（人力資源知識）MBA人力資源管理案例集

計商業(yè)緊迫性重要議題的年會，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會二十幾個議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會者的極大興趣。展軌、通訊、機電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計算機、生物、材料，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開發(fā)與管理。和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。，完全可以稱得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。據(jù)說，公司每年向部人都要接受培訓(xùn)。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓(xùn)匯報，并同研究所一起制定研修計他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安都要經(jīng)過在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營理念與價值觀。公司人事部的最大主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇、適應(yīng)全球化”。而這些價值都是公司對員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。絕平均國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展。人事管理制度進(jìn)行了根本性的改革，其主要做法是：下公司決策者認(rèn)為，象過去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個公司的人，同時也接納雖不能將畢退職金(退一定數(shù)額的。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能對那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個人的選擇。專業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長久實現(xiàn)。際意義這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。有職員都能使用個人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行管理。公司為加速“因特至苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過電子郵件進(jìn)行。假若有哪個職員他連出差的旅費都不能報銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。種思想根本為基準(zhǔn)。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動合同的本質(zhì)，把工資系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會在收入上得到回報，不能取得成果的人就沒有回報。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。行嚴(yán)格的目標(biāo)管理與考評制度，以此激勵員工不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司賦予的任務(wù)。季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個等級的絕對評估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對應(yīng)的等級，專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動制為主的制度，不實施上下班時間管理等機制，以他們對公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度主要適用于白領(lǐng)階層。過與上司面談來確定的。一年后則對其工作業(yè)績進(jìn)行評價，并結(jié)合公接受的下一年度的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾價，以求按照評價的結(jié)果來決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司這樣做的目的是讓那實際業(yè)績的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調(diào)動工作積極性、創(chuàng)都充分地展示出來”。司股份際商用機器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經(jīng)營業(yè)績具備更”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營者。公司基于員工的能力、個性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對人美國通用電氣G(E)高度注重培養(yǎng)人才，其董事長著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。(2)松下電器針理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決識就是典型代表。這種“全員經(jīng)營”思想是對人的能力的充分發(fā)揮和對人的動機的極大調(diào)動。出來的“教書匠”既不懂經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，以人才為先。實踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。企業(yè)文化不是表面文章，照烈的事業(yè)心和責(zé)任感誠實做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀角度(即基本素質(zhì)和基本功能)挑選，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀(具也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識不斷更新，我們定期請專過三天訓(xùn)練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強團(tuán)隊意識和集體凝聚力。但如果對其采取處罰措施，讓他去要聽取各方意見，但是要能排除雜導(dǎo)無能，可能是選人選錯了，或者的基礎(chǔ)之上。員工在實踐中不斷磨劣汰，合理分流，群眾評議才能做善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業(yè)。密結(jié)合，我們目前在第三個方面努力，使員工持股，與公司長遠(yuǎn)利益掛鉤，因為高科技企業(yè)的魅力在未來！，分為理的形式主要有以下五種：員組成，主要解決浪費、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾度基礎(chǔ)。烈的個人成長發(fā)展要求的小組特別有效，這些小組對工作的計劃、操作和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。與方式在工人的行為對決定經(jīng)濟(jì)效益的因素(工時、材料損耗等)具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計劃的含義是指建立以時間一動作研究為基得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實踐結(jié)果表明，通過工作獎勵制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式。我實現(xiàn)人”觀點的反映。國有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅(化名)介紹，該公司的口號是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅韌、務(wù)實”。這一口號已經(jīng)提出很多年了，但現(xiàn)在感覺這一口號已經(jīng)體現(xiàn)不出本公司的特色，所以在最近設(shè)計組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。的角度，文化至少對以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：(1)影響企業(yè)的市場觀念和經(jīng)營行為；(2)影響到顧客的購買心理、行為和習(xí)慣；(3)影響到企業(yè)中的所有人對事業(yè)的態(tài)度；(4)影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；(5)影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營和員工對相互關(guān)系的判斷；(6)企業(yè)文化的外觀等等。企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的要的還有一點，即華紡在變革轉(zhuǎn)型，可以發(fā)揮個人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺，充分展現(xiàn)個人才華。這是很有吸引力的。度和員工的自我實現(xiàn)方面還沒有給予足存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預(yù)的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。王總指出，人力資源部門在這個企業(yè)里所扮演的是一個“企業(yè)改革和發(fā)展的推動者”這樣一種角色。效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展，因此公司把人力資源體系的重新設(shè)計定為企人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點為時過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反定是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績效考核體系，而績效考核體系又作的崗位的準(zhǔn)確分析。這要用工作分析、職位等級評估，來描述出職位對“人”的要求和崗位差異。