為2.18分，低于中間界線，表明問卷調(diào)查中的問題普遍是存在的，但程度不一樣（詳見表1.2），其中“采購環(huán)節(jié)存在重復”平均分最高為2.48分，表明目前的集團采購還是發(fā)揮了集中采購的優(yōu)勢，其中“績效結果與薪酬不掛鉤”最低分為1.83分，說明采購質(zhì)量方面的問題比較嚴重。根據(jù)上述問卷調(diào)查的結果，對X公司采購管理體系存在問題進行系統(tǒng)的整理歸納。2.4X公司采購管理存在的問題2.2.1供應商管理存在問題供應商是采購管理的基礎，沒有供應商，企業(yè)就無從進行采購。X公司的采購供應商種類較多，這主要是因為公司的產(chǎn)品類型較為豐富，基本上包括了基礎平臺類、培訓教育類、配套產(chǎn)品類、應用軟件類、行業(yè)應用類、集成服務、成本類、資產(chǎn)類等多種類型，導致其供應商較多，全球供應商的數(shù)量高達2023家，其在中國區(qū)域的供應商數(shù)量就高達208家，這給其供應商管理帶來了極大的難度。公司雖然在采購管理制度下明確了供應商管理的內(nèi)容，但因為內(nèi)容不夠完善，導致其供應商管理依然存在不少的問題。這是因為公司采購部沒有設置供應商管理崗位，具體供應商的管理工作分別由各采購業(yè)務組采購人員獨自負責完成。整個供應商管理過程為，當采購人員接收到采購申請時，采購人員將會對所有擁有的供應商資源進行篩選，當發(fā)現(xiàn)無合適供應商時，將通知需求部門進行供應商資源推薦，同時會通過網(wǎng)絡等渠道尋找潛在合作供應商，當找到潛在合適供應商后，將啟動供應商新增認證，要求供應商按照要求填寫供應商新增申請表并提供相關認證所需資料，經(jīng)部門經(jīng)理對認證資料進行審核通過后，便可自行錄入系統(tǒng)成為合格供應商，采購人員便可進行邀標詢價、下單采購及付款等流程操作。當采購過程完成后，供應商管理過程也相應完成，對后續(xù)供應商績效考核、供應商淘汰等重要的供應商管理工作則無暇顧及。2.2.2采購流程存在問題根據(jù)X公司采購管理和合規(guī)管控的要求，商務采購中心制定了《X公司外服采購業(yè)務操作手冊(第三版)》，把采購流程分為標準采購流程和快速采購流程兩種類型，根據(jù)采購物資的類型和金額等條件，不同場景適用于不同的采購流程。采購流程由于涉及多個部門、眾多角色共同參與，還涉及審批流程，流程圖表示比較復雜，為了便于理解，先采購流程簡化為如下如圖2.1所示的9個步驟。其中，快速采購流程，一般是框架協(xié)議下單或采購金額較小，采用電子采購方式，1-6環(huán)節(jié)變成了直接網(wǎng)上下單，然后進行費用報銷或定期結算，比較方便快捷。因此，標準采購流程是本次采購管理優(yōu)化的重點考慮范圍。圖2.1采購流程Fig2.1ProcurementProcess標準采購流程，按照采購的金額大小、是否具有唯一性等條件，又分為詢比價、招投標、競爭性談判、單一來源4種采購方式，其中以招投標方式最為耗時。X公司的招投標采購流程，如圖2.2所示。圖2.2招投標采購流程Fig2.2BiddingProcurementProcess從上圖可以看出，標準采購流程的流程復雜，角色眾多，手續(xù)繁瑣，因管控需要，造成的不增值環(huán)節(jié)也多，需要對流程進行優(yōu)化。標準采購流程的付款節(jié)點，財務為保證其工作嚴謹性，付款手續(xù)非常繁瑣，導致付款周期漫長。到了付款節(jié)點時，先由采購人員向財務部報付款計劃，對方開出發(fā)票寄給采購人員后，再由采購人員呈報付款公文，等付款計劃被批準，付款公文審批完成后，由財務部制單、出納支付。X公司采購付款流程如圖2.3所示。圖2.3采購付款流程Fig2.3PaymentProcess另外，為了保障采購流程的順利進行，X公司還在采購的過程中加強了OA系統(tǒng)和EAS系統(tǒng)等的利用，以此為基礎上設立了采購信息系統(tǒng)，從而助力采購管理工作的順利進行，該系統(tǒng)分為如下幾個模塊：購申請模塊、付款模塊和供應商信息錄入模塊。其他模塊如供應商詢價、訂單處理、訂單跟蹤及收貨驗收環(huán)節(jié)現(xiàn)階段仍需采購人員手工完成，見圖2.4所示。圖2.4X公司采購信息系統(tǒng)現(xiàn)狀Fig1.4CurrentstatusofprocurementinformationsystemofXCompany2.2.3采購管理績效評價存在問題采購績效管理是管理人員與采購人員為達到組織目標共同參與績效計劃的制定、績效的輔導溝通、績效的考核評價、績效的結果應用以及績效的目標提升的持續(xù)的循環(huán)的過程，績效管理的主要目的是為了提高個人、部門以及組織的績效。X公司在對采購人員的績效管理上而有一定的評估標準，主要是配合人力資源部的考核制度，就是從各種工作績效指標中選擇季度或者年度重要性比較高的項目中的幾個主要方面進行考核，認為因此可以提高個人或者部門的績效。并沒有提高每個采購人員的積極性。2.5X公司采購管理存在問題的原因分析2.3.1供應商管理存在問題的原因分析通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司供應商管理存在問題的原因如下：（1）供應商準入審核制度不健全供應商準入審核是供應商管理的開始，但因為公司全球的供應商數(shù)量眾多，其在對供應商準入進行審核的過程中也較為麻煩。雖然公司秉持著“管得好不如選得好”的原則進行供應商審核，但依然存在引進不合格供應商的問題。X公司在審核之前就沒有對供應商進行充分的背景調(diào)查，導致選擇不合格的供應商的情況較為普遍。公司現(xiàn)行采購體系下的供應商準入審核制度不健全、審核流程缺失，只簡單地要求在采購經(jīng)理層面核對供應商營業(yè)執(zhí)照等基本信息，對于供應商的公司信譽、生產(chǎn)條件、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)場所都沒有詳細調(diào)查認證與評估分析的明確要求。只要采購部經(jīng)理本人認可，無需任何流程手續(xù)或相關人員批準，更不需要詳盡的書面考核評估報告即可開始合作，這無疑存在極大的商業(yè)風險和道德風險。（2）供應商績效獎懲制度不完善供應商在與X公司開展合作的過程中，也依賴于一定的激勵措施和懲罰制度，如果激勵措施不夠有效，這些供應商在提供配件方面就會存在質(zhì)量大到位的問題，如果獎懲制度不健全，這些供應商在于公司開展合作的過程中很容易出現(xiàn)出格行為，從而影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營和外在形象。通過對X公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其現(xiàn)行采購制度雖然明確了供應商的績效考核機制，但沒有制定相關的懲罰措施，在“有罰無獎”的情況下，一些供應商存在工作不夠積極的問題。