業(yè)財融合對價值鏈經(jīng)營活動的作用-以Y公司互聯(lián)網(wǎng)領域為例

引言現(xiàn)代企業(yè)財務管理中的職責定位已經(jīng)明顯區(qū)別于傳統(tǒng)財務管理，財務部門已經(jīng)不僅僅專注會計核算以及會計信息披露，還聚焦企業(yè)價值經(jīng)營、全面風險管理，在依法合規(guī)經(jīng)營、助力業(yè)務發(fā)展和優(yōu)化資源配置方面投入了大量人力、財力、物力。財務部門作為公司的參謀部門，其與業(yè)務部門的深度融合、持續(xù)協(xié)同，對推動公司轉型發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營至關重要。研究財務部門在公司業(yè)務價值鏈活動中業(yè)財融合的模式，對保障公司戰(zhàn)略落地、指導業(yè)財融合工作具有重要的指導意義和實踐意義。一、傳統(tǒng)企業(yè)財務管理參與業(yè)務價值鏈經(jīng)營活動存在的問題在傳統(tǒng)企業(yè)財務管理模式下，財務部門由于與業(yè)務部門存在管理目標和重點的不同、系統(tǒng)信息間的不同步以及協(xié)同效率不高等問題，其在參與業(yè)務價值鏈經(jīng)營活動時發(fā)揮的支撐、協(xié)同和監(jiān)督作用不足。（一）業(yè)財工作目標和重點不同，管理難以同向業(yè)務部門和財務部門的工作目標和重點有所不同，業(yè)務部門關注業(yè)務規(guī)模增長、市場拓展占有等各項業(yè)務指標的達成；財務部門關注合規(guī)經(jīng)營、資源效益和企業(yè)價值的提升。業(yè)務和財務的分析均從各自相對孤立的視角出發(fā)，財務分析單純從收支、利潤等財務指標出發(fā)，時常不能滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要；業(yè)務分析僅關注市場份額等業(yè)務指標而忽視了投入產出情況，不符合經(jīng)濟效益原則。業(yè)務和財務管理的角度和重點不同，工作的關聯(lián)性低，導致管理不同向。（二）業(yè)財系統(tǒng)間信息不同步，存在信息壁壘財務部門在會計核算環(huán)節(jié)獲取的數(shù)據(jù)和信息體現(xiàn)最終的經(jīng)營結果，已經(jīng)為末端結果信息，由于業(yè)財系統(tǒng)間不連通，財務部門往往難以直接和及時地獲取和掌握經(jīng)營過程性信息。且財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)信息存在數(shù)據(jù)口徑差異、統(tǒng)計方法差異和時間性差異等，影響財務評價的準確性和全面性。（三）財務對業(yè)務的支撐和反應不足，協(xié)同效率不高傳統(tǒng)財務的慣性思維以及對業(yè)務的了解不夠深入，與業(yè)務的互動效果欠佳，導致在全面預算管理、內部控制等環(huán)節(jié)不能及時響應，如不能及時根據(jù)業(yè)務發(fā)展變化調整預算資源配置，內部控制要求無法根據(jù)新業(yè)態(tài)動態(tài)更新，存在關鍵流程環(huán)節(jié)的內控缺陷等。財務對價值創(chuàng)造活動中的決策、控制、調整等支撐尚存在局限性。二、業(yè)財融合模式下財務參與企業(yè)價值鏈經(jīng)營活動的特點業(yè)財融合以具體的業(yè)務活動為管理對象，通過深入業(yè)務前端，細化整合業(yè)務和財務信息，為業(yè)務價值鏈經(jīng)營活動在價值提升、風險管控等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐，實現(xiàn)業(yè)務健康發(fā)展與成本精細管理。業(yè)財融合模式下價值鏈經(jīng)營活動中業(yè)務和財務部門協(xié)作的主要特點包括以下三方面。