KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)doc

考核體系

第一部分：前言

在澳大利亞的國家公園里，有一個(gè)問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養(yǎng)它的

圍欄里跑出來。管理員不得已將圍欄進(jìn)行了加高處理，但是袋鼠仍然跳出來逃脫掉。不管管

理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進(jìn)出自由。管理員很納悶，這時(shí)公園里的長

頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣能夠出去?！薄笆呛尉壒?，你快說？”管理

員問道?！坝捎谀愕膰鷻诩拥迷俑?，但是你的門就從來不鎖?！遍L頸鹿一語道破天機(jī)。

這是一個(gè)非常有趣的寓言故事，它從管理實(shí)踐的角度所表達(dá)的哲理無疑是深刻的。圍欄

代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細(xì)，假如不進(jìn)行切實(shí)有效的考核，同樣是

廢紙一堆。

正所謂：“工欲善其事，必先利其器。”建立起完備的管理制度，只能意味著我們完成了

第一步，更為關(guān)鍵的還是與制度密切有關(guān)的業(yè)績考核的有效實(shí)施機(jī)制一一建立KPI考核體系

是“把門鎖好”，是管理制度的制度。

所謂KPI(KeyPerformanceIndex)即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論的應(yīng)用，是人性

化管理的卓著表達(dá)！

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣敗，創(chuàng)新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的關(guān)鍵：

一、變革開始：

從薪工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P10)正是人力資源績效管理

的真正核心：

①職務(wù)崗位(Position)職責(zé)

二、為什么要進(jìn)行績效考核與管理：

(一)企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以績效考評(píng)，則員工表

現(xiàn)將趨向被動(dòng)消極；使壞的員工越變?cè)綁?；好員工又會(huì)逐步被壞員工同化的情形出現(xiàn)。

（二）處在企業(yè)微利競(jìng)爭(zhēng)的不尋常年代，企業(yè)再也沒有讓員工重復(fù)犯錯(cuò)的本錢，如何通過

考評(píng)，對(duì)表現(xiàn)佳者加薪獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)差的降薪處份，己是新一代企業(yè)務(wù)必運(yùn)作之課題。

（三）通過個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而來的過程，使部門主管及員工個(gè)

人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，繼而使員工對(duì)公司目標(biāo)從過去不明了，

或者者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極與更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目

標(biāo)的績效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境地，促使員工全力以赴主動(dòng)達(dá)成任務(wù)，

做到「人力自動(dòng)化」以求更公平、公開、公正用人的管理最高境地，亦即

三、如何進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）管理

（一）為什么KPI是全套績效管理的核心？！

（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應(yīng)用，

企業(yè)對(duì)一個(gè)人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計(jì)分卡考核與傳統(tǒng)憑印象式

考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI—KeyPerformanceIndex）

才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態(tài)消除。

（2）由于有了KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的考核體系之后；每個(gè)人工作目標(biāo)更明確；上下左

右互動(dòng)關(guān)系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于員工

一旦有了「切身感」（表現(xiàn)好壞與考績有關(guān)；當(dāng)月考績優(yōu)劣又與當(dāng)月薪水有關(guān)），就

會(huì)逼出潛能，耐住壓力向目標(biāo)挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個(gè)人「成

就感」亦會(huì)受到確信與尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事（授權(quán)）；部屬不斷從工作中

鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個(gè)人的雙贏。

（二）如何進(jìn)行KPI績效考核？?。戎匾暋附Y(jié)果」又重視「過程」；既重視「數(shù)量化」又重

視「特性化」之考核）

（1）每月25日往常，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或者目標(biāo)。

（2）員工當(dāng)事人及上二級(jí)主管就公司上層要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及本部門各員工

之KPI指標(biāo)項(xiàng)目值（如成本要降低20%以上；生產(chǎn)或者業(yè)績達(dá)標(biāo)率要提升20%以上;

不良率操縱在0.5%下列…..等）即從Q（生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)、量）、C（成本、費(fèi)用）、D

（效率、交期進(jìn)度）、M（出勤率）、S（安全、衛(wèi)生）各接口加以定位，此部份占當(dāng)

月考績總分之64分，——亦即為「結(jié)果導(dǎo)向」與「數(shù)量化」之考核。

（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動(dòng)考評(píng)，此部份占當(dāng)月考績總分

16分——亦即為「過程導(dǎo)向」與「特性化」之考核。

（4）IE提案及上下游互動(dòng)知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)

品或者服務(wù)進(jìn)行水平及垂直方式之考核，以做到「三不運(yùn)動(dòng)」——“不接不良品、

不做不良品與不傳不良品”之卓著管理境地，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一工程之缺失

開單糾正（而開單人得獎(jiǎng)，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性），然后KPI小

組將各提醒單上企業(yè)內(nèi)部電子網(wǎng)（布告欄），以提醒其它部門留意，從而達(dá)到知識(shí)