調(diào)查問卷結果就顯示，公司采購部門很少與供應商主動聯(lián)系和溝通，一旦出現(xiàn)問題就簡單粗暴地一罰了之，而且處罰標準不統(tǒng)一規(guī)范，懲罰的力度取決于采購經(jīng)理與被處罰供應商的關系遠近，整個懲罰過程顯得較為隨意，很容易導致不公平的問題發(fā)生，從而引發(fā)其他供應商的企業(yè)的不滿，降低企業(yè)的商業(yè)信譽以及供應商與企業(yè)的合作意愿，甚至導致部分優(yōu)秀的供應商出現(xiàn)了不再續(xù)約合作的問題。另一方面對部分善于投機取巧的劣質(zhì)供貨商，公司因為懲罰制度欠缺，導致其很容易出現(xiàn)為所欲為的問題，甚至在合作的過程中鋌而走險，會導致劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生的。打擊部分優(yōu)秀供應商的合作積極性。（3）供應商評估制度缺失要想更好地與供應商開展合作，使其可以為公司提供更高質(zhì)量的配件，就需要制定一定的供應商評估制度，對其全方位進行評估，從而對不夠合格的供應商加以淘汰，留下優(yōu)秀的供應商。有效供應商評估制度需要有一套客觀科學的標準和體系，以防在評價供應商資質(zhì)方面過于主觀隨意，導致不公平以及不可持續(xù)的問題發(fā)生。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，X公司現(xiàn)行采購體系下缺失一套以數(shù)據(jù)為量化標準的供應商評估制度，無法有效評判供應商的優(yōu)劣，更無法作為對供應商進行獎懲的依據(jù)。由于價格更容易量化，公司的供應商評估制度多以價格要素作為基準進行。無論是采購經(jīng)理還是下屬企業(yè)負責人，甚至是管理層中普遍存在“唯價格論”的認知偏差，甚至認為價格便宜的就是好的供貨商。但不同情況下的價格不具備可比性，如果不對權重進行修正而，很容易導致評價失誤的問題發(fā)生，即便價格具有可比性采購成果的評價原則也應包含多重要素而絕非簡單的“價格”一項。單一要素的評價標準使很多熟知“游戲規(guī)則”的供貨商采取了在報價階段利用絕對低價入圍，開始供貨后再利用降低質(zhì)量、簡化服務等不正當手段以損害企業(yè)利益為代價保證自身利益，而那些真正按照市場規(guī)則和規(guī)范參與的供應商卻多半被直接淘汰，連近一步合作的機會都無法獲得。（4）供應商良性競爭不充分如果不在供應商隊伍內(nèi)部引入競爭，就會導致部分供應商不思進取的問題發(fā)生，這不利于企業(yè)未來產(chǎn)品與服務質(zhì)量的提升，但競爭的引入還需要做好相關的規(guī)范，防止出現(xiàn)惡性競爭的問題。當前，X公司因為知名度較高以及產(chǎn)品較為豐富，其擁有的供應商數(shù)量較多，不少供應商也希望與公司合作獲得長遠發(fā)展，為了讓供應商更加努力地為公司提供配件，公司在激發(fā)其相互競爭，但這種競爭還不夠良性，很容易導致雙輸局面的發(fā)生。X公司現(xiàn)行采購體系下的供貨商競爭明顯不足，主要表現(xiàn)在幾乎很少對供應商進行主動的引入或淘汰?，F(xiàn)行的供應商管理制度中沒有對供應商競爭的要求和措施的明確條款，因此只要供應商未在供貨合作過程中出現(xiàn)重大過錯一般很少主動進行新供應商的引進和舊供應商的淘汰。問卷調(diào)查結果顯示，公司的大部分供應商持續(xù)供貨時間較長，有的甚至合作長達十數(shù)年之久，與公司的合作默契和信任較為深厚，但這些供應商依然不夠穩(wěn)定，如果管理不當，很容易流失或者為其他企業(yè)所用。這是因為市場的產(chǎn)品技術和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略永遠是在持續(xù)變化的，企業(yè)必須持續(xù)評估供應商與本企業(yè)的合作匹配度和適當性并根據(jù)結果進行淘汰和更換，否則便難以跟上市場形勢變革的步伐，但X公司在這些方面還存在不足，不利于供應商與自身的合作與發(fā)展。2.3.2采購流程管理存在問題的原因分析雖然X公司采購流程經(jīng)過了好幾次改善和優(yōu)化，但其依然存在不少問題，這些問題的原因如下：（1）流程較為復雜甚至存在重復環(huán)節(jié)，響應速度較慢從上圖2.2和圖2.3可知，公司的采購流程較為復雜，環(huán)節(jié)較多甚至不可避免的存在重復環(huán)節(jié)。從企業(yè)申請到采購完成僅大環(huán)節(jié)就有九個，各環(huán)節(jié)中的小流程則更加繁雜。同時各項流程彼此間多為串聯(lián)關系，有著較高的關聯(lián)性，某一環(huán)節(jié)的延誤會產(chǎn)生各個后續(xù)環(huán)節(jié)延誤的連鎖反應。繁瑣的流程主要會產(chǎn)生兩點弊端，一是不可避免的產(chǎn)生了更高的人力資源消耗和更高的差錯率，特別是當前以電話、微信等傳統(tǒng)方式為主的溝通環(huán)境下，大量人員和部門之間層層的信息傳達過程中難免會出現(xiàn)較多誤差而導致工作效率的降低二是雖然繁雜的流程對采購工作合理性的監(jiān)督執(zhí)行有一定幫助，但同時因為其副作用也會使整個采購執(zhí)行部門在應對采購申請時響應緩慢和反饋滯后，特別是一些時效性要求較高的非計劃內(nèi)臨時型采購（如節(jié)日性的裝飾物等）容易出現(xiàn)流程還未完成采購已失去時效性的情況，給企業(yè)的經(jīng)營帶來不便和損失。此外現(xiàn)行采購體系中因為各環(huán)節(jié)缺乏從集團層面制訂的統(tǒng)一和明確的執(zhí)行標準，因此很多情況下看似嚴格的層層流程審核實質(zhì)上僅僅是流于表面的形式主義。例如價格審核流程中的企業(yè)OA申請報告書環(huán)節(jié)，雖然從表面上看下至企業(yè)負責人上至集團總經(jīng)理都有批閱，但因缺乏流程執(zhí)行標準以及相關輔助信息和手段協(xié)助參與審批的人員做出合理判斷，往往實際真正對此次采購真實情況了解和負責的也僅僅只是發(fā)起的采購經(jīng)理自身一人而己。以犧牲資源和速度為代價的流程卻未能真正在質(zhì)量監(jiān)控上得到彌補，結果得不償失。（2）流程信息化程度較低X公司在開展采購的過程中，不少操作甚至處于手工階段，信息技術的利用不足，導致信息化程度受到了影響，不僅無法促進采購效率的提升，而且會增加采購的差錯率。雖然公司加大了部分環(huán)節(jié)中線上OA等現(xiàn)代信息化手段的使用頻率，但需求申請、進出單據(jù)、驗收憑證、請款付款等各環(huán)節(jié)中數(shù)據(jù)信息的載體基本還仍以手工紙質(zhì)文稿為主。比如在采購溝通方面，公司的采購人員依然習慣使用電話和微信等方式、貨款支付和發(fā)票報銷等仍然采用手動填寫紙質(zhì)單據(jù)形式、驗收清單確認仍然采用紙質(zhì)簽字形式等方面。