建筑工程建設項目管理分析

摘要

隨著房地產(chǎn)市場機制改革的進一步深化，房地產(chǎn)企業(yè)將面臨更多的機遇和挑

戰(zhàn)，能否在瞬息萬變的市場中抓住機會，迅速地推進項目的開發(fā)，決定著房地產(chǎn)

項目的成敗。所以，房地產(chǎn)建設項目的進度管理受到各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高度重

視，并成為目前項目管理領域的一個研究熱點。本文結(jié)合LN房地產(chǎn)建設項目實

際，分析其在項目進度管理方面存在的問題，包括項目進度控制計劃以及項目進

度控制等，最后針對問題一一提出解決對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目管理進度管理

目次

1緒論..............................................................3

2項目管理概述......................................................4

2.1項目管理的概念及特征...........................................4

2.2房地產(chǎn)建設項目的進度管理.......................................4

3LN項目進度管理方面的存在的問題...................................6

31LN項目進度管理現(xiàn)狀.............................................6

3.1.1項目概述......................................................6

3.1.2該項目管理模式................................................6

3.2LN項目的進度計劃方面存在的問題................................7

3.2.1進度計劃的編制缺乏邏輯性......................................7

3.2.2進度計劃中安全因子過多........................................8

3.2.3進度計劃缺乏系統(tǒng)性............................................8

3.2.4計劃的下達流于形式............................................9

3.3LN項目的進度控制方面存在的問題................................9

3.3.1協(xié)作問題仍然突出..............................................9

3.3.2溝通問題導致設計頻繁變更......................................9

4LN項目進度管理體系的優(yōu)化策略....................................10

4.1LN項目進度計劃體系的優(yōu)化.....................................10

4.1.1完善該項目進度計劃的編制流程.................................10

4.1.2盡可能的考慮全面的因素.......................................11

4.1.3加強項目進度計劃的柔性管理...................................11

4.1.4落實進度計劃的下達與責任.....................................11

4.2LN項目進度控制體系的優(yōu)化.....................................12

4.2.1強化項目進度管理的團隊協(xié)作...................................12

4.2.2基于PDCA的動態(tài)控制.........................................13

結(jié)論...............................................................15

參考文獻...........................................................16

1緒論

目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)領域中工期延誤問題甚為嚴重。從總體上來看，建設工

程的工期保證性差，很多工程不能按期完工，竣工日期一拖再拖，并由此導致工

程發(fā)生連鎖反應，引起投資額上升、不能按期銷售和交房進而導致資金鏈斷裂,

甚至形成爛尾樓、造成對民工欠薪等惡劣的后果。工期延誤的原因很多，主要有

三方面一方面由于房地產(chǎn)企業(yè)急功近利，制定的進度目標主觀性太強，對現(xiàn)實存

在的或有可能發(fā)生的制約因素考慮的不周全，導致進度計劃不科學、不合理、不

現(xiàn)實，甚至根本無法實現(xiàn)，在進度計劃制訂之初已經(jīng)決定了進度控制的失??；一

方面由于決策、融資、勘察、設計、招標、施工、驗收、銷售等各個環(huán)節(jié)結(jié)合不

緊密，部門之間溝通不順暢，導致項目部不能構(gòu)成一個能夠協(xié)調(diào)有序地工作的有

機的整體；還有一方面是進度計劃和控制的剛性過強，缺乏柔性，導致某些環(huán)節(jié)