管理目的，此部分每開一單得0.5分，依序累算加分。（最高為20分）

（5）統(tǒng)計(jì)前列（2）（3）（4）分?jǐn)?shù)，進(jìn)行列等（卓著、優(yōu)、甲、乙上、乙、乙下、丙、

?。?，凡不服上二級(jí)主管核定之分?jǐn)?shù)，能夠上訴「人評(píng)會(huì)」判定。

（6）將考核等級(jí)與變動(dòng)薪掛鉤，并增減其當(dāng)月所得。

（三）如何將考績等級(jí)與當(dāng)月薪資掛鉤？！

（1）將員工每人薪水切成二片、一片為固定薪（由推動(dòng)初期占薪資60%逐步轉(zhuǎn)化成40%）；

另一片為變動(dòng)薪，（由初期占40%逐步擴(kuò)增為60%）以符合人性之切身利益。

（2）依考核等級(jí)結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動(dòng)薪（凡卓著乘以1.5倍；優(yōu)等乘以1.3倍；甲

等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增

減變動(dòng)薪額）。

四、特別說明：

（-）各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)人員等皆可適用；而直

接人工可直接用計(jì)件、計(jì)日加減生產(chǎn)效率或者質(zhì)量加扣分而得）。

（二）前述之KPI指標(biāo)考核占64分亦可提升至72分（依企業(yè)之需要調(diào)整之）。

（三）KPI導(dǎo)入最好由顧問師配合導(dǎo)入，以避免發(fā)生不必要之障礙或者困擾，特別在推動(dòng)前

宜應(yīng)配合舉辦「企業(yè)文化（共識(shí)）活力營」及管理才能提升課程（MTP）始能保證效

果。

第二部分：如何導(dǎo)入績效管理與KPI考核體系

一、目的：

為貫徹“公司經(jīng)營目標(biāo)，由各部門/層級(jí)/職稱位加以展開，積極達(dá)成”之自主、自律管理

理念，經(jīng)由①目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核②主管配合度（表現(xiàn)）考核③知識(shí)管理防錯(cuò)提（醒）

案等三種考核方式，由人評(píng)會(huì)綜合評(píng)定后，與從業(yè)人員各個(gè)人之薪資掛鉤，以調(diào)動(dòng)崗位工作積

極性，達(dá)成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之「三意經(jīng)營」境地，特制定本辦法。

二、適用對(duì)象：

（一）本公司員工，除2.2項(xiàng)外，皆一體適用之。

（二）凡計(jì)件論酬之操作工均不適用本辦法。

三、KPI考核體系導(dǎo)入精神：根據(jù)6。的：“DMAIC”法則的運(yùn)用

（-）D-DEFINE（清晰定義、界定「崗位」職責(zé)范圍）

（二）M-MEASURE（明確的量測(cè)、評(píng)價(jià)方式、方法、「公式」或者「要求」）

（三）A-ANALYSIS（勇于找出問題、分析問題，定位「肇因」來源）

（四）1一IMPROVE（大膽改善各項(xiàng)流程、去除「肇因」障礙）

（五）C-CONTROL（要盡全力互相督導(dǎo)并操縱流程、不再「肇因」生事，以達(dá)防錯(cuò)措施之

目的）

四、考核作業(yè)時(shí)間：

（一）設(shè)定階段：每月20-25日為員工本人「自訂」及26日為上級(jí)直接主管或者指定之權(quán)

責(zé)人員「審訂」下月考核指針、目標(biāo)值之規(guī)定時(shí)間，并于27日送各部門之「KPI小

組」聯(lián)絡(luò)員（即收發(fā)窗口）轉(zhuǎn)上「二級(jí)主管」確認(rèn)「核定」后，經(jīng)各部門窗口人員

送人力資源部KPI小組。如遇有爭(zhēng)議于每月29日下班前轉(zhuǎn)由各部門上二級(jí)主管為委

員，由總經(jīng)理指派總監(jiān)級(jí)主管一人為主席構(gòu)成之“KPI人評(píng)會(huì)”「終審」確定之。（每月

30日開會(huì)）

（-）考評(píng)階段：每月1日為自行核算經(jīng)直接主管2-3日確認(rèn)「上月各項(xiàng)指針數(shù)據(jù)」之規(guī)

定時(shí)間，并應(yīng)于送由人資部匯總轉(zhuǎn)上二級(jí)主管核定后填入當(dāng)月考核表中，并

據(jù)以核算該員應(yīng)得之薪工資。各方如有爭(zhēng)議應(yīng)屬例外事項(xiàng)，得由人力資源部匯合有

關(guān)案件于每月5日召集人評(píng)會(huì)評(píng)定之。

（三）核定階段：每月5日為人事評(píng)議委員會(huì)（下列簡稱人評(píng)會(huì)，由上二級(jí)主管及總經(jīng)理

指定之有關(guān)總監(jiān)級(jí)以上主管一人構(gòu)成）進(jìn)行終審評(píng)核作業(yè)時(shí)間。

五、作業(yè)方式、管理重點(diǎn)與評(píng)定步驟:

（-）目標(biāo)責(zé)任（KPI）考核：

（1）KPI目標(biāo)值設(shè)定I'填報(bào)」及「審定」工作流程

（2）每月20-25日,員工向上級(jí)主管提交本人「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」

（一式三份）

計(jì)劃訂定：

A.在擬訂「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」過程中，被考核之個(gè)人務(wù)必注意