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司以前也改革，但是因為沒有工作分析、職位評估作為基礎(chǔ)，薪酬改革就缺乏科學(xué)依據(jù)，有失內(nèi)部一套工具和平臺，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個員工都要參與進(jìn)去。在管理重要的因素。一個人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專業(yè)知識、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識，做一個合格的人力資源管理者是很難的。方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會氛圍。(1)公司宗旨或企業(yè)口號從根本上決定了人力資源定時思想；(2)企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；(3)人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；(4)人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。，美的為何做到了逆勢而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場競爭方略，也一列舉了目標(biāo)管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財務(wù)管總裁、業(yè)務(wù)主管部門、集團(tuán)部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。開始在家電領(lǐng)域里崛起。風(fēng)行、當(dāng)機立斷的決策機制。直線式管理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時的航空母艦，直線式管理已弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生銷售公司負(fù)責(zé)推銷。企業(yè)內(nèi)部實行的是計劃經(jīng)濟(jì)模式。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場運作上，原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。事必躬親，而是每個船員都各就各位，各司其職。要發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各單位、個呢？在順德企業(yè)界素以“機制創(chuàng)新”著稱的何享健總裁，又先人一步推出了獨特的內(nèi)部組織管理模式，他將其歸納為十六個字：集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，以集團(tuán)授權(quán)委托的身份真正成了美的的利潤源泉。事業(yè)部自主權(quán)的充分落實為企業(yè)帶來了活力。一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總頭出來，他們有時間思考企業(yè)文化、生存與發(fā)展空間、經(jīng)營方針、增長方式、組/3的時間在國外考察，窗口看世界”。理張河川說，以前的冷氣機公司只管生產(chǎn)。實行事業(yè)部后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集我要做”。集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)討價還價，現(xiàn)在是自己給自己加壓。集團(tuán)給空調(diào)事業(yè)部制定了“九應(yīng)的龐大的營銷資源體系。和空調(diào)事業(yè)部一樣，明確了各當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利，其他事業(yè)部由于分權(quán)的落實也都面貌一新。的仍看到了目前機制有著種種不足，更好的用人機制、分配機制、激。比如在新的一屆董事局任內(nèi)，將全面實行實持股份制，使集團(tuán)各級經(jīng)營者、管理者，從利益共同體向命運共同體轉(zhuǎn)化。美的快車仍將飛馳。分析：這是微觀單位配置人力資源的案例。(1)配置人力資源取決于組織的總體生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)；(2)組織機構(gòu)狀況、管理模式對人力資源影響很大；(3)人力資源配置要發(fā)揮各單位和員工們的積極性，明確責(zé)權(quán)利，建立利益驅(qū)動機制；(4)事業(yè)部制是一種很好的模式。年了。。原來副總經(jīng)理李士笛已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：的政府頒行一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是：公司只有一位女銷售員，共余的銷售員都是男的；婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。分析：這是一個人力資源規(guī)劃流程方面的案例。(1)人力資源規(guī)劃是企業(yè)使用人力資源、解決未來人力資源能夠及時到位的大事，所以副總經(jīng)理抓這件事；(2)人力資源涉及因素眾多，從根本上滿足組織未來生產(chǎn)經(jīng)營的需要。(該公司預(yù)計5年后翻一番，所以要“應(yīng)變”)；(3)人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測、內(nèi)部供給預(yù)測、外部招聘計劃安排；(4)人力資源規(guī)劃要考慮解決一些特殊問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工。個極有效率的管理者并事實上管理整個公司，他可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題，并從中獲得了相當(dāng)高的滿足感。德諾公司受經(jīng)濟(jì)衰退的影響，決定賣掉其在海外的營運資產(chǎn)。戴威森因此被調(diào)回英國，擔(dān)任埃德諾下屬的一個大分公司的總經(jīng)理助理。在時代理總經(jīng)理行使處理職權(quán)。戴威森的桌子上經(jīng)常堆滿大量的各式文件等他處理。由于他是一個非常嚴(yán)密和謹(jǐn)慎的人，回到家里也經(jīng)常要繼續(xù)工作。他認(rèn)為自己原本是一個技術(shù)型專家，所以當(dāng)銷售部門的某一人員就公司客戶的技術(shù)問題向他咨詢時，必應(yīng)，而這個人員也確實從戴威森的咨詢中受益匪淺；由于缺乏專業(yè)經(jīng)驗，他經(jīng)常要向戴威森其結(jié)果，公司客戶不再與銷售部門接觸，而是直接和他保持聯(lián)系。作時，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森習(xí)慣于親筆起草各種報告和信件，如今他仍保少把這些工作交給秘書去做。他的工作十分細(xì)致，認(rèn)真檢查每一個細(xì)節(jié)，并加以仔細(xì)的紙張。在一個星期五的下午，當(dāng)他計劃利用周末繼續(xù)工作時，被告之已經(jīng)沒有紙張文具供應(yīng)的管理人員并斥責(zé)了他一頓，要求這個管理人員今后要大批量地進(jìn)貨以確保。盡管這位管理人員對此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵?，也就心平氣和了。他向上級提出為其安排一名助手。但他的要上級認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手。戴威森只好接受這一事實，并考慮今后如何充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作。例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實際后果。案案例中的做法進(jìn)行事后評價，并提出建議。下面，就對“一個忙碌的管理者”進(jìn)行分析。從現(xiàn)代管理觀念看，戴威森在管理中的主要問題在于：大了自己管理崗位的權(quán)責(zé)范圍。他曾在國外策權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時代理總次管理者的代理人，應(yīng)圍繞公司的整體目標(biāo)進(jìn)行控制。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗問中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的管理低層次銷售部門經(jīng)理進(jìn)行管理，形成越權(quán)控制，破壞了管理層次。不僅如此，他甚至權(quán)責(zé)范圍擴(kuò)大，管理幅度擴(kuò)大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然會顧此失彼，疲于奔命。戴威森要求增設(shè)“助手”崗位而“遭到了拒主要包括：因事設(shè)崗原則，即根據(jù)組織目標(biāo)任務(wù)的需要設(shè)置崗位；最低崗位數(shù)量原則，即在能有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)，要使每個崗位的工作量滿負(fù)荷；責(zé)權(quán)一致原則，由分是權(quán)力的層層下達(dá)，也是總目標(biāo)和子目標(biāo)的層層分解落實，因此，每個組織機構(gòu)和作為，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體，即有責(zé)有權(quán)，權(quán)責(zé)相當(dāng)；系統(tǒng)原則，即所設(shè)崗位要威森及其秘書、銷售部門經(jīng)理及其員工本來都各就各位，各自的崗位都有相應(yīng)的職權(quán)與責(zé)上級要求增設(shè)“助手”崗位。這會導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂。管理問題：設(shè)置機構(gòu)及其崗位，然后再因事?lián)袢耍且蛉嗽O(shè)崗，為了安排人隨便設(shè)崗、設(shè)果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請示匯報，工作難以開展。有的組織的崗位之造成遇事扯皮和后果無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。在盡管管理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作很難出現(xiàn)起色。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強崗位管理是十分必要的。只有這樣，才能使每個崗位任職者(包括管理者)嚴(yán)守權(quán)限，盡職盡責(zé)，人人做好“分內(nèi)”工作即本職工作，組織才能精干高效。