的提前往往因下一環(huán)節(jié)無法提前而被浪費，而某些環(huán)節(jié)的延遲卻往往被累積到下

一環(huán)節(jié)，從而導致整個鏈條的松弛和延長。

進度滯后現(xiàn)象在整個房地產(chǎn)建設項目建設過程中各個環(huán)節(jié)都有可能表現(xiàn)出

來，譬如產(chǎn)品的策劃定位沒有按時確定就無法開始規(guī)劃設計，規(guī)劃設計進度滯后

會導致方案設計的開始時間拖延，進而影響施工圖設計的開始以及各項許可證手

續(xù)的辦理、最終可能將各項工作的進度延誤累積到工程施工階段，導致最后不得

不犧牲質(zhì)量和成本來強制壓縮工期，以確保工程按期交付。進度的滯后會直接導

致項目風險增大、融資成本增加、因不能按時銷售回款而導致資金鏈斷裂、無法

按時支付工程款、開發(fā)商的信譽受損等不良后果，而通過強制壓縮后續(xù)工作的工

期來彌補己經(jīng)發(fā)生的進度滯后又會導致工程成本增加、工程質(zhì)量降低、容易出現(xiàn)

安全事故等后果。所以，房地產(chǎn)項目建設過程中的進度滯后會導致一系列連鎖反

應，對經(jīng)濟效益和社會效益兩方面都有可能產(chǎn)生不可估量的負面影響，必須給以

足夠的重視。

本論文的研究對我國房地產(chǎn)建設項目管理領域具有十分重要的理論意義和

實際應用價值，對于確保房地產(chǎn)項目的各項工作協(xié)調(diào)一致地推動、保質(zhì)保量地完

成，提升科學管理水平、提高經(jīng)濟效益和社會效益等均具有指導意義，同時為該

領域的進一步研究提供理論依據(jù)和實踐參考，推動我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

2項目管理概述

2.1項目管理的概念及特征

項目是指在一定的資源約束條件下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次

性努力；而項目管理，是通過特定形式的臨時性組織運行機制，在一個確定的時

間范圍內(nèi)和有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，通過有效的計劃、

組織、領導與控制，以實現(xiàn)項目的目標的一種系統(tǒng)管理方法。

項目一般具有如下特征：獨特性、一次性、整體性、生命周期性、漸進明細

性和約束性。項目管理的對象是項目，所以項目的特征決定了項目管理的特征。

2.2房地產(chǎn)建設項目的進度管理

進度是指項目實施過程中的進展情況，屬于項目管理的時間管理范疇。房地

產(chǎn)建設項目的能否在預期的時間內(nèi)順利進展并按期交付使用，直接關(guān)系到投資的

效益和公司的聲譽。房地產(chǎn)建設項目的進度構(gòu)成同房地產(chǎn)開發(fā)流程（如圖2-1）

是一致的。

圖2-1房地產(chǎn)開發(fā)流程圖

房地產(chǎn)建設項目的進度管理主要的要素有：項目業(yè)主、勘察設計單位、工程

承包商、材料和設備供貨商、工程監(jiān)理、政府部門、業(yè)主的工作、工期的確定、

自然要素、社會要素、現(xiàn)代化信息技術(shù)的應用等。

進度管理就是項目的時間管理，就是編織一個進度計劃，加強進度控制，使

之不偏離項目的運行軌道，順利交接，省時完成。在項目進度整體管理中，它是

一個過程，由若干個子過程構(gòu)成，主要包括定義項目活動定義、活動排序、活動

時間估計、制定進度計劃及進度計劃控制o項目進度管理過程的核心是進度計劃,

項目進度計劃是一種循環(huán)的例行性活動。每個循環(huán)包括編制計劃、實施計劃、檢

查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)等四個階段。信息反饋在前后循環(huán)中起銜接作用、保