作好下列事項(xiàng)：

①充分展開公司/部門目標(biāo)，不可有落差（要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相

結(jié)合）。

②分析熟悉本身實(shí)績及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定（做不到的事不能列入）。

③上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)。

④明確預(yù)定工作項(xiàng)目、完工段落（可查核點(diǎn)）及預(yù)訂完工日期。

⑤應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排。

⑥就可能發(fā)生問題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決計(jì)策。

⑦授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清晰。

⑧需要其它單位或者上級(jí)支持事項(xiàng)與上級(jí)交辦事項(xiàng)（務(wù)必以書面方式開立）以力

求責(zé)任歸屬之明確化（如交辦單/請(qǐng)辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單）。

B.設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)務(wù)必遵循“SMART”原則：

①S-specific（明確化）、simplification（簡單化）、system（系統(tǒng)化）。

②M-measurable（可量測(cè)、可測(cè)評(píng)的）。

③A-achievable（可達(dá)成的）。

（4）R-relevant（可上下目標(biāo)相串連的）、response（可反饋的）、reward

performance（可回報(bào)績效的）。

⑤T-timely（有的時(shí)候間性的）。

C.計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫要點(diǎn)：

①注意每句開頭須以「動(dòng)詞」為首，并應(yīng)以「結(jié)果」而非「過程」導(dǎo)向文句填寫，

如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督導(dǎo)」、「匯總」、「統(tǒng)計(jì)」等過程性文字。

②注意每句話內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅（明確定義）程度，如“完成……作業(yè)”、“元

月20日完成

③應(yīng)設(shè)立完全明確化之「目標(biāo)值」=「基準(zhǔn)值」（如20/1）+勉強(qiáng)（可同意）值（如＜2

天）=（20/1延誤天數(shù)W2）。

④對(duì)「報(bào)告書」類之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：［如①延誤天/次數(shù)；②返

工件（次）數(shù)］。

⑤對(duì)「報(bào)表」類之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：［如①延誤天/次；②失（誤）

漏件（次）數(shù)］。

⑥目標(biāo)值之「失誤件（次）數(shù)」中，凡屬策略性類文字（如①數(shù)據(jù)、單位②名稱）均不

可失誤務(wù)必＜0）。

（3）員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」中之重要或者通常目標(biāo)任務(wù)，經(jīng)直接

主管指定轉(zhuǎn)入KPI之「項(xiàng)目」為3-5項(xiàng)。

（4）在每位員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」中還應(yīng)加上必要之兩個(gè)「其它

項(xiàng)目」，即①扣除已列入而未轉(zhuǎn)入KPI之當(dāng)月工作目標(biāo)任務(wù)（其計(jì)算公式或者要求為：「末完成

件數(shù)」；其目標(biāo)值自訂為「W」項(xiàng)）②各級(jí)「交（請(qǐng)）辦事項(xiàng)」（其計(jì)算公式或者要求為：「末完

成件數(shù)」；其目標(biāo)值自訂為「W」項(xiàng)）。

（5）在個(gè)人責(zé)任考核表內(nèi)目標(biāo)值之設(shè)定過程，當(dāng)事人與主管之「自訂」與「審訂」目

標(biāo)值存有差異或者爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)在「調(diào)整要點(diǎn)說明」欄由直接主管加注意見并在字段內(nèi)簽名，

以利上二級(jí)主管核定之參考。

（6）在個(gè)人責(zé)任考核表目標(biāo)值之「比重」欄，由直接主管依當(dāng)事人當(dāng)月任務(wù)之重要性

予以評(píng)比訂定（如64分之16）,并須向當(dāng)事人說明評(píng)比原由，以增強(qiáng)雙方工作中之默契感。

說明：直接主管評(píng)比訂定（64分之幾）時(shí)，應(yīng)充分考慮該「計(jì)劃」或者「項(xiàng)目」之⑧重

要性?價(jià)值性?急迫性?困難度進(jìn)行較客觀之評(píng)比給分。（凡愈重要、愈有價(jià)值、愈急迫，比

重要愈高；愈難辦而非要完成不可時(shí)比重可高，但很困難，沒有絕對(duì)完成把握時(shí)，則KPI比

重可稍予降低，以為「宏觀」及「微觀」之有效調(diào)控，始符「激勵(lì)」之原意。

（7）員工直屬主管對(duì)員工提交的「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」于每月25-27

日進(jìn)行審訂后經(jīng)部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員匯總提交上二級(jí)主管評(píng)定后轉(zhuǎn)交人力資源部KPI小組收

存?zhèn)浒浮?/p>

（8）人力資源部KPI小組對(duì)各部門匯總提交的員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核

表」進(jìn)行審核后視下列情況分別處理。

A.對(duì)不符合KPI要求的以部門匯總后退回，并催促該部門重新填報(bào)。

B.對(duì)符合KPI要求但員工個(gè)人自訂與上一級(jí)主管及上二級(jí)主管審訂出現(xiàn)較大差異

的，于當(dāng)月30日提交上二級(jí)主管構(gòu)成之人評(píng)會(huì)予以裁定。

（9）上二級(jí)主管之人評(píng)會(huì)將裁定的員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」返回人