（一）以戰(zhàn)略目標為導向，開展跨部門協(xié)作以戰(zhàn)略目標為導向，基于跨部門的協(xié)作進行優(yōu)勢資源互補、實現(xiàn)聯(lián)合價值創(chuàng)造是業(yè)財融合的目的。通過財務向業(yè)務前端延伸，打破會計與業(yè)務、會計與外部利益關系人的界限，消除不能創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)和節(jié)點，推動業(yè)務鏈與價值鏈的全面融合，實現(xiàn)全面價值管理。業(yè)財融合模式下需要達到發(fā)展理念融合、知識分享、組織協(xié)同、流程互通、系統(tǒng)對接等，實現(xiàn)“業(yè)務經(jīng)營牽引財務發(fā)展，財務發(fā)展支撐業(yè)務經(jīng)營”的目的。（二）基于價值鏈經(jīng)營環(huán)節(jié)，配置一站式業(yè)財支撐人員人員配置上，基于價值鏈環(huán)節(jié)，建立由財務、業(yè)務人員組成的業(yè)財融合組織體系。人員數(shù)量根據(jù)戰(zhàn)略、投資、研發(fā)、采購、生產和營銷等價值鏈環(huán)節(jié)增值的多少配置與之相適應的人員規(guī)模。人員考核激勵上，采用矩陣式考核管理模式，從事業(yè)財支撐工作的財務人員既受財務專業(yè)條線的考核管理，也接受業(yè)務部門的評價。財務人員支撐內容上既包括核算、稅務、結算等涉及財稅合法合規(guī)性的傳統(tǒng)職能，也延伸拓展到商務模式設計、資源效能評估、內控風險管理等關注價值和風險的管理會計職能，兩類職能有機融合、協(xié)同并重，實現(xiàn)“傳統(tǒng)職責+業(yè)財融合”一體化。（三）以信息系統(tǒng)整合融通為手段，提升業(yè)財一體化價值業(yè)財融合模式彌補了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)間信息的割裂，通過系統(tǒng)連通的方式，把業(yè)務系統(tǒng)影響財務報表準確性的關鍵信息，包括生產運營、結算稽核等數(shù)據(jù)自動傳輸給財務系統(tǒng)，進行會計入賬和結算支付，既保證了數(shù)據(jù)準確性，也提升了效率。同時，財務系統(tǒng)連通業(yè)務系統(tǒng)，獲取生產經(jīng)營過程性數(shù)據(jù)，財務部門在傳統(tǒng)財務分析聚焦收支、利潤的基礎上，增加聚焦公司戰(zhàn)略落地、價值經(jīng)營等維度的分析，提升財務經(jīng)營分析的全面性和合理性，支撐公司生產經(jīng)營決策。三、Y公司互聯(lián)網(wǎng)領域價值鏈經(jīng)營活動的案例（一）Y公司簡介和業(yè)財融合主要方式Y公司是從事移動通信業(yè)務的公司，現(xiàn)處于互聯(lián)網(wǎng)轉型發(fā)展的關鍵時期?；ヂ?lián)網(wǎng)領域作為Y公司的新興探索領域，業(yè)務和財務部門戰(zhàn)略目標一致，以銷售渠道從線下轉型到線上、拓展和穩(wěn)固線上銷售份額為共同目標，業(yè)財聯(lián)動頻繁、深入。財務部門在互聯(lián)網(wǎng)領域的預算配置、商機獲取、業(yè)務模式確定、財稅落地等環(huán)節(jié)，配置專人提供一站式業(yè)財支撐服務，并在業(yè)務模式探索創(chuàng)新的同時開展經(jīng)驗總結和沉淀，編寫一站式業(yè)財支撐指引，構建“主動服務、價值引領、敏捷響應、全程融入”的新型業(yè)財支撐機制，積極助力業(yè)務價值提升和渠道轉型發(fā)展戰(zhàn)略的落地。（二）互聯(lián)網(wǎng)領域價值鏈經(jīng)營活動案例1.案例背景俗話說，造林成敗在于管理。隨著當前樹種的多樣化，相應的管理理念和方法需要逐步更新。目前，有必要對不同種類的樹木實施不同的管理方法，例如那些在林地或大型牲畜周圍有更多住所的樹木。許多職業(yè)經(jīng)理人需要被安排來照顧和維護林地。然而，對這一部分的影響較小，可以減少一些人力資源。在林地的后期管理中，應重視病蟲害的防治。