位管理的經(jīng)驗看，過分強調(diào)嚴(yán)守崗位的權(quán)責(zé)，造成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加強崗位管理的同時應(yīng)加強主人翁精神的教育，使每個人擁有較高的思想境界，平時能做好本職工作，特殊情況需要時能挺身而出。也就是我們平時所說的“干工作不分分內(nèi)分外”的主人翁精神。位管理明顯體現(xiàn)了以事為中心的特點，即以適應(yīng)工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評價人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)會在一定程度上限制了人的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而現(xiàn)代人事管理為了開發(fā)人的心，注重人與事相互適應(yīng)，在必要的時候，可以讓工作適應(yīng)人，給人調(diào)換工作，為。這一點是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個熱心工作、追求自我價作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。力,年而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時，老師所提醒過的，在公司高速發(fā)展時期，加快人神通公司的人事管理。源部的總經(jīng)理時，比爾先生而比爾相對于一個投資咨詢公司而言，是一個極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會毀果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強。比爾因此建議杜克總裁在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識，還專門請教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計雜的選拔和面試新員工的方案。財務(wù)主管凱爾文極力反對這套方案，認(rèn)為這將大大提高本。而比爾則堅持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于定在下周召開高層管理會議，討淪比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。內(nèi)部員工應(yīng)該是填補空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：(1)為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機遇；(2)如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；(3)節(jié)省新雇員適應(yīng)的時間；(4)節(jié)省外招的費用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠內(nèi)部提升的的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。 (1)大學(xué)招聘委員會； (2)學(xué)校； (3)專業(yè)團(tuán)體； (4)政府機構(gòu)： (5)人力資源，中介機構(gòu)。次，關(guān)于發(fā)布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，人才加入，比爾決定定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測試；第三輪是由察和專業(yè)知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個人需求與公司需求最配合的人選。相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛好，對有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時，也使應(yīng)聘人員對公司目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設(shè)計出以下幾種常見的問題： (1)你離開大學(xué)后主要從事過什么工作； (2)你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么； (3)哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步發(fā)展的機會； (4)你在你自己的工作中學(xué)到什么； (5)你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意； (6)你在工作中期待的是哪些東西； 5-10年里你想干什么崗位。，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是： 上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低(1分)列高(10分)打分； 職業(yè)期望等作具體評議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試其處最測驗”基本上由三個環(huán)節(jié)組成。個在每個經(jīng)理人員或高級管理人員那里都能見到的文件工作時常見的指示，應(yīng)聘人員必須在規(guī)定現(xiàn)他們在實際工作中處理類似問題的能力；參加者和其他人員是如何作用的，以考評被測試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠實、自信等品性；應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進(jìn)程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應(yīng)聘職務(wù)可能涉及的場景。包括人的基本智力、認(rèn)識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理傾向和心理測試，能夠較全面，客觀地反映被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向。MMPI》，《溫得立人人事分類測驗》，《羅夏克測驗》等等，比爾認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行至少兩項的管理能力和心理測試，然后按其加權(quán)平均計值。以確保員工能夠在指定的時間投入工作。右的時間，再加上前期的準(zhǔn)備工作，整個一輪選拔人才的時間的析，績效評估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手開始有些困惑，公司對人力資源開發(fā)如此巨大的投入，是否會帶來想象中的巨通行表述方法，這里反映了該公司對招聘的重視；(2)內(nèi)部招聘很重要，占晉升的60%；(3)外部招聘的渠道與發(fā)布信息的方法；(4)該公司重視面視，實行了“四輪面試法”；(5)模擬測試、心理測驗等方法，在案例中較詳細(xì)地給予了介紹。同時在兩所學(xué)校設(shè)立專門的咨詢點，并在聯(lián)合利華的網(wǎng)頁上辟出專版介紹具體情況。20日(星期五)晚上在李達(dá)三樓二樓會議廳開展。在入口處，每個前來的學(xué)生可拿到司的介紹材料和一面商業(yè)夏令營活動的宣傳小旗，廳內(nèi)四周掛滿這種小旗，出席的聯(lián)合利公司標(biāo)志的茄克衫，令人無處不感到聯(lián)合利華的存在。會議主持首先介紹了聯(lián)合利華公司的活動。會上公司人力資源總監(jiān)用英語發(fā)表了幽默、熱情、極富感染力的演說，并接受了學(xué)生們的提問。和演講會發(fā)表中都沒有提到與招聘員工有關(guān)的任何信息。出門時，參加學(xué)生領(lǐng)取了申請表格。 Applicationform，涵蓋的內(nèi)容很多，包水平、在校榮譽、社會活動以及兼職或?qū)嵙?xí)經(jīng)驗，還有開放式問答，涉及大學(xué)生活成功照聯(lián)合利華公司對高素質(zhì)人才的要求，每份表格被打了分?jǐn)?shù)，公司設(shè)計的評分標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)見解。達(dá)到一定分?jǐn)?shù)的申請者可進(jìn)入下一輪 (2)智商測試。筆試的內(nèi)容是智商測試(IQTest)，以選擇題的形式，共分三部分，兩部分為圖形 (3)小組討論。筆試之后緊接著便是小組討論(GroupDiscussion)，每組10人左右，組成一個董性思維、組織能力的申請者。 左右，對每個申請者，公司安排兩名經(jīng)理人員與其進(jìn)行直接面對面交流，根據(jù)其申請表上對自己的描述，事物的看法，另一個經(jīng)理則全面進(jìn)行記錄與評價。在這個過程中可以看出度、邏輯思維、表達(dá)能力、以及他的某些性格特征、思想觀點。從而擇優(yōu)輪篩選之后，聯(lián)合利華公司都會用公司特制的信封、信箋寄發(fā)正式的回復(fù)信給申請者，或婉言拒絕或誠意邀請，不會令其久等結(jié)果而不至。演節(jié)目、邀請高層經(jīng)理、主管參加，等等。在多次頭腦風(fēng)暴與專家咨詢之后，一系列獨有創(chuàng)意的活動進(jìn)入準(zhǔn)備階段，公司將給營員們帶來一次又一次的驚喜。聯(lián)合利華的營服、包、以及各種產(chǎn)品，開始了在夏令營的生活。公司為營員安排的活動包括： 了全紹公司的錄像，還學(xué)習(xí)了洗發(fā)水的制作過程。 (2)學(xué)習(xí)商業(yè)知識。由公司資深管理人員講解商業(yè)中實際會遇到的問題與解決方法。 (3)實戰(zhàn)：模擬公司經(jīng)營。營員被分成幾個小組，由各個經(jīng)理人員作指導(dǎo)，成立了不同的虛擬公司，制造了很多難題，各公司要解決產(chǎn)品設(shè)計、廣告、財務(wù)、談判等問題，以及應(yīng)付各種突發(fā)中每個組員都必須精力高度集中，充分發(fā)揮各自能力，才能使自己公司的業(yè)績領(lǐng)先于其他公司。 讓營員與他們比試乒乓球，籃球，游泳等趣味項目，可惜營員代表屢戰(zhàn)屢敗，不禁驚訝于聯(lián)合利華員工的多才多藝。 ，設(shè)備，讓他們充分發(fā)揮想象力。表演過程趣味橫生，一個個廣告既具創(chuàng)造性，又有或幽默或震撼的效果。結(jié)束時，評委評出了廣告大獎和最佳廣告創(chuàng)意獎。 短短的幾天中，營員們還進(jìn)行了自制洗發(fā)水比賽、尋寶活動，各種活動舉不勝舉。據(jù)參加的同學(xué)說，都學(xué)到很多，充分表現(xiàn)了自己，而聯(lián)合利華的公司氛圍、員工素質(zhì)給他們留下了深員與公司員工間的各種交流使彼此建立了深厚的感情。聯(lián)合利華還將活動過程錄制成光盤發(fā)給每個營員保存。請函，請愿意加入聯(lián)合利華的同學(xué)到時參與。果是，這。即使是落選的那些，也成了聯(lián)合利華的義務(wù)形象宣傳員。分析：這是一家著名公司舉行的“商業(yè)夏令營”的校園招聘案例。