淺談激勵(lì)管理

PAGE2PAGE7中國(guó)海關(guān)學(xué)會(huì)2017年綜合類征文淺談激勵(lì)管理內(nèi)容提要：隨著國(guó)家外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，海關(guān)在對(duì)外開(kāi)放中擔(dān)負(fù)的任務(wù)也日趨復(fù)雜化、多樣化，亟需一支穩(wěn)定、高效、先進(jìn)的隊(duì)伍來(lái)有力地支撐和推動(dòng)海關(guān)各項(xiàng)事業(yè)的改革和發(fā)展。然而現(xiàn)階段海關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外延在寬度和深度上不斷擴(kuò)大，但人力總量卻相對(duì)固定，特別是地域較為偏遠(yuǎn)、待遇較為落后的海關(guān)，更是面臨著人員流失快、知識(shí)更新慢、隊(duì)伍活力差這樣更為嚴(yán)峻的問(wèn)題。據(jù)分析，在普通企業(yè)中，一個(gè)員工離職后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍。而公務(wù)員的招錄和聘用，更是需要相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)履行手續(xù)。在這樣的情況下，如何在國(guó)家一系列大刀闊斧的改革形勢(shì)下，在現(xiàn)有人員身上做好文章，采取各種手段進(jìn)行有效的管理，建立健全科學(xué)的激勵(lì)制度，從而帶動(dòng)海關(guān)隊(duì)伍與時(shí)俱進(jìn)，激發(fā)隊(duì)伍的后勁，使其適應(yīng)大步調(diào)、快節(jié)奏的事業(yè)發(fā)展，本身就成為了海關(guān)改革中的一個(gè)重要問(wèn)題。關(guān)鍵字：激勵(lì)管理人力一、激勵(lì)管理的意義人力學(xué)，是目前是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)中必不可少的一部分。在企業(yè)的所有資源中，最核心的資源就是人力資源，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)，源于心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)即激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)人的動(dòng)機(jī)，以促使個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，海關(guān)要發(fā)展、壯大，就得想辦法留住隊(duì)伍，充分發(fā)揮關(guān)警員的潛力，充分調(diào)動(dòng)關(guān)警員的工作熱情，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，讓關(guān)警員最大限制的為海關(guān)各項(xiàng)改革事業(yè)效力，這就是激勵(lì)。二、國(guó)外激勵(lì)理論他山之石可以攻玉，在管理學(xué)理論發(fā)展的歷程中，已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)很多非常著名而且至今仍然有很大的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值的理論著述，管理者完全可以從中總結(jié)歸納，提煉出適合于、至少有益于所在隊(duì)伍的激勵(lì)管理的方式方法。1、馬斯洛需要層次激勵(lì)理論美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類有五個(gè)層次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:歸屬和社會(huì)需要:尊重和地位需要;自我實(shí)現(xiàn)和滿足需要。馬斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進(jìn)一步提出了三個(gè)有益的結(jié)論:第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因?yàn)槭艿郊?lì)。第二:一旦人們?cè)谧畹蛯哟紊系玫綕M足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿足。第三:如果人們?cè)诘蛯哟紊系男枰獩](méi)有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵(lì)。馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復(fù)雜的行為秘密，但他對(duì)于了解個(gè)體如何被一系列不同的因素所激勵(lì)來(lái)說(shuō)，具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。2、赫茲柏格的雙因素激勵(lì)理論50年代，美國(guó)猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對(duì)20名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個(gè)單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存在著兩類明顯不同的因素，即兩個(gè)不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因。赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒(méi)有滿意這個(gè)連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。雙因素理論告訴管理者:激勵(lì)因素能提高勞動(dòng)力的績(jī)效水平和滿意度，因此只有設(shè)法滿足員工的高層次需要，而不是基本需要，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。3、麥格雷戈的X激勵(lì)理論和丫激勵(lì)理論麥格雷戈的兩種理論在激勵(lì)方面所關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認(rèn)為員工生情獺惰，不愿意工作，管理者必須通過(guò)指揮、控制、強(qiáng)制的方法來(lái)激勵(lì)員工;Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺(jué)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來(lái)激勵(lì)員工。麥格雷戈認(rèn)為，對(duì)應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵(lì)方式對(duì)具有低層次需求的員工來(lái)說(shuō)是有效的，而Y理論的管理可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。