持連續(xù)性，并解決前一階段遺留的問題并應用其經(jīng)驗。每一循環(huán)都可成為一個封

閉的回路，不同階段從發(fā)展上呈逐步提高水平的趨勢。房地產(chǎn)建設項目的進度管

理的主要工作如下：

項目活動的定義：項目活動的定義，就是明確為完成項目的各種可交付成果

需要進行哪些具體活動。活動，就是項目工作分解結(jié)構(gòu)中確定的活動或工序。項

目時間管理中活動界定的主要依據(jù)是項目目標、項目范圍的界定，如項目的工作

分解結(jié)構(gòu)。同時，在項目活動界定過程中，還要參考各種歷史信息與數(shù)據(jù)，考慮

項目的各種約束條件和假設前提條件。項目活動定義的輸出包括活動清單和項目

工作分解結(jié)構(gòu)?；顒忧鍐伪仨氝_到兩項要求:其一是要包括項目的全部活動內(nèi)容,

其二是不能包含任何不屬于本項目的活動。項目活動清單是對項目工作分解結(jié)構(gòu)

細化和擴展的結(jié)果。

項目活動排序：活動排序是指識別項目活動清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)與依

賴關(guān)系，并據(jù)此安排和確定項目各項活動的先后順序的工作?；顒又g的邏輯關(guān)

系有三種：強制依賴關(guān)系、自由依賴關(guān)系和外部依賴關(guān)系。強制依賴關(guān)系之活動

性之中固有的依賴關(guān)系，常常是某些客觀限制條件，不能主觀改變；自由依賴關(guān)

系指可以由項目團隊根據(jù)具體情況安排的關(guān)系，它的處理常常是按己知的“最好

做法”來安排或為了照顧活動的某些特殊性而對活動順序做出安排；外部依賴關(guān)