(1)該方法別開生面，構(gòu)思創(chuàng)意很新；(2)該招聘能達(dá)到很好的選拔人才的作用；(3)該招聘對于宣傳企業(yè)形象起到了積極作用；(4)以招聘工作于樂，活動內(nèi)容豐富，起了很好的“新員工引導(dǎo)”作用。流企業(yè)，原因是多方面的，但關(guān)鍵之一在于它實行了為韓國企業(yè)界所稱道秉哲自己的話說，三星集團(tuán)成功的秘訣就是“貫徹了‘人才第一’的原則。”，并能在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)諸如電子、半導(dǎo)體以及汽車等方面與美國、日本就在于它一貫重視人才，重視提高員工素質(zhì)，重視培養(yǎng)他們的能力，所以有人曾恰如其分地評價，三星最大的資產(chǎn)既不是金錢，也不是設(shè)備，而是優(yōu)秀的人才。榮精神。三星人正是具備這種精神并竭盡最大努力完成自己任務(wù)的人。具備這五項條件并不是一件易事。而且，如果過分強調(diào)其中的某一個因素，甚為實現(xiàn)組織目標(biāo)而獻(xiàn)身的人才能成為真正的三星人才。拔、教育和培養(yǎng)、委以重任等方式來實現(xiàn)的。這就是三星集團(tuán)培養(yǎng)人才的這三者是相輔相成的，猶如齒輪運轉(zhuǎn)，環(huán)環(huán)相扣。這也是三星集團(tuán)培養(yǎng)人才的三大要素。企業(yè)界早期亦盛行家族式經(jīng)營，而三星集團(tuán)率先實行先一步匯集天下人才于一家。這些人現(xiàn)已成為三星集團(tuán)的棟梁，推動著三星集團(tuán)事業(yè)的蓬勃發(fā)展。了他們，三星的蓬勃發(fā)展是不可想象的。分為筆試和面試，這與目前其他大公司的做法沒什么不同。但三星的特點偏重面試，通過面試來考察一個人的品德和能力。筆試的成績或大學(xué)的成績達(dá)到三星任董事長李秉哲都要親臨現(xiàn)場。的是保證能錄用到真正的優(yōu)秀人才。面試的內(nèi)容包括智能、人際關(guān)系，健重一個人的全面性。三星集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)也并非一成不變，而是隨時代的變化而變化。如放有改革精神上，其次才看他是否具有挑戰(zhàn)精神，個性強不強，能不能適應(yīng)三星集團(tuán)的組織風(fēng)氣等等。社會各方面的有用之才。目前在三星集團(tuán)就，除了諸多經(jīng)濟(jì)界、學(xué)術(shù)界精英外，還包括退休的韓國法務(wù)部長官、國防部長官等。另外三星集團(tuán)還60求的。由于采取各種方法挑選和招募人才，三星集團(tuán)在社會上被譽為“人才匯集中心”。如下幾個特點：一是嚴(yán)格遵守“惟才是舉”的用人制度，二是堅持公平的人原則，三是不以“大學(xué)出身”取人；四是用人方面排除人緣關(guān)系的干擾。業(yè)的生存和發(fā)展，三星借鑒西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗，引錄用優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，然后再進(jìn)行嚴(yán)格的教育和培訓(xùn)，提高他們的工作能到類似于，軍隊對新兵的訓(xùn)練。絕在實際提拔人才時出現(xiàn)的重關(guān)系、輕能力的現(xiàn)象。三星集團(tuán)不折不扣地執(zhí)行這一原則，有功者必賞，有過者必罰。沒有背景也沒有資歷的來自鄉(xiāng)下的普通社員，但是，此人能力很強，把工作搞得有聲有團(tuán)委以重任，入廠兩年多就成為一個毛織廠的廠長，不久又接連被提拔為總務(wù)部長、新世界百貨店經(jīng)理、社長等職。在三星集團(tuán)像這位社長因為工作出色而連續(xù)被提拔的現(xiàn)象還有很多。成績不佳的不稱職的主管或其他人員，無論其資歷多老，都要追究其責(zé)任，或者罷免其職位，或者下調(diào)其工資。三星集團(tuán)把工作業(yè)績作為人事任免標(biāo)準(zhǔn)，不讓當(dāng)事人以任何理由申訴。的部下，除給予表彰外，還發(fā)給獎金。這種獎懲分明、不留情面的鐵腕人事政策，深刻體現(xiàn)了三星集團(tuán)的“人才第一”思想。部方面，都特別重視由漢城大學(xué)，高麗大學(xué)等一流名牌大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，因此，韓只能在中小企業(yè)謀個出路，甚至連職業(yè)也找不到。以“大學(xué)出身”取人，在韓國是普遍現(xiàn)象。方面破除了“大學(xué)出身”取人的傳統(tǒng)觀念，使職工感到在三星工作有前途，有大學(xué)出身的人占全體晉升者的一半以上。相比之下，在三星和現(xiàn)代所提拔的人當(dāng)中，這三所名牌大學(xué)會上“非一流大學(xué)出身的人就不能出世”的說法。，堅持以能力為惟一的錄用標(biāo)準(zhǔn)方面，三星集團(tuán)也堪稱韓國企業(yè)的典范。在三星集團(tuán)外；其家族成員不過一兩個人，其他位置則由那些熱心工作，實績顯著的普通人事即萬事，因此長期堅持公正的人事原則，把三星員工都培養(yǎng)成為“完美的起來的完善的再教育體系，幾乎把集團(tuán)的每一個人都培養(yǎng)成了遵守道德規(guī)。同類企業(yè)的三倍。三星集團(tuán)不僅辦起了一系列職工教育培訓(xùn)中心，還擁有培養(yǎng)高級人才的大學(xué)和研究院，規(guī)定從董事長到普通職工，每年都要接受至少一次以上的培訓(xùn)。在三星培訓(xùn)中心，職工首先接受的是愛三星的教育，以培養(yǎng)職工熱愛三星，為三星忠誠服務(wù)的思想，、人才第一、合理追求”教育，使新職工具備三星要求的國家觀和事業(yè)觀。入門教的真實性”教育，其目的是教育員工客觀、全面地觀察和分析事物，以便做出正確的判斷，為本公司創(chuàng)造利潤。凡是在同一個教室里學(xué)習(xí)，又同在一個宿舍導(dǎo)的關(guān)系，下級可以領(lǐng)導(dǎo)上級，科員可以支配科長。通過這，從而培養(yǎng)了自信和勇氣；上司也可以體驗到下級被支配的作風(fēng)。培訓(xùn)結(jié)束后，大家仍能以“角色互換”的心情看待對方，使彼此的關(guān)系變得平等和諧。通過這一培訓(xùn)，努力使員工具有國際眼光，適應(yīng)國際競爭的需要，以在國際競爭中獲勝。己產(chǎn)生了強烈的自信，一位受過培訓(xùn)的保安人用錢也買不來的機會?！必S富。例如大學(xué)畢業(yè)生的入門指導(dǎo)，海外機海外雇工教育等課程。單是這些教育課程的名稱，就足以令其他企業(yè)自嘆不如。這也是三星比別的公司擁有更多人才的原因。用人制度、方法亦在原來的基礎(chǔ)上有的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權(quán)集團(tuán)人才委員會統(tǒng)一招聘以外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒程中，觀察每一位應(yīng)聘者的表達(dá)能力，說服能力及隨機應(yīng)變能力。趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間成一個小組，經(jīng)費全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀研究成果進(jìn)果轉(zhuǎn)變成商品，生產(chǎn)出了第一批新型的冰箱。術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去場的開放，加上發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易保護(hù)主義和韓國國際型經(jīng)營人才，三星集語、經(jīng)營管理的主要課程，此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C關(guān)進(jìn)教寫論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職稱等原封不動地保留，從形式上看同出差沒有什么差別，其目的在于使他們能夠?qū)Ｐ膶W(xué)習(xí)?；钚裕葟娬{(diào)公平，也不忽視效率。三星在對于養(yǎng)，運用方面所下的功夫的確是不遺余力的。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才質(zhì)?！眴T工“選拔、教育、培養(yǎng)、用人(委以重任、放權(quán))”中。(3)三星的人才觀是“發(fā)展的人才觀”，培養(yǎng)富于創(chuàng)新、技術(shù)性和國際性人才。高工為何丟了“飯碗”烈，當(dāng)時職代會提出，對有技術(shù)職稱的人，應(yīng)在勞動合同中禮作為老職工，與企業(yè)簽訂了無固定期限勞動合同，并附加了保密的條款。老邢的主意，華能老總幾次登門拜訪，要老邢“業(yè)余時間”到華能給予“技術(shù)指月，老邢還是班前班后或雙休時去華能干活，后來見新華廠沒什么動靜，而華能廠的活又催得急，索性在上班時也夾著包去華能廠干活。纜有質(zhì)量問題，廠長立即通知車間停產(chǎn)，并是不見老邢的影子。廠長無奈，親自出馬到能廠，把在工地干活的老邢給拉了回來。出去給人家干活掙私錢，這算什么工廠？廠政工、勞動人事部門經(jīng)周保持勞動關(guān)系的情況下，又與華能廠建立勞動關(guān)系，嚴(yán)重干擾了新華廠的正常生產(chǎn)，影響惡劣。經(jīng)過慎重研究，新華廠依據(jù)(勞動法)有關(guān)規(guī)定，決定解魁禮丟了飯碗自然不服，遂向市勞動爭議仲裁委員會提出申訴，后被駁回。先，邢勉禮在與新華廠保持勞動關(guān)系的前提下，又與華能廠報酬，尤其在工作時間內(nèi)，擅離崗位，嚴(yán)重違反了新華廠的勞動紀(jì)律，干擾了正常生加有技術(shù)保密條款)于不顧，私自為生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家當(dāng)技術(shù)顧問，出謀劃策，給新華廠造成了潛在的經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重違反了技術(shù)保密條款，理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。新華廠依據(jù)《勞動法)解除與他的勞動合同，是符合規(guī)定的。新華廠的競爭對手，華能廠采取以高薪“挖墻角”的辦任。履行勞動合同規(guī)定的包括保密事項在內(nèi)的各項義務(wù)，要事項。第25條：勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：……(2)嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或者用人單位規(guī)章制度的；(3)嚴(yán)重失職，營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害的……。第99勞動者，對原用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，該用人單位應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)項，對用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任?！