低信息化程度的傳統(tǒng)方式主要有兩個缺陷，第一是耗時耗力，無謂增加了大量企業(yè)內(nèi)部人力資源成本以及與供應商溝通的時間成本等多種企業(yè)成本支出，降低了企業(yè)凈利潤；第二是因為傳統(tǒng)方式的局限性容易出現(xiàn)較多工作上的失誤，無形中增加了企業(yè)大量的隱性成本，這也將使得企業(yè)凈利潤下降。（3）缺乏采購數(shù)據(jù)收集、保存及使用意識當前，大數(shù)據(jù)技術開始被應用到多個方面，為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展提供了便利，其在采購工作中的利用，也可以方便企業(yè)更好地進行采購工作，比如明確采購的內(nèi)容，并加強對供應商的管理等。但讓人失望的是，X公司并沒有形成這種強烈的數(shù)據(jù)意識，公司的采購人員嚴重缺乏采購數(shù)據(jù)收集、保存及使用意識，導致很多有價值的數(shù)據(jù)信息被丟失，不利于其采購工作的改善。在采購的過程中，X公司遵循的是“需求—執(zhí)行—反饋”三個環(huán)節(jié)，但缺失了反饋環(huán)節(jié)，一套采購管理體系無論運轉的再久都不會有所改進，只可能不斷重復錯誤。數(shù)據(jù)收集是數(shù)據(jù)分析的基礎，沒有準確完整的原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的分析和應用就無從談起，更追論實現(xiàn)利用數(shù)據(jù)指導工作。但調(diào)查問卷結果顯示，X公司現(xiàn)行采購執(zhí)行人員的決策多源自于采購執(zhí)行者本人的經(jīng)驗判斷，這是因為現(xiàn)行采購體系中缺乏一個數(shù)據(jù)收集和使用的科學載體致使采購人員即使想利用數(shù)據(jù)協(xié)助進行更專業(yè)的采購決策也毫無途徑，最終采購人員只能依靠個人經(jīng)驗判斷，但在此情況下做出的采購決策質(zhì)量可想而知，這也是導致在調(diào)查問卷中企業(yè)反饋統(tǒng)一采購的價格缺乏市場競爭力而不愿選擇集中采購的重要原因之一。公司雖然定期按照財務要求進行整理并送入檔案室留檔保存，但這種傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案保存方式根本不利于采購數(shù)據(jù)信息的留存。X公司業(yè)務體量龐大，但缺乏現(xiàn)代科學的數(shù)據(jù)保存和管理載體，所有的數(shù)據(jù)信息基本只能束之高閣，凝結著寶貴經(jīng)驗的數(shù)據(jù)產(chǎn)生即意味著丟失。如果需要調(diào)用歷史數(shù)據(jù)協(xié)助采購決策(例如通過過往季節(jié)性價格的波動趨勢和倉庫租用價格分析判斷并制定本月的采購決策)幾乎是不可能完成的任務，因為僅僅從檔案室中找到所有可能需要用到的相關信息和數(shù)據(jù)就需花費大量時間，更不用說綜合各類信息做出數(shù)據(jù)分析并指導決策。2.3.3采購績效評價存在問題的原因分析X公司采購績效評價存在問題的原因如下：（1）采購績效評價指標選擇不全，且權重分配不夠合理從對X公司現(xiàn)行采購績效評價制度進行分析發(fā)現(xiàn)，X公司當前執(zhí)行的采購績效評價體系指標不是很豐富，仍然全部選擇財務指標構建X公司采購績效評價體系，且數(shù)量較少，采購績效評價體系過于單薄，沒有指標體現(xiàn)X公司采購管理的問題。目前這套采購績效評價體系并不能稱之為真正的采購績效評價體系，不能對公司采購的問題進行真實反映。X公司現(xiàn)行采購績效評價體系有一定的局限性，沒有增加非財務指標，也沒有及時根據(jù)公司采購要素的變化而進行更新，導致無法有效改善公司的采購情況。在采購績效指標的設計方面，還存在指標過于主觀的問題，并沒有經(jīng)過較為科學和客觀的方法對各指標應賦予的權重進行衡量。評價指標、分配權重領導說了算的局面，也導致X公司采購部門的員工對采購績效評價的指標和權重沒有參與其中，故對采購績效評價工作也不積極。（2）缺乏合理有效的薪酬體系及獎懲制度根據(jù)人力資源學中弗羅姆的期望理論（ExpectancyTheory）、斯金納的強化理論（ReinforcementTheory）及洛克的目標設定理論（Goal-SettingTheory），員工的工作成果與對于其的激勵有著密不可分的關系，如果缺少了相應的物質(zhì)和精神激勵，員工提高工作成果的積極性不會高漲和持久。X公司現(xiàn)行采購人員管理制度中明文規(guī)定X公司采購經(jīng)理薪酬體系采取固定薪酬制，以工作出勤和企業(yè)工齡為參考標準獲得固定數(shù)額薪酬，管理制度中無績效激勵政策且“只罰不獎”。這種簡單粗淺的薪酬體系和獎懲制度在無形中引導著員工在工作中得過且過，既然工作的成果好壞和所做工作的多寡都無關緊要，況且做多了反而會增加出錯的概率，本能的趨利避害意識會使員工條件反射地做出“多一事不如少一事”等消極工作行為。另外在薪酬待遇方面，根據(jù)X公司員工資料數(shù)據(jù)，2021年采購經(jīng)理平均薪酬為6436元，但當時職業(yè)平均薪酬已達到7154元，公司的采購經(jīng)理薪酬水平還不夠行業(yè)平均水平，很容易打擊其工作積極性，導致這些經(jīng)理人才流失的問題發(fā)生。另外，公司大部分采購人員對于當前薪酬體系與薪酬水平均有較大意見，在薪酬基數(shù)和薪酬體系雙重的負面影響下，采購人員的工作狀態(tài)得不到有效改善，也就很難做出更好的工作成果。X公司采購管理優(yōu)化研究--PAGE50-5X公司采購管理優(yōu)化對策3.1采購管理優(yōu)化目標與原則3.1.1采購管理優(yōu)化目標要想促進X公司采購管理工作的優(yōu)化，需要現(xiàn)制定明確的采購管理目標，在這方面，X公司現(xiàn)可以明確如下幾點目標：（1）明確戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略是采購體系運轉的指導綱領。優(yōu)化采購管理體系首先就是要明確采購戰(zhàn)略方向，要在充分了解集團當前發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上將采購管理體系方向與集團整體戰(zhàn)略目標相匹配，實現(xiàn)采購管理戰(zhàn)略與集團發(fā)展戰(zhàn)略目標方向上的統(tǒng)一。明確戰(zhàn)略方向主要包括明確究竟采取何種采購應用模式以及如何定位采購執(zhí)行部門性質(zhì)兩項具體目標，同時需要根據(jù)戰(zhàn)略定位制定與之相對應的工作措施和管理辦法。（2）改善供應商管理工作供應商管理是采購管理的核心環(huán)節(jié)，供應商管理的好壞直接影響到采購供應穩(wěn)定及公司的整體市場競爭力。但是X公司的供應商管理還存在供應商準入審核制度不健全、供應商績效獎懲制度不完善、供應商評估制度缺失、供應商良性競爭不充分等問題，需要對這些問題加以改善，改善其與供應商的關系，使其更好地與公司達成默契。