系是指同本項目之外的干系人非本項目活動的聯(lián)系。

項目活動時間估算：在項目進度管理中與活動相關(guān)的計劃時間有：計劃開始

時間、活動持續(xù)時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束

時間、總時差、自由時差、計劃結(jié)束時間；實際開始時間、實際持續(xù)時間、實際

結(jié)束時間等等。

項目進度計劃的制定：項目進度計劃的制定時所有項目進度計劃前面過程的

結(jié)果。在項目進度計劃最終確定下來之前，進度計劃過程會出現(xiàn)幾次反復，制定

進度計劃的最終目標，是建立一個現(xiàn)實的進度計劃并由各種時間參數(shù)來反映，為

監(jiān)控項目的時間進展提供了一個良好的基礎。

項目進度控制：影響進度的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設備

因素、資金因素、社會和自然環(huán)境因素等等，在項目控制中，人的因素是最重要

的。常見的人為干擾因素主要有以下幾種情況：錯誤估計了項目的特點及項目實

現(xiàn)的條件；項目團隊缺乏凝聚力，各部門各自為政；對項目進度風險的管理與控

制不足導致不可預見事件發(fā)生后反應不夠迅速等等。為了排除或減少上述干擾因

素對進度的影響，確保項目實施階段的進度，必須了解項目實施進度計劃的主要

內(nèi)容，其包括：建立項目管理機構(gòu)；技術(shù)措施的確定；項目計劃的制定；招標、

評標和合同簽訂的方法和策略；工作人員的招聘和培訓等等。這些工作的完成都

需要時間，它們之間有著密切的聯(lián)系，而且都與進度總目標有關(guān)。

3LN項目進度管理方面的存在的問題

3.1LN項目進度管理現(xiàn)狀

3.1.1項目概述

LN項目是由A集團有限公司投資開發(fā)的一個極具氣派、時代感的豪華別墅

區(qū)，是A集團有限公司在房地產(chǎn)開發(fā)領域的旗艦項目，其戰(zhàn)略意圖是通過該項

目的實施，創(chuàng)造代表國際先進的高品位社區(qū)，引領國內(nèi)居住新時尚，塑造A品

牌。

LN項目位于中央別墅區(qū)機場路楊林出口東側(cè)，占地3368畝，北京規(guī)模最大

的別墅項目之一。項目的核心定位為：借鑒世界優(yōu)秀小鎮(zhèn)模式，創(chuàng)造中國新鎮(zhèn)示

范標準；承載中央別墅區(qū)版圖擴張的使命，實現(xiàn)中央別墅區(qū)升級之宏愿。

LN項目總占地面積3368畝，可開發(fā)面積2333畝。項目容積率0.3,總建筑

面積48.9萬平方米。項目所屬公司LN房地產(chǎn)開發(fā)有限公司注冊資本1220萬美

元，總投資估算為481566.66萬元，預計總銷售收入589400萬元，利潤64183.46

萬元，投資回報率13.81o由于LN房地產(chǎn)建設項目的體量龐大，投資金額巨大，

以公司的資金實力、技術(shù)力量和管理水平難以支撐全面開發(fā)，因此，采取了目前

在大型房地產(chǎn)項目中比較流行的滾動開發(fā)策略。整個項目的開發(fā)周期為7年

（2005年月-2012年7月），分12個片區(qū)滾動開發(fā)。

3.1.2該項目管理模式

工程項目管理模式，是指將管理對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理

方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的

選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。由

于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正，而項

目管理模式的選擇是戰(zhàn)略性的決策，直接決定建設目標能否實現(xiàn)，能否取得預期

的經(jīng)濟效益和社會效益，所以項目管理模式的選擇必須慎重。

根據(jù)LN項目的具體特點，并借鑒國內(nèi)比較流行的房地產(chǎn)建設項目管理模式,

A集團采用了傳統(tǒng)的自行組建項目公司直接管理的模式，集團公司單獨出資，為

項目組建一個全資子公司（即項目公司），對工程項目的立項、可行性研究、報

審報批、規(guī)劃設計、融資投資、招標采購、工程施工、銷售推廣等一系列工作全

過程、全方位負責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。由于項目公司的管理和技術(shù)資源有限，對于