力資源部KPI小組收存。

（10）人力資源部就一次性符合或者經(jīng)3、4兩項(xiàng)處理后符合KPI要求的員工「目標(biāo)責(zé)任

中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」分別處理。“人力資源部聯(lián)”存盤人力資源部，其它兩聯(lián)以部門

匯總，經(jīng)部門KPI聯(lián)絡(luò)員窗口收發(fā)后返回各部門由員工本人及其上一級(jí)主管分別存檔。

（11）KPI得分之核定：在經(jīng)總管理處或者人評(píng)會(huì)正式終審上月完成之責(zé)任前，考核表

第一聯(lián)應(yīng)由同意考核之個(gè)人自行保管，于月底將考核期間有關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)自行記錄，并于每月1

旦自評(píng)呈報(bào)業(yè)績資料及「責(zé)任考核表」予上級(jí)主管，其在2日于KPI考核表目標(biāo)值「實(shí)得」

欄評(píng)定得分。確認(rèn)后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評(píng)會(huì)或者有關(guān)上二級(jí)主管核定。

（如個(gè)人當(dāng)月未做或者未經(jīng)核定KPI指標(biāo)者，該月個(gè)人KPI成績以零分計(jì)算）。

說明：目標(biāo)責(zé)任（KPI）考核之KPI值設(shè)定后應(yīng)進(jìn)行心得感受反饋（角色扮演）

做法：要讓參與當(dāng)事人真正感受與設(shè)定前之優(yōu)劣比較。如KPI值設(shè)定后即可深刻體會(huì)到：

（1）目標(biāo)比過去更明確。

（2）工作條理更清晰。

（3）將完成時(shí)間完全界定，杜絕工作拖延或者延誤情形。

（4）每人務(wù)必背責(zé)任，工作較自覺進(jìn)行，不再被動(dòng)依靠主管指示，主管也

可因而減少跟催時(shí)間，而能更進(jìn)一步做工作改善之思考。

（5）主管少花時(shí)間在正常管理的監(jiān)督工作，而將之移位特殊事件之處理與

預(yù)防措施的思考。

（6）工作能夠保質(zhì)，保量及時(shí)而準(zhǔn)確地完成。

（二）主管配合度（表現(xiàn)）考核：

（1）當(dāng)事人“自評(píng)”（每月1日）。由員工本人依“表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”（16項(xiàng)）逐項(xiàng)

自我評(píng)分，且需在“自我評(píng)價(jià)及建議”欄中將特優(yōu)（5分）或者特差（1分）之緣由

作出說明并簽名確認(rèn)。并在每月1日下班前呈給直接主管。（為避免無謂爭(zhēng)議，

直接主管平常對(duì)屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評(píng)價(jià)）

（2）主管“審核（每月2日）”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，根據(jù)“評(píng)分基準(zhǔn)”

與平常優(yōu)劣記錄進(jìn)行評(píng)分，且需填寫“綜合考核”意見（就其特殊表現(xiàn)進(jìn)行緣由

敘述）。

（3）每月3-4日，直接主管務(wù)必安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績效懇談”，重點(diǎn)應(yīng)就

雙方評(píng)分之差異部分交換意見，找出共同認(rèn)可的評(píng)價(jià)評(píng)分；若遇雙方不能達(dá)成一

致意見之項(xiàng)目，主管需在“合評(píng)"內(nèi)打上"v"，留待上二級(jí)主管于每月5日最

后「終審評(píng)定」，經(jīng)「評(píng)定」后上二級(jí)主管應(yīng)找具爭(zhēng)議之雙方當(dāng)事人溝通其評(píng)定

理由，但應(yīng)特別注意要給直接主管留下臺(tái)階（即由上二級(jí)主管向直接主管懇求，

為了激勵(lì)部屬能否將此項(xiàng)分?jǐn)?shù)上調(diào)一級(jí)，讓直接主管當(dāng)面承諾，才不致有毀掉直

屬主管在部屬心目中之尊嚴(yán)與地位，同時(shí)做個(gè)順?biāo)饲榻o當(dāng)事人）。

說明：雙方“合評(píng)”（績效懇談）演練

①演練目的：調(diào)氣~總結(jié)f調(diào)整。

②演練重點(diǎn)：就雙方差異部份進(jìn)行意見交流及懇談。

③演練要領(lǐng)：a.主管應(yīng)以平常記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說明差異原因。

b.主管應(yīng)設(shè)法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安排）。

▲?▲▲

?或者或者（▲主管位置?部屬位

置）------------

（v）（v）（X）

（4）上二級(jí)主管“核定”（每月5日）：上二級(jí)主管將16項(xiàng)「表現(xiàn)考核」之得分合計(jì)后，

乘以評(píng)比「0.2」即為該員之「表現(xiàn)考核」分?jǐn)?shù)，并登載于評(píng)定欄后加以簽名確認(rèn)，

即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源部KPI小組登記。

（三）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單之開立、受理與處理流程：

（1）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單開立之時(shí)機(jī)：

①直接主管對(duì)部屬工作質(zhì)量（Q）與工作時(shí)效（D）有嚴(yán)重缺失出現(xiàn)時(shí)，得對(duì)部屬開

立「防錯(cuò)提醒單」，每開立一張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。

②凡與業(yè)務(wù)或者工作流程有關(guān)連之上下游體系中，遇有「肇因」之障礙出現(xiàn)，

下一工程人員得向上一工程「經(jīng)辦」人員開單，除已列入公司獎(jiǎng)懲規(guī)定需扣點(diǎn)