哆`反《勞動法》有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償辦法》(勞部發(fā)[1995]223號)第5條：勞動者違反勞動人單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。其連帶賠償?shù)姆蓊~應(yīng)不低于對原用人單位造2)因獲取商業(yè)秘密給原用人單位造成的經(jīng)濟(jì)損失。崗前教育不僅僅局限于基本的技能教育，他們更重視的是精神層面的教對他們的期望和要求，并能夠向著這方面努力。培訓(xùn)部他們都會承認(rèn)選擇迪斯尼來工作是十分明智的。些事情，如何在緊急事件突發(fā)時提供第一手的幫助等等。由于各部門經(jīng)理對一天半改為三天。崗前培訓(xùn)。對邊，提醒他們注意公司對員工的基本要求，并會私下里告訴他們，他司的規(guī)章制度及可能受到的懲罰。當(dāng)這部分員工認(rèn)識到自己的錯誤并加以改正后，公崗前培訓(xùn)時間及起始工作時間。這一過程會使新員工更進(jìn)一步了解公司的文化及其嚴(yán)肅性。向我們展示了迪斯尼公司自己所繪制的有關(guān)員工士氣變化的圖表。通常在剛開現(xiàn)不斷上升的趨勢，但隨著時間的推移，這種上升的速度開始變緩，并在某一時刻開始下降。但值得慶幸的是在下降一段后，員工士氣會再次上升，并且會上升到一個比原來更高的階層。這一過程將循環(huán)下去。動去發(fā)現(xiàn)員工的先進(jìn)事跡并及時地給以獎勵，如公司將會給做了一件好事的員工一張“為你喝彩”卡。下五點：形象。的責(zé)任。可以根據(jù)自己的實際情況，在這一基準(zhǔn)上制定自己的獎懲制度。正是迪斯尼公司的這種分權(quán)式獎勵系統(tǒng)，各個部門有他們自己的激勵方式?！鞭D(zhuǎn)，降低本部門的員工流失率，提高顧客的滿意度。。域分散，因此公司采取各種方法以保持公司內(nèi)部的有效交流，及時準(zhǔn)確通工具有：各種電子公告板、電子郵件、計算機網(wǎng)絡(luò)中心、內(nèi)部電視臺早、中、晚時間向相應(yīng)班次的員工傳達(dá)最新信息。在既定的時間內(nèi)分享到公司的最新消息，是保持員工積極參與的一個重數(shù)部門的經(jīng)理都會每周定期召開會議，進(jìn)行有關(guān)工作總結(jié)及信息通報。對于經(jīng)理們來講，他們主要通過會議、口頭傳達(dá)、電子郵件三種方法來與下屬員工進(jìn)行溝通。種各樣的溝通工具，但部門領(lǐng)導(dǎo)的直接參與是最好的溝通方式。因為每一個員工都希望從他的上級那里直接得到消息。咨詢公司，幫助調(diào)查員工對公司的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)模式、工作流程等方面的滿意度，并將結(jié)果公布，找出其中可以改進(jìn)的方面，用來指導(dǎo)下一年的工作。有效的內(nèi)部溝通，大大降低了公司的內(nèi)部交易費用，提高了工作效率，保證了公司的正常高效營運。分析：這是一則國外公司人力資源使用方面的案例。(1)員工激勵非常重要；(2)內(nèi)部溝通是現(xiàn)代企業(yè)的提高效率、搞好工作的重要方面；(3)采取激勵員工的方法，以保持其熱情，如“為你喝彩卡”； (4)根據(jù)公司的具體情況進(jìn)行管理，如取消考核部門、廢除出勤獎勵；(5)充分尊重員工和各部門。、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾公司。由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在業(yè)績考核施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進(jìn)行業(yè)績考核。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人行一次業(yè)績考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家層很快就發(fā)現(xiàn)這種業(yè)績考核方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工業(yè)績考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。的各個分公司都要求在員工業(yè)績考核中將作主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評價過程與員工的工作業(yè)績之間聯(lián)系不夠緊密，因此對考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各重要的問題，這不僅是因為考核的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評價。員工認(rèn)為業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，是自己的銷售業(yè)績不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市所以覺得目前這種業(yè)績考核方法很不合理。實驗性調(diào)查，按照雙方簽訂的合同，這時需要咨詢公司向韓國這家公司的工作進(jìn)展報告書，來指出公司業(yè)績考核體系中存在的主要問題和今后的改進(jìn)方向。案例通過咨詢公司來發(fā)現(xiàn)韓國某著名跨國公司的問題，反映“員工更關(guān)心基本薪資、獎金，津貼，還是福利？”“能否降低基本薪資的水平，而相應(yīng)提高其他項目的標(biāo)準(zhǔn)？”工的工作熱情?“在員工的心目中，獎金重要還是不表現(xiàn)為現(xiàn)金的福利更受歡迎?”“如何才能將基本薪資、獎金、福利以及津貼幾個部分合理地組合起來，從而實現(xiàn)最佳的效果?”“有沒有較為適用的模式可供參考？”“……”經(jīng)理坐在辦公桌旁，一邊吸著煙，一邊緊鎖眉頭思考著這些問題。市場上對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈。所有這些都迫使總經(jīng)理不得不想一想，該如何調(diào)整企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，增強薪酬對員工的吸引力，穩(wěn)住企業(yè)的，優(yōu)秀人才。們先來分析一下薪酬的各個組成部分所具有的特征吧！之間的差別程度。將整個坐標(biāo)平面分為五個部分，形成五個區(qū)域。處于第I象限的基本薪資，屬于高差異性和高剛性。也就是說，在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪資差異是明顯的，而且一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。異性和低剛性。即由于員工的績效、為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)相差較大，所差異性。而且隨著公司經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，獎金也要不斷調(diào)整，表現(xiàn)出低剛性。復(fù)雜。如醫(yī)療保險是低差異、高剛性的；而養(yǎng)老保險則是高差異，高的。處于第Ⅳ象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能輕易取消，因而是低差異、高剛性的因素。處于中心的津貼，種類比較多，有的是低差異、高剛性的，有的則是高差異、低剛性的。？模式可供您選擇：。如果某段時期員工的工作績效很高，那么所支付給段時期內(nèi)，由于員工的積極性降低，或是其他個人因素而影響了工作績效，那么就支付較低的薪酬。因此。不同時期，員工薪酬起伏可能較大。已經(jīng)猜到，在高彈性模式下，獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重薪酬)、銷售提成薪酬等形式。這種模式具有較強的激勵功能，但是，員工缺乏安全感。情不高，而且人員的流動率較大，那么果斷地采取這種高彈性模式，加大績效在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，即增加獎金津貼的比例，激勵員工為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。覺得公司上下沒有什么生氣。后來才知道，最根本的問題是薪之后，公司員工的積極性猛增，自然這對公司和員工雙方都有利。”怎么樣？采取行動吧。經(jīng)營狀況，與個人的績效關(guān)系不大。因此，員工的個的主要部分是基本薪資，而獎金則比重很小，而且主要依據(jù)公司經(jīng)營狀況及個人薪資的一定比例發(fā)放或平均發(fā)放。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人工成本增長過快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。重?？刹鲁銎涮攸c。這種模式既有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；而且還具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使他們關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)。的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點以及收益狀況，合理地搭配。計劃視為保征人才對公司保持長期忠誠的手段。因為，員工仍然關(guān)的興趣也在增長。所以，退休金計劃將被更多地用作留住人才的有效方式，特別是當(dāng)公司想極力留住人才的時候，更應(yīng)該探尋多種福利模式。雄厚，而且人工成本占總成本的比重較小，那么在確定薪酬水平時，不要單純本薪資而忽視了獎金的比例的增加。理地組合薪酬的各個組成部分，使你的薪酬制度既具激勵性，又能使員工具有安全感。相信你能做出最合理的選擇。分析：這是薪酬模式的案例。(1)薪酬模式可以說是基本薪酬、獎金、保險、津貼和福利的組合，這期、企業(yè)戰(zhàn)略、員工狀況、組織文化等因素選擇。才的稀缺性在著與勞動力價值背離的狀況，結(jié)果低擋次的勞動博人才素質(zhì)不是均質(zhì)的，必然展現(xiàn)出不同的層次；不同層次勞動力的是呈現(xiàn)出不同的稀缺性，勞動力或人才的市場供求關(guān)系不僅是不一樣的，作為不同質(zhì)量的要素，企業(yè)將不同層次的勞動力或人才投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中所能產(chǎn)生的效壟回報也存在很大差別，素，盡管需要較高的工資報酬，但由于可以相應(yīng)帶來更高的附加值，因此，其勞動要素的投入產(chǎn)出比例也比較高，使企業(yè)可以得到更多的效益回報。目前，我國所擁有的高技能的操作人員、缺程度較大。必然是一個希望贏得高效率和高效益的企業(yè)最想得到的財富。