（3）優(yōu)化采購管理流程流程是采購體系運轉的載體和潤滑劑。一套合理科學的流程會使得采購工作快速高效，反之則會使之遲緩低效。通過信息化的系統(tǒng)流程構建采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘的功能，降低在繁瑣流程或重復機械工作上的資源消耗，將資源釋放至能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的高層次工作中。重構系統(tǒng)流程工作主要包括了建立一套全新的信息化流程系統(tǒng)這一項具體目標。（4）改革采購績效管理制度制度是確保采購管理體系得以科學和有效運轉的保障。一套嚴謹科學的明文制度不僅讓參與者能夠明確“孰可為和孰不可為”，同時也能清楚了解自己在工作中的“責、權、利”，這能夠充分引起所有參與者的重視和調(diào)動其主觀能動性，促進最終優(yōu)化目標的實現(xiàn)。改革管理制度主要包括了優(yōu)化供應商管理制度、物資管理制度以及團隊人員管理制度三項具體目標。3.1.2采購管理優(yōu)化原則（1）以流程為導向采購管理的優(yōu)化必須以流程為導向，通過科學有效的工具手段對公司現(xiàn)在實行的采購管理業(yè)務流程進行全面的分析研判，從流程的角度對公司的組織架構進行微調(diào)，調(diào)整各個部門的工作內(nèi)容，然后根據(jù)架構調(diào)整重新梳理公司的各項管理制度和工作規(guī)范，不斷分解工作任務，完善可能出現(xiàn)的問題，防患于未然，實現(xiàn)公司內(nèi)外部資源的重新再配置。（2）服務優(yōu)先原則X公司提供運營服務，卓越服務、安全運營、協(xié)同創(chuàng)新的理念貫徹始終。在實行采購管理優(yōu)化的過程中一定要堅持服務有限的原則，采購部作為X公司的采購執(zhí)行單位，被賦予的最核心的功能是保障公司各部門的采購供應，對公司采購管理活動進行全生命周期全鏈條管理，服務對象是公司的其他部門(采購需求部門)，雖然不能為公司直接創(chuàng)造利潤，但是通過對采購需求部門提供優(yōu)質(zhì)高效的采購服務，縮短單次采購周期、提高采購質(zhì)量與效率從而間接地為公司創(chuàng)造價值。所以在進行采購管理優(yōu)化時必須要提高服務意識，這樣才能為X公司的采購管理提供有力保障。（3）實事求是原則要使采購管理體系中的優(yōu)化措施在企業(yè)內(nèi)部能夠有效落地并真正發(fā)揮效果，不僅要能做到措施本身具有科學合理性，更要確保措施制定和實施的過程必須立足現(xiàn)狀，充分考慮企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、歷史遺留、管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等實際情況。因此在制定和實施采購管理優(yōu)化的相關措施時要充分考慮相關因素，做到實事求是和循序漸進，不能好高騖遠和急功近利。要能充分認識到采購體系的優(yōu)化工作不是在空白紙張上的隨意書寫，而是給正在運行的車輛更換輪胎，不能以損害集團現(xiàn)有經(jīng)營為代價，否則任何優(yōu)化只能是拔苗助長或是空中樓閣，自然也毫無實際意義。（4）全員參與原則采購管理并不單單僅是對于采購執(zhí)行者的管理，其與參與采購工作中的每個主體都息息相關，這也是本文在問卷調(diào)查時將調(diào)查對象設定為三類不同主體的初衷之所在。對于采購使用者的下屬各企業(yè)，要充分聽取其意見并讓其明確自身的權利和義務才能使其配合和監(jiān)督好采購管理工作的進行；對于被管理者的供應商，要充分尊重其平等合作的身份并使其清楚認識到合作共贏的可能性才能充分調(diào)動其積極性。采購管理體系的優(yōu)化方案要能夠從宏觀全盤考慮而不能是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的解決局部和個體問題，要盡可能遵循全員參與的原則。只有達到整個系統(tǒng)中全員思想認識的統(tǒng)一和目標方向的一致，才能真正讓系統(tǒng)中的每一個參與者都能主觀地發(fā)揮各自作用和職責并形成一個有效的共同合作體，也才能最終促成管理優(yōu)化方案的落地和收到期望中的成效。（5）持續(xù)優(yōu)化原則持續(xù)優(yōu)化是采購管理優(yōu)化工作的另一個核心原則，采購管理優(yōu)化實施工作不是一蹴而就的，成果的好壞需要經(jīng)過時間和實踐的檢驗，需要切分成一個有一個的周期，循序漸進，動態(tài)優(yōu)化。按照之前的流程進行再探討研判，再繼續(xù)改進的一個閉環(huán)式的螺旋式上升的過程。所以一定要注意將流程優(yōu)化實施工作當成一項長期堅持的管理完善工作來做，這樣才能在持續(xù)不斷的管理優(yōu)化實踐中不斷改進提升，完善自身的采購管理體系。3.2供應商管理優(yōu)化3.2.1供應商選擇優(yōu)化（1）設立采購管理委員會，制定采購戰(zhàn)略，組織重大決策采購戰(zhàn)略是能夠引領采購執(zhí)行達到預期的目標和結果。沒有采購戰(zhàn)略，采購執(zhí)行起來難免偏離方向。因此，公司需要有一個負責采購戰(zhàn)略制定和執(zhí)行監(jiān)控，協(xié)調(diào)組織資源、進行重大采購決策的組織?？梢詤⒄杖A為等行業(yè)標桿企業(yè)的做法，設立采購管理委員會，由公司經(jīng)營團隊領導，各事業(yè)部總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、設計總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、采購中心經(jīng)理等組成跨部門的虛擬組織，每半年召開一次戰(zhàn)略討論會，根據(jù)公司戰(zhàn)略制定采購戰(zhàn)略的方向和目標，確定采購策略，不定期召開專題會進行重大問題決策。（2）明確采購目標，把重點精力投入到戰(zhàn)略供應商的引進X公司在選擇供應商方面要先明確目標，首先要選擇符合公司戰(zhàn)略定位，能夠幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的供應商。以公平的價值評判標準，選擇最優(yōu)供應商。公司應該每年分析采購物資類別，各類別所占金額比例，采用20/80法則，先與最重要的戰(zhàn)略供應商建立密切的溝通，溝通采購年度計劃，建立重要產(chǎn)品研發(fā)的合作，共享共贏。（3）基于AHP層次分析法構建供應商選擇評價標準針對供應商選擇評價比較主觀的問題，本文運用AHP層次分析法，以定性定量相結合的方式，制定科學的供應商評價標準。該方法計算簡便，結果明確，便于決策者直接了解和掌握。首先，參考業(yè)界常用標準和結合公司實際，制定了X公司供應商選擇評價標準，包含7個一類評價指標和21個細化評價指標。