一些專業(yè)性強、需要豐富經(jīng)驗的業(yè)務，則借助管理咨詢公司的力量。具體管理模

3.2LN項目的進度計劃方面存在的問題

由于LN項目建設規(guī)模大、開發(fā)周期長，為了實現(xiàn)總的進度目標，項目的進

度計劃分三級管理，三級進度計劃體系本身是符合GRS項目規(guī)模大、開發(fā)周期

長、滾動開發(fā)等特點。但是，在各級進度計劃的編制、審批和下達等方面卻存在

問題：

3.2.1進度計劃的編制缺乏邏輯性

LN項目的進度計劃原來是使用橫道圖編制的，多數(shù)工作的先后關(guān)系都是拍

腦門定下來的，沒有根據(jù)邏輯關(guān)系、組織關(guān)系來確定，沒有考慮到各工作之間在

工作面、時間和資源上的制約和沖突，導致執(zhí)行過程中出現(xiàn)有些工作由于此前工

作未完成而無法開始。另一方面,各項工作的持續(xù)時間的估計是會議討論確定的,

帶有較強的主觀性。計劃的制定比較粗放，存在較多的弊端，最大的弊端是不能

全面而系統(tǒng)地反映出各項工作相互之間的邏輯關(guān)系和影響，也不便于進行各種時

間的計算，不能準確地找出關(guān)鍵路線，也不能找出計劃中可以利用的時差所在，

雖然有計劃，但由于計劃的編制過程具有較強的隨意性和盲目性，沒有起到應有

的作用。

3.2.2進度計劃中安全因子過多

最初，LN項目計劃的制訂思路為先總體、后細項，自上而下逐層分解方法。

從集團公司到項目公司、再到項目各部門，根據(jù)理想的狀態(tài)逐層分解、逐級下達

的，進度計劃作為考核依據(jù)是不允許被考核者（執(zhí)行者）變更或調(diào)整的。在制定

計劃的過程中，沒有充分征詢執(zhí)行者的意見，所以對客觀的影響因素和風險考慮

不足，對各工作的時間估計偏短，總進度計劃過于理想，項目周期短的不切合實

際。

正因如此，在執(zhí)行計劃的過程中，難免受到主觀和客觀因素的影響和制約，

從而出現(xiàn)偏差，執(zhí)行者總能找出客觀因素作為借口，導致計劃和考核無法落到實

處，計劃的制定者與執(zhí)行者之間的矛盾也日益突出，進度計劃卻無法根據(jù)實際情

況而做出相應的調(diào)整，從而導致項目的實際進展與進度計劃漸行漸遠，進度計劃

失去了意義。

為了解決這個問題，集團公司改變策略，改為先細項后總體（自下而上）逐

層匯總的方法。先由基層編制切實可行的進度計劃，進而逐層向上匯總，最終匯

總出總體網(wǎng)絡計劃。但是這又產(chǎn)生了新的問題：使銷售回款嚴重滯后，無法滿足

滾動開發(fā)的現(xiàn)金流出入平衡，帶來很大的融資壓力和資金占用成本。

3.2.3進度計劃缺乏系統(tǒng)性

房地產(chǎn)開發(fā)工作綜合性強，涉及到方方面面，假如在計劃中考慮不周全，可

能導致整個項目進度的滯后。在LN項目的開發(fā)過程中，經(jīng)常發(fā)生因計劃不周全

而導致工期滯后的現(xiàn)象，比如在1號住宅區(qū)建設過程中，發(fā)現(xiàn)路燈和道路音響系

統(tǒng)的招標和安裝沒有列入計劃，不得不安排緊急招標、采購，既影響了進度，又

增加了成本。類似的情況經(jīng)常發(fā)生，使項目經(jīng)理成了“救火隊員”，今天發(fā)現(xiàn)這項

工作沒計劃，明天發(fā)現(xiàn)那項工作沒安排，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，經(jīng)常要緊急處理