外，第一次對(duì)方當(dāng)事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得0.5分。

（2）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單開立之對(duì)象及限制：

①當(dāng)事人不得向直接主管開單。

②非業(yè)務(wù)或者工作流程有關(guān)之人員不得向各流程之「經(jīng)辦」人員開單。

③開單人不得向「肇因」流程之最高主管開單。

④開單人如開單理由不夠充分，被人評(píng)會(huì)判定開單不成立時(shí)，將被倒扣一倍之

總考績分?jǐn)?shù)（如人評(píng)會(huì)無法判定對(duì)錯(cuò)時(shí)，則雙方當(dāng)事人均免受罰）O

（3）開單及雙方主管與人評(píng)會(huì)判定互動(dòng)流程：

①提醒人在發(fā)現(xiàn)對(duì)方有錯(cuò)誤事實(shí)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)于事發(fā)1小時(shí)內(nèi)開立三聯(lián)式「提醒

單」（經(jīng)送主管簽字確認(rèn)），第三聯(lián)自存；另二聯(lián)（一、二聯(lián)）交本部門KPI小

組聯(lián)絡(luò)員，在收發(fā)文簿上登記，并在2個(gè)小時(shí)內(nèi)由該部門聯(lián)絡(luò)人員將其中第

二聯(lián)送交人力資源部建檔備案（可用E-mail）,并將第一聯(lián)通過被開單人之部

門KPI〃組聯(lián)絡(luò)員（窗口）登記收文后交當(dāng)事人簽收。

②被提醒當(dāng)事人應(yīng)于文到一小時(shí)內(nèi)向主管通報(bào)或者提出答辯理由。

③被提醒當(dāng)事人如無異議，則提醒動(dòng)作即予成立，被提醒人在其主管于第一聯(lián)

簽字確認(rèn)后，經(jīng)部門窗口（登記）送交開單人確認(rèn)，并由窗口（登記）轉(zhuǎn)送人力

資源部登記立案以加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。

④被提醒當(dāng)事人如有異議，應(yīng)即填列異議理由（可附加附件）經(jīng)主管確認(rèn)后，交

該部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員（即窗口）登記于收發(fā)文簿，轉(zhuǎn)送人力資源部登錄，以

提交每月5日召開之公司一級(jí)主管（總監(jiān)級(jí)）構(gòu)成的人評(píng)會(huì)判定。

⑤人評(píng)會(huì)于每月5日開會(huì)，需通知雙方當(dāng)事人及主管（或者授權(quán)之代理人）到場(chǎng)

備詢，并陳述理由后即先行退席，由人評(píng)會(huì)投票決議，并將結(jié)果由人力資源

部KPI小組主辦人員通知雙方當(dāng)事人后，依提醒單規(guī)定加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。

（四）人評(píng)會(huì)綜合評(píng)核：

（1）人評(píng)會(huì)受理人（即人資部KPI小組）在受理考核文件之①目標(biāo)責(zé)任考核表，②個(gè)人

表現(xiàn)考核表，③知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單后，應(yīng)在每月4日前匯總,送交人評(píng)會(huì)評(píng)議。

（2）人評(píng)會(huì)應(yīng)依組織規(guī)程（如附件）召開，采取職務(wù)回避方式，①凡屬“責(zé)任考核”與

“主管配合度考核”之評(píng)議由上二級(jí)主管構(gòu)成;②凡屬“防錯(cuò)提醒單與IE提案

單”之評(píng)議由總管理處負(fù)責(zé)召開,并由公司各部（處）一級(jí)主管（總監(jiān)級(jí)）構(gòu)成評(píng)

議委員，以「公平」、「公開」、「公正」之原則，評(píng)定各員各項(xiàng)考核結(jié)果，并記錄

于一月考績表」后，送交「人力資源部KPI小組」或者人事單位登錄及核算變動(dòng)

薪資，進(jìn)行薪資發(fā)放及有關(guān)人事作業(yè)。

六、綜合考績與變動(dòng)薪核算：

（-）人力資源部應(yīng)依下列方式核算變動(dòng)薪：

（1）綜合考績得分=責(zé)任考核分?jǐn)?shù)（滿分皿）+表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)（滿分也&）+知

識(shí)管理防錯(cuò)提醒分?jǐn)?shù)（20分依實(shí)際獎(jiǎng)罰單及IE提案單計(jì)算）。

（2）綜合考績依下列標(biāo)準(zhǔn)核計(jì)等級(jí)及應(yīng)得倍數(shù)：

NO考績分?jǐn)?shù)考績等級(jí)變動(dòng)薪倍數(shù)

191分以上A卓著1.5

286-90分A優(yōu)等1.3

381-85分A「甲等1.2

476-80分B1乙上1.1

571-75分B乙等1.0

665-70分B乙下0.9

760~64分C+丙等0.7

859分下列C丁等0

備注考績分?jǐn)?shù)若遇有小數(shù)點(diǎn)時(shí)，以四舍五入方式處理之

（3）個(gè)人考核薪（即變動(dòng)薪）=變動(dòng)薪基數(shù)X應(yīng)得倍數(shù)