如表3.1所示。表3.1供應商選擇評價指標Tab3.1EvaluationIndicatorsforSupplierSelection指標類型一類指標細化評價指標技術技術能力細化評價指標產(chǎn)品和服務性能研發(fā)人員占比，研發(fā)費用投入、專利和軟件著作權數(shù)質(zhì)量保障產(chǎn)品和服務先進性，技術參數(shù)，工藝水平財務價格和付款條件質(zhì)量體系，質(zhì)檢報告，質(zhì)保年限商務供貨能力價格，付款條件，綜合成本售后服務能力是否有存貨，供貨周期，是否可定制企業(yè)品牌資質(zhì)是否有本地服務團隊，是否7*24小時服務，是否提供備件然后，由公司相關專家組建評估團隊，先對各指標之間的權重進行打分，然后對供應商各項指標滿足程度進行打分。然后運用在線AHP層次分析軟件，計算出供應商綜合排序。層次分析法的一般步驟包括建立層次結構模型，構造判斷矩陣，層次單排序、層次總排序，一致性檢驗等。最后通過權重得出最優(yōu)方案。（4）在供應商認證流程中加入樣品檢測和小批量測試環(huán)節(jié)通過在供應商選擇時，加入樣品檢測和小批量測試環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品進行嚴格檢測，模擬各種環(huán)境進行測試，避免在項目實施過程中出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不合格問題。優(yōu)化后的供應商選擇流程，如圖3.2所示。圖3.2優(yōu)化后的供應商選擇流程Figure2.2Optimizedsupplierselectionprocess流程步驟及注意事項如下：通過供應商調(diào)查問卷，可以了解供應商是否滿足連續(xù)經(jīng)營業(yè)績要求，符合資質(zhì)門檻條件。供應商選擇專家團隊對其進行初步篩選評估。滿足初篩條件的供應商，要對其進行分類管理，如智能化工程類的供應商應該進行分部分項歸類、細化到子系統(tǒng)進行管理。啟動對新供應商的認證，可以與采購過程相分離，實現(xiàn)解藕合。我們在還沒有用到某個供應商的時候，就可以為每個分部分項、每個子系統(tǒng)尋找備選的供應商，而不是要等到項目要用的時候，才開始尋找合適的供應商進行認證。采購部門應盡早介入，從銷售投標時開始介入，了解項目信息，從市場上尋找更多的潛在供應商參與，使競爭更加充分，以便拿到更好的價格。在尋找供應商的時候，應該進行明確的部門職責崗位職責分工，避免產(chǎn)生分工不明確的盲區(qū)。業(yè)務部門應該出具詳細的技術參數(shù)作為供應商選擇依據(jù)，不要有任何品牌傾向。通過供應商面談和現(xiàn)場案例考察，了解供應商更加詳細的經(jīng)營情況，詳細了解供應商產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量、價格、供貨周期、偉后服務等，方便進行后續(xù)比較，業(yè)務部門技術專家需要與供應商詳細洽談技術要求，形成RFP/RFQ的技術和商務比選清單，合規(guī)參與過程，進行監(jiān)督。形成供應商考察報告，提交公司領導會簽審批。通過現(xiàn)場考察的供應商，應提供樣品進行生產(chǎn)測試，然后進行小批量生產(chǎn)驗證。智能化工程可用于樣板間的建設，系統(tǒng)集成可用于測試環(huán)境的搭建，看產(chǎn)品是否滿足方案設計的要求，以及測試是否適應特殊環(huán)境要求。與供應商簽訂借貸合同或者小批量采購訂單，明確質(zhì)量責任。產(chǎn)品測試形成產(chǎn)品檢測報告。如公司無法進行檢測和試驗的產(chǎn)品，應將樣品送到權威檢測機構進行測試。產(chǎn)品驗證合格，則供應商認證通過，錄入供應商庫。如試用不合格，則結束供應商認證，或要求供應商采取有效糾正措施，再進行驗證。驗證次數(shù)不超過3次。如果認證通過的供應商，產(chǎn)品發(fā)生變化時，仍然需要通過質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)進行驗證，以保證其符合項目現(xiàn)場質(zhì)量要求。3.2.2供應商維護優(yōu)化為了確保與供應商之間關系的問題，以及持續(xù)向好的發(fā)展。應當采用一系列的激勵方法，引導供應商能夠滿足企業(yè)的物資需求，加強雙方的合作關系。主要激勵方法如下。（1）訂單激勵。對于一些能夠提供滿足項目需求，且能夠很好履行合同的供應商?？梢栽谟唵蔚臄?shù)量方面適當增加訂單數(shù)量。（2）價格激勵。在采購價格合理的基礎上，為激勵供應商提供物資及時或者能夠有效履行合同，可以給予一定價格增加的激勵。（3）商譽激勵。對于戰(zhàn)略合作伙伴，可以在商譽方面給予一定的激勵。（4）淘汰激勵。對于所提供的物資不能夠滿足項目需求的供應商，采用動態(tài)調(diào)整的方法。將其于企業(yè)的供應商關系，由合格調(diào)整為不合格?；蛘哂蓱?zhàn)略合作伙伴調(diào)整為合格，以增進供應商的危機感。為了有效優(yōu)化企業(yè)與供應商的關系，企業(yè)應當建立較為完善的供應商績效管理體系。評價體系中，除對供應商所供應的物資進行相應的評價之外，還要對于供應商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，進行綜合性的評估?？梢灾乜紤]以下幾個方面的因素。（1）職業(yè)道德。主要評價供應商在職業(yè)道德方面是否存在一定的問題，是否存在違法違紀等行為。（2）售后服務意識。主要評價供應商在售后服務方面，服務意識是否良好，社會中的口碑，能否達到企業(yè)物資采購的要求。除以上因素外，企業(yè)也考可以考慮，采用肯定性的績效管理手段，如對合格的供應商、戰(zhàn)略合作伙伴供應商，開展定期表彰活動，或者在經(jīng)濟上給予一定的激勵。另外，交貨管理是采購管理中重要的一個部分，應當要做好交貨過程中各類因素的準確把握，針對供應商的交貨期進行合理的管理，確保供應商交貨能夠符合企業(yè)項目需求。可以通過材料標準化、降低采購訂單的變異性、縮短送貨時間等方法來實施供應商交貨期管理。3.3采購流程優(yōu)化3.1.1采購計劃優(yōu)化（1）按照JIT準時采購思想制定采購計劃采購管理工作的進行需要在明確的計劃指導基礎上進行，對此，X公司需要先制定年度采購計劃、季度采購計劃、月度采購計劃表等。采購需求管理組協(xié)助需求部門及歸口管理部門依據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃及歷年采購數(shù)據(jù)，擬定出年度采購計劃及采購預算，然后報集團財務部及集團管理層進行審批，審批通過后，將作為各個采購需求部門提交月度采購申請依據(jù)，如為年度采購計劃內(nèi)的申請，采購需求部門無須再向集團財務部門進行預算申請可直接提交采購申請進行采購，如為年度采購計劃外的申請則須向集團財務部進行預算申請，審核通過后才能向采購部提交采購申請。