如果企反映這種價值差別。工資就不能反映勞動的差別，工資分配就永遠(yuǎn)拉不開差距，產(chǎn)業(yè)只能是招不進(jìn)也留不住自己需要的那些人才。我們了解，這絕不是一二家企業(yè)的感受，而是企業(yè)界人士普遍的感受。但是，直到現(xiàn)在、不僅想到而且做到這點要求的企業(yè)仍然鮮有耳聞，那些能夠形成機制、正常運轉(zhuǎn)并至產(chǎn)生出巨大效果的企業(yè)更是鳳毛麟角：工資”的比例中的固定部分是比較慎重的，因為企業(yè)很清楚這部分工資的特點就行。由此，我也想到美國雅虎公司和一些高科技公司事例。美國雅虎公司是一個經(jīng)營人才呢？原來，在美國，高科技公司也是不斷面對高競爭和高風(fēng)險的公司。尤其在重追求高額薪金必然使它一開始就背起成本包袱。在可能遇到的風(fēng)險面前束手無策，由因此，雅虎另辟蹊徑，在固定報酬之外，持續(xù)不斷地給予職工認(rèn)股權(quán)，使員工在快速發(fā)展的基礎(chǔ)上最終都能分享到比高額薪金更為豐厚的報酬。革措施。對于逐步加大員工工資和整個收入結(jié)構(gòu)中活的部分，由此加大分配的激勵效果，都是非常有好處的。一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益支撐一流的公司?！狈治觯哼@是薪酬措施的真實經(jīng)驗性案例。(1)重視拉開工資差距，要向貢獻(xiàn)大的腦力勞動傾斜，讓工差別，且要產(chǎn)生應(yīng)有的激勵作用；(2)正確處理“死”、“活”工資比例，要增加活藥企業(yè)。該公司的總經(jīng)理程社明認(rèn)為，抓企業(yè)文化建設(shè)，首先要抓員工思想工對事業(yè)、個人進(jìn)步的追求。企業(yè)的培育與個人的追求集中體現(xiàn)在員工的職業(yè)生職業(yè)目標(biāo)，選擇職業(yè)道路，確定發(fā)展與教育計劃的行動方案。博益的企業(yè)理念就是追求集團(tuán)文化與個人生涯規(guī)劃的統(tǒng)一。 (一)明確年限 (二)明確職業(yè)方向和目標(biāo)追求成功，就像一種神奇的力量左右著我們的生活：在家里，父母要求我們刻苦用功，長大了好出人頭地，光宗耀祖；在學(xué)校，老師常常介紹出自本校的成功人士和名人，鼓勵同學(xué)們勤奮學(xué)習(xí)，名人一樣給母校帶來榮譽。個體心理學(xué)家阿德勒認(rèn)為，人追求事業(yè)的成功源于人類個體的是對自卑的一種補償，是追求優(yōu)越感的表現(xiàn)。佛洛伊德認(rèn)為追求成功的動機是引起異性的大的貢獻(xiàn)是揭示了人腦的神經(jīng)結(jié)構(gòu)。然而這位腦神經(jīng)醫(yī)學(xué)的開山鼻祖，小時候卻是老是闖的頑童，被學(xué)校開除后與一個修鞋匠到處流浪，父親被他活活氣死。雖然誰也不理他，他人，暗暗地喜歡上了鄰居家的一個姑娘，但這個姑娘根本沒有把他放在眼里。有一天，姑卡哈故意從她身邊走過，想引起她的注意。姑娘連看都沒有看他一眼，只聽姑娘傳過來的臺。那位姑娘可能早已忘記她所說的話，然而她可曾知道，就是這一句話，改變了一個人的一生。始的動機而去追求成功的，不同的職業(yè)有不同的金錢回報，這種金說是至關(guān)重要的。它決定著這些人對職業(yè)的選擇。然而，仍然也有一些人選擇職業(yè)僅僅出于對那份工作的熱愛和執(zhí)著。當(dāng)時成為(福布斯)排行榜上有史以來最年輕的富豪?？巳R斯勒權(quán)囊，并為他們帶來物質(zhì)和精神的雙重利益。向。 (三)環(huán)境分析所在國家、地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化的發(fā)展趨勢，自選職業(yè)在未來社會環(huán)境中的地位，以及社會發(fā)展趨勢對自己職業(yè)的影響。如社會對某一職業(yè)人才的需求程度等。業(yè))中的發(fā)展環(huán)境分析。雖然組織的高層領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員之間不是血緣關(guān)系，(主要是利益關(guān)系或最終是利益關(guān)系)，但這類威與組織高層制權(quán)威結(jié)合在一起的文化傾向。其中家族式權(quán)威的根源在于組織一”孫悟空式的人物。在組織內(nèi)部，他或以他為首的利益小集團(tuán)成員無論權(quán)力、能力(或自認(rèn)為很有能力)以及魄力等都超過其他組織成員。具有“美猴王”的組織幾乎無一例外自覺或不利益分享和一言堂，只不過程度與形式不同而已。其他組織成員就像花果山上的影響。當(dāng)某個人處于組織的金字塔頂時，他就只有下屬而沒有同事了。即使最直平地和上級對話。行為科學(xué)的研究表明，在人際的各種關(guān)系中，如果涉及到有關(guān)權(quán)力、地位或利益時，人特別容易受到情緒力的影響。換言之，人在權(quán)力(領(lǐng)。溝通，正常的溝通很容易被歪曲。即使一個人在擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)之前為人友善，被所有同事升入組織的最高位置，和下級的關(guān)系就會發(fā)生某種困難。金字塔組織結(jié)構(gòu)弱化了人與人之間的非正式關(guān)系，堵塞了坦誠的意見反映和反饋的溝通渠道，嚴(yán)重地影響了上下級關(guān)系。的溝通，促使領(lǐng)導(dǎo)常常用一種自我保護(hù)措施：在下級面前建立起“全能全智的形領(lǐng)導(dǎo)都難以擺脫錯誤的判斷。因為正確的判斷通常來自人們之間無拘束的、自由的評價和溝通。有正式獎懲權(quán)、利益分配權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，其周圍總會匯集一大批人，從形式告的事情是經(jīng)過選擇的，而且是經(jīng)過精心處理或策劃過的，下級通常只會對領(lǐng)導(dǎo)講他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)想聽的話。，在這個“圈子”里有兩種規(guī)則：①組織的制度規(guī)則(正式規(guī)則)，即在形式上必須保證“領(lǐng)導(dǎo)—下級”的學(xué)者的“領(lǐng)導(dǎo)一下屬”交換理論，年齡、性別、態(tài)度(如外向性)可能成為與領(lǐng)導(dǎo)建立特殊關(guān)系的因素，釋這類復(fù)雜的關(guān)系，對個人而言，要涉及到他的能力，需要、期望、態(tài)度及價值取舍。它直接影響個人在組織中的地位前景和發(fā)展，因此，上述的分析是非常重要的。 (四)企業(yè)分析的主要內(nèi)容包括：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的抱負(fù)和能力、企業(yè)文化，企業(yè)制度，特別是企業(yè)用人制度；文化、管理制度的認(rèn)同程度；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化與自己的未來職務(wù)；今后可能得到的教育和培訓(xùn)的機會，以及在本企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)職業(yè)生涯的可能性。 (五)人際關(guān)系聯(lián)系、采取什么方法？達(dá)到什么目的?不一定完全贊同，但應(yīng)客觀地分析和有選擇地取舍，并 (六)目標(biāo)設(shè)計劃中的職業(yè)生涯是指可以預(yù)見到的長遠(yuǎn)目標(biāo)，職業(yè)生涯可分為多項并不相互排斥的目標(biāo)，如：職務(wù)目標(biāo)：專業(yè)職務(wù)，如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，銷售經(jīng)理等。能力目標(biāo)：和領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力、人際關(guān)系能力、組織大型公共關(guān)系活動的能力等。成果目標(biāo)：一年內(nèi)或幾年內(nèi)編寫、出版一本或幾本書，或完成一項或幾項課題等。如何使自己適應(yīng)這個新階段。為了順利進(jìn)入每一個新階段，應(yīng)根據(jù)新階段的特點制定分目標(biāo)。角色；希望達(dá)到的工作頭銜；要想追求的職業(yè)生涯。銷課程；提高與別人溝通的能力；做研究人員的角色；逐步實現(xiàn)自己各個階段的目標(biāo)。果目標(biāo)；處理與其他人關(guān)系的目標(biāo)等。 (七)職務(wù)目標(biāo)和工作能力目標(biāo)細(xì)化職業(yè)生涯發(fā)展著眼點可分為三項。大些。，但其是否能增長新的知識和能力，能否用更有效的方法做出更優(yōu)異的工作方面，應(yīng)該淡化由于職務(wù)提升而引起的各種待遇變化，而更加重視工作能力務(wù)提升是職業(yè)生涯發(fā)展的一個標(biāo)志，但不是唯一的標(biāo)志，職業(yè)生涯成功與否他們的頭銜。職務(wù)職稱可以為職業(yè)生涯成功的一個標(biāo)記，但不是職業(yè)生涯的最終目標(biāo)。 (八)心理素質(zhì)目標(biāo)足，并努力學(xué)習(xí)掌握克服這些困難的方法；不能實現(xiàn)目標(biāo)的人多是沒有勇氣或沒有找到合適的方法解決這些困難。心理素質(zhì)可以通過情緒智力(情商)的培訓(xùn)加以提高。 (九)工作成果目標(biāo)和目標(biāo)組合目標(biāo)組合是處理不同目標(biāo)相互關(guān)系的有效辦法。如果只看到目在不同目標(biāo)之間做出排他性選擇；如果能看到目標(biāo)之間的因果關(guān)系與互補性，就會進(jìn)行不同目標(biāo)的組合。分析：這是組織職業(yè)生涯規(guī)劃方面的案例。成功，只有在觀念目標(biāo)、心理素質(zhì)目標(biāo)、工作能力尊重；另一方面也應(yīng)注意不能因員工職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)的個人化而使企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)管理的工作失去戰(zhàn)略方向。二者之間的平衡就是個人生涯和企業(yè)整體事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一。否對自己在組織中做的工作滿意。③是否對自己的職稱、職務(wù)、工資待遇的狀況生涯發(fā)展與其他人生活動的關(guān)系的結(jié)果滿意。這些都根據(jù)個人的價值觀念，個人知識能力水平而定。括：①是否和睦幸福。②是否能夠給予支持和幫助。否有上級的肯定和表彰。③是否高職稱、職務(wù)提升。④是否有工資待遇的提高。社會評價包括：①是否有社會輿論的支持和好評。②是否有社會組織的承認(rèn)和獎勵。這個專業(yè)的前景和以后自己要做什么不是太清楚，目標(biāo)不太明確。剛來隨著企業(yè)管理體制的改革和該部門工作性質(zhì)的改變而更名為人力資源部，她成為部門的總經(jīng)理。這是一個成功大學(xué)生的職業(yè)生涯的現(xiàn)實案例。