（二）變動(dòng)薪基數(shù)依有關(guān)規(guī)定核定/核計(jì):

（1）凡依標(biāo)準(zhǔn)薪工資表計(jì)薪者，變動(dòng)薪基數(shù)依標(biāo)準(zhǔn)薪工資表列占40%為基準(zhǔn)。

（2）凡業(yè)務(wù)/銷售人員有提成獎(jiǎng)金者，以提成之理或者上月原薪資總與之妙作為

變動(dòng)薪基數(shù)。（由部主管依實(shí)際情形統(tǒng)一規(guī)定,并通知人資部KPI小組）

（3）標(biāo)準(zhǔn)薪工資總額斗基本薪|（占25%）電畫（占20%）（占15%）+|考核薪

（占40%）。

（4）標(biāo)準(zhǔn)薪工資總額，每年由經(jīng)營決策會(huì)議決定，得視實(shí)際情形調(diào)整基本薪與變動(dòng)

薪（考核獎(jiǎng)金）之比率。

七、本辦法中有關(guān)之「基本薪等級(jí)架構(gòu)表」（依條件、資格核定基準(zhǔn)），I■各項(xiàng)加

給等級(jí)架構(gòu)表」（主管+工作+年資+特業(yè)加給）及各項(xiàng)津貼（住房、交通、保

險(xiǎn)津貼）由人力資源部另行規(guī)范訂定之。有關(guān)綜合考績得分等級(jí)比比如有必

要得依7-1-2表列分?jǐn)?shù)經(jīng)董事長批準(zhǔn)在特定期間（如1-2月內(nèi)）以打98折方

式優(yōu)惠員工（如甲等原為81-85分降為79-83分）作為核算等級(jí)之根據(jù)。

八、董事長或者被授權(quán)之總經(jīng)理有權(quán)對(duì)各部門「肇因」于主管考核不力，致使

部門考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，而顯有不公時(shí)，得酌予提高其等級(jí)門坎（即在核定

該部門績效時(shí)，全面打85-95折，以維持部門間之平衡）。

OKPI績效管理考核制度執(zhí)行之重點(diǎn)說明：

依六標(biāo)準(zhǔn)差"DMAIC”法則與平衡計(jì)分卡及“SMART”原則訂定落實(shí)之。

一、理念必先達(dá)成共識(shí)，本考核制度才易推行：

1.各崗位有其應(yīng)負(fù)責(zé)任，必先加以確定-（D）。

2.這些責(zé)任經(jīng)由KPI（重點(diǎn)責(zé)任指標(biāo)）加以公開化與明確化。

3.通過量化的目標(biāo)值務(wù)必是能力所及的必達(dá)目標(biāo)（否則應(yīng)歸入理想而非目標(biāo)）-（M）。

4.各員應(yīng)確實(shí)研讀“績效考核與變動(dòng)薪核給”辦法，熟悉其用意與作法。

二、制度執(zhí)行應(yīng)掌握下列要領(lǐng)：

1.公司與員工與上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴的基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)宜考慮下列事

項(xiàng)：

（1）多獎(jiǎng)少罰，多鼓勵(lì)，多確信，少責(zé)備，少罰扣。

（2）目標(biāo)值要有高度可行性，即經(jīng)適當(dāng)努力能夠達(dá)成者（不能強(qiáng)逼部屬或者刻意放水）。

（3）上級(jí)主管在計(jì)劃過程中應(yīng)先傾聽部屬的問題點(diǎn)，加以必要指導(dǎo)及支持。執(zhí)行過程要

瞭解其困難，協(xié)助部屬達(dá)成目標(biāo)，在實(shí)質(zhì)上得到較高的待遇回饋。（應(yīng)就各項(xiàng)工作

計(jì)劃或者工作內(nèi)容提列3-5項(xiàng)作為KPI考核指針，但計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)列入KPI內(nèi)考核時(shí)

對(duì)原列計(jì)劃項(xiàng)目即不須加計(jì)比重及考評(píng)，以免重復(fù)計(jì)算）。

（4）部屬務(wù)必度解上級(jí)的意向，虛心同意指導(dǎo)，確實(shí)把握權(quán)責(zé)權(quán)限與分寸，如有超出既

定職權(quán)范圍的情事務(wù)必呈報(bào)，以示尊重。

（5）上司應(yīng)以身作則，確實(shí)守法，凡法有未周到或者與現(xiàn)狀不符或者標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)循

程序修改后公布實(shí)施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的挫折與

反彈。

2.制度的建立要認(rèn)清下列事實(shí)：

（1）企業(yè)是最復(fù)雜的有機(jī)體組合，交互影響經(jīng)營良劣，因此公司總體資源要得到最大發(fā)

揮及平衡進(jìn)展，務(wù)必先有運(yùn)行之章法。這些章法一方面是表達(dá)公司愿景與價(jià)值觀的

企業(yè)文化，另一方面應(yīng)是經(jīng)由明確化出來的制度加以導(dǎo)引。

（2）公司營運(yùn)務(wù)必隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、與未來進(jìn)展的客觀性需要力求創(chuàng)