當采購計劃制定后，還需要結合實際進行動態(tài)調(diào)整，不能保持一成不變。在這方面，公司可以將JIT采購方式利用起來，使得公司的采購可以及時響應企業(yè)的需求。準時采購(即JIT采購)，即在合適的時間采購合適商品。消除浪費，實現(xiàn)零庫存管理。核心是對生產(chǎn)計劃的控制和對庫存信息的管理，并且運用了“看板管理”等一系列工具和方法，實時監(jiān)控生產(chǎn)運營狀況，逐漸形成了一套獨具特色的精益生產(chǎn)管理體系。IT行業(yè)遵循摩爾定律，產(chǎn)品更新迭代速度極快，不可能保持大批量的庫存。因此，JIT采購與公司業(yè)務特點非常匹配。采購計劃按照JIT思想去制定和執(zhí)行，可以在快速滿足項目現(xiàn)場實施的需要的同時，盡可能減少庫存積壓，提高公司的生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，杜絕生產(chǎn)浪費，提升經(jīng)營效益。（2）加強項目管理，采購計劃有效銜接采購計劃的有效性是建立在項目計劃和庫存信息的準確性之上的，因此需要加強項目管理，對項目經(jīng)理制定的項目計劃進行嚴格的把關，保證其準確性，并且在項目需求發(fā)生變更的情況下，及時更新項目計劃。同時，對項目現(xiàn)場的庫存管理，也需要定期的進行檢查，保證庫存臺賬的實時更新。項目計劃和庫存臺賬需要信息化管理，以便采購人員能夠及時獲取到相關信息，更新采購計劃，分批次、小批量安排物資設備到貨，避免產(chǎn)生庫存積壓。每一批次的采購基本數(shù)量可以根據(jù)項目經(jīng)理反饋的現(xiàn)場每日物資消耗情況制定，采購人員還需要及時跟蹤在途訂單情況，估算好到貨的時間。通過看板管理及時掌握現(xiàn)場到貨和使用情況。對于緊急采購，即因客戶需求變化、設備故障、人為疏忽等問題導致的需要加急采購的情況，可以進行一定額度的授權審批，比如5000元以下，中心經(jīng)理審批，5000-10000元事業(yè)部總經(jīng)理審批，10000元以上董事長審批，簡化審批環(huán)節(jié)和手續(xù)，可以用郵件審批的方式減少審批時間，避免因公文審批環(huán)節(jié)過長導致的實施延誤。（3）提供信息化系統(tǒng)支持可以參考華為等行業(yè)標桿企業(yè)的經(jīng)驗，實現(xiàn)BOQ(工程量清單)的方式，借助集團電商采購平臺等信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)常用物資設備按分部分項、子系統(tǒng)分類，標出協(xié)議價格，實現(xiàn)常用設備直接網(wǎng)上下單采購，以達到更高的采購效率。這樣，公司在做方案設計的時候，也可以直接從電商采購平臺直接導出成本報價，迅速生成項目成本報價，再加上銷售利潤點，就生成了銷售報價，既快速又準確。對于常用物資設備，采購人員可以預測年度采購規(guī)模，與供應商進行框架協(xié)議談判，爭取批量折扣價格，每季度滾動預測采購計劃，讓供應商提前生成備貨，從而縮短訂單等待周期，使下單更加迅速靈活，提高公司的市場響應能力和抗風險能力。采購人員通過對庫存信息的變化，及時調(diào)整訂單交貨時間，有效控制安全庫存。3.1.2完善采購管理流程優(yōu)化采購流程主要根據(jù)價值鏈的思想，去掉流程中非增值的管理節(jié)點控制，減少采購人員執(zhí)行采購流程的時間，提升采購效率。通過優(yōu)化調(diào)整后，采購流程如圖3.3所示。圖3.3優(yōu)化后的采購流程Fig.3.3Optimizedprocurementprocess表3.2流程優(yōu)化前后效果對比Tab.3.2Effectcomparisonbeforeandafterprocessoptimization流程活動優(yōu)化前優(yōu)化后采購策略沒有明確的采購策略根據(jù)年度采購數(shù)據(jù)，進行供應商分類，制定年度采購策略供應商選擇認證過程缺乏科學的標準和流程，沒有質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)通過科學的評價方法和流程選擇供應商，增加樣品檢測和小批量測試環(huán)節(jié)保證質(zhì)量入庫后供應商管理績效管理比較簡單，缺少應用對供應商進行年度績效考核、質(zhì)量事故問責，進行供應商動態(tài)分類管理物資入庫登記登記臺賬在項目組，財務無法了解庫存信息運用庫存系統(tǒng)等級臺賬，采購人員，財務人員能夠及時掌握庫存信息，方便下單和付款財務付款由項目組通知采購，采購報計劃付款財務直接接受發(fā)票，付款管理審批環(huán)節(jié)供應商比選結果審批采購合同審批付款計劃、付款公文審批減少不必要的審批環(huán)節(jié)比選結果和付款不再審批由財務部統(tǒng)籌付款（2）運用流程優(yōu)化方法，優(yōu)化付款流程X公司之前的付款流程為：供應商將發(fā)票寄給采購人員，采購人員呈報采購付款計劃，并提交付款申請單公文審批。付款申請單審批流程過長，需要經(jīng)過采購經(jīng)理、財務、財務總監(jiān)，50萬元以上還要報到董事長審批。采購人員需要追蹤各個流程節(jié)點的審批。參考其他公司的流程，發(fā)票可以讓供應商直接寄到財務部。財務在收到發(fā)票后，根據(jù)合同約定的付款條件，采購人員報的付款計劃，以及材料設備入庫情況，滿足條件即可以直接付款，財務總監(jiān)也可以統(tǒng)籌公司現(xiàn)金流，來調(diào)節(jié)付款進度。這樣就不需要采購員的提醒和跟蹤。去掉了公司多個非增值管理環(huán)節(jié)，減少了采購工作量，不用等待漫長的審批流程。付款準時性提高了，供應商的滿意度也會大大提高，更愿意與公司進行長期合作。商務采購中心也可以投入更多的精力優(yōu)化采購策略，尋找新的供應商，進行采購談判和議價，更有利于公司采購成本的降低。如圖3.4所示。圖3.4優(yōu)化后的付款流程Fig.3.4Optimizedpaymentprocess（3）提高電子化采購比例X公司的采購流程之所以慢，很大程度上因為公司的采購流程較為繁瑣，甚至存在重復環(huán)節(jié)，而且部分流程采取的是手工方式進行，比如采購、招投標等過程耗時耗力，如果能夠提高電子化采購比例，則也能緩解采購效率低的問題。首先，根據(jù)年度采購數(shù)據(jù)和供應商分類、市場調(diào)研和成本分析等信息制定年度采購策略，采購盡可能與供應商簽訂年度框架協(xié)議。運用采購管理信息系統(tǒng)，提高信息化程度和采購工作效率，在執(zhí)行采購的時候，采購人員可以根據(jù)供應商的報價和采購計劃計算出經(jīng)濟訂購批量，在采購管理系統(tǒng)中設定單價、最小定購量、提前采購期、安全庫存等信息。根據(jù)采購管理系統(tǒng)的提示，自動下單。