殺蟲劑噴灑可以用來減少害蟲對樹木的影響。Y公司急需加快互聯(lián)網(wǎng)渠道轉型的節(jié)奏，以更好地滿足人民日益增長的信息服務需求?；ヂ?lián)網(wǎng)頭部渠道聯(lián)合運營是一種新型的業(yè)務模式，Y公司為拓展互聯(lián)網(wǎng)新增用戶份額，與業(yè)內排名前列的、具備較高用戶認可度或覆蓋用戶規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)APP開展常態(tài)化或大型營銷節(jié)點合作，根據(jù)交互量或項目整體營銷效果為導向開展結算。鑒于業(yè)務模式尚處于探索階段，互聯(lián)網(wǎng)領域也是業(yè)財融合的重點領域，財務部門事前、事中、事后深度參與價值鏈各環(huán)節(jié)，評估業(yè)務模式合理性和項目價值效益，提供一站式業(yè)財解決方案。2.預算配置階段互聯(lián)網(wǎng)領域是Y公司的戰(zhàn)略重點發(fā)展領域，公司對其投入的營銷資源開展重點保障和精準配置。財務部門創(chuàng)新資源配置模式，以專項資源的形式支撐公司互聯(lián)網(wǎng)轉型的戰(zhàn)略落地。一是在協(xié)同業(yè)務部門反復研判發(fā)展趨勢、明確發(fā)展目標、精準計算資源投入的基礎上，明確配置資源額度；二是明確專項資源使用方案，按要求履行分級決策流程，確保資源投入取得實效。3.商機獲取階段根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況，為實現(xiàn)渠道轉型突破，Y公司業(yè)務部門尋求到與互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道合作的商機，但對商業(yè)邏輯是否成立、合作標的是否明確、合作模式是否可落地均存在一定的疑惑。財務部門從商機階段就開始深度參與，全流程與業(yè)務部門共同厘清業(yè)財問題。一是與業(yè)務部門統(tǒng)一戰(zhàn)略導向，即取得線上轉型突破，發(fā)揮價值主渠道作用；二是明確合作的模式和內容，即通過營銷推廣、運營支撐等方式，與頭部互聯(lián)網(wǎng)渠道開展運營合作，達到銷售Y公司自有產品、提升Y公司互聯(lián)網(wǎng)銷售行業(yè)份額和調優(yōu)渠道銷售結構的目標；三是推動業(yè)務部門明確創(chuàng)新合作模式的管理制度和流程等。根據(jù)Y公司采購管理要求，與互聯(lián)網(wǎng)頭部渠道開展聯(lián)合運營，需要通過公開比選流程遴選優(yōu)質的合作方開展合作。采購分為兩個階段，第一階段為邀請談判，針對滿足基礎資質要求的合作方，擇優(yōu)入圍。針對入圍的合作方，雙方鎖定合作標的為交互單價和項目整體折扣開展談判，在預算范圍內簽訂框架協(xié)議。第二階段為具體項目合作下單，對于已簽署框架合同的合作方，業(yè)務部門按需提出項目需求，明確項目類型、金額、合作方、考核結算方案、框架總額執(zhí)行進度等，依據(jù)評估模型結果，通過分層分級決策的機制確定項目是否開展。財務部門在該價值鏈環(huán)節(jié)中主要從以下幾方面開展業(yè)財協(xié)同。一是協(xié)助業(yè)務部門就公司互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合營銷按年度做好前置預算管理，在公司配置給互聯(lián)網(wǎng)營銷領域的整體預算資源中明確該合作模式下的資源投入總額以及季度分解和滾動調整機制；二是對合作方基礎資質中的公司經(jīng)營實力中的財務狀況提出建議，對采購標的上限價格結合歷史情況和同業(yè)務其他合作模式下的成本開展對比和評估；三是對項目合作下單環(huán)節(jié)的評估模型進行成本和效益維度的建議；四是對考核結算方案中的考核指標和計算方式、資金支付方式等涉財事項進行審核確認。5.