新，因此制度本身宜能彈性運(yùn)用，才不致將人管死，變成組織機(jī)能的僵化。

（3）凡對(duì)應(yīng)建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負(fù)面影響，各級(jí)主管應(yīng)站在企業(yè)

整體立場(chǎng)，委婉向部屬說明，并應(yīng)喚起每位員工對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣敗的危機(jī)意識(shí)。

（4）推動(dòng)KPI制度要因事實(shí)需要（根據(jù)事實(shí)的管理），因此人資部成立KPI小組并增添人

手以求完善乃屬必定。KPI執(zhí)行前應(yīng)集思廣益建立共識(shí)；執(zhí)行中則應(yīng)質(zhì)/量到位彼此

兼顧；執(zhí)行后再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或者妄圖完美而

曠日廢時(shí)，甚至猶疑不定不敢去落實(shí)行動(dòng)（要知有行動(dòng)才會(huì)產(chǎn)出成果的道理）及（學(xué)

騎腳踏車總會(huì)跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它）。

（5）任何制度皆應(yīng)逐步的、持續(xù)的加以完善，更要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、修正。（知識(shí)管理的防

錯(cuò)防漏提醒措施與強(qiáng)化，是企業(yè)身處微利時(shí)代不得不做的降低成本手段，因此全體

員工應(yīng)予完全懂得與充分尊重配合）。

（6）發(fā)現(xiàn)重大缺失應(yīng)立即反應(yīng)、商定計(jì)策，如企業(yè)內(nèi)部資源不足時(shí)，應(yīng)考慮引用一切可

用的外力（顧問）或者外部資源。

（7）制度不是萬能丹；但沒有制度卻萬萬不能，因此支持制度等同于遵守「紀(jì)律」，非上

下一致支持不可（當(dāng)員工守紀(jì)律就不需要層層管制；當(dāng)思考有紀(jì)律就不需要官僚制

度的約束；當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律就不需要過多的監(jiān)控）。

（8）能讓一個(gè)平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度為執(zhí)行之加速器，從優(yōu)秀變

成卓著的組織。

（9）任何制度的合理化過程必先經(jīng)由熱烈討論、總結(jié)而得，因此任何制度的扎根與成敗

須通過「三心」結(jié)合「三意」加以整合而得（即高層主管要能關(guān)心過程；中堅(jiān)干部要

有推動(dòng)耐心；全體員工要有執(zhí)行的信心）缺一不可。

（10）任何制度之落實(shí)應(yīng)重視事務(wù)流程與核決權(quán)限之合理規(guī)劃，并將流程中可能的「肇因」

與「障礙」一一清除，始易運(yùn)行。

九、附件

9-1工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表（KPI-001）

9-2月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）

9-3-1目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003T）

9-3-2目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-2）

9-4目標(biāo)責(zé)任中心知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單（KPI-004）

9-5目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人IE工作改善提案單（KPI-005）

9-6重要事項(xiàng)交/請(qǐng)辦/內(nèi)（外）部聯(lián)絡(luò)單（KPI-006）

9-7每月考績匯總表（KPI-007）

9-8KPI收文登記處理簿（KPI-008）

9-9KPI發(fā)文登記處理簿（KPI-009）

9-10KPI各項(xiàng)信息文件收發(fā)文登記總表（KPI-010）

9-11客戶訂單受訂及業(yè)績預(yù)估表（KPI-011）

9T2每月報(bào)表管制匯總表（KPI-012）

9T3主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（KPI-013）

9T4非主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（KPI-014）

9-15目標(biāo)責(zé)任中心各項(xiàng)獎(jiǎng)懲評(píng)比說明與規(guī)定（KPI-015）

9-16人事評(píng)議委員會(huì)會(huì)議規(guī)程（KPI-016）

9-17KPI實(shí)施細(xì)則（KPI-017）

9-18KPI考核指標(biāo)與內(nèi)稽內(nèi)控重點(diǎn)項(xiàng)目匯總表（KPI-018）

9-19KPI配合ISO稽核范圍參照表（KPI-019）

9-20「三單一談」操作實(shí)務(wù)（KPI-020）

9-21文書作業(yè)與檔案管理?重塑辦公室文化（KPI-021）

附件：課/室年—月份工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表

單位：擬定人姓名：職位/職務(wù)：擬定日期：_年_一戶—日總經(jīng)理!審核日期：—一年一月—日自我評(píng)定時(shí)間：一一年—月—日

預(yù)定工作目標(biāo)或者要求項(xiàng)

項(xiàng)次目標(biāo)值權(quán)重應(yīng)協(xié)助單位應(yīng)完成單位應(yīng)完成時(shí)間產(chǎn)生窗體窗體提供單位自定

目

本部

門重

要:目

標(biāo)

（自

主管

理）

對(duì)上

流程

操縱

目標(biāo)

（向

上管

理）

對(duì)

下

流

程

操

縱

1向

管

下

理,

此表目口部門填寫后，于每月21日前提交至總經(jīng)理室進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)、審核、修訂，再以總經(jīng)理交辦單形式下發(fā)各部門,各部門按核準(zhǔn)