4、奧德弗的ERG激勵(lì)理論美國(guó)耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗ERG分別是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表關(guān)系，G(Growth)代表成長(zhǎng)。ERG理論是對(duì)馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):第一:認(rèn)同馬斯洛激勵(lì)行為應(yīng)遵循一定等級(jí)層次;第二:在任何時(shí)候是多種層次的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用;第三:員工的上一層次需求長(zhǎng)時(shí)間得不到激勵(lì)滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對(duì)低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。奧德弗的后兩個(gè)層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對(duì)馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵(lì)問(wèn)題。5、費(fèi)魯姆的期望激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵(lì)理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做這件事來(lái)達(dá)到此目標(biāo)?？捎霉奖硎緸?動(dòng)力(激勵(lì)力量)=效價(jià)x期望值;動(dòng)力即激勵(lì)力量:指一個(gè)人受激勵(lì)的程度;效價(jià):指?jìng)€(gè)人對(duì)某一成果的價(jià)值評(píng)估或偏好及達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值:指通過(guò)某種行為能達(dá)到預(yù)期成果的概率。費(fèi)魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵(lì)方法中某種簡(jiǎn)單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵(lì)因素的期望很大，而且對(duì)于人的效價(jià)又高，這種激勵(lì)的潛在作用就很大。若期望值與效價(jià)二者之間某一個(gè)歸零，則激勵(lì)作用也將不復(fù)存在。費(fèi)魯姆認(rèn)為，根據(jù)人的期望特點(diǎn)，要有效地激勵(lì)員工，必須處理好以下關(guān)系:第一:努力與成績(jī)的關(guān)系第二:成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系第三:激勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系6、亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論1963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出可以用公平理論來(lái)解釋公平感對(duì)員工行為的影響。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會(huì)把自己的所做的努力與所得到的報(bào)酬進(jìn)行比較，還會(huì)把自己和其他人進(jìn)行比較并通過(guò)增減自己努力付出或投入的代價(jià)，來(lái)取得他所認(rèn)為的公平與平衡?？偸菚?huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:結(jié)果（自己獲得）投入（結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵(lì)理論中指的報(bào)酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、晉升、人際社會(huì)關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報(bào)酬等。各種投入包括:貢獻(xiàn)自己的時(shí)間、努力、知識(shí)和負(fù)責(zé)精神等。員工長(zhǎng)期確實(shí)感覺(jué)到不公平時(shí)就會(huì)選擇“脫離”公司或在精神上的辭職—不再對(duì)工作負(fù)責(zé)任，以減少“產(chǎn)出”。公平激勵(lì)理論，有助于解釋為什么員工會(huì)喪失動(dòng)機(jī)，管理者需要識(shí)別員工“真實(shí)的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。7、斯金納的強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會(huì)影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個(gè)體就可能有重復(fù)他的動(dòng)機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。而另一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了消極的后果或因受到懲罰，個(gè)體就可能會(huì)減少這種行為或決定不做，即稱之為“消亡”。管理者在激勵(lì)應(yīng)用中，可以借鑒斯金納強(qiáng)化理論積極和消極后果對(duì)員工行為的影響來(lái)進(jìn)行員工的“行為塑造”。三、國(guó)內(nèi)激勵(lì)理論（一）從員工角度出發(fā)，看影響激勵(lì)效果的客觀因素從一般意義上說(shuō)，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵(lì)因素。1、組織因素。包括行業(yè)背景、政策環(huán)境以及組織文化等與組織相關(guān)的環(huán)境因素，環(huán)境對(duì)激勵(lì)的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。（1）行業(yè)背景：良好的行業(yè)背景和樂(lè)觀的發(fā)展前景，較高的知名度，均有利于激發(fā)員工的工作熱情。（2）組織結(jié)構(gòu)：官僚性的組織結(jié)構(gòu)和過(guò)于松散的組織結(jié)構(gòu)都不利于激勵(lì)員工努力工作?，F(xiàn)代公司理論認(rèn)為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵(lì)員工更多的關(guān)心組織長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益，為此應(yīng)建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，即權(quán)力、利益、風(fēng)險(xiǎn)三者相掛鉤的機(jī)制。