那些因計劃不周全而遺漏的工作，項目工作無法有序地進行。另一方面，對各種

風險的估計不足也會導致突發(fā)事件影響進度計劃的實施。為此，項目經(jīng)理要求各

部門認真檢查計劃，看有無遺漏工作或者未考慮得的因素，經(jīng)過檢查和補充，進

度計劃有了一定的改善，但仍然有不少因考慮不到而遺漏的工作。

3.2.4計劃的下達流于形式

計劃制定以后，一般是將進度計劃發(fā)給每個部門一份，開個動員會給大家鼓

鼓勁，部門經(jīng)理回去將計劃貼在墻上，就算是下達了，其實并沒有真正將計劃中

的各項工作落實到具體的部門、具體人，使計劃的下達流于形式。在日常工作中，

項目成員并不把計劃放在心上，也不清楚哪些工作屬于自己，導致責任不清，落

實不力。

3.3LN項目的進度控制方面存在的問題

3.3.1協(xié)作問題仍然突出

土方的施工不屬于總包的施工范圍，為業(yè)主直接分包，而基礎和主體的施工

屬于總包單位的范圍，兩家單位各位自己的利益著想，合作很不順利。這種情況

在施工中經(jīng)常出現(xiàn)，比如外窗安裝，門窗分包最經(jīng)濟、最高效的施工安排是按門

窗的規(guī)格型號進場、安裝，而不是按逐個別墅安裝。這樣就導致某些型號的窗戶

所有的別墅都裝完了，而另外一些型號的窗戶則每棟別墅都沒有裝，沒有移動別

墅能都封閉，進行室內(nèi)設備安裝o這也需要我方工程部協(xié)調(diào)，雖然能夠協(xié)調(diào)成功，

但總是要費一些周折，延誤一些工期。

3.3.2溝通問題導致設計頻繁變更

在建筑方案設計時，曾經(jīng)上報集團公司總裁Z審批，總部方面對建筑方案

效果基本滿意。但在施工圖設計完成后，由于圖紙量很大，送到位于濟南的公司

總部很不方便，集團公司的Z總?cè)绽砣f機，也沒有時間來項目，而且項目經(jīng)理

認為集團公司對方案設計已經(jīng)審批，施工圖對方案圖的變動不大，應該沒問題,

于是就沒有征求總部方面的意見，直接用來施工。在“五一”節(jié)日期間，Z總利用

節(jié)日時間專程來京視察GRS項目，看過施工圖后很不滿意，認為戶型過于保守、

外裝修檔次太低，不夠精致，與原來的建筑方案設計的品位差距很大。于是，項

目經(jīng)理立即下停工令，并組織設計人員和咨詢公司在原設計的基礎上進行優(yōu)化，

提升設計品質(zhì)。5月20日開始陸續(xù)出圖，并安排施工單位根據(jù)出圖順序陸續(xù)復

工。由于停工時間過長，圖紙不能一次到位，導致施工單位不能連續(xù)、均衡地組

織施工，嚴重窩工，部分勞務分包開始放棄此項目，轉(zhuǎn)入其他能夠連續(xù)施工的項

目。工程部處于工程組織的考慮，一直反對大幅度調(diào)整設計，認為這是由設計部

的工作不到位造成的，所以對由此引起的勞動力流失等現(xiàn)象沒有積極地采取有效

的措施?？傊?，溝通不良不僅導致了設計的頻繁變更,也阻礙了所改設計的實施。

4LN項目進度管理體系的優(yōu)化策略

4.1LN項目進度計劃體系的優(yōu)化

4.1.1完善該項目進度計劃的編制流程

進度計劃編制的第一步是相關(guān)資料的收集準備。在計劃編制的前收集收集必

要的數(shù)據(jù)資料，才能保證計劃的合理性和正確性。這些資料包括來自房地產(chǎn)企業(yè)

內(nèi)部的資料，如企業(yè)的內(nèi)部資源狀況、各種技術(shù)資料（技術(shù)標準、施工圖紙、各

種流程文件等）、企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)過程中積累的歷史經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，也包括來自己

企業(yè)外部的資料，如合同、銷售量預測、競爭對手的基本情況資料、外部資源的

情況資料等。

由于網(wǎng)絡計劃法在編制復雜進度計劃方面具有顯著的優(yōu)勢，項目的三級進度

計劃均采用網(wǎng)絡計劃編制，為了方便各層次、各部門人員的閱讀和使用，可以運

用網(wǎng)絡計劃軟件轉(zhuǎn)換成橫道圖的形式下達。

網(wǎng)絡計劃法能夠使施工過程中的各有關(guān)工作組成一個有機整體，較全面地反

映了各主要工作之間的相互依賴、制約關(guān)系。它既可反映工程全貌，關(guān)鍵工序，

又可顯示機動時間，便于進行資源調(diào)整和工期優(yōu)化。網(wǎng)絡計劃技術(shù)的應用，有利

于建筑施工，在保證工期的同時，降低成本，提高經(jīng)濟效益。網(wǎng)絡計劃技術(shù)作為

現(xiàn)代建筑企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，給企業(yè)帶來的利益己遠遠超出了某項工程

的范疇，更重要的是它為企業(yè)在社會上立足創(chuàng)造了有利的條件，為確立企業(yè)在建

筑市場上的地位打下了堅實的基礎。同時，對企業(yè)的內(nèi)部管理也起到了一定的映

射和借鑒作用。

4.1.2盡可能的考慮全面的因素

可能影響進度的因素有很多，大致可以歸納為以下幾種：人的因素、社會環(huán)