備注

后之E1標(biāo)與追加事項(xiàng)實(shí)施。

年—月份月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表

（A）單位：________________部/室_________課______組（B）姓名：_____________（。職（稱）位：___________（D）生效日期：_______年_____月一日起一個(gè)月

計(jì)算公式、要目標(biāo)值設(shè)定呈核總評(píng)分實(shí)得呈核總

自打直接主管經(jīng)理室：指標(biāo)值達(dá)經(jīng)理室：

NO預(yù)定工作計(jì)劃/指針項(xiàng)目求、根據(jù)或者檢上二級(jí)直接主上二級(jí)

轉(zhuǎn)入成情況自評(píng)分

測(cè)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值權(quán)重審訂目標(biāo)值分值核定管評(píng)分核定

KPI

1

2

上二級(jí)簽

3上二級(jí)

核：

4簽核：

5

直接主管

6直接主

簽核：

7管簽核：

8

自評(píng)簽名：

9自名：

10

11

完成當(dāng)月工作計(jì)劃（非未完成項(xiàng)

12依以上工作項(xiàng)目

KPI項(xiàng)目）共_______項(xiàng)W項(xiàng)

評(píng)分實(shí)得

窗體編號(hào)：KPI-002設(shè)定后兩聯(lián)提交KPI小組審查，評(píng)定后第一聯(lián)（白）交KPI小組統(tǒng)計(jì)，第二聯(lián)（紅）部門存檔。

合計(jì)

年—月份目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表

（A）單位：__________部/室課（B）姓名：______（C）職（稱）位：________（D）考核日期：年月日

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分

項(xiàng)目考核要項(xiàng)優(yōu)甲乙丙T自直接雙方上二級(jí)實(shí)際得分

54321評(píng)主管合評(píng)評(píng)定

管1.領(lǐng)導(dǎo)能力54321最后得分

理2.企劃能力54321X0.2

能3.推斷分析能力54321（由直接

力4.對(duì)部屬教育/考核能力54321主管填

255.成本管理能力54321寫）：

企1.刻苦耐勞精神54321

業(yè)______分

2.工作責(zé)任心54321

文

3.主動(dòng)積極上進(jìn)心

化54321

204.追根究底企圖心54321

知1.專業(yè)能力及工作表現(xiàn)54321

能

2.汲取新知識(shí)速度

1054321

溝

1.溝通協(xié)調(diào)力54321

通

協(xié)

2.談判說服力54321

調(diào)

3.主動(dòng)協(xié)調(diào)配合他人簽名：

1554321

工作意愿能力

操1.儀容態(tài)度表情54321

守

2.品德言行表現(xiàn)

1054321

合計(jì)

針對(duì)上列各考核項(xiàng)目中，較為特殊（5分或者1分）之部分，就其特殊情形或者

上

級(jí)

員

二

評(píng)對(duì)公司較有奉獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司（能夠另

工

主

管

加附件）。

自

最

終

我

價(jià)

評(píng)

定

自評(píng)簽名：__

（由直接主管針對(duì)上述考核項(xiàng)目中之特優(yōu)（5分或者1分）部分或者特殊狀況進(jìn)行綜得分：

綜

評(píng)合評(píng)價(jià)）

合

考

簽名：

核

語

直接主管簽名：__________________

窗體編號(hào)：KPI-003-1評(píng)定后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門存檔。

年—月份目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表

（A）單位：__________部/室_____課（B）姓名：______（C）職（稱）位：_______①）考核日期：一年一月—日

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分

項(xiàng)直接

考核要項(xiàng)甲乙實(shí)際得分

主

管上二級(jí)

目優(yōu)丙T自評(píng)合評(píng)

54321評(píng)定

工1.工作能力/質(zhì)量54321最后得分

作

2.工作量飽與度54321X0.2

效

3.工作效率54321

率（由直接

制造與進(jìn)取表現(xiàn)

4.54321主管填

255.分析推斷準(zhǔn)確度54321

企寫）:

業(yè)1.刻苦耐勞精神54321

文2.工作責(zé)任心54321______分

化3.主動(dòng)積極上進(jìn)心54321

204.追根究底企圖心54321

知

能1.專業(yè)知識(shí)/技能54321

1102.汲取新知識(shí)精神54321

溝

通1.溝通協(xié)調(diào)力54321

協(xié)2.談判說服力54321

調(diào)

3.配合或者協(xié)助他人意

54321簽名：

15m愿

1.儀容態(tài)度表情54321

貓2.品德言行表現(xiàn)54321

合計(jì)

針對(duì)上列各考核項(xiàng)目中，較為特殊（5分或者1分）之部分，就其特殊情形或者對(duì)

員評(píng)公司較有奉獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司（能夠另加

工附件）。上二級(jí)

價(jià)

自

我

自評(píng)簽名：

（由直接主管針對(duì)上述考核項(xiàng)目中之特優(yōu)（5分或者1分）部分或者特殊狀況進(jìn)行綜得分：

合評(píng)價(jià)）

綜

評(píng)

合

考

語

核簽名：

直接主管簽名：—_

窗體編號(hào)：KPI-003-2評(píng)定后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門存檔。

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提醒日期：一