使用采購管理系統(tǒng)下單的好處是可以按物資設備維度進行管理，便于更精確的進行采購數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計，可以根據(jù)物質(zhì)設備編號和合同編號等條件，查詢每家供應商或每種物資設備的采購量，采購金額，價格變動趨勢。也可以方便的統(tǒng)計采購人員的采購業(yè)績，分析降本成效。同時，避免了每個采購合同都需要進行合同公文審批，減少了審批等待時間，提升了工作效率。3.1.3加強配件采購和訂單推廣X公司主要采取訂單式的方式來進行配件采購，當公司采購需求部門需要采購配件時，就向采購部門提交申請，采購部門負責對供應商進行篩選和采購，如果選擇成功后，就付出訂單，讓供應商在規(guī)定時間內(nèi)完成訂單，但這種方式不利于選擇最好的供應商來完成訂單。對此，公司可以在確定配件采購需求后，將訂單在眾多供應商中進行宣傳或推廣，讓供應商了解訂單后結合自身的實際來進行接單。這一過程比較像招標采購，這種采購方式適合大型企業(yè)，有利于幫助X公司選擇最佳的供應商。但在開展這一采購方式的過程中，X公司需要注意一些問題。由各需求職能部門提出配件的采購申請，采購部接到配件的采購申請后，根據(jù)公司的配件采購計劃和需求量等信息制訂將進入市場的配件采購訂單，采購訂單經(jīng)過采購部經(jīng)理審核和需求部門確認后，提交到財務部和總經(jīng)理審批，審批通過后下達給供應商安排生產(chǎn)發(fā)貨。配件采購訂單管理流程的分析說明如下：（1）各職能部門提出采購需求，并填寫采購申請單。采購需求包含計劃中的采購要求和部門臨時需要提出的采購需求。（2）將采購申請單提交到采購部進行采購操作處理。（3）采購員接到采購申請單后，作為生產(chǎn)型的采購任務，則需要根據(jù)X公司的配件采購計劃、配件的現(xiàn)有庫存狀態(tài)和采購需求量信息，制訂出面向市場實際采購數(shù)量的配件訂單。作為臨時性的采購任務，則根據(jù)配件的庫存狀態(tài)和采購需求量信息，也制訂出實際采購數(shù)量的配件訂單。（4）采購員將制定完成的配件采購訂單遞交給采購部經(jīng)理進行審核，根據(jù)職責的要求，采購部經(jīng)理對采購供應商、采購配件型號數(shù)量、供應商供貨價格和到貨日期等信息進行審核。如有問題，則會返回給采購員，要求其重新制訂配件采購訂單。（5）配件采購訂單經(jīng)采購部經(jīng)理審核通過后，需再送交給需求部門進行確認復核，以確認采購訂單確實符合使用單位的需要。如果需求部門的復核沒有通過，則需要采購需求的申請人更改采購申請單，重新進行采購申請的提交。（6）采購訂單在獲得需求部門復核通過后，會提交到財務部讓財務部經(jīng)理進行審批。這是產(chǎn)品成本控制和結算的報備審批，所以，一般沒有審核不通過的現(xiàn)象。（7）財務部審批后，繼續(xù)提交給總經(jīng)理審批。這也是報備性的審批，讓總經(jīng)理知曉采購活動的進行，也不存在總經(jīng)理不批的狀況。（8）總經(jīng)理簽字確認后，采購員將采購訂單發(fā)送給供應商，并通知供應商立即送貨或安排生產(chǎn)。（9）一旦采購訂單得到批準后，采購員就會通知公司倉庫做好收貨的準備，通知收貨的信息包括配件信息、計劃到貨的時間和數(shù)量等信息。（10）等待供應商依據(jù)采購訂單的要求完成生產(chǎn)后，實施送貨。為了進一步的分析采購訂單業(yè)務流程，通過對現(xiàn)有操作流程的描述和實際調(diào)查，并運用秒表法對流程活動的運作時間進行記錄和統(tǒng)計，業(yè)務流程中各項活動的完成時間整理。3.1.4供應商關系管理優(yōu)化（1）運用帕累托最優(yōu)原則對供應商進行ABC分級動態(tài)管理近四年內(nèi)有2000多家供應商與X公司進行過合作，我們需要從利潤貢獻率、資金貢獻率、戰(zhàn)略合作潛力等方面對供應商進行綜合分析，特別是對戰(zhàn)略合作伙伴和重點供應商要進行全面評估，以便準確評價他們的表現(xiàn)。根據(jù)供應商物資采購量和績效評價，運用帕累托最優(yōu)原則對合格供應商進行A，B，C三級動態(tài)管理，即A類供應商占20%，B類供應商占50%，C類供應商占30%，同時，采用末位淘汰方式，將A類倒數(shù)2-3名的供應商降為B類，B類倒數(shù)降為C類，C類倒數(shù)踢出供應商名單。相對應的各類供應商排名前2-3位的，可以進行升級，同時不斷引進新供應商補充缺口。三類供應商實施不同的優(yōu)惠和激勵政策。A類供應商在采購份額、付款期限等方面可以給予一定的優(yōu)惠條件；B類供應商保持正常的業(yè)務關系；C類供應商不給予優(yōu)惠政策，還要對其進行限制。為避免被獨家供應商捆綁的風險，應對每一種材料設備保持3家以上長期合作供應商，保持良好的競爭秩序，避免產(chǎn)生供應風險。并且通過ABC分級動態(tài)管理，選擇優(yōu)質(zhì)供應商，淘汰劣質(zhì)供應商。（2）建立科學的供應商評價體系，并加強應用供應商績效評價體系可以加強采購管理、穩(wěn)定供應渠道，供應商績效評價是重新認識供應商能力和績效的過程。行之有效的績效評價再加上配套的獎懲激勵措施，可以使供應商形成良性競爭，從而不斷提高其業(yè)務水平。本文借鑒行業(yè)成熟的供應商評價體系理論和經(jīng)驗，重新設定科學全面的X公司供應商評價體系：首先，對供應商進行資質(zhì)年審。商務采購中心通過發(fā)放《供應商調(diào)查表》對列入合格供應商信息的供應商的質(zhì)量保證能力進行年度評審，必要時對供應商進行現(xiàn)場評價。持續(xù)提供產(chǎn)品和服務的供應商，年度審核周期為3年；不持續(xù)提供產(chǎn)品和服務的供應商，年度審核周期為1年。其次，產(chǎn)品發(fā)生變更時重新審核。當供應商生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品系列發(fā)生變化，或需要增加新產(chǎn)品時，公司應對供應商進行重新審核和評估，以及產(chǎn)品驗證。重點評審變更部分，評審和驗證出具供應商評估報告，呈報相關領導審批。然后，進行年度績效考核評價。項目組負責對到貨產(chǎn)品進行驗收，商務采購中心負責每月統(tǒng)計產(chǎn)品的合格率和到貨及時率，每年年底，由業(yè)務部門和采購人員結合統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在運營管理平臺以項目維度進行打分，生成供應商績效評估表?？冃Э己藘?yōu)秀的前5名，給予獎勵，如增加供應份額、縮短付款周期等，考核合格的，繼續(xù)作為合格供應商；考核不合格的，可以要求供應商整改，整改合格后，可以繼續(xù)保留供應商關系；不整改或整改不合格的，取消供應商資格?？冃Э己撕?名的供應商，強制淘汰。最后，實行供應商質(zhì)量問責機制。所有供應商應接受我們的監(jiān)督和質(zhì)量問責。