境因素、自然環(huán)境因素、水文地質(zhì)條件、資金因素、技術(shù)因素等。

另外，還要特別關(guān)注那些壟斷性工程的進度，比如:電力、供水、熱力、燃

氣等，必須提前與電力和自來水供應部門做好溝通。

為了確保工程進度，應當將各項技術(shù)難題提前預測、提前解決，并盡量不采

用未經(jīng)論證的、不成熟的技術(shù)，降低進度管理的技術(shù)風險。

4.1.3加強項目進度計劃的柔性管理

柔性管理，指在市場機會不斷變化、競爭環(huán)境難以預測的情況下，快速反應，

不斷重組人力和技術(shù)資源，獲得競爭優(yōu)勢和利潤的管理模式。

由于目前房地產(chǎn)行業(yè)處于市場機會不斷變化、競爭環(huán)境難以預測的階段，在

房地產(chǎn)建設項目進度管理方面，柔性管理非常重要。在進度計劃的制定和執(zhí)行中，

決策、融資、勘察、設計、招標、施工、驗收、銷售等各個環(huán)節(jié)的銜接剛性過強，

缺乏柔性，使項目進度管理抵抗風險的能力很弱。某一環(huán)節(jié)的提前往往因下一環(huán)

節(jié)并沒有及時準備開始而導致提前的時間被浪費，而某一環(huán)節(jié)的延遲卻往往因為

沒有合適的應變措施而被累積，從而導致整個鏈條的不斷延長。在以前的進度控

制中，我們過于計劃強調(diào)剛性，無法適應計劃執(zhí)行中不可避免的各種變化，導致

進度的失控。而項目處于善變的環(huán)境之中，政策、市場、自然環(huán)境都在不斷地發(fā)