生產運營階段通過Y公司分層分級決策后，明確要開展的具體互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合運營項目，經(jīng)系統(tǒng)開發(fā)和配置、上線測試后正式投入生產運營。業(yè)務部門在生產運營周期內跟蹤運營效果，優(yōu)化迭代運營策略，做好項目間預算資源的滾動調整，根據(jù)合同約定階段性開展考核結算。財務部門在項目生產運營的事中階段，深度參與過程管理，關注價值導向。一是參與業(yè)務部門運營策略的迭代評審，尤其針對涉及營銷資源投入的，協(xié)同開展投入產出效益預估；二是嚴格把關每個項目的結算環(huán)節(jié)和財務入賬審核，要求結算數(shù)據(jù)由系統(tǒng)支撐部門出具，并經(jīng)過獨立于業(yè)務部門的第三方稽核后方可結算，保障結算的準確性。同時推進業(yè)財系統(tǒng)的融通，從業(yè)務生產系統(tǒng)自動化推送結算數(shù)據(jù)到財務核算系統(tǒng)，減少人工操作風險。6.后評估階段項目結束后，業(yè)務部門針對目標的達成、雙方資源使用情況、投入產出效益、客訴和用戶滿意度等維度開展全方位評估，為后續(xù)類似項目積累經(jīng)驗和提供決策參考。在事后評估環(huán)節(jié)，財務部門一方面搭建財務維度的項目后評估模板，重點關注投入資源是否實現(xiàn)預期目標、同類型項目間的投入產出效益橫向對比等，強化價值經(jīng)營導向；另一方面通過業(yè)財系統(tǒng)融通，夯實財務數(shù)據(jù)基礎，梳理與核算會計科目互為補充的管理會計科目體系，細化數(shù)據(jù)顆粒、規(guī)范口徑標準，從數(shù)據(jù)源頭上嵌入數(shù)據(jù)標簽，支撐靈活產出多維度的管理報表，形成管理會計“泛系統(tǒng)”，顯性化體現(xiàn)項目價值貢獻。（三）案例小結經(jīng)過Y公司業(yè)務和財務部門的深度協(xié)同融合，互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合營銷的模式成功落地實施，且經(jīng)過幾個項目的生產運營，初步證明模式可行，后續(xù)加大運營投入將對Y公司渠道轉型作出突出貢獻。財務部門在Y公司互聯(lián)網(wǎng)領域的價值鏈活動中發(fā)揮的作用可歸結為三方面：一是發(fā)揮融合和服務作用，改變傳統(tǒng)財務職能管理的思維，主動融入和服務業(yè)務，體現(xiàn)業(yè)財融合的關鍵價值。業(yè)財融合需要首先解決誰融合誰的主動性問題，財務人員需要向前一步，主動提供服務，起到助力業(yè)務發(fā)展的作用；其次要換位思考，業(yè)務和財務人員都要理解對方的立場，財務為業(yè)務把關合規(guī)經(jīng)營，業(yè)務認同財務的價值貢獻。二是發(fā)揮價值管理作用，參與項目事前預測、事中監(jiān)控、事后評估等環(huán)節(jié)，在各個環(huán)節(jié)引領價值導向。財務部門事前協(xié)同業(yè)務部門固化模型預測投入產出和對公司業(yè)績目標達成的貢獻，事中及時提醒業(yè)務部門定期回顧，加強監(jiān)控和關注，及時調整運營策略，保證資源投入效益；事后對項目價值貢獻進行衡量，為后續(xù)項目開展提供經(jīng)驗參考。此外，通過融通業(yè)財系統(tǒng)，打破信息壁壘，沉淀業(yè)財數(shù)據(jù)，為搭建經(jīng)營分析體系提供數(shù)據(jù)基礎，提升業(yè)財一體化價值。三是發(fā)揮風險管理作用，做到事前發(fā)現(xiàn)和提示風險、事中干預和應對風險、事后處置和降低風險。從商機環(huán)節(jié)就識別和把控合作的合法合規(guī)性；在生產運營環(huán)節(jié)及時提醒和監(jiān)控項目效益合理性，降低資源無效投入的風險；在結算環(huán)節(jié)加強審核把關，推動業(yè)財系統(tǒng)融合減少人為操作風險。從整體風險管理角度，財務部門牽頭內控體系優(yōu)化、