項目組負責收集供應商產(chǎn)品和服務的進貨檢驗報告和使用過程的質(zhì)量狀況，當產(chǎn)品或服務出現(xiàn)嚴重質(zhì)量問題時，項目組應及時出具《供應商質(zhì)量問題反饋單》給商務采購中心，由其提交給供應商。供應商應分析原因，并在規(guī)定時間內(nèi)將反饋結果。連續(xù)兩次出現(xiàn)嚴重質(zhì)量問題，暫停供貨。嚴重的取消供應商資格。商務采購中心更新供應商信息。如果需要恢復供應關系，則必須再次執(zhí)行供應商認證程序。（3）加強合同履約管理誠實守信，遵守契約精神，是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的必然選擇。按照合同約定履行職責，有利于雙方誠信的建立，減少合同糾紛，形成長期合作關系。X公司可以運用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行改進，在合同履行條件模塊，加上定時提醒功能。當觸發(fā)履行條件時，通過郵件、短信等方式，實現(xiàn)合同履約時間自動提醒。我方按時付款、對方按合同條款執(zhí)行。這樣可以減少很多的不必要的溝通和協(xié)調(diào)，減少糾紛。（4）培養(yǎng)長期施工合作伙伴，消除供應商資源瓶頸施工方的選擇一直是我們公司的一個瓶頸，根據(jù)供應鏈思想，我們可以通過供應商培養(yǎng)計劃，提升施工方水平。通過招投標選擇1-2家優(yōu)秀的可以長期合作的施工單位，進行股權入股，派駐管理人員，從而可以不斷提升施工單位的管理水平，參與制定項目管理制度和施工工藝標準，提供培訓，培養(yǎng)公司需要的人才。3.4采購管理績效評價優(yōu)化3.2.1建立合理的采購管理績效考核體系的目標及原則（1）建立合理的采購管理績效考核體系的目標構建X公司采購績效評價指標體系，是不斷提升公司采購管理能力的重要保證，也是提高公司核心競爭力的根本要求。在對采購績效評價指標進行選取時，本文以經(jīng)濟(Economy)、效率(Efficiency)和效益(Effectiveness)簡稱(“3Es”)為目標。①經(jīng)濟性目標。經(jīng)濟性目標是指在采購活動中，支出的成本要盡可能的小。也就是在滿足生產(chǎn)生活需求的物品的數(shù)量和質(zhì)量的前提下，要盡可能低的降低采購活動的各項成本支出。企業(yè)在采購過程中會產(chǎn)生的大量的成本，其主要包括購買成本、相關稅費、運輸成本和裝卸成本以及其他成本。②效率性目標。效率性目標是指在采購活動中，要精簡采購流程，盡量減少不必要的采購流程、把采購時間縮短到最小，提高采購資金的有效使用程度，使采購資金有較高的使用效率。效率性目標就是要求把采購活動“又好又快”的完成。采購活動在完成既定的任務時，計劃采購成本和實際采購成本的差異說明采購的效率。因此，預算執(zhí)行情況直接影響著采購的效率。③效益性目標。采購效益是企業(yè)的根本目標，只要是指一個企業(yè)預先設定的采購目標與實際完成目標的情況。如果提前完成采購目標那么說明采購效益較好。如果沒有達到預先設定的目標就說明采購效益高。采購活動至少應該滿足以上三個目標，才能保證一個企業(yè)采購流程的順利進行，我們在構建采購績效的評價體系時也應該從經(jīng)濟性、效率性、效益性考慮，以便給出符合公司實際情況的公平、公正的績效評價（2）建立合理的采購管理績效考核體系的原則采購績效的評價內(nèi)容既有定性分析也有定量分析，而且影響采購績效的因素也非常多并且十分復雜。而且基于供應鏈系統(tǒng)層次上的績效評價指標，比現(xiàn)行的企業(yè)評價指標更為廣泛。因此在進行供應鏈采購績效評價時要一定要基于一定的原則:①戰(zhàn)略性原則。要從完整的角度來考慮和分析問題，首先要對關鍵績效指標進行分析，要采用能準確、全面地反映供應鏈模式下采購流程的績效指標體系，通過對公司現(xiàn)有的采購流程，確定采購組織、財務、供應商為關鍵績效指標。②系統(tǒng)性原則。要從系統(tǒng)的角度考慮問題，把采購流程中涉及的各個企業(yè)看作是一個完整的系統(tǒng)。本文主要從兩個方面對相關指標進行評價，一方面是對采購流程進行績效評價，另一方面是對采購管理所實施情況進行績效評價。要使采購管理的過程和結果能夠?qū)崿F(xiàn)采購流程不斷改善，采購服務高效率低成本的目標。在對采購績效評價指標的選取時應該注意既要對供應鏈中每個企業(yè)的運營現(xiàn)狀有所反應，又要對整個供應鏈的整體運營現(xiàn)狀有所反應。③采購關鍵績效指標體系是在不斷變化的，即它是一個動態(tài)的評價體系，因此在選取指標時應該采取實時分析與評價的方法。這就要求選擇指標、設置權重和在選取指標值，應該能夠滿足不斷變化的市場需求。公司的管理層需要經(jīng)常檢查和更新指標或權重等，從而滿足管理的需求。④所選取的績效指標要能夠準確的反映供應商要采用能反映供應商、制造商及客戶之間關系。我們在對采購績效進行評價時，對供應商、制造商和客戶之間關系的評價是一個必不可少的部分。由于供應商的最終服務對象也是客戶，因此應該將一部分供應商的績效評價規(guī)劃到客戶服務的評價中去。3.2.2建立合理的采購管理績效考核指標應該把采購績效評價看作是一個系統(tǒng)，相應的這個系統(tǒng)由多個關鍵要素組成。為了保證系統(tǒng)可以發(fā)揮應有的作用，首先我們應該構建一個合理的體系架構，其次我們需要建立一種完善的運行機制來保證系統(tǒng)的正常運行，保證系統(tǒng)內(nèi)的各個要素是相通的，使各個要素之間能夠有機銜接和動態(tài)關聯(lián)，進而使采購績效評價系統(tǒng)實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標的無縫嵌入。本文從系統(tǒng)的觀點考慮，給出采購績效評價體系的基本思路圖，如圖3.5所示:圖3.5績效評價體系思路圖Fig.3.5IdeaofPerformanceEvaluationSystem采購績效的評價應該以企業(yè)的戰(zhàn)略為起點，將企業(yè)在物流方面的未來規(guī)劃轉換為企業(yè)的生產(chǎn)目標。為了構建采購績效評價指標體系，我們首先應該對可能對采購績效造成影響的各因素進行分析，提取具有相互聯(lián)系且對采購活動影響較大的指標即KPI指標。然后分析不同層析各個評價指標的評價目的和標準，綜合分析幾種績效評價方法，根據(jù)它們的優(yōu)缺點，選擇一種合適的績效評價方法。最后，對采購績效進行評價，并根據(jù)評價結果對采購能力進行衡量，并總結評價系統(tǒng)的不足采取措施及時改進。關鍵績效指標法是對采購工作進行全面的、科學的評定的一種手段。建立一套相對比較完善的采購績效評價體系是運用關鍵績效指標法的基本保障。對采購績效進行評價可以有效地衡量采購工作的整體水平，同時也可以對采購工作的實施情況進行考評。采購績效評價的核心部分是制定一套具有指導和考核作用的指標體系，該指標體系應該是客觀的，其評價對象是各個采購部門和采購人員。同