（3）組織文化：尊重、和諧、注重溝通協(xié)調(diào)、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作、個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神結(jié)合的組織文化，必然有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)他們潛在的智慧。組織文化如果與個(gè)人的特點(diǎn)不相適應(yīng)，則會(huì)對(duì)員工的激勵(lì)產(chǎn)生不良的作用。(4)規(guī)定與管制的復(fù)雜程度：缺乏必要的規(guī)定和管制會(huì)導(dǎo)致員工行為渙散，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但組織中任何陳舊、過(guò)時(shí)或過(guò)于繁復(fù)的規(guī)定和嚴(yán)格的管制會(huì)使個(gè)體產(chǎn)生壓抑感，也會(huì)束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。解決途徑應(yīng)該是規(guī)范與空間，在適當(dāng)約束的情況下，提供充足的舞臺(tái)。2、工作因素。工作本身也與激勵(lì)有非常大的關(guān)系。（1）工作目標(biāo)：具體化的工作目標(biāo)可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力；但工作目標(biāo)過(guò)于具體亦會(huì)束縛員工的創(chuàng)造行，造成主動(dòng)性的喪失。與能力匹配的工作目標(biāo)能夠使員工不斷建立自信心和挑戰(zhàn)心，過(guò)高的工作目標(biāo)和過(guò)低的工作目標(biāo)都不利于員工激勵(lì)，或者會(huì)由于難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生挫折感，喪失信心，或者由于缺乏挑戰(zhàn)性，損耗工作熱情。（2）工作性質(zhì)：過(guò)于頻繁的變動(dòng)工作會(huì)使員工對(duì)工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)，不利于工作順利開(kāi)展；同時(shí)過(guò)于穩(wěn)定長(zhǎng)期不變的工作會(huì)使員工喪失動(dòng)力，容易帶來(lái)麻痹。工作性質(zhì)要求的技能多，可以使?jié)撃艽?、自我發(fā)展要求高的員工找到價(jià)值感，卻容易讓能力較低、發(fā)展要求不高的員工產(chǎn)生抵觸心理。此外，工作社會(huì)地位越高，也會(huì)使員工感覺(jué)自己更優(yōu)秀，可以更好的促進(jìn)其努力工作。（3）工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)和探索，而不至于對(duì)工作產(chǎn)生厭倦的情緒。而且員工更樂(lè)于從事相對(duì)較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對(duì)其結(jié)果也更有責(zé)任感和成就感。3、個(gè)人因素。員工個(gè)人的性格、生活背景、道德標(biāo)準(zhǔn)、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對(duì)工作的喜好程度以及個(gè)人處于不同發(fā)展階段等因素均會(huì)對(duì)激勵(lì)的效果產(chǎn)生很大的影響。比如為生計(jì)奔波的年輕人可能會(huì)比較看重物質(zhì)待遇和生活情況，而對(duì)于生活條件較好、有較高學(xué)歷的員工來(lái)說(shuō)可能會(huì)更加看重個(gè)人的興趣愛(ài)好和個(gè)人潛能的發(fā)掘情況等。隨著社會(huì)的發(fā)展，影響激勵(lì)效果的因素還會(huì)有更多，因而激勵(lì)員工應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎(chǔ)，制定不同的激勵(lì)方案來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，從而為組織的發(fā)展作貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。2、從管理者角度出發(fā)，看激勵(lì)的基本形式對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的激勵(lì)有兩種分類方式：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。（1）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。目前多數(shù)企業(yè)采取的都是現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為，從而產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。（2）精神激勵(lì)精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括給員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)隊(duì)伍積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。它的激勵(lì)方法主要包括情感激勵(lì)法、目標(biāo)激勵(lì)法、工作激勵(lì)法、培訓(xùn)激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、獎(jiǎng)懲激勵(lì)法和文化激勵(lì)法等等。（3）正激勵(lì)正激勵(lì)是對(duì)某種行為進(jìn)行促進(jìn)并使這種行為增加重復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)的權(quán)變措施，這種權(quán)變措施是令人愉快的。比如某位員工當(dāng)月的工作績(jī)效很好，對(duì)他進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，他在以后連續(xù)幾個(gè)月都達(dá)到或超過(guò)了這個(gè)月的績(jī)效；當(dāng)某位員工對(duì)完成一項(xiàng)工作感到灰心時(shí)，對(duì)他說(shuō)“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵(lì)，結(jié)果把工作完成得很好。（4）負(fù)激勵(lì)負(fù)激勵(lì)是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的行為