生變化，剛性的控制方法顯然己經(jīng)不適合項目的發(fā)展，需要在剛性的基礎上引入

相對的柔性，使項目管理具有較強的應變能力，剛?cè)嵯酀刈龊庙椖窟M度管理。

從LN項目進度管理的現(xiàn)狀和問題可知，要保證進度計劃的柔性，就要剔除

進度計劃中的安全因子，然后在不同工作的交界處設置柔性區(qū)，最后還要在資源

供應上設置柔性區(qū)，主要包括除去關(guān)鍵路線上每一步驟的安全因子，并消除資源

準備延遲的影響。

4.1.4落實進度計劃的下達與責任

在項目的進度管理中，進度計劃的下達與進度責任的落實是一個非常重要的

環(huán)節(jié)，使進度控制的基礎和前提。假如不將進度計劃明確地下達到各執(zhí)行部門，

將進度責任落實到人，會導致進度執(zhí)行的主體缺位，進度控制無從談起。所以，

進度計劃能否準確、及時地落實到各部門、各崗位，直接決定進度計劃執(zhí)行的效

果。

在LN項目計劃管理中，進度計劃確定后直接下發(fā)到各部門或崗位，而往往

很多部門或崗位并不清楚整個進度計劃中哪些工作應當由他實施，更不清楚計劃

實施的條件和要求，比如：實施到什么程度？需要哪些資源？公司能提供什么資

源？實施完畢后交付給哪個部門等等。

LN項目可以推行了工作授權(quán)協(xié)議制度。工作授權(quán)協(xié)議是上級為了完成某項

任務與下級簽訂的授權(quán)協(xié)議，其中明確了權(quán)限、責任、工作范圍、需要的資源、

要求的質(zhì)量標準、計劃開始時間和要求結(jié)束時間。工作授權(quán)協(xié)議制度作為進度計

劃實施的有力保障，隨著進度計劃的簽發(fā)而簽訂。項目進度計劃由項目經(jīng)理簽發(fā),

各部門工作進度計劃由部門經(jīng)理簽發(fā)。在簽發(fā)項目進度計劃的同時，項目經(jīng)理與

各部門經(jīng)理簽訂與進度計劃相配套的工作授權(quán)協(xié)議，部門經(jīng)理再根據(jù)部門工作計

劃與部門員工簽訂工作授權(quán)協(xié)議。

4.2LN項目進度控制體系的優(yōu)化

4.2.1強化項目進度管理的團隊協(xié)作

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，是企業(yè)管理的主體。廣大員工中蘊藏著巨大的

積極性、創(chuàng)造性和智慧，只有通過團隊精神的培育，項目團隊的建設，把所有員

工的智慧和力量凝聚到共同目標上來，才能使目標最快地實現(xiàn)。在建設項目管理

中，團隊協(xié)作的質(zhì)量往往能決定建設項目能否順利推進，能否早日實現(xiàn)項目目標,

所以建設一個高效的項目團隊是非常必要的。

在建設項目的實施中，很多工作都牽涉到多個部門，各項工作錯綜復雜地交

織在一起，并聯(lián)、串聯(lián)的工作很多，形成一張錯重復雜的工作網(wǎng)絡，牽一發(fā)而動

全身，某一個環(huán)節(jié)的配合不好就可能影響整個項目的進度，團隊協(xié)作的作用更加

顯著。LN項目強化團隊建設需做到以下幾點：

①成員對團隊目標的清晰理解。團隊的目標是所有成員的努力方向，有了明

確而一致的目標才能形成合力。在項目的進度管理中，項目總工期和里程碑事件

完成時間就是團隊的目標，應當通過網(wǎng)絡圖使各個參與者了解自身工作對整個項

目進度的貢獻和影響。

②合理的分工與默契的合作。合理的分工是合作的基礎，分工使應當注意界

面的清晰。招標范圍的劃分就是一種分工，在劃分招標范圍時，應當盡量避免不

同施工單位之間過多的交叉，比如：結(jié)構(gòu)與裝修最好劃在一起，土方工程與市政

工程劃在一起，室外圍墻與景觀工程劃在一起等等。

③使團隊成員社會化促進團隊建設。團隊成員相互了解越深入，團隊建設得

越出色。項目經(jīng)理要確保個體成員能經(jīng)常相互交流溝通，并為促進團隊成員間的

社會化創(chuàng)造條件，團隊成員也要努力創(chuàng)造這樣的條件。

④有效的溝通。團隊合作不同于個人工作，每個人工作情況不同，了解的信

息不同，通過溝通可以使整個團隊成員步調(diào)協(xié)調(diào)一致，形成合力。溝通與團隊相

互作用，溝通的效率和準確性直接決定團隊績效，而團隊的質(zhì)量則決定溝通的效

率。

⑤培養(yǎng)團隊精神。在項目中創(chuàng)建這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛

在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競

爭為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。

4.2.2基于PDCA的動態(tài)控制

PDCA管理法最早由美國統(tǒng)計學家戴明提出，所以也成為“戴明循環(huán)”，其內(nèi)

涵是：第一階段是計劃（Plan）,包括確定方針、目標、質(zhì)量工作計劃等；第二

階段是實施（Do）,就是貫徹執(zhí)行計劃；第三階段是檢查（Check）,即檢查計劃

執(zhí)行的效果，找出問題；第四階段是處理（Action）,即推廣成功的經(jīng)驗，總結(jié)

失敗的教訓并制定糾偏措施，對沒有解決的問題應找出原因，為下期計劃提供資

料。LN項目可以基于PDCA的動態(tài)進度控制過程的方法，并簡化為如下步驟：

①制定計劃。

②檢查執(zhí)行情況，找出問題。對照原計劃，找出目前工期、質(zhì)量、投資、合

同等中存在的問題。

③分析原因。從人（Man）、機具（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、

環(huán)境（Environment）即"4M1E”等五方面入手，分析問題的主要原因。

④針對關(guān)鍵因素，制定體現(xiàn)“SW1H”（What：什么計劃和措施；Why：目標

或必要性；Where：哪里實施；Who：誰負責；When：何時開始和完成；How：

如何實施）的活動計劃和措施。

⑤按既定計劃實施。

⑥對照計劃檢查實施效果。

⑦根據(jù)結(jié)果進行分析，必要時召集施工、設計和監(jiān)理等單位進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)會,

總結(jié)經(jīng)驗，落實改進措施。

⑧提出尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一次進度控制循環(huán)。

在項目管理過程中，為有效地推動PDCA的