當(dāng)然，我國迅速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、良好的行業(yè)背景(“紡織”加“貿(mào)易”)、比較規(guī)范并順利拓個人職業(yè)生涯成功的條件，甚至“人力資源管理”熱、本專業(yè)畢業(yè)生缺乏和名牌大學(xué)背景也是“科班”們成功的優(yōu)勢，但更加主要的其實還是個人的素質(zhì)條件和積極努力。對于自己比較順利的成功職業(yè)生涯道路，王總持以謙虛和坦然的態(tài)度。凡地工作、保持平常心就足夠了。她沒有刻意去追求成功，只是把每一天每一件事都做好，真正付諸心血，而不用“應(yīng)付”的心態(tài)，做任何事情最重要的都是要投入，投入全部的熱情和智慧。正因為如此，她成功了。這恰恰是不少有著浮躁心的現(xiàn)代大學(xué)生最欠缺的?；蛟S正是這種心態(tài)，才讓她在不經(jīng)意間走向成功。還要投入更多精力，還有很多東西要學(xué)、要嘗試。應(yīng)該說，現(xiàn)在自己只是剛剛起步，專業(yè)東西要學(xué)、要嘗試”。資料的調(diào)查和思考，筆者受益匪淺。無論是在關(guān)于華紡公司的采、改革和發(fā)展，采訪的記者都深刻體會到自己的任務(wù)一一做好自己的職業(yè)生成為真正意義上的人力資源而非簡單意義上的勞動者。分析：這是個人職業(yè)生涯發(fā)展的案例。(1)個人生涯可能有一定的隨機性，但根本的決定因素是社會需要與個人素質(zhì)；(2)好的行業(yè)與好的單位，對人的發(fā)展很重要；(3)個人的努力與“投入”態(tài)度是發(fā)展的關(guān)鍵；(4)要不斷學(xué)習(xí)、不斷嘗試。制在我國已取得了實質(zhì)性成果，勞動力素質(zhì)的提高已越來越緊迫和重要。我國經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入了兩個轉(zhuǎn)變(經(jīng)否提高勞動力的素質(zhì)。在很大程大耗費為代價的，人力資源的重要性還沒有被廣泛重視。我國經(jīng)濟(jì)的兩個轉(zhuǎn)變，從某種程度上說，取決于我國實現(xiàn)人力資源開發(fā)的程度。問題是完仍然是企業(yè)最主要的人力資業(yè)企業(yè)(鄉(xiāng)鎮(zhèn)、聯(lián)營、股份、外商投資)僅占33%。因此，我國國有企業(yè)人力資源開發(fā)水平的高低決定著由我國人口眾多這一基本國育年限只有8年，也就是說，家的距離遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我國在科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平上與這些國家勞工組織北京局前任局長黃玉斌先生對我國企業(yè)人力資源開發(fā)工作的深有感觸的評論(章明，1995年)。德國為例就可而我國企業(yè)職工的每年培訓(xùn)費僅僅為60元人民幣(章明，1995年)。這兩個數(shù)據(jù)也許有一些不可比的地方，但的確顯示了我們的差距有多大。的特征，如上海施樂公司的管理人員占年)。施樂公司作為一個高科技企業(yè)，人力資源構(gòu)成并不能代表我國外商投資企業(yè)的總體水平，但外商投資企業(yè)在人力資源配置上的優(yōu)勢是毋容置疑的。、在職職工培訓(xùn)、富余職2力成長的速度以及勞動力大，但卻趕不上新生勞動下降的傾向。改革開放后在外延上的擴(kuò)大。這種高明是不可持續(xù)的。我國目能夠從法律上保證人力資源開發(fā)的順利進(jìn)行。、教育和和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的支持；同度的重視。在人力資源開發(fā)發(fā)形式和方法。而我國市場地位還沒有完全確立，企業(yè)勞動者主體的國有企業(yè)職工業(yè)的管理者和有關(guān)的決策領(lǐng)管理者和工人都缺乏人力資源開發(fā)的積極性、自覺性和主動性。是政府行力資源開發(fā)的投資和收人力資源開發(fā)上采取短期行為，將人力資源開發(fā)看成是“遠(yuǎn)水解不了近，人力資源開發(fā)是企業(yè)行為，企業(yè)有自主權(quán)。英，1995年)。方面并沒有相應(yīng)地增加，一些地方開發(fā)的經(jīng)費和場地嚴(yán)重被擠占、挪用現(xiàn)象也很突出。題之外，還有勞動激勵不足、人才量流失、勞動沖突上升等問題比較突出。以稱為積極的勞動供給，勤產(chǎn)能力利用松弛和利用不足暇等，反映了勞動力在職利都是困擾我國經(jīng)濟(jì)的一大頑癥。收入刺激失靈，勞動激勵再次進(jìn)入低谷(胡汝銀，1996年)。我國國有企業(yè)人力資源舊的激勵機制已失去作用，而新的機制還不太工作質(zhì)量運動”的不同的激勵階段，每一次激勵都能夠極大地刺激勞動者的勞動積極性，但每一種激勵都有激勵效益遞減的問題。我國現(xiàn)在正處在需要尋找新的激勵手段的新階段，這將成為我國企業(yè)人力資源開發(fā)的新的重要課題。改革開放前，我國基本上不存在對立的勞動關(guān)系，勞動關(guān)系沒有形成三方(勞動方、勞動力使用方、后，所有制多元化，出現(xiàn)資本方，勞動使用方的獨立性越來越強，具化；勞動沖突尚處于個體沖，主要是員工下崗和企業(yè)領(lǐng)。正獨立；勞動者自身護(hù)個人等都是重要原因。可以世界勞動關(guān)系發(fā)展的大趨勢。人們已越來越認(rèn)識到，和諧的勞動關(guān)系有利于經(jīng)濟(jì)增長，沖突是不明智的。新中的一系列問題。這不是本課題能夠解決的。從企業(yè)人力資源開發(fā)的角度看，下列工作可以說有更重要的意義。首先，要處理好政府的作用。從世界各地的實踐來看，政府既不能完全放任自流，也不能過分干預(yù)。從勞動力市場了解應(yīng)該開發(fā)什么易受到損害，加上市場本身的缺不同情況，在不同層面上進(jìn)行不業(yè)在人力資源開發(fā)方面的指導(dǎo)和管理，使企業(yè)的短期行為盛行。界發(fā)達(dá)國家人力資源開發(fā)方面積極立法，通過法律形式來確保企業(yè)人力資源開發(fā)。在立法中要解決的主要問題有：企業(yè)人力資源開發(fā)的機構(gòu)、責(zé)任、和對特殊職業(yè)的技能要求。通過這種立法工作，強化國民的人力資源開發(fā)意識，使我國的勞動者早日成為追求高素質(zhì)、高收入的勞動者，最重要的是要解決我國企業(yè)人力一套完整的企業(yè)人力資源開發(fā)專源開發(fā)經(jīng)費的保障問題，才能使企業(yè)人力資源開發(fā)有堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。關(guān)系。對中小企業(yè)來說，要更訓(xùn)練，在學(xué)校中開展面對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但學(xué)校開展人力資設(shè)備和場所，使學(xué)生難以具備其是在要依賴高精尖大技術(shù)設(shè)。這有利于在進(jìn)行知識和技能要求在企業(yè)中設(shè)立大學(xué)、中專防止人力資源流動給企業(yè)帶來就是說企業(yè)一般主要依賴學(xué)校能適應(yīng)新要求。因為知識的更業(yè)在人力資源培訓(xùn)和教育中的教育上開始走向取長補短、相資效益，必須關(guān)注世界的新動向，盡快找到我國自己的處理企業(yè)與學(xué)校人力資源培訓(xùn)關(guān)系的模式。人的積極性。同時，應(yīng)該重視從我國傳統(tǒng)文化中發(fā)掘具有中國特色的激勵手段。人就一定能成為業(yè)界的成功者嗎?學(xué)者們曾將IQ(智商)分?jǐn)?shù)與人們在職業(yè)生涯中的成就進(jìn)行相關(guān)分析，的。那么，對于個體或組織的成功而言，究竟什么才是至關(guān)重要的呢?于情緒智能：即自大、過分依靠腦力、不能適應(yīng)本也曾進(jìn)行類似的比較分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了相同的模式：盡管失敗者的智商與專業(yè)知識技能較優(yōu)，但情緒智能的不足使他們只有捶胸頓足的份。情緒智能的只有理順?biāo)悸?，澄清誤解，才不會使個體和組織誤入歧途。 使用達(dá)尼艾爾·戈爾曼的原文縮寫EI(情緒智能)。能；⑤社交技能智能。能適宜、有效地表達(dá)，使人們能朝著共同的目標(biāo)一起順暢地工作。聰明，反之亦然。研究發(fā)現(xiàn)：女性則更自信，更樂觀，更能適應(yīng)緒智能上均有其長處，也有其能敏銳地意識到自己情緒的細(xì)人的情緒反應(yīng)卻“呆若木雞”。智能的水平在人。對人的情緒智能水平進(jìn)行勵自己以及共情能力的增強一個通俗的字眼來形容這種。任特征 (1)它們是相對獨立的。即每種勝任特征對工作績效均有獨特的貢獻(xiàn)。 (2)它們是互相依賴的。即彼此間具有某種程度的關(guān)聯(lián)。 的，而自我調(diào)節(jié)與自我意識的發(fā)展與增強則有助于激勵。 )它們是必要的，而不是充分的。擁有某種智能并不能確保個體一定會發(fā)展或顯示出與之相關(guān)聯(lián)特征的顯現(xiàn)與否施加其影響力。 (5)這些勝任特征是有類屬的。盡管它們適于所有的工作，但不同的工作會有不同的要求。情緒勝任特征(EC)與情緒智能(EI)之間的關(guān)系可用圖7-1加以描述?？偠灾?，情緒智能(EI)決定了個體學(xué)習(xí)與自我意識、自我調(diào)節(jié)、激勵、共情以及與人際技巧C力的程度。會計(HRA)是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法，其目標(biāo)是將企業(yè)的人力資源變化的信息提供給企業(yè)管理部門和外國有關(guān)人士使用。A流動，特別是高層人員的流動，改變企業(yè)文化、實現(xiàn)行政總裁(簡稱CEO)重組組織的構(gòu)想；但過高的流流動率僅反映員工對企業(yè)的和結(jié)果，加上勞動力市場從動率并設(shè)有引起人事主管的能喚起人事經(jīng)理對這一問題 (2)一旦面臨人員變動，該索取多大數(shù)額的經(jīng)濟(jì)賠償才能避免或至少是減少公司的損失。開發(fā)成本。取得成系指培訓(xùn)一個職訓(xùn)和在職培訓(xùn)成用者歷史成本的大小。這些成本應(yīng)在其預(yù)期任期內(nèi)采用適當(dāng)?shù)姆椒?如直線法)予以攤銷。一年資本價值為：基年價值(125)+年薪(10)—取得和培訓(xùn)成本攤銷(25)，其它各年依次類推。人員離職的間接成本，其數(shù)值視具體情況而定。開出會因開價過高而增加人力資源的維，各類人才的薪金即人力資源的使場的供需狀況決定，而其價值是凝護(hù)和延續(xù)勞動力所必須的生活資料價值決定。包括維持勞動力自身生存所必須的生活資源價值；撫養(yǎng)其家屬及子女所必須的生活資料價值；性計量方HRA織提供現(xiàn)在和將來的服務(wù)，而且這些預(yù)期的未來服務(wù)對企業(yè)具有經(jīng)濟(jì)價值。(2)人力資源的價值受組織狀況的影響(不同的管理活動使術(shù)培訓(xùn)也可能是企業(yè)價值觀、企業(yè)文化等這些無形的因素)。其中最有代表意義的是以工資為基折現(xiàn)價值。這種模式至少有三個局限：(1)它是事后的計算結(jié)果；(2)它忽視了職工除因死亡或退休外退出企業(yè)和改變角色的可能性；(3)未考慮企業(yè)收益的差別是由于人力資源的差異造成的。這種模型最現(xiàn)價值決定價值，正如由商品的價干擾而高低懸殊、波動很大，這樣由產(chǎn)出法改為投入法，并理順價值是由形成其目前的身體狀態(tài)和知識的時限折算之后的總和來決定，以萬。由于前者在今后較長時期都將發(fā)揮積極的作用，所以可采取較長的回收時期(如30年)，則每年應(yīng)10利潤，因此其地位極其低下，甚至，被迫解員、降薪或壓縮各項開支，以減少多是無形的，如員工士氣的提高、對公司經(jīng)業(yè)員工更高的勞動生產(chǎn)率體現(xiàn)出來，間接的為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的利潤，有時這種利潤在傳統(tǒng)經(jīng)營中被視為不可思議。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)這樣的例子，績可能有天壤之別；同一個職工在某一企業(yè)碌碌無為、或者正在創(chuàng)造負(fù)效用(如干擾其他員工工作或其行為可能引起其他員工消極的模仿)，而在另機器設(shè)備的活的資源，其工作效率受組織管工作績效。一個良好的機制的核心是有效的激勵機制。這又取決于薪酬的設(shè)計和考核體系的建立，這正是人力資源部的工作內(nèi)容。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，息資源、市場資源、特別是人力資源。從這成為一個肩負(fù)更大責(zé)任的投資中心。其考核指標(biāo)可以是：的人力資源投資的重視程度和發(fā)展趨勢。其計算公式為：資產(chǎn)比率=人力資產(chǎn)/(人力資產(chǎn)+傳統(tǒng)會計資產(chǎn)額)作用的論述，即企業(yè)利獲得利息的能力。計公式為：人力資產(chǎn)流動耗費具體披露方法見前。綜合評價人力資源部的工作績效。管理更加科學(xué)化，同時也有助于企業(yè)真正認(rèn)識到人的經(jīng)濟(jì)價值，真正實施“以人為本”的經(jīng)營理念。，計算機公司必須不斷地進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，并加快開發(fā)的速度。一個已經(jīng)知道如何成功地接受到這一點的公司是惠普公司。呢？答案是：團(tuán)隊！為分析團(tuán)隊學(xué)習(xí)的特征，我們有必要先就團(tuán)隊本身作簡要的分析。方法，他們相互之間承擔(dān)責(zé)任。面，我們對我們自己和其他人做出承諾：承擔(dān)義務(wù)與相互信任?！眰€角度來說，這三個方面也反映出了團(tuán)隊的基本特征。單個的個人相比，兩者主要的不同即在于團(tuán)隊所具有的共同性與交互性。 同的達(dá)到目的的手段。共同目織看作一個團(tuán)隊，那么，共同目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的關(guān)系也就是這樣一種關(guān)系：共同目標(biāo)高于個人目標(biāo)；個人目標(biāo)應(yīng)服從于共同目標(biāo)。 好結(jié)構(gòu)應(yīng)是具有的關(guān)系。團(tuán)隊成前提，團(tuán)隊成員的交互作用將是很難取得成效的?；ヒ蕾嚨膫€體，為了實現(xiàn)某個每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。因此，工作存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。助于闡釋為什么現(xiàn)在許多組織圍繞工作團(tuán)隊重新組織工作過程，管理人員這樣做的目的，能夠使組織在能自動地提高隊來提高組織績效，就得先保證他們的工作團(tuán)隊具有這些特點。常見：問題解決型團(tuán)型團(tuán)隊，多功能型團(tuán)隊。換看法或提供建議，但是，這些團(tuán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。原因，提出解決問題的建議，并采取有效的行動。且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休相互進(jìn)行績效評估，主管人員的重要性程；常規(guī)性地控制設(shè)備采購，如果一個怕。型團(tuán)隊經(jīng)營的。它們制定自己的工雇同事，聘用員工。工廠總經(jīng)自我管理型工作團(tuán)隊的幾。例如，麥道航空公司的員式。對自我管理型工作團(tuán)隊效我管理型團(tuán)隊中，員工的滿意度的確有所提高，但是，與傳統(tǒng)的工作組織形式相比，自我管理型團(tuán)隊成員的缺勤率和流動率偏高。一起的目的是完成一項任務(wù)。攻堅隊 子。本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒都采用了多功能團(tuán)隊來協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項目。能團(tuán)隊形式。這個項目就是開羅斯克蘭尼切夫公司的專家等等。隊的管理不是管理野餐會，在其形成的多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是在那些背景不同、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立信任并能真正的合作也需要一定時間。員很多，就難以形成凝聚那么，可以考慮把工作群體分化成幾個小的工作團(tuán)隊。衡這些建議，然后做出有效選擇的成員。最后，團(tuán)隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及擅長處理人際關(guān)系的成員。備不同技能的人進(jìn)行合理搭績效就會降低，但在團(tuán)隊形成之學(xué)習(xí)團(tuán)隊缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。配有的人格特點和個人偏好為基礎(chǔ)。才能的位置上，使他們能為球隊把他們配置到各個位置上。種角團(tuán)隊的意義。 (1)創(chuàng)造、革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想。，按照自己的方式和節(jié)奏進(jìn)行工作。 (2)探索、倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想。創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。這種人的主要弱點是，他們不一定總是有耐心和控制才能來使別人追隨新創(chuàng)意。 (3)評價、開發(fā)者：分析決策方案。 (4)推動、組織者：提供結(jié)構(gòu)。力，建立起各種制度，以保證按時完成任務(wù)。 (5)總結(jié)、生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅持到底。務(wù)，保證所有的承諾都能兌現(xiàn)。他們引以為榮的事情是：自己生產(chǎn)的產(chǎn)品合乎標(biāo)準(zhǔn)。 (6)控制、檢查者：檢查具體細(xì)節(jié)。這種人最關(guān)心的事情是規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行，他們善于核實細(xì)節(jié)，并保證避免出現(xiàn)任何差錯。他們希望核查所有事實和數(shù)據(jù)，希望保證不出現(xiàn)一點紕漏。 (7)支持、維護(hù)者：處理外部沖突和矛盾。來者的侵害。他們對團(tuán)隊而言非常重要，因為他們能夠增強團(tuán)隊的穩(wěn)定性。 (8)匯報、建議者：尋求全面的信息。全面的信息。因此，他們在鼓勵團(tuán)隊作決策之前充分搜集信息，而不是匆忙于決策方面，起著非常重要的作用。 (9)聯(lián)絡(luò)、合作者：綜合協(xié)調(diào)。之間可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。，但人們非常愿意承擔(dān)的通。管理人員有必要了解個體能夠給團(tuán)隊帶來貢獻(xiàn)的個人優(yōu)勢，根據(jù)這一原則來選擇團(tuán)隊成員，團(tuán)隊成當(dāng)，導(dǎo)致在某些領(lǐng)域投入過多，而在另一些領(lǐng)域投入不夠。在團(tuán)隊中需要注意的問題有以下幾方面。 (1)對于共同目的的承諾。是否每個團(tuán)隊都有全體成員渴望實現(xiàn)的有意義的目的呢?這種目的是一種遠(yuǎn)見，比具體目標(biāo)要寬泛。提供推動力，讓團(tuán)隊成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。上都被起到指引方向的作用。 (2)建立具體目標(biāo)。個體提有助于團(tuán)隊把自己的精力放在達(dá)成有效的結(jié)果上。 (3)領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)。定一種大家認(rèn)同的方式，就能保證在達(dá)到目標(biāo)的手段、方向上團(tuán)結(jié)一致。在團(tuán)隊中，對于誰做什么和保證有的成員承擔(dān)相同的工作負(fù)荷問題，團(tuán)隊成員必須取得一致意見。，如何解決沖突，如何做出決策和個人的技能水平。所有這些，都需接來做，也可以由團(tuán)隊成員通過扮演探索者、推動者、總結(jié)者、聯(lián)絡(luò)者等角色自己來做。 (4)社會化和責(zé)任心。獻(xiàn)法直接衡量。高績效團(tuán)隊通過使其成員在集體層次和個人層次上都承擔(dān)責(zé)任來消除這種傾向。：哪些是個人的責(zé)任，哪些是大家的共同責(zé)任。 (5)適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系。心呢？傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的評估與須進(jìn)行變革，才能充分地衡量團(tuán)隊績效。據(jù)效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，以此來強化團(tuán)隊的奮進(jìn)精神和承諾。 (一)人力資源配置的層次使之與物質(zhì)資源結(jié)合，形成環(huán)節(jié)，也是人力資源經(jīng)濟(jì)到該資源的充分運用，形成良好的結(jié)構(gòu)，保證社會經(jīng)濟(jì)的需要，取得自身較高的產(chǎn)出效益和國民經(jīng)濟(jì)的較大效益。人力資源的宏觀配置，包括部門、地區(qū)、職業(yè)三個內(nèi)容。綜合部門、教育部門、人事以經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和科技領(lǐng)域的重點定。新興部門比傳統(tǒng)部門的科技含量、人均資本量要高，所投入的人力資源質(zhì)量也較高。人力資源的地區(qū)配置，是以各不同地區(qū)為目標(biāo)，考慮各地區(qū)的即有生產(chǎn)能力、資源儲備、運輸成本、銷售市場等條件和發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行人力資源的安排。在某地區(qū)人力資源與物質(zhì)資源配比不